第一篇：董克用21 世紀(jì)人力資源面臨的挑戰(zhàn)

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新世紀(jì)中國(guó)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

組織變革與發(fā)展HR小資料

更多的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)注意的是技術(shù)和市場(chǎng)，忽視了科學(xué)的管理制度。在企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會(huì)顯現(xiàn)。為了應(yīng)對(duì)加入WTO這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。需要普及人力資源管理理念和知識(shí)的主要對(duì)象是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，特別是一把手。

人力資源管理將成為21世紀(jì)管理學(xué)的核心，特別是中國(guó)管理學(xué)的核心。人力資源管理在中國(guó)管理界地位的上升并非偶然，它既有國(guó)際因素的影響，也有國(guó)內(nèi)因素的影響。

一、技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源在生產(chǎn)中的地位

從國(guó)際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化?；仡櫼幌鹿I(yè)革命以來(lái)的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸；勞動(dòng)異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過(guò)來(lái)成了人的主宰。與此相對(duì)應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代管理學(xué)的構(gòu)架在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)是圍繞著“事”為中心建造的，人不過(guò)是為完成“事”而存在的。

高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。無(wú)論是知識(shí)的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動(dòng)再次超越資本成為價(jià)值增值的主要源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，才能構(gòu)建新的激勵(lì)機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、世界經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)了管理文化的多元化

工業(yè)革命以來(lái)，資本一直努力著以各種方式走向世界，占有領(lǐng)土和資源、輸出商品、輸出資本都是曾使用過(guò)的手段，而高新技術(shù)的發(fā)展才真正使世界經(jīng)濟(jì)一體化成為現(xiàn)實(shí)。

如今，跨國(guó)公司在世界的發(fā)展，成為世界經(jīng)濟(jì)一體化的強(qiáng)大動(dòng)力。我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)的“三資”企業(yè)的發(fā)展也構(gòu)成了這一大潮流的一部分。外資企業(yè)的進(jìn)入，不僅提高了企業(yè)的技術(shù)水平，也帶來(lái)了管理理論和管理方法的革命。跨國(guó)公司在不同國(guó)家的運(yùn)行，帶來(lái)了企業(yè)人力資源多文化的融合和沖突。再著名的跨國(guó)公司，面對(duì)全球化的經(jīng)營(yíng)，也無(wú)法使用單一的管理模式，必須實(shí)現(xiàn)管理制度和管理人才的本地化。因此，人力資源管理的國(guó)際化與本土化相結(jié)合的要求，就成為人力資源管理不同于其他管理領(lǐng)域的重要特征。同時(shí)，對(duì)于各類(lèi)企業(yè)來(lái)講，借鑒各國(guó)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)也就成為必然。

三、傳統(tǒng)體制的轉(zhuǎn)型中最深刻的變革是人的變革

20年經(jīng)濟(jì)體制改革的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，最深刻的變革是人的變革，是人的價(jià)值觀(guān)念的變革，人們利益獲取方式的變革和人們行為方式的變革。沒(méi)有人的變革，制度的變革難以持久。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有外部體制環(huán)境的變化，企業(yè)人力資源管理體系就難以建立，即使建立了，也無(wú)法發(fā)揮出相應(yīng)的功能。但另一方面，宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)體制改革本身并不能替代企業(yè)內(nèi)人力資源管理系統(tǒng)的再造。外部的條件再好，沒(méi)有企業(yè)內(nèi)科學(xué)合理的人力資源管理制度相配合，企業(yè)員工的積極性也很難激發(fā)出來(lái)。

應(yīng)當(dāng)看到，對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)講，20年的經(jīng)濟(jì)體制改革已經(jīng)為企業(yè)人力資源管理體系掃清了主要的外部障礙。經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)行到了今天，已經(jīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)人力資源管理提出了要求，要求企業(yè)的管理制度對(duì)外部體制變革作出回應(yīng)，從而形成宏觀(guān)與微觀(guān)的互動(dòng)。這就是人力資源管理在我國(guó)日趨得到重視的最重要的原因。

改革以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)得到了迅速發(fā)展。不少民營(yíng)企業(yè)，特別是知識(shí)型員工為主的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初就建立了規(guī)范的人力資源管理制度。但是，更多的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)注意的是技術(shù)和市場(chǎng)，忽視了科學(xué)的管理制度。在企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會(huì)顯現(xiàn)。這也是目前人力資源管理在我國(guó)日趨受到重視的重要原因。

四、中國(guó)人力資源管理面臨著既要普及又要提高的雙重任務(wù)

面對(duì)我國(guó)即將加入WTO的格局，我國(guó)人力資源管理面臨著普及和提高雙重任務(wù)。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。

需要普及人力資源管理理念和知識(shí)的主要對(duì)象是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，特別是一把手。雖然每位管理者都應(yīng)當(dāng)是人力資源管理者，但是，如果沒(méi)有企業(yè)第一把手的理解和認(rèn)同，再好的制度也無(wú)法實(shí)施。

培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類(lèi)型管理人才更困難。由于人力資源管理的對(duì)象是人，因此，并不能象對(duì)物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來(lái)統(tǒng)一，而需要在規(guī)范賭東道的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。對(duì)于人力資源管理專(zhuān)業(yè)人才來(lái)講，這里講的規(guī)范主要不是指專(zhuān)業(yè)操作方法的規(guī)范，而是管理人員其行為準(zhǔn)則的規(guī)范。

在新世紀(jì)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)將成倍地涌現(xiàn)。不同類(lèi)型的員工與不同類(lèi)型的企業(yè)在中國(guó)這一大地上的組合，為中國(guó)人力資源管理構(gòu)造了一個(gè)豐富多彩的大舞臺(tái)。12億人口的中國(guó)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)化水平的提高，不僅對(duì)中國(guó)的管理學(xué)，而且對(duì)世界的管理學(xué)都將是巨大的貢獻(xiàn)。

共有365 位讀者閱讀過(guò)此文 出處：《人為本》 作者：董克用

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第二篇：企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)（范文）

企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)

人才市場(chǎng)開(kāi)放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報(bào)酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)。最近，不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)的高層管理人員被美資企業(yè)的中國(guó)分公司挖走，原因之一是美資企業(yè)開(kāi)出了誘人的薪酬安排。工作中，企業(yè)管理層經(jīng)常要面對(duì)稀缺資源的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)增長(zhǎng)最稀缺的資源其實(shí)不是財(cái)務(wù)資源，而是那些有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者。

盡管人力資本沒(méi)有在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中明確列示，然而它的確是決定企業(yè)成敗、推動(dòng)業(yè)績(jī)改善的核心資產(chǎn)之一。為了更好地利用中國(guó)不斷增長(zhǎng)的人力資本，中國(guó)企業(yè)須盡快在人力資源戰(zhàn)略上與國(guó)際接軌，才能借助中國(guó)龐大的人力資源確立戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。

正如財(cái)務(wù)人員為支持企業(yè)增長(zhǎng)要進(jìn)行融資，人力資源部門(mén)也應(yīng)吸引、培養(yǎng)并留住管理人才，來(lái)支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有關(guān)鍵意義，兩者相輔相成，應(yīng)與企業(yè)整體業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成一致，以適應(yīng)企業(yè)不同的管理層次和具體業(yè)務(wù)需要。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)人力資源管理所要面對(duì)的挑戰(zhàn)無(wú)處不在。

很多企業(yè)的人力資源部門(mén)經(jīng)常會(huì)遭遇到運(yùn)營(yíng)管理人員的抱怨——不了解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，不能提供他們所需的人才，未能以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。

人力資源管理者首先要改變與業(yè)務(wù)脫節(jié)的狀況，深入廠(chǎng)房、銷(xiāo)售部門(mén)、研發(fā)中心，甚至到運(yùn)營(yíng)部門(mén)輪崗。這種體驗(yàn)不僅能幫助他們了解企業(yè)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理人員對(duì)人力部門(mén)的信任，還能幫助他們應(yīng)對(duì)一系列的人力資源挑戰(zhàn)。

員工管理挑戰(zhàn)

人力資源管理部門(mén)首要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)來(lái)自于員工管理和發(fā)展。對(duì)人力資本的培育是企業(yè)在資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的前提，企業(yè)對(duì)員工的投資是其能夠?qū)嵤┑淖钣袃r(jià)值的長(zhǎng)期舉措之一。

人力資源經(jīng)理在制定員工管理和發(fā)展策略之前，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)措施，以及企業(yè)投資、發(fā)展進(jìn)程和目標(biāo)等，這些因素確立了企業(yè)人力資本管理的需求。

爾后，人力資源管理者應(yīng)找出企業(yè)內(nèi)部已有人才和戰(zhàn)略規(guī)劃所需人才間的差距。通過(guò)組織學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等，縮小員工差距。

工作中，人力經(jīng)理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才？其實(shí)，內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘結(jié)合在一起是發(fā)現(xiàn)和培育人才的惟一途徑。在這個(gè)過(guò)程中，如何平衡企業(yè)內(nèi)外部人員間的關(guān)系，是個(gè)很微妙的挑戰(zhàn)：發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會(huì)令企業(yè)放緩吸收新管理流程、新技術(shù)的速度。在瞬息萬(wàn)變的當(dāng)今社會(huì)，牢固的企業(yè)文化很可能會(huì)演變?yōu)橐环N劣勢(shì)。然而，在企業(yè)外部招聘過(guò)多的員工，由于同事間缺乏共事經(jīng)驗(yàn)、不了解對(duì)方的工作風(fēng)格，無(wú)法建立起順利決策所需的必要信任，會(huì)使企業(yè)陷入難以形成一致管理團(tuán)隊(duì)的危機(jī)。

通用電氣（GE）也許是全球培養(yǎng)總經(jīng)理最好的學(xué)校，為此，人們對(duì)傳奇人物杰克·韋爾奇贊譽(yù)有加，他還被 《財(cái)富》雜志評(píng)為20世紀(jì)最杰出的管理者。如今，GE已成為其他企業(yè)招聘人才的“黃埔軍?！薄．?dāng)杰弗里·伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時(shí)，其他大公司馬上挖走了其余候選人。

在培育人力資本上，GE的管理者非常主動(dòng)。每年，GE都會(huì)將8.5萬(wàn)名職工和管理者分為5個(gè)組，其中，表現(xiàn)最好的10%的員工可以獲得可觀(guān)的股票期權(quán)；而表現(xiàn)最差的10%則會(huì)被淘汰。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出：“杰克·韋爾奇其實(shí)是圍繞員工開(kāi)展工作的，他每個(gè)月都到克羅頓維爾（Crotonville）給GE員工上課。他還花了不少時(shí)間對(duì)3000名高級(jí)管理人員進(jìn)行‘C會(huì)議’式的評(píng)估?！?/p>

員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展還要求人力資源管理者注重營(yíng)造企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經(jīng)驗(yàn)，并讓其中最優(yōu)秀的人承擔(dān)一部分總經(jīng)理的職責(zé)。此外，還可以鼓勵(lì)管理者之間互相學(xué)習(xí)。在GE，“無(wú)邊界”行為（即分享最佳經(jīng)驗(yàn)）是其對(duì)3000名高層管理人員進(jìn)行激勵(lì)薪酬考評(píng)的重要內(nèi)容，這使得高層管理人員以從其他部門(mén)學(xué)到知識(shí)而感到驕傲。有一次，GE的某業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，韋爾奇立刻制訂了一項(xiàng)計(jì)劃，要求包括他在內(nèi)的600名高層管理人員進(jìn)行一對(duì)一的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用學(xué)習(xí)。

盡管杰克·韋爾奇常感分身乏術(shù)，但他始終將培養(yǎng)員工成功作為自己的首要責(zé)任之一。韋爾奇在當(dāng)上GE CEO后，燒的第一把火就是建造一個(gè)非辦公環(huán)境的公司會(huì)議中心，總投資達(dá)2500萬(wàn)美元。他說(shuō)：“我想創(chuàng)造一流的、非正式的家庭氣氛，學(xué)習(xí)需要這種環(huán)境來(lái)實(shí)現(xiàn)。”這個(gè)會(huì)議中心已經(jīng)成為GE“無(wú)邊界行為”的理想工具：從各業(yè)務(wù)部門(mén)、各國(guó)分支機(jī)構(gòu)趕來(lái)的管理者歡聚一堂，進(jìn)行培訓(xùn)、討論，分享彼此的看法。當(dāng)市場(chǎng)繁榮、人才緊缺時(shí)，很多企業(yè)通常都能認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)員工的重要性；然而到了經(jīng)濟(jì)不景氣的年景，由于員工跳槽機(jī)會(huì)減少，企業(yè)管理者往往會(huì)放松對(duì)員工的管理。但在GE，無(wú)論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工。

以?xún)r(jià)值為核心的GE企業(yè)文化，再加上杰出的領(lǐng)導(dǎo)，使GE成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的GE并沒(méi)有把人力資源管理的重點(diǎn)僅僅放在員工身上，很顯然，GE的最終目的是希望通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，強(qiáng)化、試驗(yàn)和改進(jìn)企業(yè)文化。

薪酬結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)

在人力資源管理上，如果沒(méi)有吸引、培養(yǎng)和留住杰出管理人才的薪酬機(jī)制，那么，再好的員工管理政策也會(huì)失敗。但薪酬機(jī)制所起的作用不應(yīng)僅限于此，它還應(yīng)具有幫助企業(yè)選拔管理層候選人、指導(dǎo)管理層確定戰(zhàn)略重點(diǎn)、幫助管理層與分析師和投資者進(jìn)行溝通等作用。從這個(gè)角度而言，薪酬政策已成為企業(yè)市場(chǎng)形象的重要組成部分。

很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報(bào)酬。這種觀(guān)點(diǎn)在主流財(cái)務(wù)報(bào)刊上尤為常見(jiàn)。其實(shí)，這樣的論點(diǎn)非常膚淺。

在薪酬戰(zhàn)略里，薪酬構(gòu)成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例?？勺冃匠暝谛匠曛兴急壤跷⒌男匠杲Y(jié)構(gòu)，很得厭惡

風(fēng)險(xiǎn)的管理者歡心，但它往往會(huì)抑制員工創(chuàng)新的精神，形成不思提高的企業(yè)文化。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)比較適合業(yè)績(jī)穩(wěn)定、有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績(jī)沒(méi)有多大改善空間的企業(yè)。

盡管，加大可變薪酬的比例會(huì)給管理者帶來(lái)更多風(fēng)險(xiǎn)，但它也向管理層提供了獲得更高獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。此外，它還可以鼓勵(lì)管理者進(jìn)行明智的冒險(xiǎn)和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計(jì)劃中受益。更重要的是，可變薪酬結(jié)構(gòu)能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，人才的這種自我選擇過(guò)程能減少企業(yè)人力資源的“交易費(fèi)用”——節(jié)省企業(yè)和應(yīng)聘者雙方的時(shí)間。尤其，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)：企業(yè)通過(guò)可變薪酬結(jié)構(gòu)贏(yíng)得學(xué)習(xí)、創(chuàng)新聲譽(yù)，吸引來(lái)優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而后吸引來(lái)更多人才。

管理者的薪酬結(jié)構(gòu)

有位足球教練在輸?shù)舯荣惡?，記者?wèn)他，是否戰(zhàn)術(shù)安排有問(wèn)題？他說(shuō)：“不，戰(zhàn)術(shù)沒(méi)錯(cuò)?！比缓笥浾咦穯?wèn)：“那么，球員們執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的情況呢？”“問(wèn)得好。”教練回答。的確，不同的實(shí)施情況將會(huì)產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結(jié)果。

在薪酬戰(zhàn)略實(shí)施上，傳統(tǒng)方法都不盡如人意。例如，企業(yè)人力資源部門(mén)通常會(huì)采取調(diào)查或購(gòu)買(mǎi)相關(guān)人力市場(chǎng)數(shù)據(jù)，來(lái)評(píng)估本企業(yè)各職位的平均薪酬水平。這些市場(chǎng)數(shù)據(jù)被人力管理部門(mén)作為確定基本薪資和獎(jiǎng)金機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)，以及用做回答企業(yè)管理高層和董事會(huì)相關(guān)疑問(wèn)的依據(jù)。然而，這種方法無(wú)疑忽略了許多重要問(wèn)題——如何確定要調(diào)查的相關(guān)人力市場(chǎng)的范圍，是地方區(qū)域還是全國(guó)范圍？除了國(guó)內(nèi)企業(yè)，是否需要調(diào)查跨國(guó)企業(yè)的當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)？是只調(diào)查狹義上的同類(lèi)廠(chǎng)商，還是應(yīng)涵蓋廣義上的品牌企業(yè)？此外，調(diào)查對(duì)象的規(guī)模又該是多少？

可見(jiàn)，這種調(diào)查方法不夠科學(xué)。更糟的是，通過(guò)控制調(diào)查方法，有關(guān)人員很容易操縱調(diào)查結(jié)果。因此，筆者認(rèn)為，與空泛的市場(chǎng)調(diào)查相比，市場(chǎng)基準(zhǔn)分析更適于作為企業(yè)制訂薪酬制度的科學(xué)參考點(diǎn)。

正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層應(yīng)平衡好以下3個(gè)相互沖突的目標(biāo)：向管理者提供有效激勵(lì)，以鼓勵(lì)其實(shí)現(xiàn)杰出業(yè)績(jī)；在壞年頭，減少管理者由于不滿(mǎn)薪酬而跳槽的風(fēng)險(xiǎn)；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。

在3個(gè)目標(biāo)要求下，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，首先應(yīng)為各級(jí)別管理者確定合適的風(fēng)險(xiǎn)/收益度。通常，企業(yè)最高級(jí)別的管理者因?yàn)槌袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)最大，所以擁有的收益機(jī)會(huì)也最大。這種薪酬結(jié)構(gòu)很合理。

企業(yè)最高管理者的基本薪資必須具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機(jī)會(huì)一致。向企業(yè)最高管理者提供基準(zhǔn)水平的工資通常是正確的策略，但問(wèn)題并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，因?yàn)椴煌芾碚呔哂胁煌樾危河行┕芾碚咚哂械膶?zhuān)業(yè)技能并不適用于其他企業(yè)或行業(yè)；有些管理者的工作經(jīng)驗(yàn)適用性則較強(qiáng)，能勝任各種企業(yè)的管理崗位。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，必須留出充分的靈活性，以適應(yīng)不同的具體情況。

有些企業(yè)盡管向管理者提供了具有競(jìng)爭(zhēng)力的基本薪資，可是，當(dāng)高層管理人員需要承擔(dān)超常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，企業(yè)卻沒(méi)有設(shè)立更高的目標(biāo)獎(jiǎng)金水平，同樣難以達(dá)到有效激勵(lì)管理者的目的。當(dāng)外部因素，例如，商品價(jià)格或經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有重要影響時(shí)，設(shè)立目標(biāo)獎(jiǎng)金對(duì)鼓勵(lì)管理者創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績(jī)顯得尤為必要。

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)都是把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)與獲得目標(biāo)獎(jiǎng)金相掛鉤，但這樣的薪酬激勵(lì)機(jī)制存在明顯不足：企業(yè)高層常常通過(guò)預(yù)算來(lái)體現(xiàn)其期望，他們制定的目標(biāo)業(yè)績(jī)一般實(shí)現(xiàn)起來(lái)都有難度。但是，一旦管理者經(jīng)過(guò)努力運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了這個(gè)難度頗大的杰出業(yè)績(jī)時(shí)，卻只能獲得之前依據(jù)平均水平確定的目標(biāo)獎(jiǎng)金，顯然是不公平的。同時(shí)，這種獎(jiǎng)金機(jī)制使得企業(yè)須為“浮動(dòng)”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)支付過(guò)高報(bào)酬。

另外，有人指出，浮動(dòng)目標(biāo)還容易導(dǎo)致欺騙行為：實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)業(yè)績(jī)的管理者可能會(huì)提前確認(rèn)收入，或遞延預(yù)算內(nèi)的維修費(fèi)用。針對(duì)這種情況，管理和投資大師沃倫·巴菲特指出：“一旦企業(yè)轉(zhuǎn)移期間利潤(rùn)，隨后發(fā)生的經(jīng)營(yíng)失誤會(huì)使之進(jìn)一步陷入更為‘勇敢’的會(huì)計(jì)操縱。這些可以令吹噓變?yōu)樵p騙?！?因此，將風(fēng)險(xiǎn)與收益掛鉤，往往會(huì)阻礙企業(yè)員工長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

筆者建議，企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)設(shè)立與目標(biāo)獎(jiǎng)金相一致的合理績(jī)效目標(biāo)，并就薪酬期望，與管理層進(jìn)行專(zhuān)門(mén)溝通。通過(guò)這種方式確定的目標(biāo)獎(jiǎng)金，既能體現(xiàn)管理層的期望值，還可以高于平均水平。

接下來(lái)，為了使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和成本得以控制，同時(shí)使管理層得到強(qiáng)有力的激勵(lì)，企業(yè)還須對(duì)不同經(jīng)濟(jì)條件和業(yè)績(jī)成果下的未來(lái)報(bào)酬支出進(jìn)行詳細(xì)的模擬計(jì)算。計(jì)算結(jié)果既能反映風(fēng)險(xiǎn)收益情形，消除意外情況，還可以避免調(diào)整原計(jì)劃的尷尬局面。

中國(guó)加入WTO后，意味著企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪將更為激烈。才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報(bào)酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)，僵化的企業(yè)官僚體制將難以吸引到人才。相反，企業(yè)如果創(chuàng)造出流暢、靈活的環(huán)境，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和試驗(yàn)，幫助員工獲得多種工作經(jīng)驗(yàn)，讓每個(gè)人都感到他們能夠有所作為的話(huà)，無(wú)疑這樣的企業(yè)將會(huì)成為人才成長(zhǎng)的沃土，同時(shí)，在沃土上成長(zhǎng)的人才會(huì)為企業(yè)發(fā)展源源不斷地輸入動(dòng)力。

第三篇：人力資源工作者面臨的新挑戰(zhàn)

人力資源管理者面臨的新挑戰(zhàn)

近幾年，企業(yè)越來(lái)越重視人力資源工作，人力資源管理者被企業(yè)寄予厚望，賦予的職能越來(lái)越多，但是隨著“用工荒”、“漲薪潮”、“員工罷工”等事件的影響，人力資源管理者將面臨越來(lái)越多的挑戰(zhàn)。

一、如何有效招募到適合的人才。

“用工荒”，原來(lái)只在春節(jié)后的沿海城市出現(xiàn)，但隨著這兩年經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在全國(guó)各地都出現(xiàn)了不同程度的用工荒，而且不僅僅局限在春節(jié)后，而是全年都有可能出現(xiàn)。尤其是一些勞動(dòng)密集型企業(yè)，面臨的問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。究其原因：一是中國(guó)國(guó)家計(jì)劃生育政策的原因，“人口紅利期”即將結(jié)束，適齡勞動(dòng)力供給逐年減少；二是一些原來(lái)的勞動(dòng)力輸出大省由于自身經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，截留了大量的勞動(dòng)力在本省就業(yè)；三是中西部等勞動(dòng)力輸出大省承接了沿海產(chǎn)業(yè)向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，一些本來(lái)外出的勞動(dòng)力“主動(dòng)”在家門(mén)口完成了就業(yè)。對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源管理者來(lái)講如何招募到合適的員工是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，有時(shí)招聘標(biāo)準(zhǔn)一降再降也不能招到足夠數(shù)量的員工滿(mǎn)足企業(yè)的需求。

還有一些情況是企業(yè)將用人標(biāo)準(zhǔn)定的過(guò)高，致使人力資源部很難招募到滿(mǎn)足企業(yè)要求的人。筆者曾經(jīng)所在的一家規(guī)模不算太大的房地產(chǎn)企業(yè)準(zhǔn)備招募一名總工程師，老板要求此人要非常精通建筑設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、暖通設(shè)計(jì)、景觀(guān)設(shè)計(jì)等知識(shí)，具有甲級(jí)設(shè)計(jì)院10年以上的工作經(jīng)驗(yàn)等等。人力資源部明知標(biāo)準(zhǔn)定的過(guò)高，但還是通過(guò)多種形式搜集到為數(shù)不多的幾個(gè)應(yīng)聘者，將簡(jiǎn)歷提交給老板，老板看了簡(jiǎn)歷后就全部淘汰。后來(lái)通過(guò)幾家獵頭來(lái)聯(lián)系招聘事宜，獵頭聽(tīng)了用人標(biāo)準(zhǔn)后也直搖頭，這就是我們經(jīng)常講的在人崗匹配方面出了問(wèn)題。

人力資源管理者一方面要建立豐富的外聯(lián)關(guān)系，為企業(yè)積累更多的招聘渠道；另一方面是與企業(yè)管理者的溝通，根據(jù)企業(yè)的實(shí)力招聘“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)”的人才。

二、如何留住人才。

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得企業(yè)正加速優(yōu)勝劣汰，企業(yè)的壽命卻越來(lái)越短。新設(shè)企業(yè)的門(mén)檻越來(lái)越低，員工能接觸到的企業(yè)越來(lái)越多。新企業(yè)為了站穩(wěn)腳跟，往往給出的待遇也比較高，對(duì)勞動(dòng)者的誘惑挺大。新成立的企業(yè)也大多不愿意去培養(yǎng)人才，而是希望去挖一些其他企業(yè)成熟的人才，這樣企業(yè)間的“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”越來(lái)越激

1烈。

人力資源管理者首先應(yīng)該持續(xù)關(guān)注同行業(yè)企業(yè)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的招聘政策。其次要持續(xù)關(guān)注關(guān)鍵崗位員工的心理動(dòng)態(tài)，困惑和需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，高級(jí)管理人員和一般員工的需求肯定不同，一般員工更多的關(guān)注的是薪酬，高級(jí)管理人員更多關(guān)注的是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。我們經(jīng)常講的事業(yè)留人、待遇留人和情感留人就是根據(jù)員工不同的需求制定出留住員工的方案，但人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)，留住員工應(yīng)從企業(yè)的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)生涯、文化氛圍等方面制定系統(tǒng)化的方案。

三、如何定位的困惑，是管理者和服務(wù)者。

很多人力資源教科書(shū)上將人力資源的管理者定位為企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，而現(xiàn)實(shí)是很多人力資源工作者只是企業(yè)的高級(jí)辦事員，工作僅限于初步搜集一些簡(jiǎn)歷、初步的面試、辦理保險(xiǎn)等等。再次面試需要借助業(yè)務(wù)部門(mén)的幫助，績(jī)效考核指標(biāo)的制定需要業(yè)務(wù)部門(mén)的支持。人力資源管理者具體業(yè)務(wù)不熟悉如何做管理，人力資源管理工作能不能更深入？怎么深入？這是許多人力資源管理者面臨的難題。

每個(gè)企業(yè)老板對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)不一樣，人力資源部在企業(yè)的地位也隨之不一樣，有人將人力資源部定位為管理部門(mén)，有人將人力資源部定位于服務(wù)營(yíng)運(yùn)支持部門(mén)。如果老板對(duì)人力資源認(rèn)識(shí)比較深刻的話(huà)，人力資源管理者就會(huì)被賦予更多的職能，老板也希望通過(guò)人力資源的管理推動(dòng)和改善其他部門(mén)的工作。如果老板對(duì)人力資源工作沒(méi)有一定的認(rèn)識(shí)的話(huà)，人力資源管理者就淪為高級(jí)的辦事員，老板就會(huì)按照自己的思路指揮人力資源部門(mén)的工作，畢竟在任何一家企業(yè)，老板才是企業(yè)最大的人力資源總監(jiān)。

人力資源管理者首先要深入理解企業(yè)的文化，老板是怎樣來(lái)看待人力資源部工作的，他對(duì)人力資源部的期望是什么；然后根據(jù)自己的性格，職業(yè)生涯規(guī)劃等作出在企業(yè)的合理定位。雖然同是人力資源總監(jiān)，但很可能從事的工作卻有很大的差別，有的是企業(yè)的高級(jí)辦事員，有的則真的可能是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。

四、績(jī)效考核與績(jī)效管理的困惑。

績(jī)效管理是各位人力資源管理者都比較頭疼的問(wèn)題?？?jī)效考核是績(jī)效管理的重要組成部分，績(jī)效考核的結(jié)果往往和員工的薪酬、升遷等比較敏感的事項(xiàng)連在一起。以至于很多企業(yè)將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，甚至有的老板就把績(jī)效考核結(jié)果當(dāng)做解聘員工的工具和幌子。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系，深入企業(yè)管理的方方面面?？?jī)效管理也是企業(yè)重要的一個(gè)管理過(guò)程，按照PDCA理論，績(jī)效考核只是其中一環(huán)，并且績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃在新的績(jī)效考核周期前就應(yīng)明確的制定，績(jī)效考核人員應(yīng)關(guān)注被考核者的工作過(guò)程。員工績(jī)效的評(píng)定，他的主管最有發(fā)言權(quán)，而不是人力資源部門(mén)，所以人力資源管理者應(yīng)對(duì)各級(jí)擁有考核評(píng)價(jià)權(quán)的人員進(jìn)行培訓(xùn)，并在在績(jī)效考核中承擔(dān)監(jiān)督和指導(dǎo)的職能。

企業(yè)的績(jī)效管理方案多由人力資源部門(mén)制定，但具體的績(jī)效考核指標(biāo)主要應(yīng)由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)提供，如果量化的指標(biāo)比較多的話(huà)，績(jī)效指標(biāo)中涉及的量化指標(biāo)則需要企業(yè)各種完善的信息收集系統(tǒng)和核算體系來(lái)支撐。普通員工的考核可以運(yùn)用更多的量化指標(biāo)，但是企業(yè)的管理人員的考核指標(biāo)有時(shí)卻很難量化，而恰恰是這些人對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果有舉足輕重的影響，怎么對(duì)他們做考核，怎么針對(duì)他們制定績(jī)效管理方案，也是大多人力資源管理者面臨的難題。由于老板的認(rèn)識(shí)和各級(jí)管理者的認(rèn)識(shí)不同，績(jī)效管理的效果在各個(gè)企業(yè)都不相同。而人力資源管理者只是體系的制訂者、體系運(yùn)行的培訓(xùn)者和協(xié)調(diào)著。

五、人際關(guān)系的挑戰(zhàn)。

中國(guó)是一個(gè)人情化比較濃厚的國(guó)家，關(guān)系網(wǎng)誰(shuí)都會(huì)面對(duì)，人力資源的管理者有時(shí)需要維護(hù)制度的權(quán)威，有時(shí)又會(huì)夾雜與企業(yè)內(nèi)部各種派別的斗爭(zhēng)中。我經(jīng)常聽(tīng)到很多人講從一個(gè)企業(yè)離職不是身體累而是心太累了。

不論是外資企業(yè)還是內(nèi)資企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部都存在幫派或小團(tuán)體之間的爭(zhēng)斗。俗話(huà)講“不要站錯(cuò)隊(duì)”正是告誡職場(chǎng)中人應(yīng)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)體之爭(zhēng)。人力資源管理者從事的是人的管理工作，不可避免地會(huì)觸及這些，雖然自己不想卷進(jìn)去，但有時(shí)也會(huì)身不由己被劃分為某某派別，一旦被打上派別的烙印，工作勢(shì)必會(huì)變得更加難做。工作中同時(shí)也會(huì)面臨更多的心理壓力，有時(shí)是別人造成的，也有一大部分是自己導(dǎo)致的。

由于績(jī)效考核工作是人力資源部門(mén)推動(dòng)的，績(jī)效考核的結(jié)果與員工的薪酬、晉升、懲處緊密掛鉤，人力資源管理者很容易因?yàn)楣ぷ髡兄聜€(gè)別員工的嫉恨和誤解，工作一段時(shí)間后就會(huì)感到身心俱疲。

人力資源管理者需要很強(qiáng)的人際關(guān)系的處理技巧，很強(qiáng)的溝通能力和抗壓力，在工作中盡量不要主動(dòng)站到某一派別中。一視同仁，將工作關(guān)系和生活上的關(guān)系盡量分開(kāi)，培養(yǎng)自己較強(qiáng)的職業(yè)性可以較好的應(yīng)付人際關(guān)系的挑戰(zhàn)。

六、勞動(dòng)關(guān)系和處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的挑戰(zhàn)。

近年來(lái)，各國(guó)對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)立法都加強(qiáng)了，政府更多地介入勞動(dòng)關(guān)系的各個(gè)領(lǐng)域。為了促進(jìn)人力資源開(kāi)發(fā)，保護(hù)勞動(dòng)者的利益，政府制定出更多的政策需要企業(yè)遵守和執(zhí)行。公司必須對(duì)人力資源管理做出相應(yīng)調(diào)整。政府的介入為保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益提供了強(qiáng)大的背景力量。在我國(guó)，政府更是承擔(dān)了保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益的職責(zé)。近些年我國(guó)頒布了新的《勞動(dòng)合同法》、《社會(huì)保險(xiǎn)法》等法規(guī)，并且各地政府也相應(yīng)頒布了一些更加具體的執(zhí)行條例，勞動(dòng)者維護(hù)自我權(quán)益的意識(shí)迅速覺(jué)醒。但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化也迫使企業(yè)想法設(shè)法去降低成本，勞資雙方的摩擦幾率迅速上升，調(diào)節(jié)彼此關(guān)系的交易成本也隨之上升。人力資源管理者作為勞資雙方的代言人時(shí)刻面臨著協(xié)調(diào)雙方矛盾的責(zé)任，一不小心還可能在法庭上與過(guò)去的員工進(jìn)行對(duì)峙。

人力資源管理者應(yīng)充分了解國(guó)家有關(guān)的法律法規(guī)，盡量按照國(guó)家的有關(guān)規(guī)定去處理有關(guān)事宜。如果企業(yè)確實(shí)有不符合國(guó)家相關(guān)規(guī)定的做法，也要妥善處理，要提前告知老板可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)做好員工的安撫工作。另外，人力資源管理者需要很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力，對(duì)潛在的勞動(dòng)爭(zhēng)議風(fēng)險(xiǎn)作出預(yù)控，并制定應(yīng)急方案；在工作過(guò)程中密切關(guān)注一些可能引發(fā)勞動(dòng)爭(zhēng)議的事件，提早解決。

七、員工個(gè)人價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)之間摩擦的挑戰(zhàn)。

隨著80后、90后進(jìn)入職場(chǎng)，這些在家庭昔日的“小皇帝”門(mén)自小就非常具有個(gè)性，加上外來(lái)文化的熏陶，相比60后、70后，更加追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。而作為企業(yè)的管理者，則希望自己的員工能充分接受企業(yè)的文化，拋棄自己部分價(jià)值觀(guān)，融入企業(yè)的大團(tuán)隊(duì)中，接受企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)。還有的企業(yè)一些外籍員工的加盟，來(lái)自不同文化的沖突也在所難免。個(gè)人價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)之間的摩擦使得人力資源管理者對(duì)員工真實(shí)的心態(tài)更難把握。

原來(lái)，我們經(jīng)常講的評(píng)選優(yōu)秀員工，樹(shù)立員工榜樣來(lái)帶動(dòng)其他員工，而現(xiàn)在評(píng)選一兩個(gè)先進(jìn)人物所起到的帶動(dòng)作用與原來(lái)相比大為削弱。過(guò)去可能相隔30年的人還具有相同的思想，而現(xiàn)在相隔不足5年的員工其思想也大不相同了。就

是相同年齡的人，其需求也千差萬(wàn)別，思想五花八門(mén)，價(jià)值觀(guān)也大不相同。如何讓員工的個(gè)性?xún)r(jià)值觀(guān)統(tǒng)一到企業(yè)價(jià)值觀(guān)里，對(duì)人力資源管理者是一種挑戰(zhàn)。

人力資源管理者要重視企業(yè)文化的建設(shè)，通過(guò)培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練、集體活動(dòng)等多種形式來(lái)營(yíng)造企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值觀(guān)；另外也要尊重員工的個(gè)人價(jià)值觀(guān)，加強(qiáng)與員工的溝通。

七、自身工作績(jī)效不太容易評(píng)估。

人力資源管理者從事的工作有很多是不能量化的，人力資源管理工作的優(yōu)秀與否主要靠老板來(lái)評(píng)價(jià)，隨著企業(yè)的發(fā)展，老板對(duì)人力資源工作要求越來(lái)越高。人力資源工作的績(jī)效不像一些銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)那樣容易量化。比如企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)培訓(xùn)的成果、績(jī)效管理對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生的效果，這些工作都不可能在短時(shí)間產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果，很多工作成果需要長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)。

由于工作績(jī)效不容易被評(píng)估，人力資源管理者比較容易產(chǎn)生職業(yè)疲勞。記得曾經(jīng)看到一則笑話(huà)：有一個(gè)人力資源工作者向老板要求漲薪，朋友問(wèn)其原因，他說(shuō)老板今年以來(lái)脾氣越來(lái)越暴躁了，我要求增加的這份薪水是我挨罵的費(fèi)用。笑話(huà)歸笑話(huà)，但也提醒人力資源管理者應(yīng)加強(qiáng)與老板的溝通，做事要勤匯報(bào)，讓老板理解和支持自己的工作；但同時(shí)又不要事事都匯報(bào)，那樣的話(huà)老板會(huì)不勝其煩。人力資源管理者面對(duì)各種困惑與挑戰(zhàn)，不應(yīng)僅拘泥于人力資源“六大模塊”，應(yīng)勇于與企業(yè)各部門(mén)溝通，了解企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，做個(gè)雜家，而不是專(zhuān)家。

第四篇：新世紀(jì)中國(guó)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

新世紀(jì)中國(guó)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

更多的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)注意的是技術(shù)和市場(chǎng)，忽視了科學(xué)的管理制度。在企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會(huì)顯現(xiàn)。為了應(yīng)對(duì)加入WTO這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。需要普及人力資源管理理念和知

識(shí)的主要對(duì)象是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，特別是一把手。

人力資源管理將成為21世紀(jì)管理學(xué)的核心，特別是中國(guó)管理學(xué)的核心。人力資源管理在中國(guó)管理界地位的上升并非偶然，它既有國(guó)際因素的影響，也有國(guó)內(nèi)因素的影響。

一、技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源在生產(chǎn)中的地位

從國(guó)際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化?；仡櫼幌鹿I(yè)革命以來(lái)的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸；勞動(dòng)異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過(guò)來(lái)成了人的主宰。與此相對(duì)應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代管理學(xué)的構(gòu)架在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)是圍繞著“事”為中心建造的，人不過(guò)是為完成“事”而存在的。

高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。無(wú)論是知識(shí)的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動(dòng)再次超越資本成為價(jià)值增值的主要源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，才能構(gòu)建新的激勵(lì)機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、世界經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)了管理文化的多元化

工業(yè)革命以來(lái)，資本一直努力著以各種方式走向世界，占有領(lǐng)土和資源、輸出商品、輸出資本都是曾使用過(guò)的手段，而高新技術(shù)的發(fā)展才真正使世界經(jīng)濟(jì)一體化成為現(xiàn)實(shí)。

如今，跨國(guó)公司在世界的發(fā)展，成為世界經(jīng)濟(jì)一體化的強(qiáng)大動(dòng)力。我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)的“三資”企業(yè)的發(fā)展也構(gòu)成了這一大潮流的一部分。外資企業(yè)的進(jìn)入，不僅提高了企業(yè)的技術(shù)水平，也帶來(lái)了管理理論和管理方法的革命?？鐕?guó)公司在不同國(guó)家的運(yùn)行，帶來(lái)了企業(yè)人力資源多文化的融合和沖突。再著名的跨國(guó)公司，面對(duì)全球化的經(jīng)營(yíng)，也無(wú)法使用單一的管理模式，必須實(shí)現(xiàn)管理制度和管理人才的本地化。因此，人力資源管理的國(guó)際化與本土化相結(jié)合的要求，就成為人力資源管理不同于其他管理領(lǐng)域的重要特征。同時(shí)，對(duì)于各類(lèi)企業(yè)來(lái)講，借鑒各國(guó)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)也就成為必然。

三、傳統(tǒng)體制的轉(zhuǎn)型中最深刻的變革是人的變革

20年經(jīng)濟(jì)體制改革的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，最深刻的變革是人的變革，是人的價(jià)值觀(guān)念的變革，人們利益獲取方式的變革和人們行為方式的變革。沒(méi)有人的變革，制度的變革難以持久。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有外部體制環(huán)境的變化，企業(yè)人力資源管理體系就難以建立，即使建立了，也無(wú)法發(fā)揮出相應(yīng)的功能。但另一方面，宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)體制改革本身并不能替代企業(yè)內(nèi)人力資源管理系統(tǒng)的再造。外部的條件再好，沒(méi)有企業(yè)內(nèi)科學(xué)合理的人力資源管理制度相配合，企業(yè)員工的積極性也很難激發(fā)出來(lái)。

應(yīng)當(dāng)看到，對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)講，20年的經(jīng)濟(jì)體制改革已經(jīng)為企業(yè)人力資源管理體系掃清了主要的外部障礙。經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)行到了今天，已經(jīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)人力資源管理提出了要求，要求企業(yè)的管理制度對(duì)外部體制變革作出回應(yīng)，從而形成宏觀(guān)與微觀(guān)的互動(dòng)。這就是人力資源管理在我國(guó)日趨得到重視的最重要的原因。

改革以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)得到了迅速發(fā)展。不少民營(yíng)企業(yè)，特別是知識(shí)型員工為主的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初就建立了規(guī)范的人力資源管理制度。但是，更多的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)注意的是技術(shù)和市場(chǎng)，忽視了科學(xué)的管理制度。在企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會(huì)顯現(xiàn)。這也是目前人力資源管理在我國(guó)日趨受到重視的重要原因。

四、中國(guó)人力資源管理面臨著既要普及又要提高的雙重任務(wù)

面對(duì)我國(guó)即將加入WTO的格局，我國(guó)人力資源管理面臨著普及和提高雙重任務(wù)。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。

需要普及人力資源管理理念和知識(shí)的主要對(duì)象是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，特別是一把手。雖然每位管理者都應(yīng)當(dāng)是人力資源管理者，但是，如果沒(méi)有企業(yè)第一把手的理解和認(rèn)同，再好的制度也無(wú)法實(shí)施。

培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類(lèi)型管理人才更困難。由于人力資源管理的對(duì)象是人，因此，并不能象對(duì)物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來(lái)統(tǒng)一，而需要在規(guī)范賭東道的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。對(duì)于人力資源管理專(zhuān)業(yè)人才來(lái)講，這里講的規(guī)范主要不是指專(zhuān)業(yè)操作方法的規(guī)范，而是管理人員其行為準(zhǔn)則的規(guī)范。

在新世紀(jì)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)將成倍地涌現(xiàn)。不同類(lèi)型的員工與不同類(lèi)型的企業(yè)在中國(guó)這一大地上的組合，為中國(guó)人力資源管理構(gòu)造了一個(gè)豐富多彩的大舞臺(tái)。12億人口的中國(guó)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)化水平的提高，不僅對(duì)中國(guó)的管理學(xué)，而且對(duì)世界的管理學(xué)都將是巨大的貢獻(xiàn)。

第五篇：企業(yè)人力資源面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

企業(yè)人力資源面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

人力資源作為一個(gè)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，必然成為各國(guó)競(jìng)相吸納和爭(zhēng)奪的核心戰(zhàn)略性資源，而人力資源的全球化競(jìng)爭(zhēng)又是一種無(wú)準(zhǔn)入過(guò)程、無(wú)交易條件的完全競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)國(guó)家和地區(qū)能否吸引優(yōu)秀人才，取決于這個(gè)國(guó)家和地區(qū)能否為各類(lèi)人才提供一個(gè)良好的成長(zhǎng)和事業(yè)發(fā)展環(huán)境。我們?cè)谌胧篮螅谌肆Y源方面將面臨更為嚴(yán)峻考驗(yàn)，同時(shí)也為人才的發(fā)展與開(kāi)發(fā)提供了充分的發(fā)展機(jī)遇。

一、中國(guó)的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)將面對(duì)四大變化。

1.國(guó)際間和地區(qū)間人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的加劇給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的壓力。

世界銀行對(duì)192個(gè)國(guó)家和地區(qū)調(diào)查表明：在全部資源中，自然資源占20％，人造資源占16％，人力資源占64％。美國(guó)人從二戰(zhàn)結(jié)束后，就把人才爭(zhēng)奪放到了一個(gè)重要戰(zhàn)略地位，使其在各方面都居于世界領(lǐng)先水平，成為惟一的超級(jí)大國(guó)。其他發(fā)達(dá)國(guó)家如日本、德國(guó)、法國(guó)、澳大利亞都在紛紛制定人才戰(zhàn)略，在世界范圍內(nèi)爭(zhēng)奪人才。

在我國(guó)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才流動(dòng)活躍，不發(fā)達(dá)地區(qū)向發(fā)達(dá)地區(qū)、發(fā)展慢的地區(qū)向發(fā)展快的地區(qū)、劣勢(shì)企業(yè)向優(yōu)勢(shì)企業(yè)人才流動(dòng)日趨加快，“人才梯度落差”越大，流速越快。

21世紀(jì)的人才短缺將是一個(gè)世界現(xiàn)象。如果傳統(tǒng)的人才爭(zhēng)奪多數(shù)屬于“個(gè)案處理”的話(huà)，那么今后的人才爭(zhēng)奪可能要“批量進(jìn)行”。一但時(shí)機(jī)成熟，將會(huì)出現(xiàn)“贏(yíng)家通吃”的時(shí)代。我們的企業(yè)如果沒(méi)有充足的而且是高品位的人才資源做支撐，將無(wú)法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化、知識(shí)化和全球化的要求。

2.緊缺人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)顯得更加緊迫。

從宏觀(guān)層面上，我們目前緊缺的關(guān)鍵性人才主要分四大類(lèi)：

第一類(lèi)是高層次人才，又稱(chēng)高端人才。特別是高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才、高層次的經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)家，更是鳳毛麟角。

第二類(lèi)是高新技術(shù)人才。包括信息科學(xué)、生命科學(xué)、新能源與再生能源、新材料科學(xué)、空間科學(xué)、海洋科學(xué)、環(huán)?？茖W(xué)、管理科學(xué)等八大領(lǐng)域的人才。這方面的人才培養(yǎng)是當(dāng)務(wù)之急。

第三類(lèi)是高素質(zhì)、復(fù)合型的企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人才。這類(lèi)人才的培養(yǎng)、培訓(xùn)應(yīng)是我們近期的工作重點(diǎn)。

第四類(lèi)是高級(jí)金融和保險(xiǎn)人才，這是我們?nèi)肆Y源開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略方向。

3.人才資源的整體素質(zhì)亟待提高。

一是那些素質(zhì)復(fù)合型人才，也稱(chēng)多功能型的人才(π型人才)。不僅知識(shí)面要寬，而且知識(shí)的融合度要高。只有融會(huì)貫通，方能運(yùn)用自如。二是能力的復(fù)合，就是要掌握多種技能。一專(zhuān)多能，身兼數(shù)職的人才是受歡迎的。黑龍江斯達(dá)集團(tuán)的總經(jīng)理董鷹，既是管理專(zhuān)家，又是計(jì)算機(jī)專(zhuān)家，是一個(gè)典型的復(fù)合型人才。三是智力因素與非智力因素的復(fù)合。也是就是近年來(lái)廣泛講座的課題—智商與情商的問(wèn)題。IBM就十分重視對(duì)員工的人格培訓(xùn)。智商是講做事的本事，情商講的是做人的道理和與人相處的能力。

4.如何留住高素質(zhì)的員工已經(jīng)變得十分重要。

事業(yè)留人，是指事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動(dòng)，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來(lái)吸引。國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn)，正常人員流動(dòng)在10％-15％左右，為錢(qián)而調(diào)動(dòng)工作的只占全部流動(dòng)人員25％。

環(huán)境留人，是指通過(guò)改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境來(lái)吸納和穩(wěn)定人才。

制度留人，是指通過(guò)改善和完善人事制度來(lái)吸納、安撫和穩(wěn)定人才。這一點(diǎn)是帶有根本性、長(zhǎng)期性和全局性的措施。

待遇留人，是指通過(guò)提高人才的基本待遇、解除人才的后顧之憂(yōu)來(lái)吸納和穩(wěn)定人才(承認(rèn)人的自利本能)。包括薪水、資助、住房、期權(quán)期股、帶薪培訓(xùn)教育提高學(xué)歷等。

感情留人，是指通過(guò)情感交流和心理溝通來(lái)吸引和穩(wěn)定人才。即使有人不滿(mǎn)意執(zhí)意要走，也不必大動(dòng)干戈、對(duì)簿公堂，明智之舉是舉杯歡送、送人留心，尋求日后新的合作。

二、經(jīng)濟(jì)全球化，給我國(guó)的人力資源開(kāi)發(fā)也帶來(lái)了許多難得的機(jī)遇。

機(jī)遇之一，為推動(dòng)我國(guó)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)了契機(jī)。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)將逐漸融為一體。按國(guó)際慣例和國(guó)際市場(chǎng)的需求，我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行較大幅度的調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然導(dǎo)致就業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，就業(yè)結(jié)構(gòu)的變化又必然引起人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。

機(jī)遇之二：為企業(yè)各類(lèi)人才施展才能提供了寬廣的舞臺(tái)。

良好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境將充分釋放人才的潛能。如果能將我們的人口負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化為人力資源優(yōu)勢(shì)，將是一筆巨大的財(cái)富。要為人才創(chuàng)造釋放潛能的環(huán)境。

機(jī)遇之三：為提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造了條件。

21世紀(jì)，技術(shù)創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。人才競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。GE的前首席執(zhí)行官韋爾奇認(rèn)為：在通用電氣的各項(xiàng)資源中，人力資源是GE最具有競(jìng)爭(zhēng)力的資源。韋爾奇被認(rèn)為是制造人才的人才。隨著國(guó)際交流進(jìn)一步增多，有助于我們學(xué)習(xí)借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，提高我國(guó)人才隊(duì)伍的綜合素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

機(jī)遇之四：為促進(jìn)企業(yè)各類(lèi)人才的成長(zhǎng)注入了活力。

國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步加劇，同時(shí)，中國(guó)企業(yè)有了更多廣泛參與國(guó)際分工和國(guó)際合作的機(jī)會(huì)，有助于學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念和管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)自身的技術(shù)進(jìn)步、管理創(chuàng)新和人力資源開(kāi)發(fā)。來(lái)自于外部的強(qiáng)大的壓力和國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的橫向推動(dòng)力，迫使很多企業(yè)把有效的人力資源管理和挖掘有用的人才提升到生死存亡的高度認(rèn)識(shí)問(wèn)題。

三、適應(yīng)變化、不斷創(chuàng)新，這是中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然選擇。

一是轉(zhuǎn)變觀(guān)念。建立全球視野的人才標(biāo)準(zhǔn)與人才競(jìng)爭(zhēng)條件。要把傳統(tǒng)的特別是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的舊觀(guān)念徹底摒棄，確立當(dāng)今時(shí)代相適應(yīng)的人事人才新觀(guān)念。

二是制定戰(zhàn)略。任何一個(gè)企業(yè)，無(wú)論規(guī)模大小，這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)該建立以信譽(yù)與職業(yè)道德為基礎(chǔ)，以能力和貢獻(xiàn)為準(zhǔn)則的用人機(jī)制。

三是創(chuàng)新制度，抓好企業(yè)內(nèi)部人才管理制度的創(chuàng)新和理念的創(chuàng)新，以創(chuàng)新的精神促進(jìn)人力開(kāi)發(fā)。

四是建立良性的人才生態(tài)環(huán)境，按黨的十六大提出的“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，既保證人力資源的強(qiáng)勢(shì)階層最大限度地創(chuàng)造價(jià)值并分享價(jià)值，又保護(hù)人力資源的弱勢(shì)階層在勞動(dòng)力市場(chǎng)免受傷害的公平就業(yè)環(huán)境，人力資源真正成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

人力資本通過(guò)人力投資而形成，主要的人力投資包括正規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)。世界上優(yōu)秀的企業(yè)幾乎都有一部完整的培訓(xùn)史，都熱衷于人力資本投資。目前世界經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)。美國(guó)的1200多家跨國(guó)公司都開(kāi)辦了管理學(xué)院。摩托羅拉公司建有自己的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資高達(dá)1.2億美元。GE公司每年投入教育、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元。

我們的企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到人力投資的重要性，將員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)作為人力資源管理的“重中之重”，建立學(xué)習(xí)型組織，將傳統(tǒng)的人事管理盡快向人力資源發(fā)展演變，不僅按國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，加大人力資本的投資，而且培訓(xùn)的“軟件”與“硬件”都要向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)看齊。