第一篇：事業(yè)單位人力資源管理與績效考核的探究（范文）

事業(yè)單位人力資源管理與績效考核的探究

事業(yè)單位跟一般的企業(yè)相比有較大不同,它不是以盈利為目的存在的,它的存在是為了服務(wù)于大眾,更好的展示出其的公益性。如果事業(yè)單位的存在能夠促進(jìn)社會穩(wěn)定發(fā)展,經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行,那么可以說這樣的事業(yè)單位就已經(jīng)成功了。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的條件下,事業(yè)單位的發(fā)展有了新機(jī)遇與新挑戰(zhàn),如果想在競爭如此激烈的社會當(dāng)中長久立足,那就應(yīng)該正面去迎接挑戰(zhàn),抓住社會主義經(jīng)濟(jì)市場帶來的機(jī)遇。在這個面對挑戰(zhàn)與機(jī)遇的過程中,要促進(jìn)單位的健康發(fā)展,首先就應(yīng)該把重心放在事業(yè)單位的人力資源管理中,它在事業(yè)單位的長足發(fā)展中起到不可替代的作用,同時在日新月異的社會中,它的作用是越來越明顯。加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理建設(shè),與全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢相符合,也是當(dāng)前事業(yè)單位人力資源采用最都的手段。根據(jù)這些問題,筆者結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn),并且參考了以往事業(yè)單位改革的成功案例,在文中探討了事業(yè)單位的績效考核管理對事業(yè)單位的重要性,并且詳細(xì)介紹了事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)如何加強(qiáng)人力資源績效考核管理,對事業(yè)單位的發(fā)展具有一定的借鑒與參考意義。

一、事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核重要性

首先,你要懂得績效考核是什么?績效考核是對員工的工作情況、工作能力、綜合素質(zhì)等等的全面考慮,同時對員工的工資提高,職位加深等等都有極其重要的幫助?？冃Э己斯芾砜梢约訌?qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的溝通,促進(jìn)單位的和諧,讓事業(yè)單位的服務(wù)水平不斷提升。

加強(qiáng)事業(yè)單位的人力資源績效考核管理,不僅能夠提高企業(yè)的預(yù)見性,還能夠提高員工的工作積極性?？冃Э己说闹饕繕?biāo)就是針對企業(yè)員工的,都是以員工的升職加薪為主要目的,其實(shí)就是為了讓員工在單位中的表現(xiàn)更加突出,在業(yè)務(wù)能力以及其它綜合素質(zhì)上都能夠得到大幅度提高。員工的工作積極性提高了,自然對事業(yè)單位的運(yùn)營以及事業(yè)單位的前程發(fā)展更加關(guān)注,在單位遇到困難時會進(jìn)行詳細(xì)分析,單位的哪些地方做的不夠好,從這些單位存在的問題上去制定解決方案,全身心的投入到單位的工作中,可以說績效考核就是員工加強(qiáng)積極性的催化劑。如此一來,事業(yè)單位的工作效率會大大提升,創(chuàng)造出更多利益,讓每個員工都能努力工作,激發(fā)出更多潛力。由此看來,加強(qiáng)績效考核建設(shè)對事業(yè)單位的發(fā)展作用是非常明顯的,可以讓單位的員工把工作積極性以及工作熱情全部調(diào)動起來,業(yè)務(wù)能力的提高自然對員工的個人發(fā)展以及單位的發(fā)展都有極大的作用,員工能夠更加全面的展現(xiàn)自己,發(fā)現(xiàn)自己的不足之處,通過改進(jìn)來增強(qiáng)自己的綜合能力,企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力以及向心力都能夠大大提升。所以,事業(yè)單位的管理會更加合理、高效,對今后的發(fā)展目標(biāo)更加明確,全體員工都根據(jù)目標(biāo)與單位共同進(jìn)退,顯示出了團(tuán)隊(duì)的力量?？冃Э己酥贫鹊膭?chuàng)立,其實(shí)對員工的良性競爭也有很大促進(jìn)作用,讓大家在競爭中共同進(jìn)步,為企業(yè)謀取更大利益,達(dá)到與企業(yè)共同發(fā)展的目的。

二、事業(yè)單位人力資源管理的績效考核問題

由于事業(yè)單位的目的是非營利性的,所以企業(yè)的績效考核都是通過政府補(bǔ)貼,財政撥款等等形式,一般的企業(yè)都是根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況來調(diào)整員工工作,兩者之間還是具有一定差異。所以事業(yè)單位的員工在工作中缺乏積極性,如果采取與一般企業(yè)相同的績效考核方式,不僅能夠激發(fā)員工的工作積極性,同時也能夠促進(jìn)單位的發(fā)展。大多數(shù)的事業(yè)單位都是重視制度管理,在績效管理中并不明顯。

首先,事業(yè)單位對績效考核的重視程度低,考核的形式單一。事業(yè)單位的良好發(fā)展與人力資源管理是密不可分的,員工的工作態(tài)度是人力資源的管理證明。我國的眾多事業(yè)單位都反映出一樣的問題,就是單位領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的重視程度不夠,基本上都把重心放在員工的業(yè)務(wù)能力上,導(dǎo)致單位的管理水平低下,管理難度不斷加大。就算有的事業(yè)單位是重視績效考核,但在考核的方式上并無創(chuàng)新,對員工的評價不全面,沒有從綜合素質(zhì)上進(jìn)行考核。

第二,事業(yè)單位的績效考核目標(biāo)不明確。事業(yè)單位的績效考核目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以調(diào)動員工積極性,提高工作效率,促進(jìn)資源的優(yōu)化配置等等,這樣才能夠有效促進(jìn)單位的發(fā)展。但當(dāng)前的實(shí)際情況反映,大多數(shù)的事業(yè)單位都沒有明確的績效考核目標(biāo),只是用任務(wù)加大的方式去獎勵員工,讓員工得到績效同時也感受負(fù)擔(dān)加重。因?yàn)樵谪?fù)擔(dān)重的情況下,員工大多會產(chǎn)生抵觸心理。所以考核結(jié)果僅僅在評價上,員工對績效考核的期待值并不高。

第三,績效考核流于形式。事業(yè)單位的績效考核都體現(xiàn)在表面形式上,由于對績效考核的重視程度不夠,所以沒有建立完善的考核機(jī)制,就算是建立機(jī)制也只是應(yīng)付狀態(tài)。眾所周知,績效考核是與員工的薪金、獎金、升職掛鉤的,也是員工最關(guān)注的問題,如果考核制度不完善,直接會影響員工工作積極性,同時人才流失的可能性提升。

三、事業(yè)單位人力資源管理的績效考核優(yōu)化對策

首先,事業(yè)單位在績效考核制度上應(yīng)該給予重視,提高制度的全面性。只有事業(yè)單位對績效考核的重視度加強(qiáng),才會真正的落實(shí)相關(guān)工作,消除以往那些只為形式存在的弊端。事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該先起到示范作用,加強(qiáng)績效考核的管理力度,讓員工感受到績效的重要性,同時才會在自己的崗位上更加努力,提高工作效率,帶動事業(yè)單位的發(fā)展。

其次,績效管理體系需要不斷完善?？冃Ч芾硎菃T工能力、工作效率等等方面的綜合考評,里面一定有存在大量數(shù)據(jù),所以對考核系統(tǒng)的要求相對較高,要在事業(yè)單位的實(shí)際情況上去進(jìn)行員工考核制度建立,完善一個全面的考核系統(tǒng)。因此,事業(yè)單位為了更好的展示績效考核系統(tǒng)的作用,就應(yīng)該建立全面的考核體系,不斷完善考核制度,千萬不要只停留在表面形式上。

最后,優(yōu)化文化環(huán)境。員工的工作態(tài)度與文化環(huán)境是有極大關(guān)系的,建立一個良好的文化環(huán)境對調(diào)動員工的積極性有極大幫助。在一個良好的環(huán)境熏陶下,員工的潛力會最大程度激發(fā)出來,工作態(tài)度以及工作效率都會大大提升,對于與同事與上層之間的溝通會加強(qiáng),降低人才流失的概率。

總而言之,建立人才資源管理的績效考核系統(tǒng)對于事業(yè)單位來說是重中之重,不僅能夠調(diào)動員工工作熱情與積極性,對于事業(yè)單位的綜合實(shí)力提升也有較大幫助。要促進(jìn)事業(yè)單位的長足健康發(fā)展,就應(yīng)該制定一套科學(xué)合理的人力資源績效考核系統(tǒng),對于各大事業(yè)單位來說都是不可忽視的。但是,就根據(jù)目前的事業(yè)單位情況看出,人力資源績效考核系統(tǒng)依然存在很多問題,大多都停留在表面形式,眾多的弊端與缺陷還待解決。所以,事業(yè)單位的績效考核不應(yīng)該止步于此,應(yīng)當(dāng)加大對各單位的績效考核系統(tǒng)研究,讓其不斷健全與完善,促進(jìn)事業(yè)單位更好發(fā)展。

第二篇：事業(yè)單位如何進(jìn)行人力資源管理與績效考核

煤炭工業(yè)管理局機(jī)關(guān)服務(wù)中心如何進(jìn)行人力資源管理與績效考核

王宗宏

煤炭工業(yè)管理局招待所

【摘要】隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，機(jī)關(guān)事業(yè)單位的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)有的管理模式越來越不適應(yīng)新的形勢的要求，面對經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的時代浪潮，事業(yè)單位必須借鑒國內(nèi)外人力資源管理的理論和方法，建立起以人為本、體現(xiàn)出人與知識的、價值的、高績效的人力資源管理模式，建立起能夠參與外部人才競爭的人才使用和開發(fā)機(jī)制。而如何進(jìn)行事業(yè)單位績效考核和評估關(guān)系到這一目的能否順利完成。基于此目的，本人就對我局機(jī)關(guān)事業(yè)單位人力資源管理與績效考核進(jìn)行了分析及策略。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理績效考核事業(yè)單位

一、機(jī)關(guān)服務(wù)中心人力資源管理與績效考核

我局機(jī)關(guān)服務(wù)中心為事業(yè)單位，在自身的建設(shè)、發(fā)展和管理上仍采取的基本方式是國家投資建設(shè)，主管部門直接管理的模式。人力資源主要包括機(jī)關(guān)服務(wù)在冊155位人員。管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。同時，主要使命是服務(wù)于新疆煤炭工業(yè)管理局，30％以上為服務(wù)人員，70％以上為管理人員，其各項(xiàng)事業(yè)經(jīng)費(fèi)支出占財政支出的80％。

局機(jī)關(guān)人力資源績效考核又稱績效評估或評價，是行政機(jī)關(guān)事業(yè)單位組織等，依據(jù)一定的管理權(quán)限，按照一定原則和工作績效測量標(biāo)準(zhǔn)，定期或非定期地對其所屬部門人員在政治素質(zhì)、工作業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為能力、工作成果等方面，進(jìn)行系統(tǒng)、綜合、全面的考察和評價，并以此作為公職人員獎懲、職務(wù)變動、工資增減、培訓(xùn)、辭退等管理活動的客觀依據(jù)。如何高效開展公共部門人力資源績效考核管理工作，已然成為落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、政績觀的重要舉措。

二、當(dāng)前機(jī)關(guān)服務(wù)中心人力資源管理存在問題

1、觀念陳舊

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下建立和發(fā)展起來的事業(yè)單位，發(fā)展模式和管理體制受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，根據(jù)實(shí)有人數(shù)，有多少人頭撥多少經(jīng)費(fèi)。使得事業(yè)單位在自身發(fā)展上缺乏有力的經(jīng)濟(jì)約束，盲目追求人員數(shù)量的增加，造成人員膨脹，人浮于事，效率低下。從沒有把人力資源工作作為單位的一項(xiàng)實(shí)質(zhì)性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于機(jī)關(guān)來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應(yīng)該有一個完整的、強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行管理。而現(xiàn)在的機(jī)關(guān)服務(wù)中心中，對這一資源的管理根本談不上有一個完整的機(jī)制，僅僅把人力資源管理當(dāng)作一個事務(wù)性工作，勞資、黨辦、工會、共青團(tuán)等多體系管理，人力資源作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個完整的體制，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴(yán)重阻礙了機(jī)關(guān)事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2、缺乏有效的激勵機(jī)制

目前，雖然機(jī)關(guān)服務(wù)中心有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成激勵機(jī)制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動機(jī)關(guān)職工的積極性。首先是人員配置由領(lǐng)導(dǎo)說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前服務(wù)中心執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，大部分都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調(diào)節(jié)和激勵作用。缺乏有效的激勵機(jī)制，使職工沒有創(chuàng)造性的動力，不能激發(fā)其工作熱情。

3、績效考評無標(biāo)準(zhǔn)，形式化

我認(rèn)為機(jī)關(guān)服務(wù)中心在考核內(nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象?？己斯ぷ髁饔谛问?，重視程度不夠。一方面表現(xiàn)為對績效考核認(rèn)識不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核影響考核質(zhì)量，各部門及人員匆匆應(yīng)付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，未對各部門的職責(zé)進(jìn)行規(guī)范，此外，績效考評的結(jié)果沒有同干部職員的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。

4、缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論

機(jī)關(guān)的人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我們有些從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面所受的訓(xùn)練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓(xùn)。絕大多數(shù)從事勞動人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠(yuǎn)，主要表現(xiàn)為知識水平低下，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調(diào)動職工積極性和培養(yǎng)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務(wù)。我想如果勞動、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要。

三、事業(yè)單位績效考核的改革思路

作為我局機(jī)關(guān)服務(wù)中心工作中，人力資源績效評估具有重要作用。然而現(xiàn)行的績效考核體系由于涉及多方主體參與、歷時長、影響大，因而難免在具體運(yùn)作中受到某些方面影響，造成考核難題，甚至出現(xiàn)考核失真、失效的問題。因此，機(jī)關(guān)人力資源績效考核制度的建立和完善就顯得尤為重要。

1、探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標(biāo)體系

我們的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標(biāo)體系，很多指標(biāo)與當(dāng)前工作任務(wù)的關(guān)系不夠密切。在設(shè)計(jì)績效評估指標(biāo)時，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、的實(shí)際情況增加相關(guān)評估維度，還可增加用于考察機(jī)動性、臨時性任務(wù)的動態(tài)評價指標(biāo)。每個評估維度應(yīng)細(xì)化到二級甚至三級指標(biāo)，并給出相應(yīng)的具體的評估標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵指標(biāo)能量化的應(yīng)盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法，一級指標(biāo)的權(quán)重確定應(yīng)主要依據(jù)組織目標(biāo)與價值取向，二級指標(biāo)的權(quán)重，與干部職工職位的高低與性質(zhì)有關(guān)，要以職位分析為依據(jù)。

2、實(shí)行分類評估，建立科學(xué)的評估方法體系

我局機(jī)關(guān)服務(wù)中心主要分為政務(wù)類公職人員和業(yè)務(wù)類公職人員，分為不同層級、不同類別，其工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、工作職責(zé)都有差異，所以不能用統(tǒng)一的評估指標(biāo)來尺度所有的人，要實(shí)行分類評估，不同類別、不同層級的工作人員應(yīng)用不同的評估指標(biāo)體系。要采用科學(xué)的方法進(jìn)行考核，堅(jiān)持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性；堅(jiān)持以領(lǐng)導(dǎo)為主、干部、職工參與的評估方法，擴(kuò)大信息來源，根據(jù)具體情況引入多方評估主體。這樣，既可以提高評估的效率，又可以避免領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算或極端民主化的現(xiàn)象；對評估等次的判定，可以利用模糊綜合評價法或平衡記分卡法等方法。

3、加強(qiáng)交流與溝通，健全評估反饋體系

科學(xué)的績效評估中普遍重視溝通與反饋，我們在這方面卻做得差強(qiáng)人意?？冃гu估也是一種信息的交流與溝通，評估主體只有通過與相關(guān)人員溝通和交流，才能更全面地了解被評估者及其工作情況，才能作出客觀的評價；而被評估者只有了解組織目標(biāo)和個人目標(biāo)以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進(jìn)工作，提高績效。因此，加強(qiáng)評估過程中的溝通協(xié)調(diào)、建立評估反饋機(jī)制非常有必要。可以建立面談機(jī)制，要求評估部門在評估過程中與被評估人溝通、協(xié)商，及時將結(jié)果反饋給被評估人，指出其需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。另外，應(yīng)該建立評估補(bǔ)救程序，允許那些認(rèn)為評估結(jié)果不真實(shí)、不公平的干部、職工向上級主管部門申訴，主管部門應(yīng)受理工作人員的申訴并進(jìn)行調(diào)查處理，在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。

4、拓寬評估結(jié)果的運(yùn)用

評估不是一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，評估結(jié)果應(yīng)與任職、升遷、獎懲、培訓(xùn)、個人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤。

四、配套措施

1、建立科學(xué)的薪酬體系

科學(xué)的薪酬理論把薪酬上升到組織的科學(xué)層面，來思考組織通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競爭戰(zhàn)略，并獲得競爭優(yōu)勢。福利也是薪酬項(xiàng)目中相當(dāng)重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。薪酬設(shè)計(jì)首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和干部、職工間公平。亞當(dāng)斯的公平理論指出，職工傾向于通過比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出-投入比率進(jìn)行比較，來做出公平性判斷。投入包括職工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——他們的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產(chǎn)出是他們認(rèn)為獲得的報酬的來源，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全、社會報酬和心理報酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好這一點(diǎn)。從機(jī)關(guān)事業(yè)單位發(fā)展和長時間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。

2、建立績效管理體系

管理學(xué)大師肯·布蘭查德講過，績效管理制度應(yīng)該有三個部分，并且同時持續(xù)地在全中進(jìn)行：績效計(jì)劃；每天的指導(dǎo)（協(xié)助員工成功）；績效評估。那種一年一次的績效管理者被布蘭查德批評為“管理的海鷗學(xué)校”，他們偶爾出場，制造一堆噪音，然后在飛走前把垃圾倒在員工身上，機(jī)關(guān)服務(wù)中心績效管理不能局限于單一的數(shù)字績效，品質(zhì)（包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰衡量）、數(shù)量、時間和改變的量都應(yīng)該是重要的指標(biāo)。根據(jù)博爾曼的兩因素論，現(xiàn)代績效考核包括任務(wù)績效和周邊績效，在對工作數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面評估的同時，對工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團(tuán)隊(duì)管理等支持工作因素進(jìn)行典型行為描述評價。如：特性評估、行為定位式評估尺度、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、360度評估法等均可在事業(yè)單位進(jìn)行使用；隨著對團(tuán)隊(duì)工作的重視，全面質(zhì)量管理（TQM）、工作表現(xiàn)標(biāo)的和所得共享也可以成為機(jī)關(guān)服務(wù)中心績效評估的常用方法。

3、實(shí)施聘用制，確立事業(yè)單位新的用人制度

按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，推行聘用制和崗位管理制度，努力形成人盡其才、能上能下、充滿活力的用人制度，逐步建立起機(jī)關(guān)自主用人、人員自主擇業(yè)的人力資源管理制度。機(jī)關(guān)服務(wù)中心應(yīng)根據(jù)內(nèi)部職能、編制、內(nèi)設(shè)情況，科學(xué)設(shè)置崗位、雙向選擇、按需按崗聘用，可實(shí)行不同的任用和聘用方法，部門領(lǐng)導(dǎo)的 任用可采用競聘方式，要實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，明確職責(zé)，并將考核結(jié)果與其掛鉤，通過競聘即可以高職低聘，也可低職高聘。同時，要建立解聘辭聘制度，確保能進(jìn)能出。

第三篇：淺談事業(yè)單位人力資源管理與績效考核

淺談事業(yè)單位人力資源管理與績效考核

一、事業(yè)單位人力資源管理概念

人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化，以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。事業(yè)單位人力資源是整個社會人力資源管理系統(tǒng)的主要組成部分。事業(yè)單位人力資源主要包括行政事務(wù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和后勤服務(wù)人員。同時，事業(yè)單位的主要使命是服務(wù)于社會，維護(hù)社會公平，促進(jìn)國家發(fā)展，這又要求事業(yè)單位的人力資源在政治品德、職業(yè)道德、科學(xué)文化素質(zhì)等方面高于社會平均水平。

二、當(dāng)前我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀

1．觀念陳舊。沒有把人力資源工作作為單位的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于單位來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應(yīng)該有一個完整的、強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行管理。然而，現(xiàn)在的事業(yè)單位中，僅僅把人力資源管理當(dāng)作一個事務(wù)性工作，勞資、黨辦、工會、共青團(tuán)等多體系管理，沒有一個完整的體制，沒有專職人員從事管理。這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象．嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2．缺乏有效的激勵機(jī)制。目前，雖然事業(yè)單位有了較大的分配自主權(quán)，但由于受傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成激勵機(jī)制不健全，執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動職工的積極性。首先是人員配置由領(lǐng)導(dǎo)說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。當(dāng)前事業(yè)單位執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成，按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得、少勞少得、不勞不得。但在實(shí)際運(yùn)行過程中，津貼被按照所謂的規(guī)定進(jìn)行人均發(fā)放，既“活津貼、死分配”，起不到津貼的調(diào)節(jié)和激勵作用，缺乏有效的激勵機(jī)制，使職工沒有創(chuàng)造性的動力，不能激發(fā)其工作的熱情。3．績效考評形式化，操作性不強(qiáng)?？己藘?nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，考核工作流于形式，重視程度不夠。一方面表現(xiàn)為對績效考核認(rèn)識不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，績效考核工作往往由辦公室臨時組建考核組在年底倉促考核，影響考核質(zhì)量；另一方面表現(xiàn)在尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的崗位分析，未對各類崗位名稱進(jìn)行規(guī)范；此外，績效考評的結(jié)果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，考評往往流于形式。

4．缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論。新型的事業(yè)單位人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有著顯著的不同。但目前大多數(shù)事業(yè)單位中從事人力資源管理工作的人員都并非專業(yè)出身，不具備現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)知識。主要表現(xiàn)在知識水平低下，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，忙碌于瑣碎的事務(wù)中。如果人事管理者素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要。

5．文化建設(shè)與員工綜合工作能力差距較為突出。傳統(tǒng)的人事管理使我國事業(yè)單位人員很難做到人事相宜，人事配置手段軟弱，難以形成合理流動的優(yōu)化配置機(jī)制。人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。同時，事業(yè)單位人事部門未把單位文化納入人力資源管理，單位文化在一個單位中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的責(zé)任感成了一句空話，職工個人的價值取向與單位的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然導(dǎo)致事業(yè)單位的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營理念難以達(dá)成全員共識，缺乏明顯的精神特色，凝聚力明顯不足。

三、事業(yè)單位人力資源管理改革的政策建議

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的全球化，社會分工越來越細(xì)，專業(yè)化要求越來越高，為了激活事業(yè)單位的人力資源，構(gòu)建科學(xué)高效適合自身特點(diǎn)的人力資源管理制度體系是當(dāng)務(wù)之急。針對目前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面著手建立有利于各類優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的機(jī)制：

1．建立有利于人才健康成長的導(dǎo)向機(jī)制。加快建設(shè)有利于優(yōu)秀干部脫穎而出的“綠色通道”。優(yōu)秀年輕干部的快速成長，是自我選擇、主觀努力、組織培養(yǎng)共同作用的結(jié)果。自我選擇、主觀努力非常關(guān)鍵，但組織培養(yǎng)也非常重要。組織培養(yǎng)，是一種能動“它導(dǎo)型”組織催化行為，是優(yōu)秀年輕干部成長、成熟的催化劑。要加強(qiáng)對優(yōu)秀年輕干部的理想信念教育、思想政治教育、紀(jì)律作風(fēng)教育、道德法制教育、科學(xué)文化教育等各方面的教育，引導(dǎo)他們牢固樹立馬克思主義的世界觀、人生觀、價值觀，牢固樹立正確的權(quán)力觀、地位觀、利益觀。教育和引導(dǎo)年輕干部轉(zhuǎn)變成才觀念，牢固樹立“實(shí)踐出人才”，把實(shí)踐作為成才的搖籃，堅(jiān)決丟棄“本本出人才”，“坐機(jī)關(guān)坐辦公室熬出人才”等不切實(shí)際的想法。

2．轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的理念。以人為本的思維方式，其核心理念就是把人力資源看作事業(yè)單位的最大資源，管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個職工充分發(fā)揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應(yīng)特別注意他們希望公平、追求公平的愿望。為了最大的滿足職工的這些要求，而又不忽視任何原則并同時能兼顧整體利益，事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)必須樹立牢固的以人為本理念，努力使公平感深入各級人員心中，徹底擯棄那些傳統(tǒng)的舊觀念，盡快確立與當(dāng)今時代相適應(yīng)的人事人才新觀念。即人是資源，人力資源是第一資源，人力資本投入優(yōu)先，員工與單位同步成長的觀念。

3．提高人力資源整體素質(zhì)，搞好全員培訓(xùn)。未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能，既要提高人的智商，也就是做事的本領(lǐng)；又要提高人的情商，也就是做人的道德。努力提高人力資源的整體素質(zhì)，搞好全員培訓(xùn)，已成為當(dāng)務(wù)之急。

4．探尋評估方法，建立具體客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)單位“德、能、勤、績”的考評模式是對“人”的考評指標(biāo)體系。在設(shè)計(jì)績效評估時，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次的實(shí)際情況制定和增加相關(guān)評價指標(biāo)。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善單位的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)。績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必需的績效要素。

5．加強(qiáng)交流與溝通，建立績效反饋體系。績效評估也是一種信息的交流與溝通，評估主體只有通過與相關(guān)人員溝通與交流，才能更全面地了解被評估者及其工作情況，才能做出更加客觀的評價；而被評估者只有了解組織目標(biāo)和個人目標(biāo)及個人工作與組織期望的差距，才能改進(jìn)工作，提高績效。因此，加強(qiáng)評估過程中的溝通與交流，建立評估反饋機(jī)制是非常必要的?？梢越⒚嬲勚贫龋皶r將結(jié)果反饋給被評估人，指出其需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。績效面談制度能夠?yàn)橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間提供良好的平臺。

6．考核與薪酬相結(jié)合?？冃Ц倪M(jìn)是考核的目標(biāo)，但單純的考核是不能達(dá)到這個目標(biāo)的?？己酥挥信c員工的個人利益掛鉤，才能充分調(diào)動職工的積極性。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)在”公平薪酬，拉開距離，公證考評”的原則下進(jìn)行，通過建立合理的薪酬制度，讓考核結(jié)果直接在職工的薪酬中體現(xiàn)出來，真正實(shí)現(xiàn)薪酬管理的績效報酬公平原則，只有這樣才能理順單位和職工的利益關(guān)系，把職工的個人目標(biāo)與單位的目標(biāo)結(jié)合在一起，進(jìn)而發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。

第四篇：事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核探討

事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核探討

摘 要：在人才競爭日趨激烈的環(huán)境下，事業(yè)單位也加強(qiáng)了對人力資源這一重要生產(chǎn)要素的考核管理。筆者結(jié)合事業(yè)單位人力資源管理績效考核現(xiàn)狀，分析了其中存在的不足，就事業(yè)單位人力資源考核完善措施進(jìn)行了研究，以期能對事業(yè)單位人力資源管理有所幫助。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源；管理；績效考核

績效考核是事業(yè)單位人力資源管理的有力工具，在事業(yè)單位人力資源管理和績效考核中起著舉足輕重的作用。因此，在事業(yè)單位改革不斷深入的情況下，如何發(fā)展和健全事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核制度，也成為事業(yè)單位關(guān)注的主要內(nèi)容。事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的內(nèi)容和意義

事業(yè)單位的人力資源構(gòu)成主要有行政管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、后勤人員。事業(yè)單位的社會服務(wù)組織屬性，決定了它必須以維護(hù)社會公平公正、服務(wù)大眾為使命，這在一定程度上給事業(yè)單位的人力資源素質(zhì)、職業(yè)道德、政治素質(zhì)等提出了較高的要求。事業(yè)單位人力資源考核的主要指事業(yè)單位組織人力部門根據(jù)既定的組織原則和員工工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行全面考核并以考核數(shù)據(jù)為單位人員職業(yè)調(diào)動、獎懲、晉升、培訓(xùn)等活動的依據(jù)的過程。對于事業(yè)單位來說，績效考核與人力資源管理是相互依偎、不可分割的，離開了績效考核，事業(yè)單位的人力資源管理猶如無源之水、無根之木。事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）了解員工情況的主要渠道。人力資源績效考核是事業(yè)單位對內(nèi)部員工任用、工作、能力狀況的基本考核，通過績效考核，單位可以對員工能力、素養(yǎng)進(jìn)行全方位綜合評定，可以更加全面地了解員工情況。（2）單位勞動報酬劃分的重要依據(jù)。在事業(yè)單位人力資源管理中，按勞分配是績效考核的基本原則。在人力資源管理方面，許多事業(yè)單位都以績效考核為勞動報酬浮動的依據(jù)，采取勞動報酬與績效考核直接掛鉤的方法，進(jìn)行薪酬分配。（3）績效考核具有一定的激勵作用。許多事業(yè)單位人力資源管理績效考核的過程是非常嚴(yán)格、科學(xué)的，絕大多數(shù)單位也都以績效考核結(jié)果為依據(jù)，建立了相應(yīng)的員工激勵指標(biāo)，對員工進(jìn)行獎懲和激勵。因此，可以說，事業(yè)單位員工激勵離不開績效考核指標(biāo)。事業(yè)單位人力資源管理中績效考核現(xiàn)狀

2.1 績效管理意識淡薄

許多事業(yè)單位對績效考核的主觀認(rèn)識不足，認(rèn)為它不過是普通的考核，將人力資源管理中的績效考核當(dāng)做事務(wù)性的工作，只知道用行政體制進(jìn)行人力資源管理，卻不注重績效考核在員工管理中的重要作用，導(dǎo)致績效考核工作開展困難，績效管理執(zhí)行不力，人力資源管理缺乏發(fā)展動力。部分事業(yè)單位雖然在人力資源管理中運(yùn)用了績效考核方法，但是，卻不重視績效管理結(jié)果的應(yīng)用，忽視績效考核結(jié)果在員工發(fā)展上的激勵作用，沒有將績效考核結(jié)果與員工管理結(jié)合起來，導(dǎo)致績效考核沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.2 績效考核目標(biāo)不明確

一些事業(yè)單位在績效考核上存在認(rèn)識誤區(qū)，認(rèn)為績效考核只與員工獎金有關(guān)，并沒有將績效考核與員工有效管理結(jié)合起來，沒有綜合考慮員工能力、單位實(shí)情、崗位需要等因素，在績效考核目標(biāo)上設(shè)置混亂，也不知道通過績效考核讓員工明白什么該做，什么不該做，怎么做才會更有利于單位和個人發(fā)展。這樣一來，不但限制了績效考核作用的發(fā)揮，還浪費(fèi)了單位物力、財力。

2.3 績效考核體系不健全

建立完善的績效考核體系，是事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的關(guān)鍵。但是，許多事業(yè)單位顯然都忽略了這一點(diǎn)，如部分事業(yè)單位在人力資源績效考核管理中，缺乏完善的工作規(guī)范，也沒有根據(jù)單位存在的問題、員工發(fā)展需求、部門實(shí)際情況統(tǒng)一績效考核標(biāo)準(zhǔn)、流程，也沒有遵循事業(yè)單位的權(quán)利路線，實(shí)現(xiàn)單位領(lǐng)導(dǎo)與員工績效的互相監(jiān)督、上下級流動性評估，導(dǎo)致單位人力資源管理績效考核工作存在很大的盲目性、隨意性，績效考核結(jié)果難以全面反映單位問題和現(xiàn)狀。事業(yè)單位人力資源管理中績效考核完善策略

3.1 強(qiáng)化績效考核管理理念

在市場大潮的不斷沖擊下，事業(yè)單位也要逐步實(shí)現(xiàn)人力資源管理的市場化，這就需要事業(yè)單位樹立正確的績效管理觀念，將績效考核當(dāng)做人力資源管理的有效工具，強(qiáng)化績效考核管理。具體來說，事業(yè)單位首先要改變過去那種人力資源行政管理模式，認(rèn)識到績效考核在部門連接、個人發(fā)展事業(yè)單位職能作用發(fā)揮中的重要作用，加強(qiáng)人力資源管理部門建設(shè)，設(shè)置專業(yè)的績效考核主持崗位，改變對人力資源績效管理認(rèn)識的傳統(tǒng)認(rèn)識。其次，事業(yè)單位要進(jìn)一步建立完善的績效考核制度，將績效考核管理提升到單位發(fā)展的高度，為績效考核管理提供制度保障。

3.2 明確事業(yè)單位績效考核目標(biāo)

事業(yè)單位績效考核要想取得成效，首先要明確考核的方向目標(biāo)、最終目標(biāo)和階段目標(biāo)。事業(yè)單位在績效考核目標(biāo)是通過考核對員工個人成績進(jìn)行評價，為員工晉升、解雇、調(diào)動提供依據(jù)。事業(yè)單位績效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要事業(yè)單位在明確績效考核部門職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對單位崗位工作職權(quán)進(jìn)行認(rèn)真梳理，明確單位科室和重要崗位的職能工作目標(biāo)，統(tǒng)一績效考核指標(biāo)體系和績效評價標(biāo)準(zhǔn)，明確績效考核原則、實(shí)施范圍，完善績效考核指標(biāo)，確保事業(yè)單位績效考核標(biāo)準(zhǔn)明確而規(guī)范，考核目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。

3.3 完善事業(yè)單位績效考核體系

在事業(yè)單位人力資源管理績效考核中，事業(yè)單位要進(jìn)一步完善績效考核體系，以科學(xué)的考核體系減少績效考核工作的盲目性。這就需要事業(yè)單位本著實(shí)事求是、一切從實(shí)際出發(fā)的原則，綜合考慮不同環(huán)境、不同部門、不同類別的相關(guān)因素對績效考核制度的影響，選擇側(cè)重點(diǎn)不同的考核內(nèi)容和考核模式，盡量將考核內(nèi)容具體化、數(shù)量化，增強(qiáng)考核指標(biāo)的針對性和可比性，并通過等級考核、分類考核、定量考核等方法對科級干部、中層干部、普通員工進(jìn)行有針對性的考核。其次，在績效考核制度完善的前提下，事業(yè)單位還要將績效考核結(jié)果與日常跟蹤管理、定時檢查、結(jié)果兌現(xiàn)等管理方法結(jié)合起來，注意將考核結(jié)果與精神激勵、政治激勵、物質(zhì)獎勵掛鉤，關(guān)注考核結(jié)果的應(yīng)用，增強(qiáng)績效考核的實(shí)效性。

綜上所述，事業(yè)單位的人力資源管理離不開績效考核，因此，事業(yè)單位在人力資源管理中，既要重視績效考核體系、制度建設(shè)，更要積極利用績效考核來激發(fā)員工積極性，打造高效率、高質(zhì)量的工作團(tuán)隊(duì)，以提高事業(yè)單位人力資源管理效能。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：淺談事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核

淺談事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核

一、事業(yè)單位人力資源管理與績效考核

人力資源管理是指在管理活動中，運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)管理方法，對人力進(jìn)行規(guī)范的培訓(xùn)、調(diào)配和組織，使人力、物力保持最佳動態(tài)平衡狀態(tài)，并對組織中人的思想行為進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)控制，使人事匹配相宜且充分發(fā)揮人的主觀能動性，以此來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。現(xiàn)代人力資源管理，簡而言之就是一個人力資源的吸引獲取、整合控制、激勵開發(fā)的過程。事業(yè)單位是指國家為了實(shí)現(xiàn)社會公益，由國家機(jī)關(guān)或其他組織利用國有資產(chǎn)來舉辦的，主要從事科教文衛(wèi)事業(yè)活動的社會服務(wù)組織。大量研究表明，事業(yè)單位能否保持經(jīng)濟(jì)和社會效益的可持續(xù)增長，主要將依靠企事業(yè)單位職工的知識技能，也就是事業(yè)單位所具有的高素質(zhì)人力資源。事業(yè)單位的人力資源主要由行政管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、后勤人員等組成。目前實(shí)行企業(yè)化管理方式的事業(yè)單位，其經(jīng)營管理人員占據(jù)很大比例，這些都具有人力資源的基本特征。事業(yè)單位的使命就是服務(wù)社會大眾、維護(hù)社會公平，因此又要求事業(yè)單位的人力資源在科學(xué)文化素質(zhì)、職業(yè)道德和政治道德等方面要高于社會平均水平。而事業(yè)單位人力資源績效考核指的是組織人事部門，按照一定組織原則和工作績效測量標(biāo)準(zhǔn)，對所屬單位人員在工作成果、行為能力和政治素質(zhì)等方面，進(jìn)行全面綜合的考核，并將此作為事業(yè)人員職務(wù)變動、獎懲、培訓(xùn)和辭退等管理活動的主要客觀依據(jù)。對事業(yè)單位人力資源進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的考核是近年來事業(yè)單位組織探索和研究的方向。

二、當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理存在的主要問題表現(xiàn)

目前，很多事業(yè)單位在績效考核方面進(jìn)行著探索和嘗試，但實(shí)施結(jié)果卻差強(qiáng)人意，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和管理的缺失。當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理存在的主要問題表現(xiàn)在：

1.對績效管理缺乏科學(xué)規(guī)范的認(rèn)識。當(dāng)前很多事業(yè)單位對績效管理存在主管認(rèn)識上的誤區(qū)，將績效管理簡單地等同于各種考核，從而使績效管理的實(shí)際效果不如人意，反而有可能使員工產(chǎn)生煩躁、焦慮、恐懼等負(fù)面情緒，這與建立績效管理體系的初衷可以說是“南轅北轍”?？冃гu估本質(zhì)上僅是績效管理過程中的一個中間環(huán)節(jié)，與其它環(huán)節(jié)是密不可分的。而現(xiàn)在的事業(yè)單位中，對具有重要價值的人力資源的管理根本沒有一個完整的機(jī)制，而是把人力資源管理視為事務(wù)性工作，采用多體系管理，因此人力被當(dāng)做一種支離破碎的資源，何談能發(fā)揮人力資本的核心作用。這種觀念嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2.對績效管理的結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)。由于存在文化、機(jī)構(gòu)和人員等多種因素的制約，理想化的績效管理方式在事業(yè)單位出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。部分績效管理人員出發(fā)點(diǎn)并不是將績效管理作為科學(xué)管理的工具，而是簡單地將其作為一種手段和工具，僅注重控制、監(jiān)督和考核員工，而忽視了激勵和發(fā)展員工的根本目的。由于部分員工對績效考核深刻內(nèi)涵理解的不深刻，績效考核的結(jié)果反而使員工與管理者產(chǎn)生對立的情緒，讓員工缺乏成就感、安全感和歸屬感，績效考核最后也就變成了流于形式，從而使事業(yè)單位的凝聚力和向心力渙散，不利于事業(yè)單位的管理。

3.缺乏有效的激勵機(jī)制。由于傳統(tǒng)管理觀念的束縛和科學(xué)分配方法的缺乏，以及考核實(shí)施辦法的缺失，導(dǎo)致組織激勵機(jī)制不健全，績效考核不能有效地調(diào)動員工的積極性。問題突出地表現(xiàn)在事業(yè)單位管理中領(lǐng)導(dǎo)的絕對權(quán)威以及薪酬分配上的“平均主義”現(xiàn)象。在現(xiàn)行考核中，部分從事創(chuàng)造性工作或者有突出貢獻(xiàn)的員工，卻往往得不到合理的績效結(jié)果。事業(yè)單位缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標(biāo)，更是缺乏有效的激勵促進(jìn)機(jī)制，不能很好地激發(fā)職工創(chuàng)造性的動力和工作熱情，績效考核的激勵功能在事業(yè)單位中沒有充分發(fā)揮作用。

4.績效管理的方法運(yùn)用不當(dāng)和操作的能力不強(qiáng)。在績效管理實(shí)際操作中，指標(biāo)不易量化，量化的過細(xì)反而又不能夠全面客觀地反映部門和崗位的工作實(shí)績，因此績效指標(biāo)選擇不當(dāng)極易造成績效管理結(jié)果出現(xiàn)偏差。而且當(dāng)前在多數(shù)事業(yè)單位，績效管理并沒有成熟的模式，各級績效管理人員缺乏豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，對績效結(jié)果缺少反饋。于是出現(xiàn)事業(yè)單位頻繁進(jìn)行評估，卻忽視了對員工工作結(jié)果的績效反饋，從而導(dǎo)致績效管理與實(shí)際工作情況分離，不能真正的為實(shí)際工作服務(wù)。這種形式的績效考核將影響到事業(yè)單位整體績效管理水平的健康發(fā)展，績效管理也就失去其真正的價值和意義。

三、事業(yè)單位績效考核的改革思路

作為支撐事業(yè)單位人力資源發(fā)展和管理的有力工具，人力資源績效評估在事業(yè)單位應(yīng)該具有重要作用和價值。然而現(xiàn)行的事業(yè)績效考核方法和體系本身由于涉及多方面主體參與、歷經(jīng)時間長、影響范圍大，因此難免在具體運(yùn)作中受到很多因素的影響，甚至很有可能出現(xiàn)考核失真、失效和考核偏差的問題。因此，建立和完善事業(yè)單位人力資源績效考核制度就顯得尤為重要和迫切。

1.建立具體化的考核指標(biāo)體系，探尋新的考核維度。我國的勤、德、績、能的考評模式是一種對“人”的綜合考評指標(biāo)體系，但是很多指標(biāo)與當(dāng)前工作任務(wù)的關(guān)系不夠密切。以前我國在設(shè)計(jì)績效評估指標(biāo)的時候，考評內(nèi)容要根據(jù)不同地區(qū)、不同部門和不同層次的實(shí)際情況增加相關(guān)的評估維度，還應(yīng)該增加用于考察機(jī)動性、臨時偶然性任務(wù)的動態(tài)評價指標(biāo)。每個評估維度都應(yīng)該量化到二級甚至三級四級指標(biāo)，并給出相對應(yīng)的具體的評估標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵指標(biāo)能夠量化的應(yīng)盡可能的量化，不能量化的則要用描述性語言說明。同時還要選擇科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法和模式，一級指標(biāo)的權(quán)重確定應(yīng)主要依據(jù)價值取向與組織目標(biāo)，二級指標(biāo)的權(quán)重則要與被考評人員職位的性質(zhì)和高低有關(guān)，要以職位分析為根本依據(jù)。

2.建立科學(xué)的評估方法體系，實(shí)行分類評估。我國事業(yè)單位層級很多，但主要可以分為管理類、工勤崗位和專業(yè)技術(shù)類三個類型，不同層級和不同類別的人員，因?yàn)槠涔ぷ髀氊?zé)、工作內(nèi)容和工作重點(diǎn)都存在差異，故而不能采用統(tǒng)一的評估指標(biāo)來衡量所有層級和類別的員工。而是要實(shí)行分類分層評估，不同類別、不同層級的人員都應(yīng)用不同的評估指標(biāo)的方法和體系。要采用科學(xué)合理的方法進(jìn)行考核，堅(jiān)持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性和臆斷性;一定要堅(jiān)持以領(lǐng)導(dǎo)為主、群眾參與的科學(xué)評估方法，擴(kuò)大考核信息來源，根據(jù)具體實(shí)際情況引入多方評估主體。采取這種方式，既可以提高評估的效率和效果，又能避免領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算或極端民主化的現(xiàn)象出現(xiàn);而對評估等次的判定，則可以利用平衡記分卡法或模糊綜合評價法等方法進(jìn)行評估。

3.健全評估反饋體系，加強(qiáng)交流與溝通。目前很多發(fā)達(dá)國家在組織績效評估中均十分重視溝通與反饋，但是我國卻在這方面做得不甚完美?？冃гu估是一種信息的溝通和交流，評估主體只有很好地通過與相關(guān)被評估人員進(jìn)行溝通和交流，才能更全面地了解被評估者的整體情況，才能作出客觀公正的評價;而被評估者只有了解組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的差別以及個人工作與組織期望的差距所在，才能改進(jìn)個人工作，提高自己的工作績效。由此可知，加強(qiáng)評估過程中的溝通交流、建立科學(xué)的評估反饋機(jī)制就非常有必要和價值。例如可以建立面談機(jī)制，要求評估人在評估過程中與被評估人溝通和協(xié)商，并將結(jié)果及時地反饋給被評估者，指出其表現(xiàn)突出的地方和需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。此外，應(yīng)該建立相應(yīng)地評估補(bǔ)救程序，允許那些認(rèn)為評估結(jié)果不公平的員工向上級主管部門進(jìn)行申訴，主管部門則應(yīng)受理工作人員的申訴并進(jìn)行充分的調(diào)查處理，并在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。

四、健全事業(yè)單位人力資源管理的配套措施

1.樹立科學(xué)績效管理的理念?？冃Ч芾眢w系對于任何一個事業(yè)單位和組織而言都具有極為重要的戰(zhàn)略意義和價值，必須從觀念上和思想上正確認(rèn)識績效管理的價值和地位，尤其是在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)單位，要把績效管理從一個人力資源管理工具提升到一個戰(zhàn)略的高度和層次?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源崗位基本職責(zé)，還要跟單位的職能與組織的發(fā)展有效有機(jī)地結(jié)合起來，簡而言之，績效管理其實(shí)是將部門和個人的努力與單位的職能和發(fā)展相銜接的一個程序，各級事業(yè)單位管理人員與員工應(yīng)該積極熱情地參與到績效管理的各部分環(huán)節(jié)中去?？冃Ч芾聿辉偈瞧渌肆Y源管理制度的附屬配套系統(tǒng)，它本身就具有其他管理系統(tǒng)不可或缺和替代的作用和重要價值。當(dāng)前績效管理是一種引導(dǎo)員工形成正確行為、增強(qiáng)員工工作績效，提升事業(yè)單位整體發(fā)展層級的戰(zhàn)略管理手段。

2.明確績效管理的原則?？冃Ч芾淼母灸康木驮谟谧畲蟪潭鹊匕l(fā)揮各部門和崗位的積極性和創(chuàng)造性，及時發(fā)現(xiàn)并解決工作當(dāng)中的各種問題，提升工作效率?？冃Ч芾硪裱藗€原則，分別是公平性，即尊重每一個部門的每一名職工;公正性，即提高員工的工作認(rèn)同感;公開性，即讓全員都十分清楚地知道自己在績效管理中的職責(zé)和要求;嚴(yán)肅性，即大家認(rèn)真對待并自覺維護(hù)執(zhí)行績效管理;科學(xué)性，即不要依照個人需要而隨意對績效管理方法和模式進(jìn)行個性化調(diào)整;權(quán)威性，即能夠得到絕大多數(shù)員工的認(rèn)同;適用性，即與單位的實(shí)際情況要貼切吻合;指導(dǎo)性，即對單位的整體管理和發(fā)展具有明顯的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。

3.建立科學(xué)有效的績效管理體系?？冃Ч芾韺?shí)施的重點(diǎn)所在即是組織保證和系統(tǒng)保障，既要在強(qiáng)調(diào)思想層面方面的基礎(chǔ)上，又從戰(zhàn)略梳理到組織管控到流程建設(shè)的全系統(tǒng)加強(qiáng)控制，建立和完善人員、組織聯(lián)動機(jī)制，建立績效規(guī)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效評估、績效回顧五個環(huán)節(jié)有機(jī)組合的科學(xué)規(guī)范績效管理體系。五個環(huán)節(jié)相輔相成，缺一不可，前者是順利實(shí)現(xiàn)后者的前提重要條件，后者則為前者的修訂和完善提供了合理的實(shí)踐依據(jù)。事業(yè)單位在這五個環(huán)節(jié)的有機(jī)科學(xué)循環(huán)下，提升和加強(qiáng)自身的工作目標(biāo)。管理人員強(qiáng)化與單位員工的溝通交流，正確認(rèn)識并評估員工的工作價值和意義，有針對性地提出糾正和提高建議，促進(jìn)員工和事業(yè)單位的共同發(fā)展。

4.強(qiáng)化全過程的績效管理培訓(xùn)。事業(yè)單位新進(jìn)人員的初始專業(yè)素質(zhì)參差不齊和不均衡，因此就很有必要完善培訓(xùn)機(jī)制、加大培訓(xùn)力度，從而使這些新進(jìn)人員很快的進(jìn)入和適應(yīng)工作環(huán)境。對于事業(yè)單位中層管理人員，也應(yīng)當(dāng)提供相應(yīng)的績效管理的技能培訓(xùn)課程，使其掌握工作必要的技巧和處理手段;對于基層績效管理人員，應(yīng)當(dāng)提供專業(yè)的績效管理技術(shù)培訓(xùn)，使得績效管理工作突破傳統(tǒng)的人力資源管理工作的局限，更加突出關(guān)注具體實(shí)際工作的效果。事業(yè)單位全體員工都要理解自身的績效和整體單位績效間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位希望引導(dǎo)的行為改變與績效提高。