第一篇：百利眼鏡公司業(yè)務(wù)考核方案

百利眼鏡公司業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)績考核方案

一、總業(yè)績目標：

1、考核期間：２０１０年月日～２０１０年１２月３１日；

2、業(yè)績總目標額：萬元；

二、核算方案：

1、基本工資：按薪資標準元/月計發(fā)；

2、業(yè)務(wù)交通費報銷規(guī)定：公司以區(qū)域為單位額定每月報銷總額，在總額范圍內(nèi)，由區(qū)域經(jīng)理提供實際有效的交通費發(fā)票單據(jù)，業(yè)務(wù)部根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)理實際的出差行程進行核實，符合報銷要求的據(jù)實核報；

3、出差食宿補助規(guī)定：業(yè)務(wù)經(jīng)理出差食宿補貼，按區(qū)域經(jīng)理每月實際有效的出差天數(shù)，每天補助元；

4、業(yè)務(wù)提成的核算：按區(qū)域經(jīng)理每月實際的回款額、提成比例、月度《客戶拜訪記錄表》的評分、綜合表現(xiàn)率等指標計算得出，具體考核核算請查看《業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)績考核核算表》附后，各區(qū)域經(jīng)理由于業(yè)績貢獻大小和工作質(zhì)量的綜合評價不同而有所差別；

三、薪資與費用發(fā)放規(guī)定：

1、公司每月初（每月10日左右）核算完畢后，會依據(jù)各區(qū)域的上月的業(yè)績和綜合考評的實際情況核算下發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)理基本工資、交通費、出差食宿補助和月度業(yè)務(wù)提成給各區(qū)域經(jīng)理；

2、公司每月保留“業(yè)務(wù)提成額”的20%作為雙方合作的業(yè)務(wù)信用保證金，年度結(jié)束后的第二年五月初據(jù)公司有關(guān)制度考核結(jié)算完畢后余額一次性返還；

3、各區(qū)域每月實際發(fā)生的“現(xiàn)金返利”不計算提成額，在核算業(yè)務(wù)提成時要據(jù)實扣回，每月計算提成額時以扣除“現(xiàn)金返利”額的回款凈額計算；

四、相關(guān)要求：

1、業(yè)務(wù)交通費的報銷和當日出差補助，業(yè)務(wù)經(jīng)理必須提供當日傳回公司的“手機實景錄像”和《客戶拜訪記錄表》為證明要件，兩者缺一不可，否則公司將不予以核發(fā)當日交通費和出差補貼，因為當天業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有按公司要求去工作；

2、業(yè)務(wù)交通費的單據(jù)必須真實有效，相關(guān)單據(jù)日期、出差地點必須和公司業(yè)務(wù)部行程記錄相一致，未經(jīng)公司同意擅自更改，公司將不予以報銷當天的交通費并扣發(fā)該天的出差補貼，因為業(yè)務(wù)經(jīng)理當天不是在為公司而工作。（～完～）

深圳市百利眼鏡有限公司

二〇一〇年五月一日

第二篇：業(yè)務(wù)提成考核方案

公司業(yè)務(wù)提成考核辦法

為了維護公司利益同時最大限度的發(fā)揮員工主觀能動性，使公司在綠色建筑行業(yè)上有所突破，為今后發(fā)展打下良好基礎(chǔ)、經(jīng)公司全體人員協(xié)商制定考核辦法。

一、業(yè)務(wù)管理規(guī)定。

1、公司按時（提供）承攬公司的前期一切業(yè)務(wù)費用，同時在項目實施過程中的資金必須予以保證，個人開支的業(yè)務(wù)費須經(jīng)公司負責(zé)人認可。

2、項目業(yè)務(wù)費的開支必須由項目業(yè)務(wù)負責(zé)人簽字認可

3、為便于開展業(yè)務(wù)，公司需給個人提供必要的交通

4、業(yè)務(wù)負責(zé)人負責(zé)客戶的開發(fā)，對接以及收款及協(xié)調(diào)工作并定期向公司匯報。

5、公司負責(zé)項目的可研規(guī)劃、設(shè)計實施的一切工程

6、根據(jù)需要所聘公司項目技術(shù)人員須經(jīng)項目業(yè)務(wù)負責(zé)人同意并服從公司項目負責(zé)人的工作安排。

7、每個項目必須按合同規(guī)定及時回收工程進度款，對未按時收款的項目必須向公司說明原因以便監(jiān)督及管理

8、公司每月支付個人工資按照入職工資發(fā)放。

二、業(yè)務(wù)提成辦法

考慮到業(yè)務(wù)項目的差異性，公司統(tǒng)一按完成合同總數(shù)的不同比例提成項目業(yè)務(wù)負責(zé)人及業(yè)務(wù)管理人分為按照年提成和工程提成兩部分組成。

（一）、項目業(yè)務(wù)負責(zé)人員提成：

年業(yè)務(wù)提成：

1、當年完成工程合同總數(shù)在500萬元以下（含500萬）按1%計提

2、當年完成工程合同總數(shù)510-800萬元之間（含800萬）按3%計提計算公式為：業(yè)務(wù)提成獎金=500×1%+（當年完成合同總數(shù)-500）×3%

3、當年完成工程總數(shù)801-1000萬元之間（含1000萬）按6%計提，計算公式為：業(yè)務(wù)提成獎金=500×1%+300×3%+(當年完成合同總數(shù)-800)×6%

4、當年完成工程總數(shù)1000萬元以上按合同價的8%計提，計算公式為：業(yè)務(wù)提成獎金=500×1%+300×3%+200×6%+（當年完成合同總數(shù)-1000）×8% 工程提成

1、工程簽訂后按照工程總數(shù)的5%進行提成。

2、以上業(yè)務(wù)提成獎金 扣除工資之外的所有個人開支，公司承擔(dān)工程費。

3、公司 在工程合同簽訂后三日內(nèi)按合同數(shù)的3%計提個人不得拖延，并以現(xiàn)金形式支付，其余按回款比例計提個人

4、公司在業(yè)主支付工程質(zhì)量保證金后將提成支付完畢。

（二）、項目業(yè)務(wù)管理人員提成辦法：

年業(yè)務(wù)提成：

1、當年完成工程合同總數(shù)在1000萬元以下（含1000萬）按1%計提

2、當年完成工程合同總數(shù)1001-1500萬元之間（含15000萬）按3%計提計算公式為：

業(yè)務(wù)提成獎金=1000×1%+（當年完成合同總數(shù)-1000）×3%

3、當年完成工程總數(shù)1501-3000萬元之間（含3000萬）按6%計提，計算公式為：業(yè)

務(wù)提成獎金=1000×1%+500×3%+(當年完成合同總數(shù)-1500)×6%

4、當年完成工程總數(shù)3000萬元以上按合同價的8%計提，計算公式為：業(yè)務(wù)提成獎金 =1000×1%+500×3%+1500×6%+（當年完成合同總數(shù)-3000）×8% 工程提成

5、工程簽訂后按照工程總數(shù)的5%進行提成。

6、以上業(yè)務(wù)提成獎金 扣除工資之外的所有個人開支，公司承擔(dān)工程費。

7、公司 在工程合同簽訂后三日內(nèi)按合同數(shù)的3%計提個人不得拖延，并以現(xiàn)金形式支付，其余按回款比例計提個人

8、公司在業(yè)主支付工程質(zhì)量保證金后將提成支付完畢。

三、公司對所有項目實施中的具體情況向個人通報，并根據(jù)實際情況作出決定，以免出現(xiàn)不

必要的麻煩。

四、防水，防滲等工程項目完善執(zhí)行

五、未盡事宜、迂具體情況協(xié)商決定

六、本考核辦法人手一份

市場部：徐松 2013-8-7篇二：績效考核與提成方案

《績效考核及提成方案》

為促進員工的積極主動性，有效提高員工及公司的整體業(yè)績。經(jīng)公司研究決定，就市場部

的薪金結(jié)構(gòu)及提成方案調(diào)整如下：

一、薪金標準與結(jié)構(gòu)

（一）基本工資：為員工入職公司后，依照基本工資標準與公司確定的工資額度，此工資將根據(jù)員工的個人能力及工作表現(xiàn)等適當予以調(diào)整。

（二）業(yè)績考核工資：即根據(jù)公司既定業(yè)績目標來考核，占基本工資的20%，此工資為浮動工資，將根據(jù)員工每季度完成既定目標的情況而發(fā)放。具體考核如下：

1、考核的周期：為每個季度按公司既定業(yè)績目標考核，其季度內(nèi)的每月工資按70%的基本工資＋10％的績效工資發(fā)放。

2、每季度完成了既定目標任務(wù)的則補發(fā)季度內(nèi)每月20%的業(yè)績考核工資，提成另計；

3、每季度未完成或完成額不足既定目標任務(wù)的，則以已完成的目標任務(wù)與既定目標任務(wù)的比率作為參考，20%的業(yè)績考核工資則按此比率相應(yīng)發(fā)放。（例如：本季度既定業(yè)績目標為100萬，實際完成了80萬，即已完成業(yè)績占既定目標任務(wù)的80%，則發(fā)放的業(yè)績考核工資為20％中的80％，提成另計。）

4、每季度超額完成既定目標任務(wù)的，除全額發(fā)放業(yè)績考核工資外，業(yè)績提成標準按全額享有更高的提成比例。

（三）、績效考核工資：對每個員工的平時工作表現(xiàn)、工作態(tài)度等的綜合考評（具體考核要求詳見《績效考核辦法》）。

1、市場部員工的考核：每月月底由部門經(jīng)理（主管）依據(jù)考核表內(nèi)容對部門員工進行考核，考核結(jié)果按績效工資比率計算實得績效工資。（詳見績效考核表格及計算方法）

2、市場部經(jīng)理（主管）的考核由市場總監(jiān)予以考核，考核結(jié)果按績效工資比率計算實得績效工資。（詳見績效考核表）

二、業(yè)績提成方案

（一）提成方式：每筆業(yè)務(wù)均以實收款（扣除稅金/傭金/采購費/市場開拓費/技術(shù)開發(fā)實施費外）核算提成，提成標準以每季度公司制訂的目標任務(wù)額完成情況計提，說明如下：

1、每季度完成的業(yè)績小于或等于既定業(yè)績目標的，則按產(chǎn)品實收款的9%計發(fā)提成。

2、每季度超額完成公司既定業(yè)績目標的，則按產(chǎn)品實際銷售額的11%計發(fā)提成。

3、民營客戶市場經(jīng)理（主管）除按上述標準享有自身業(yè)績目標提成外，還可享有部門員工業(yè)績2%的提成。

4、超額完成部門既定業(yè)績目標的，超額部份則按15%計發(fā)提成給部門，由部門經(jīng)理（主管）予以分配。

（二）、獎罰機制

1、連續(xù)兩個季度完成或超額完成既定目標任務(wù)的，基本工資總額上調(diào)1%，封頂工資不超過3300元／月。并視工作表現(xiàn)與能力享有晉升機會，享有晉升后職位工資或補貼。

2、若季度銷售額為零者，將視工作表現(xiàn)予以調(diào)崗調(diào)職或辭退。

3、政府客戶市場及民營客戶市場經(jīng)理（主管）除按上述標準予以獎罰外，所帶的團隊中員工未完成既定目標的，則按以下標準扣罰部門經(jīng)理（主管）：

? 第一季度未完成1人則經(jīng)理（主管）工資扣80元，2人160元，依次類推 ? 第二季度未完成1人則經(jīng)理（主管）工資扣100元，2人200元，依次類推

? 民營客戶市場連續(xù)兩個季度部門業(yè)績?yōu)榱悖瑒t予以部門經(jīng)理（主管）降職降薪。? 政府客戶市場經(jīng)理（主管）所帶的團隊連續(xù)兩個季度業(yè)績?yōu)榱?，則予以部門經(jīng)理（主管）

降職降薪。

五、產(chǎn)品宣傳方式

1、公司為提高產(chǎn)品的知名度，配合市場部的銷售模式，協(xié)助員工提高銷售業(yè)績，將有計劃的在相關(guān)媒介投放廣告或印刷產(chǎn)品宣傳資料等進行宣傳。

2、市場部人員也可根據(jù)所負責(zé)產(chǎn)品的市場需要向公司提出針對性的廣告宣傳支持或其他宣傳方式，以提高產(chǎn)品的促銷力度。

以上方案自 2013 年 10 月 01 日開始實施，公司有權(quán)對以上方案進行修改和調(diào)整。

二o一三年十月公布

總經(jīng)理簽發(fā)：

附件一

《績效考核辦法》

一、績效考核形式：

1、考核分為試用（轉(zhuǎn)正）考核、月度考核、季度考核、考核及專項考核。公司將視市場需求選擇考核形式。

2、自我評定和總結(jié)。

3、部門考核，每月5日前由部門經(jīng)理（主管）及人力資源部依據(jù)考核表內(nèi)容對部門員工進行考核，考核結(jié)果按績效工資比率計算實得績效工資。（詳見績效考核表格）。

4、市場部經(jīng)理（主管）的考核由市場總監(jiān)予以考核，考核結(jié)果按績效工資比率計算實得績效工資。（詳見績效考核表）

二、考核的依據(jù)

1、績效考核表內(nèi)所列內(nèi)容；

2、查詢oa記錄，對部門員工每天業(yè)務(wù)工作登記表、出勤情況進行監(jiān)督；

3、書面報告。市場部各員工所提供的工作總結(jié)、計劃報告。

三、考核工資計算方法

考核評定結(jié)果為a優(yōu)秀（80－100分）、b良（70－79分）、c及格（60－69分）、d不及格（60分以下）四個類別，考核結(jié)果與員工當月基本工資掛鉤。

1、考評分為優(yōu)者，全額發(fā)放10%的績效考核工資；

2、考評分為良者，只發(fā)放10%的績效考核工資的70％；

3、考評分及格者，只發(fā)放10%的績效考核工資的50%；

4、考評分為不及格者，全額扣罰10%的績效考核工資。

四、考核結(jié)果

1、考核結(jié)果向員工本人公開，并留存于員工檔案。

2、考核結(jié)果所具有的效力： ? 決定員工職位或薪酬升降的依據(jù)。? 市場部人員每月績效工資與考核結(jié)果掛鉤。? 決定對員工的獎懲、解聘、續(xù)約和晉升。

3、員工的考核以月度考核為基礎(chǔ)，直接由上級給出綜合判斷，綜合判斷結(jié)果將與員工的年底獎金掛鉤。

4、考核結(jié)果為較差的，予以調(diào)整崗位和薪酬或解聘。

5、月度、考核時凡有下列情況之一者，其考核得不到優(yōu)秀： 1）、請假合計天數(shù)超過人事規(guī)定的請假天數(shù)者； 2）、有曠工記錄者； 3）、本受過警告以上處分者。

6、連續(xù)三個月考核結(jié)果為差者，將視工作表現(xiàn)予以調(diào)崗調(diào)職或辭退。

附件二市場部經(jīng)理（主管）級績效考核表

（考核對象：主管、經(jīng)理(含)以上級管理人員）

崗位名稱： 姓名：考核月份：總得分：

附件三 市場部業(yè)務(wù)員考核表

（考核對象：市場部普通員工）

崗位名稱： 姓名：考核月份：總得分： 篇三：代理商業(yè)務(wù)提成考核方案(2012)代理商市場薪酬績效管理辦法

一、目的：為建立和合理而公正的薪資制度，以利于調(diào)動員工積極性。

二、范圍：公司各市場部代理商市場相關(guān)人員。

三、薪資考核標準

代理商市場相關(guān)人員的薪資分四個檔級，（具體參照2012年薪資等級結(jié)構(gòu)表）以網(wǎng)點達成率和銷售任務(wù)完成率兩項指標進行考核，分別于每年的七月份和元月份考核兩次，連續(xù)兩個季度計劃考核指標達成率同時在90%或以上者，可以申請向公司底薪將上調(diào)一個檔級；連續(xù)兩個季度計劃考核指標達成率同時低于70%者，薪資將下調(diào)一個檔級，連續(xù)兩個季度計劃考核指標達成率同時低于65%的業(yè)務(wù)人員，自動請辭。

四、季度提成考核與發(fā)放

1、考核指標：

代理商合同的季度銷售任務(wù)指標和代理商合同季度內(nèi)提貨額指標，計算銷售達成率。達成率百分制形式并保留2位小數(shù)。

2、考核時間：代理商合同季度終了之日起15日內(nèi)。

3、發(fā)放時間：代理商合同季度終了月份的次月25號。

4、代理商業(yè)務(wù)經(jīng)理考核方案：按照所轄區(qū)域內(nèi)單個代理商合同季度任務(wù)進行考核。

⑴.單個代理商的銷售達成率低于70%，不享受提成，可以參與考核。⑵.單個代理商的銷售達成率大于100%的，超過100%的部分提成，公司預(yù)留作為個人提成基金，暫不發(fā)放，參與代理商考核。

5、區(qū)域總監(jiān)和市場部經(jīng)理考核方案：

⑴.對于2011年12月31日前完成招商工作的市場部經(jīng)理和區(qū)域總監(jiān)，按照

所轄區(qū)域內(nèi)代理商總和計算業(yè)績。

①.銷售達成率低于70%，不享受提成，可以參與考核。

②.銷售達成率大于100%，超過100%部分的提成，公司預(yù)留作為個人提成基金，暫不發(fā)放，參與代理商考核。

⑵.對于2011年12月31日前未完成招商工作的市場部經(jīng)理和區(qū)域總監(jiān)，按照所轄區(qū)域內(nèi)已完成招商的單個代理商合同任務(wù)進行考核。

①.銷售達成率低于70%，不享受提成，可以參與考核。

②.銷售達成率大于100%，超過100%部分的提成，公司預(yù)留作為個人提成基金，暫不發(fā)放，參與代理商考核。

③.每個代理商季度提成先行發(fā)放80%，剩余20%公司預(yù)留作為個人季度留成基金，待區(qū)域內(nèi)所有代理商招商工作結(jié)束后，匯總計算所轄區(qū)域內(nèi)所有代理商銷售季度達成率，如銷售達成率大于70%，發(fā)放剩余20%個人季度提成基金。如銷售達成率低于70%，剩余20%個人季度提成基金轉(zhuǎn)為個人提成基金，參與代理商考核。

6、對于直控終端方式下，某些合同未執(zhí)行完畢的經(jīng)銷商產(chǎn)生的提貨額，按照經(jīng)銷商所在按地理位置，計入該地理位置代理商提貨額進行考核。

7、具體提成點詳見附表：《2012年代理商市場提成點匯總表》

五、考核與發(fā)放

1、考核指標：

⑴.代理商合同的銷售任務(wù)指標和代理商合同內(nèi)提貨額指標，計算銷售達成率。達成率百分制形式并保留2位小數(shù)。

⑵.代理商合同的形象網(wǎng)點拓展任務(wù)指標和代理商合同內(nèi)實際形象網(wǎng)點拓展指標，計算形象網(wǎng)點拓展達成率。達成率百分制顯示并保留2 位小數(shù)。

2、考核時間：代理商合同終了之日起25日內(nèi)。

3、發(fā)放時間：代理商考核結(jié)束月份的次月25號。

4、考核方案：代理商業(yè)務(wù)經(jīng)理按照所轄區(qū)域內(nèi)單個代理商合同任務(wù)進行考核，區(qū)域總監(jiān)及市場部經(jīng)理按照所轄區(qū)域內(nèi)所有代理商合同任務(wù)進行考核。

⑴.70%<=銷售達成率<100%，考核提成部分方案。

①.補提未完成季度任務(wù)50%-70%部分的銷售提成，取月度考核方案中最低檔次提點。

②.公司預(yù)留個人提成基金不再發(fā)放，發(fā)放個人季度提成基金。③.未完成季度銷售任務(wù)50%的季度提貨額，不參與考核。

⑵.銷售達成率>=100%，考核提成部分方案。

①.按照代理商銷售達成率對應(yīng)的提成點數(shù)和提貨額重新計算提成，并和按季度計算的應(yīng)發(fā)提成（應(yīng)發(fā)提成=已發(fā)提成+個人提成基金）進行比較，如果重新計算的提成大于應(yīng)發(fā)提成，那么差額和個人提成基金一并進行發(fā)放；如果重新計算的提成小于應(yīng)發(fā)提成，那么差額將沖減個人提成基金（個人提成基金沖減為零為止）后發(fā)放個人提成基金。

⑷.代理商形象網(wǎng)點拓展達成率指標

①.代理商形象網(wǎng)點認定標準。

a、具有公司統(tǒng)一形象的日化標準前柜、背柜或商場半島或全島柜臺。b、柜臺內(nèi)貨品擺放整齊，不得擺放其他品牌產(chǎn)品

c、柜臺燈箱片為公司最新形象燈箱片 d、柜臺標識齊全 e、網(wǎng)點柜臺形象須經(jīng)營銷企劃部審核通過后方可確認為公司形象網(wǎng)點。②.代理商形象網(wǎng)點拓展達成率低于70%，考核補提提成，九折發(fā)放。代理商形象網(wǎng)點拓展達成率低于50%，考核補提提成，七折發(fā)放。

六、人事異動期間的考核

㈠、試用期內(nèi)的員工

1、試用期員工，所轄區(qū)域內(nèi)單個代理商合同季度滿45天方可參與提成考核，服務(wù)時間低于45天或銷售達成率低于70%的人員不參與提成核算。

2、試用期員工，服務(wù)時間不滿代理商合同季度任務(wù)產(chǎn)生的提成，并且移交人不在公司任職的，按照全部提成50%發(fā)放，剩余50%作為公司預(yù)留個人提成基金，可參與考核。

3、試用期員工，服務(wù)時間不滿代理商合同季度任務(wù)產(chǎn)生的提成，并且移交人仍在公司任職的，試用期員工和移交人提成按照各自提貨比例進行分配調(diào)整。

4、單個代理商的銷售達成率大于100%的，超過100%的部分提成，公司預(yù)留作為個人提成基金，暫不發(fā)放，參與代理商考核。

㈡、晉升、調(diào)動、降職（人事異動）

1、晉升、調(diào)崗

①.新崗位服務(wù)時間低于45天或銷售達成率低于70%的人員不參與新崗位提成考核。

②.新崗位產(chǎn)生，員工服務(wù)時間不滿代理商合同季度任務(wù)產(chǎn)生的提成，如果移交人不在公司任職的，按照50%發(fā)放，剩余50%作為公司預(yù)留個人提

成基金，可參與考核。

③.員工服務(wù)時間不滿代理商合同季度任務(wù)產(chǎn)生的提成，如果移交人仍在公司任職的，新崗位員工和移交人提成按照各自提貨比例進行分配調(diào)整。④.原崗位服務(wù)時間低于45天或銷售達成率低于70%的人員不參與原崗位提成考核。

⑤.原崗位產(chǎn)生，員工服務(wù)時間不滿代理商合同季度任務(wù)產(chǎn)生的提成，如果移交人不在公司任職的，按照50%發(fā)放，剩余50%作為公司預(yù)留個人提成基金，可參與考核。

⑥.崗位接任者和離任者提成按照各自提貨比例進行分配調(diào)整。

⑦.單個代理商的銷售達成率大于100%的，超過100%的部分提成，公司預(yù)留作為個人提成基金，暫不發(fā)放，參與代理商考核。

3、沒有明確新崗位的業(yè)務(wù)人員

①.以公司下發(fā)行政公告之日為時點，原崗位服務(wù)時間低于60天或銷售達成率低于70%的人員不參與原崗位提成考核。

②.以公司下發(fā)行政公告之日為時點，員工服務(wù)時間不滿代理商合同季度任務(wù)產(chǎn)生的提成，新崗位員工和移交人提成按照提貨比例進行分配調(diào)整。㈢、離職/交接人員

⑴.離職人員（主動請辭）：

代理商業(yè)務(wù)經(jīng)理由于個人原因主動請辭者，離職期間的提成核算必須同時滿足以下四個條件方可參與提成考核：

①.必須提前30天向公司提交書面的離職申請。

②.完成離職交接手續(xù)，并保證工作交接無誤。

③.離職前在公司的服務(wù)期必須滿9個月。

第三篇：教師業(yè)務(wù)考核方案

黃嶺下教學(xué)點教師業(yè)務(wù)考核方案

為了提高教師業(yè)務(wù)能力，促進教學(xué)質(zhì)量的提高，根據(jù)我校教職工工作質(zhì)量考核的有關(guān)項目指標，制定教師業(yè)務(wù)考核方案，由教導(dǎo)處具體執(zhí)行考核。

一、導(dǎo)學(xué)案考核要求

1．導(dǎo)學(xué)案數(shù)與課時數(shù)要相符，一個課時一個導(dǎo)學(xué)案，避免無導(dǎo)學(xué)案上課。2．導(dǎo)學(xué)案格式、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容要規(guī)范、齊全、真實，有教后記或教學(xué)反思記。

3．導(dǎo)學(xué)案內(nèi)容能結(jié)合教材內(nèi)容、符合學(xué)生實際水平，能化枯燥為有趣，化深奧為淺易，能分層次教學(xué)。

4、導(dǎo)學(xué)案中要有利用教材內(nèi)容對學(xué)生進行安全滲透教育的內(nèi)容并填寫。

5、導(dǎo)學(xué)案進度要與學(xué)期初擬定教學(xué)計劃相一致。

二、作業(yè)、作文批改要求

1．作業(yè)、作文數(shù)量要與學(xué)生人數(shù)相符，作業(yè)、作文次數(shù)要與教材章節(jié)一致。

2．作業(yè)、作文要全批全改，不得缺批、漏批或不批不改。不得只批不改，對學(xué)生的作業(yè)錯誤要細批改，個別輔導(dǎo)、指正。

3、作業(yè)、作文批改要寫出鼓勵批語。作文要指出錯別字，并在該行旁劃出矯正框，優(yōu)美句段要用紅筆波浪標出，并有圈點評語。教師批改作業(yè)后，要對學(xué)生的作業(yè)打出等級，可用百分制，優(yōu)、良、中、差或A、B、C、D等。

4、作業(yè)、作文批改完后，要有日期及評語。

三、教研活動要求

1．教研活動每學(xué)期至少四次全體組員活動，一至兩次同年級教研或?qū)W情信息流。2．教研活動后，教研組長或負責(zé)人要做詳細記載。

四、校本課程活動要求

1、每天安排的校本興趣活動課程，負責(zé)教師要寫出活動計劃和課程內(nèi)容提綱，活動前、活動后都要清點人數(shù)，認真負責(zé)，防止意外事故和損壞教學(xué)設(shè)施、設(shè)備的現(xiàn)象發(fā)生。

2、每學(xué)期至少組織一次校本興趣課程的知識或技能比賽活動。比賽活動要求有計劃、有安排、有過程、有總結(jié)。

五、計劃、總結(jié)

1、每位教師在學(xué)期初寫出工作計劃和教學(xué)進度；學(xué)期中、學(xué)期末考試后要有學(xué)生成績統(tǒng)計和試卷分析，期末寫出教學(xué)工作總結(jié)。

2、班主任要在學(xué)期初寫出班級工作計劃、學(xué)期末寫出班級工作總結(jié)。

六、教導(dǎo)處對教師的導(dǎo)學(xué)案、作業(yè)、作文、工作計劃、工作總結(jié)、教研活動記錄等按時檢查、考核，詳細記載，并把考核結(jié)果及時上報學(xué)校，作為獎懲的依據(jù)。每次檢查后要加蓋印章，避免重復(fù)使用。在檢查過程中，及時指出存在的問題，并提出改正要求。

七、教師要認真聽取檢查時提出的意見和建議，并在工作中積極改進和提高。

橫石水黃嶺下小學(xué)

二0一六年九月

第四篇：公司年終考核方案（模版）

企業(yè)年終考核將近，如何制定企業(yè)年終考核方案，關(guān)系到來年的發(fā)展。企業(yè)年終考核，“胡蘿卜加大棒”一個都不能少。

“胡蘿卜加大棒”，是指運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發(fā)人們所要求的行為。它來源于一則古老的故事“要使驢子前進”就在它前面放一個胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它。

對此，拿破侖曾經(jīng)形象地說：“我有時像獅子，有時象綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時候我應(yīng)當是前者，什么時候是后者?！?/p>

一、“大棒”政策：棍棒底下出孝子

企業(yè)年終考核，必須獎懲分明，獎的心動，罰的心痛。對優(yōu)秀的員工提薪、晉升、培訓(xùn)、出國旅游等嘉獎，對沒有完成任務(wù)的降級、扣薪、末位淘汰。這就是一種十分清晰的高薪獎勵和末位淘汰的胡蘿卜加大棒政策。

有些同志認為，現(xiàn)在我們提倡和諧社會，企業(yè)考核盡量不用或少用“大棒”，丟掉“大棒”或把“大棒”藏起來。鞭策后進是為了鼓勵先進，化壓力變?yōu)閯恿?，促進企業(yè)健康發(fā)展，必要的“大棒”恰恰是維護企業(yè)和諧的保證。

人是要有壓力的，養(yǎng)尊處優(yōu)，只能使人安于形狀、喪失斗志、降低效率。不可否認，大棒會給員工帶來一種恐懼感，而這種恐懼感并不是在任何條件下都是負面效應(yīng)的。恐懼來源于人們對生存的威脅，而只有當人們受到生存威脅的時候，人才大都會集中精力、激發(fā)思維、提高效率。美國哈拂大學(xué)克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較兇的和比較嚴厲的管理者做事情。

今天，勞動還不是樂生的手段，勞動如果不與人們切身

經(jīng)濟利益掛鉤，沒有外在的壓力，每一個人都不對自己的工作結(jié)果負責(zé)，他們就難以積極主動的工作，即便如此他們?nèi)匀贿€有一些人出現(xiàn)懶惰的現(xiàn)象。企業(yè)績效考核如果只獎不懲、只激勵沒約束，這就如在高速公路行駛的汽車，遲早要出事。

每天，當太陽升起來的時候，非洲大草原上的動物們就開始奔跑了。獅子媽媽在教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會活活地餓死。”在另外一個場地上，羚羊媽媽也教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，如果你不能比跑得最快的獅子還要快，那你就肯定會被他們吃掉?！?/p>

今天搞市場經(jīng)濟，不是“狼”來了，而是“老虎”來了，如果我們不跑得快一點，再快一點，我們就會被“老虎”吃掉！搞市場經(jīng)濟我們身后不能不沒有一只吃人的“老虎”。

俗話說，“溺是害嚴是愛，”“棍棒底下出孝子，”“嚴師出高徒?！痹谄髽I(yè)創(chuàng)業(yè)初期，一切都是從無到有、從小到大、從弱到強，這個時候企業(yè)“胡蘿卜”比較匱乏，績效考核中使用“大棒”就比較多一些。因此，這個時候管理者就需要特別注意使用“大棒政策”的方法和技巧，在苦藥里面放一點糖，治病求人，與人為善，努力幫助落后員工去改進績效。

“大棒”就像是觀音菩薩給孫悟空頭上戴的‘緊箍咒’，它即有可能扼殺人的個性但也能夠限制人的野性；它即有可能限制人干好事的能力但也能夠限制人干壞事的能力，年終績效考核讓人害怕和敬畏，目的就是為了讓制度來管理企業(yè)。

古羅馬軍隊有一句最著名的格言，好的士兵害怕長官的程度應(yīng)該遠遠超過害怕敵人的程度。從嚴治國、從嚴治行、從嚴治企，銀行還必須重新樹立“三鐵”形象，企業(yè)管理者既不能當“暴君”，但也不能當“好好先生”，“大棒”仍然是高懸在每一個員工頭上的利劍。

在世界著名企業(yè)ge公司，企業(yè)績效考核將員工分為三類：最好的２０％、一般的７０％、最差的１０％。原公司總裁韋爾奇說，他重點管理的就是前面最好的２０％和后面最差的１０％。知道誰是前面最好的２０％：提拔和重用；知道誰是后面最差的１０％：讓以改進或出局。

百年老店就是這樣管理出來的，有戰(zhàn)斗力的軍隊一定是一支

紀律嚴明的軍隊。

二、“胡蘿卜”政策：重金之下必有勇夫

古人云：“重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計必成?！蹦阋@得什么你就去獎勵什么。曾國藩是一個文人，他把湘軍治理成為一支很有戰(zhàn)斗力的軍隊，方法很簡單，他認為農(nóng)民出來賣命打仗無外乎是為了升官發(fā)財，對想當官的人：打小勝仗當小官，打大勝仗當大官；對想發(fā)財?shù)娜耍捍蛐僬贪l(fā)小財，打大勝仗當大財。把打仗的勝負與士兵的升官發(fā)財聯(lián)系在一起，這就為這支軍隊注入了活力和生命力。

西方古典經(jīng)濟學(xué)家認為，人的行為和動機是由經(jīng)濟利益決定的，人首先是經(jīng)濟人。

行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個層次：生存需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的需要。而生存需要是最基本的需要，人只有滿足了最基本的需要以后才能去追求其它高層次的需要。

管理者要講理想，而員工是要講實惠。因此，老百姓首先考慮的是吃飯穿衣和柴米油鹽醬醋茶的問題，是看得見摸得著的利益，激勵首先應(yīng)從老百姓最基本的最關(guān)心的需要開始。小平同志的改革，就是從農(nóng)村家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制開始，并以此推動中國的改革開放。簡單道理解決了中國大問題。

資本家是人格化的資本，馬克思是這樣描述早期資本家的:“一旦有適當?shù)睦麧?，資本就膽大起來。如果有10％的利潤，它就保證到處被使用;有20％的利潤，它就活躍起來;有50％的利潤，它就鋌而走險;為了100％的利潤，它就敢踐踏一切人間法律;有300％的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險?！?/p>

馬克思這段話說明了兩個問題：

——有激勵不一定有動力，獎勵必須達到一定的度，能夠使人“心動”，否則，錢花了而沒有效果。重金之下必有勇夫，只要你敢花錢，就沒有干不成的事。過去我們許多企業(yè)，獎勵是撒胡椒面，蜻蜓點水，四面出擊，結(jié)果是收效甚微。許多管理者認為，花錢比賺錢更難，賺不到錢是因為你沒有花好錢，賺錢必須從學(xué)會花錢開始。

當然，這一個“度”是相對的，它因人而異、因事而異、因時而異、因環(huán)境而異。例如，在改革開放初期，員工有獎金就不錯了，而今天地下掉下一圓錢都沒有人去檢。又如，在1000元工資水平時拿500元獎金能使人心動，但到了10000元工資水平時500元的價值份量就輕了。再如，對于體力勞動者，他們看重物質(zhì)激勵，“有錢能使鬼推磨”；對于腦力勞動者，他們看重精神激勵，職業(yè)操守比金錢更重要。

公平和正義，本身就是人們所要追求的結(jié)果。

著名經(jīng)濟學(xué)家詹姆斯在《公正是最大的動力》一書中寫道：“公正是人類社會發(fā)展進步的保證和目標。公正對人格的尊重，可以使一個人最大限度地釋放能量。不公正則是對心靈的踐踏，是對文明的挑釁，對社會的罪行。所以，堅持公正的管理和行事原則，是每個人、每個機構(gòu)的責(zé)任和義務(wù)?！?/p>

薪酬并不是指簡單的數(shù)量高低，而是指員工對其是否獲得與貢獻相匹配的公平報酬的看法。一般來說，薪水肯定是激發(fā)員工積極性的主要動力，但當薪水達到某個水平，人的基本生存條件得以滿足之后，這個時候企業(yè)員工更注重的是公正。

改革開放使生產(chǎn)發(fā)展了，經(jīng)濟繁榮了，人們的生活比過去富裕了，這都是不可

否認的事實。然而，面對一些負面現(xiàn)象：信仰缺失、官場腐敗、黃睹毒回潮、環(huán)境污染、貧富差距嚴重、坑蒙拐騙以及假冒偽劣產(chǎn)品泛濫等等，人們的抱怨之聲也開始高漲。老百姓“端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘”，這正是強烈反映了人們對公正的追求和渴望。

員工的報酬應(yīng)分為經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟性報酬，是指企業(yè)付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等，是一種內(nèi)在的報酬；而非經(jīng)濟報酬，主要包括工作保障、身份標志，員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓(xùn)機會、彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等，是一種外在的報酬。

不少現(xiàn)代企業(yè)開始越來越注重員工的非經(jīng)濟報酬。

——在輝瑞公司，汲引員工的是：通過員工的工作可以有一份不錯的收入來維持家庭穩(wěn)定和體面的生活；可以在這里學(xué)到很多東西能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要；成為輝瑞公司一員的成就感和社會地位。

——在安利公司，為加強對員工的精神獎勵，專門對營銷人員設(shè)立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鉆石等獎?wù)?，頒發(fā)給營業(yè)主任及營業(yè)經(jīng)理，通過頒發(fā)獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就。

——在雅芳公司，每逢員工生日、新婚，都會送上一份小小的禮物，與員工一起分享快樂，還專門為生育第一個孩子的員工發(fā)放適當?shù)馁R金。

——在摩托羅拉公司，非常重視員工改善人際關(guān)系的培訓(xùn)。它包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關(guān)系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內(nèi)單位，部門與部門之間的關(guān)系等。

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，薪資福利、職業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)人際關(guān)系工作環(huán)境，是員工普遍關(guān)心的三個問題。

目前，我國正處于社會變革轉(zhuǎn)型階段，經(jīng)濟快速發(fā)展，組織變革速率加快，職業(yè)不穩(wěn)定加劇，使得人們對工作感到前所未有的壓力。現(xiàn)代企業(yè)員工過度緊張使個體出現(xiàn)疲乏、焦慮、壓抑、工作能力下降、甚至身心衰竭現(xiàn)象等，這種現(xiàn)象即被稱之為工作疲怠。

 

第五篇：公司年終考核方案

企業(yè)年終考核將近，如何制定企業(yè)年終考核方案，關(guān)系到來年的發(fā)展，公司年終考核方案。企業(yè)年終考核，“胡蘿卜加大棒”一個都不能少。

“胡蘿卜加大棒”，是指運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發(fā)人們所要求的行為。它來源于一則古老的故事“要使驢子前進”就在它前面放一個胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它。

對此，拿破侖曾經(jīng)形象地說：“我有時像獅子，有時象綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時候我應(yīng)當是前者，什么時候是后者。”

一、“大棒”政策：棍棒底下出孝子

企業(yè)年終考核，必須獎懲分明，獎的心動，罰的心痛。對優(yōu)秀的員工提薪、晉升、培訓(xùn)、出國旅游等嘉獎，對沒有完成任務(wù)的降級、扣薪、末位淘汰。這就是一種十分清晰的高薪獎勵和末位淘汰的胡蘿卜加大棒政策。

有些同志認為，現(xiàn)在我們提倡和諧社會，企業(yè)考核盡量不用或少用“大棒”，丟掉“大棒”或把“大棒”藏起來。鞭策后進是為了鼓勵先進，化壓力變?yōu)閯恿?，促進企業(yè)健康發(fā)展，必要的“大棒”恰恰是維護企業(yè)和諧的保證。

人是要有壓力的，養(yǎng)尊處優(yōu)，只能使人安于形狀、喪失斗志、降低效率。不可否認，大棒會給員工帶來一種恐懼感，而這種恐懼感并不是在任何條件下都是負面效應(yīng)的。恐懼來源于人們對生存的威脅，而只有當人們受到生存威脅的時候，人才大都會集中精力、激發(fā)思維、提高效率。美國哈拂大學(xué)克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較兇的和比較嚴厲的管理者做事情。

今天，勞動還不是樂生的手段，勞動如果不與人們切身經(jīng)濟利益掛鉤，沒有外在的壓力，每一個人都不對自己的工作結(jié)果負責(zé)，他們就難以積極主動的工作，即便如此他們?nèi)匀贿€有一些人出現(xiàn)懶惰的現(xiàn)象。企業(yè)績效考核如果只獎不懲、只激勵沒約束，這就如在高速公路行駛的汽車，遲早要出事。

每天，當太陽升起來的時候，非洲大草原上的動物們就開始奔跑了。獅子媽媽在教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會活活地餓死?！痹诹硗庖粋€場地上，羚羊媽媽也教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，如果你不能比跑得最快的獅子還要快，那你就肯定會被他們吃掉。”

今天搞市場經(jīng)濟，不是“狼”來了，而是“老虎”來了，如果我們不跑得快一點，再快一點，我們就會被“老虎”吃掉！搞市場經(jīng)濟我們身后不能不沒有一只吃人的“老虎”。

俗話說，“溺是害嚴是愛，”“棍棒底下出孝子，”“嚴師出高徒?！痹谄髽I(yè)創(chuàng)業(yè)初期，一切都是從無到有、從小到大、從弱到強，這個時候企業(yè)“胡蘿卜”比較匱乏，績效考核中使用“大棒”就比較多一些。因此，這個時候管理者就需要特別注意使用“大棒政策”的方法和技巧，在苦藥里面放一點糖，治病求人，與人為善，努力幫助落后員工去改進績效。

“大棒”就像是觀音菩薩給孫悟空頭上戴的‘緊箍咒’，它即有可能扼殺人的個性但也能夠限制人的野性；它即有可能限制人干好事的能力但也能夠限制人干壞事的能力，年終績效考核讓人害怕和敬畏，目的就是為了讓制度來管理企業(yè)。

古羅馬軍隊有一句最著名的格言，好的士兵害怕長官的程度應(yīng)該遠遠超過害怕敵人的程度。從嚴治國、從嚴治行、從嚴治企，銀行還必須重新樹立“三鐵”形象，企業(yè)管理者既不能當“暴君”，但也不能當“好好先生”，“大棒”仍然是高懸在每一個員工頭上的利劍。

在世界著名企業(yè)GE公司，企業(yè)績效考核將員工分為三類：最好的２０％、一般的７０％、最差的１０％。原公司總裁韋爾奇說，他重點管理的就是前面最好的２０％和后面最差的１０％。知道誰是前面最好的２０％：提拔和重用；知道誰是后面最差的１０％：讓以改進或出局。

百年老店就是這樣管理出來的，有戰(zhàn)斗力的軍隊一定是一支紀律嚴明的軍隊。

二、“胡蘿卜”政策：重金之下必有勇夫

古人云：“重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計必成?！蹦阋@得什么你就去獎勵什么。曾國藩是一個文人，他把湘軍治理成為一支很有戰(zhàn)斗力的軍隊，方法很簡單，他認為農(nóng)民出來賣命打仗無外乎是為了升官發(fā)財，對想當官的人：打小勝仗當小官，打大勝仗當大官；對想發(fā)財?shù)娜耍捍蛐僬贪l(fā)小財，打大勝仗當大財。把打仗的勝負與士兵的升官發(fā)財聯(lián)系在一起，這就為這支軍隊注入了活力和生命力。

西方古典經(jīng)濟學(xué)家認為，人的行為和動機是由經(jīng)濟利益決定的，人首先是經(jīng)濟人。

行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個層次：生存需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的需要。而生存需要是最基本的需要，人只有滿足了最基本的需要以后才能去追求其它高層次的需要。

管理者要講理想，而員工是要講實惠。因此，老百姓首先考慮的是吃飯穿衣和柴米油鹽醬醋茶的問題，是看得見摸得著的利益，激勵首先應(yīng)從老百姓最基本的最關(guān)心的需要開始。小平同志的改革，就是從農(nóng)村家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制開始，并以此推動中國的改革開放。簡單道理解決了中國大問題。

資本家是人格化的資本，馬克思是這樣描述早期資本家的:“一旦有適當?shù)睦麧櫍Y本就膽大起來。如果有10％的利潤，它就保證到處被使用;有20％的利潤，它就活躍起來;有50％的利潤，它就鋌而走險;為了100％的利潤，它就敢踐踏一切人間法律;有300％的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險?！?/p>

馬克思這段話說明了兩個問題：

——有激勵不一定有動力，獎勵必須達到一定的度，能夠使人“心動”，否則，錢花了而沒有效果，規(guī)劃方案《公司年終考核方案》。重金之下必有勇夫，只要你敢花錢，就沒有干不成的事。過去我們許多企業(yè)，獎勵是撒胡椒面，蜻蜓點水，四面出擊，結(jié)果是收效甚微。許多管理者認為，花錢比賺錢更難，賺不到錢是因為你沒有花好錢，賺錢必須從學(xué)會花錢開始。

當然，這一個“度”是相對的，它因人而異、因事而異、因時而異、因環(huán)境而異。例如，在改革開放初期，員工有獎金就不錯了，而今天地下掉下一圓錢都沒有人去檢。又如，在1000元工資水平時拿500元獎金能使人心動，但到了10000元工資水平時500元的價值份量就輕了。再如，對于體力勞動者，他們看重物質(zhì)激勵，“有錢能使鬼推磨”；對于腦力勞動者，他們看重精神激勵，職業(yè)操守比金錢更重要。

——獎金不是越高越好，激勵過度，不但不能產(chǎn)生正面效應(yīng)，還會失得其反產(chǎn)生負面效應(yīng)。上市公司的股權(quán)激勵重心在于創(chuàng)造財富而不是分配財富，本意是想用一副“金手銬”將把企業(yè)管理者的薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起，更好地去激勵職業(yè)經(jīng)理人。但目前高薪激勵的負面影響也是不能低估的：金錢的誘惑使得部分CEO變成了一個只顧將自己能力“套現(xiàn)”的貪得無厭的小人，在缺少有效制約的情況下，經(jīng)理人虛報利潤，財務(wù)造假，操縱股價，為自己期權(quán)高價變現(xiàn)來謀取暴利，行之有效的期權(quán)激勵制度最后異化成為經(jīng)理人腐敗的溫床。

2001年美國“安然事件”使安然公司成為經(jīng)理控制企業(yè)種種弊端的象征；隨后，美國世通公司的假賬丑聞又暴露在光天化日之下；事隔幾天，另一知名大公司施樂又曝出新的丑聞——連續(xù)5年夸大營業(yè)收入60億美元。僅2001年第一季度，美國證券交易委員會就調(diào)查了64宗會計和財務(wù)造假案。如此多的財務(wù)造假，許多專家認為與股票期權(quán)的過度激勵有關(guān)。

三、僅僅胡蘿卜加大棒是不夠的

美國希洛塔咨詢公司（Sirota Consulting）曾經(jīng)針對28家公司的92萬名員工做過一項調(diào)查，以探求員工士氣和公司業(yè)績之間的關(guān)系。調(diào)查顯示，員工“士氣較高”的14家公司2004年的公司股價平均上漲了16%；6家“士氣不振”的公司股價平均只增長3%。

高收入就能帶來高士氣嗎？全世界人都知道中國發(fā)展了、人們收入提高了、老百姓日子好過了，為什么企業(yè)員工還不知足，牢騷滿腹，仍然存在“端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘”呢？

在一些“政治氣氛”濃厚的公司，誰都不愿意把自己的薪水高低和人是否努力工作聯(lián)系在一起。老板對圈子內(nèi)的人——如那些屬于老板身邊的人，喜歡吹牛拍馬的人，八面玲瓏十分乖巧的人，年終考核沒有完成目標任務(wù)，老板會網(wǎng)開一面，大事化小、小事化無；老板對圈子外的人——如老板看了不順眼的人，不服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的人，不會逢迎拍馬的人，年終考核沒有完成目標任務(wù)，老板會借機教訓(xùn)他們，殺一儆百、嚴懲不怠。

分配過程不公平，嚴重影響了員工士氣。

——企業(yè)年終考核問題一：企業(yè)年終考核績效獎，一般采取發(fā)紅包的形式，隱蔽變成神秘，績效獎勵缺乏公正、公平、公開，紅包反復(fù)成為了管理者對員工的施舍，成為少數(shù)管理者顯示個人權(quán)威和拉班結(jié)派的工具，不少企業(yè)把企業(yè)對員工的獎勵變成了老板對員工的獎勵，員工應(yīng)對企業(yè)的忠誠變成了對老板個人的忠誠，組織行為變成了個人行為。

——企業(yè)年終考核問題二：員工年終績效考核是“評”出來的而不是“干”出來的。到了年終，大家不是忙于交“數(shù)據(jù)”而是忙于寫“總結(jié)”，因此，年終考核好不好不在于一年干得好不好，而在于年終總結(jié)寫得好不好；年終考核定性的指標多定量的指標少；考核不是考工作的效果而是考人際關(guān)系，“做得”好還不于“處得”好，年終績效考核帶有濃厚的主觀色彩，劣幣驅(qū)逐良幣再所難免。

——企業(yè)年終考核問題三：重個人考核輕團隊考核，個人英雄主義打倒集體英雄主義。例如有一個著名的例子，在一家企業(yè)的季度會議上，營銷經(jīng)理A說：最近銷售做得不好，但主要是因為競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品；研發(fā)經(jīng)理B反駁說：最近推出的新產(chǎn)品是少，是我們預(yù)算少得可憐；財務(wù)經(jīng)理C說：削減了你們的預(yù)算，是因的為公司的原材料成本上升；采購經(jīng)理D跳起來：采購成本是因為俄羅斯一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升。人力資源部經(jīng)理面對此情景，只有無可奈何地苦笑：“這樣說來，大家都沒責(zé)任，我們只好去考核俄羅斯礦山去了?！币詡€人考核為基礎(chǔ)的績效管理，只會加大部門之間對立，造成組織內(nèi)部相互扯皮，削弱了團隊集體力量。

公平和正義，本身就是人們所要追求的結(jié)果。

著名經(jīng)濟學(xué)家詹姆斯在《公正是最大的動力》一書中寫道：“公正是人類社會發(fā)展進步的保證和目標。公正對人格的尊重，可以使一個人最大限度地釋放能量。不公正則是對心靈的踐踏，是對文明的挑釁，對社會的罪行。所以，堅持公正的管理和行事原則，是每個人、每個機構(gòu)的責(zé)任和義務(wù)?！?/p>

薪酬并不是指簡單的數(shù)量高低，而是指員工對其是否獲得與貢獻相匹配的公平報酬的看法。一般來說，薪水肯定是激發(fā)員工積極性的主要動力，但當薪水達到某個水平，人的基本生存條件得以滿足之后，這個時候企業(yè)員工更注重的是公正。

改革開放使生產(chǎn)發(fā)展了，經(jīng)濟繁榮了，人們的生活比過去富裕了，這都是不可否認的事實。然而，面對一些負面現(xiàn)象：信仰缺失、官場腐敗、黃睹毒回潮、環(huán)境污染、貧富差距嚴重、坑蒙拐騙以及假冒偽劣產(chǎn)品泛濫等等，人們的抱怨之聲也開始高漲。老百姓“端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘”，這正是強烈反映了人們對公正的追求和渴望。

員工的報酬應(yīng)分為經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟性報酬，是指企業(yè)付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等，是一種內(nèi)在的報酬；而非經(jīng)濟報酬，主要包括工作保障、身份標志，員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓(xùn)機會、彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等，是一種外在的報酬。

不少現(xiàn)代企業(yè)開始越來越注重員工的非經(jīng)濟報酬。

——在輝瑞公司，汲引員工的是：通過員工的工作可以有一份不錯的收入來維持家庭穩(wěn)定和體面的生活；可以在這里學(xué)到很多東西能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要；成為輝瑞公司一員的成就感和社會地位。

——在安利公司，為加強對員工的精神獎勵，專門對營銷人員設(shè)立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鉆石等獎?wù)?，頒發(fā)給營業(yè)主任及營業(yè)經(jīng)理，通過頒發(fā)獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就。

——在雅芳公司，每逢員工生日、新婚，都會送上一份小小的禮物，與員工一起分享快樂，還專門為生育第一個孩子的員工發(fā)放適當?shù)馁R金。

——在摩托羅拉公司，非常重視員工改善人際關(guān)系的培訓(xùn)。它包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關(guān)系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內(nèi)單位，部門與部門之間的關(guān)系等。

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，薪資福利、職業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)人際關(guān)系工作環(huán)境，是員工普遍關(guān)心的三個問題。

目前，我國正處于社會變革轉(zhuǎn)型階段，經(jīng)濟快速發(fā)展，組織變革速率加快，職業(yè)不穩(wěn)定加劇，使得人們對工作感到前所未有的壓力?，F(xiàn)代企業(yè)員工過度緊張使個體出現(xiàn)疲乏、焦慮、壓抑、工作能力下降、甚至身心衰竭現(xiàn)象等，這種現(xiàn)象即被稱之為工作疲怠。