第一篇：福臨汽車配件公司的人事管理

福臨汽車配件股份有限公司

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事長兼總經(jīng)理喬國棟于10年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、氣門之類的產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務。

喬國棟本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作。干了近10年后，他覺得自己干銷售得心應手，又建立了一個不小的用戶網(wǎng)絡，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10個人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬自己管公關，干銷售，生意紅火，很快發(fā)展了起來。三年多后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊?cè)牖镛k起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關各占總股本的40%、30%和30%。喬國棟是董事長兼總經(jīng)理。干銷售是他的拿手本領，堅持自己兼任銷售副總，關迪瓊擔任財務副總，傅立朝是生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設備、工藝、質(zhì)量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少也是他招考進來的。老喬并未全力關注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少1/4的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上了。好在當時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。

從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都有他們自己說了算，公司領導基本不過問。

七年發(fā)展，公司規(guī)模擴大到340來人，業(yè)務也復雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這個辦公室該設在哪一級，班子意見起先是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點在生產(chǎn)廠進門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。

公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前在北方一所大學工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)和營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這個小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我不喜歡干財會，其實我愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道。有一天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到要設“人事辦”的消息。于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關照他說：“你這人事

辦公室干的好壞，對全廠工作很重要?！?/p>

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知書說：“為適應公司的擴展，公司領導人決定對全廠員工的人事管理實行集權(quán)，為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準，一概不得擅自執(zhí)行。”

通知發(fā)下后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至，都說“小郭這小子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長了?！睆S長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經(jīng)跟剛招來時不同，難管多了?！睆S長有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任答道：“我手腳給困住了，怎么管得了工人。如今獎勵，招聘，辭退，我都沒有權(quán)，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”

有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖的說，她被車間主任無緣無故的辭退了。郭主任說：“別急，先讓我搞清楚情況?！本徒o那車間主任打了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文。你們車間林達芬是怎么回事？”“我炒了她魷魚。”“這我知道，但為什么？”“很簡單，我不喜歡她?！薄澳阒?，沒有人事辦的批準，你是不能隨便辭退工人的?！薄笆锹?？可我已經(jīng)辭退她了?！薄袄蠌垼悴荒苓@么辦。你總得有個站得住的理由??”“我不喜歡她——這就夠了?！彪娫挼酱私o掛斷了。

郭主任把這件事向劉廠長作了匯報。是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招的工人質(zhì)量差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應當管得事情越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶了。劉廠長對傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各車間主任自己管本單位的人事工作，郭主任還是回他的財務科去做原來的成本會計好了。

老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長的意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。

思考題

1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？為什么？

3、郭翰文請求改行去做人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？

4、你若是喬總，回來聽老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？

5、福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這個案例的研討中得到什么教益？

第二篇：人力資源管理案例分析福臨汽車配件有限責任公司人事制度改革

案例分析---福臨汽車配件股份有限公司的人事糾紛

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事長兼總經(jīng)理喬國棟于十年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務。

喬國棟本來在北萬一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作。干了近10代年覺得自己干銷售得心應手，又已建立了一個不小的用戶聯(lián)絡網(wǎng)，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己于。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬國棟自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展起來了。三年多過后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊?cè)嘶镛k起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關各占股本的40％，30％和30％。喬國棟是董事長兼總經(jīng)理。但干營銷是他的拿手戲，所以堅持自己又兼營銷副總，關迪瓊?cè)呜攧崭笨?，傅立朝任生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設備、工藝、質(zhì)量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進來的。老喬并未全力關注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上了。好在當時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。

從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下的人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都由他們自己說了算，公司領導基本不過問。

經(jīng)過七年發(fā)展，公司規(guī)模擴大到340多人，業(yè)務也復雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這辦公室該設在哪一級，班子意見光是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點在生產(chǎn)廠進門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。

公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親、喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，我其實愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道。他那天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周那里聽到公司要設“人事辦”的消息。于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬

纏，終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”了。上任前，喬總關照他說：“你這人事辦公室干得好壞，對全廠工作很重要?！?/p>

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知說：“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事管理實行集權(quán)。為此成立本辦公室，今后各車間一切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準，一概不得擅自執(zhí)行。”

通知下發(fā)后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至，都說“小郭這小子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長了”。廠長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經(jīng)跟剛招來時不同，難管多了。”廠長有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任答道：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒了權(quán)，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”

有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況?！本徒o那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文。你們車間林達芬是怎么回事？”“我炒了她就魚?！薄斑@我知道，但為什

么？”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的?！薄笆锹铮靠墒俏乙呀?jīng)辭退她了?！薄袄蠌?，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才??”“我不喜歡她——這就夠了?！彪娫挼酱私o掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長作了匯報。最后是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招的工人素質(zhì)差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶去了。劉廠長對傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部11。他建議還是用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己管本單位人事工作。郭主任還是回他財務科去做原來的成本會計為好。

老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。

問題：

1.福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？ 答：（1）在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領導缺乏科學的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識，沒有從戰(zhàn)略的高度來設計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，于是出現(xiàn)了長達7年之久的人事權(quán)下放。（2）在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。車間主任面向基層，對生產(chǎn)工作流程理解清晰、明確，可以第一時間對員工進行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。

2.你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？

答：在具體實踐過程中，福臨公司認識到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，增設人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的；只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，導致人事管理部門設置不恰當，管理混亂。

3.郭翰文改行去請求干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？

（1）不恰當，郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒有認清人事管理的宗旨是服務于組織的，以自我為中心，各種事項都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

（2）但人事權(quán)下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。（3）這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標。

下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對企業(yè)中層進行內(nèi)訓，實行“破冰”政策，打破他們內(nèi)心對于職場習慣的“堅冰”。

4.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？

（1）請三位總監(jiān)召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，引起大家的重視。

（2）制定并完善相關公司制度。

（3）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。

（4）人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。

（5）最后，再慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達到集權(quán)的目的，適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

5.福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？

答：傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對一個企業(yè)的重要性，人力資源管理出了問題，必然會影響到企業(yè)整體效益。

（1）傳統(tǒng)人事管理對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強必須要推行現(xiàn)代人力資源管理的方法來管理人事。

（2）人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領導，對員工的走留有絕對話語權(quán)，公司應該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好

（3）公司規(guī)章制度應不斷完善，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養(yǎng)，提高領導層次的整體素質(zhì)。

第三篇：人力資源管理課后作業(yè)福臨汽車配件股份有限公司的人事制度改革

案例分析---福臨汽車配件股份有限公司的人事制度改革

問題：

1.福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

答：（1）①當時公司規(guī)模不大，而且市場有利，下放人事權(quán)影響不大。②公司經(jīng)理缺乏科學的管理思想，沒有明確的管理體系與意識，沒有好好規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展。

（2）①當時公司規(guī)模不大，人員較少易于管理，把權(quán)利下放給車間主任，有利于對人員的錄用與委派做最后的決定。

②確保人與事的良好匹配，讓車間主任心里有一種成就感、責任心以及積極性，能更好地團結(jié)員工，使公司更好地發(fā)展與壯大。

③車間主任對于生產(chǎn)工作流程熟悉，可以第一時間對員工的工作進行調(diào)整，在公司發(fā)展初期有助于提高部門的凝聚力和斗力。

2.你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？

答：在具體實踐過程中，福臨公司認識到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)模化是必然的，增設人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的；只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，導致人事管理部門設置不恰當，管理混亂。

3.郭翰文改行去請求干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？ 答：（1）我們小組認為郭翰文該去干人事工作是不恰當?shù)淖龇ā?/p>

（2）因為，① 他的本職職業(yè)是一名成本會計師，雖然聰明能干，人緣甚佳，但是

終究沒有從事過人力資源相關事宜的管理，所以，在面對人事時，做法顯得十分傳統(tǒng)與偏執(zhí)，只是按照自己的理論感覺做，并沒有從大局出發(fā)考慮公司全局利益；② 并且，在專業(yè)知識方面，郭翰林也十分欠缺，例如并沒有弄清楚人事管理的宗旨和實質(zhì)，沒有基礎理論支撐的實踐效果顯得格外空洞；③ 再且，人力資源這一工作管理，應從最基礎開始學起操干，不能急于求成，新官上任三把火等。

（3）固綜上所述，我們組認為解決現(xiàn)狀的最好方式是：

重新外聘以為專門從事人力資源管理的職員，調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部矛盾與沖突，重新規(guī)劃企業(yè)進程與發(fā)展，壯大企業(yè)。

4.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？

答：如果我是喬總，我會首先分析本企業(yè)的現(xiàn)狀，本企業(yè)人事管理并不成熟，人事管理方面缺乏經(jīng)驗。郭翰文雖是個人才，但他本人不適合做人事部主管，對于這一職位，需重新聘請專業(yè)人才。從公司的長遠發(fā)展來看，設立人事管理部是很重要的，并充分人事管理部發(fā)揮相應的職能，對公司的發(fā)展是有促進作用的。所以，我決定： ①提高人事部的地位。召開全體員工大會，發(fā)表講話，說明強調(diào)人事管理 職能的重要性，并且將人事部主任上升為與廠長同級職位。

②人力資源戰(zhàn)略要符合公司經(jīng)營戰(zhàn)略。公司規(guī)模在不斷地擴建中，員工工作的積極性對公司的發(fā)展有積極的促進作用，員工參與決策有利于提高員工的士氣，所以可以采取參與戰(zhàn)略。

③完善人事部的管理制度。明確規(guī)定人事部的職能：人力資源規(guī)劃、員工的招聘、培訓工作、績效考核、薪酬和福利等，從而提高公司的整體效益。人事部職能主管與其他直線主管的職能要明確各自的分工，人事部并不代表著能主掌一切人事方面的決定。

5.福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？

答：（1）

傳統(tǒng)人事管理的特點：

1、以事為重心。為人找位，為事配人。

2、戰(zhàn)術性管理，著眼于當前，就事論事。缺乏長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃。

3、照章辦事，按計劃辦事，無科學性創(chuàng)新性.只重視數(shù)量不重視質(zhì)量

現(xiàn)代人力資源管理的特點：

1、以人為重心，把人作為第一資源加以開發(fā)，重視以事?lián)袢恕槿嗽O事。人力資源被提高到了戰(zhàn)略地位上來。

2、動態(tài)管理，將人力資源作為勞動者自身的財富，強調(diào)人員的整體開發(fā)

3、理性與感情化的管理并重，以人為本。多激勵，少懲罰，多授權(quán)，少命令，追求創(chuàng)新性的科學方法。

4、直接參與計劃和決策，是企業(yè)最主要的高層決策部門之一，把人的開發(fā)、利用、潛能開發(fā)作為重要內(nèi)容。

5、強調(diào)管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化及管理手段的現(xiàn)代化，突出管理諸要素之間互動及管理活動與內(nèi)外環(huán)境間的互動。

福臨公司人事管理的主要表現(xiàn)：

1.公司領導層職能過于分散。喬國棟身為董事長兼總經(jīng)理，沒有執(zhí)行好其管理職能，沒有做到統(tǒng)籌管理，過于注重自身興趣。

2.各車間主任和科室負責人都各自擁有自己單位的人事職能，自主進行招聘、委派、考核、升遷、獎懲。公司領導基本不過問。

所以：

人事管理的特點是大膽放權(quán)的分散式管理模式——傳統(tǒng)的管理

（2）福臨公司自創(chuàng)業(yè)為止改革前實行的是大膽放權(quán)的管理模式，沒有明確各個管理層職責，忽略了人力資源管理的重要性。雖然公司經(jīng)過一定發(fā)展，領導班子雖然意識到其重要性，但是沒有正確理解人事管理，貶低了人事管理的功能。郭翰文的錯誤執(zhí)行方式也使得公司人事管理沒有明確的職能，使得領導和員工對人事工作有錯誤的理解和認知。

第四篇：福臨汽車公司案例

討論案例：福臨汽車配件股份有限公司

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事長兼總經(jīng)理喬國棟于十年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類的產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理服務。

喬國棟今年30歲，他本來在一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司，仍搞銷售工作。干了近10年后，覺得自己干銷售得心應手，又已建立了一個不小的用戶網(wǎng)絡，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬國棟自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展起來了。三年多后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊?cè)牖镛k起來這家福臨汽車配件股份有限公司，喬國棟、傅立朝、關迪瓊各占股本的40%、30%、30%。喬國棟是董事長兼總經(jīng)理。但他干營銷是他的拿手，所以堅持自己又兼營銷副總，關迪瓊?cè)呜攧崭笨?，傅立朝是生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是老傅自己招來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設備、工藝、質(zhì)量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考近來的。喬國棟并未全力關注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上。好在 1

當時公司規(guī)模不大，市場也有力，這樣下來，效益相當不錯。從一開始，公司規(guī)模擴大到340人，業(yè)務也復雜起來。喬國棟發(fā)現(xiàn)當初那幾年全公司一團和氣的氣氛消退了，員工士氣在不斷下降，班子開會一研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這辦公室設在哪一級，班子意見先是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點在生產(chǎn)辦公室進門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配備一名秘書。

公司財務科有位成本會計師，叫郭文。他六年前從北方一所大學工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)過他的父親、喬的一位親戚推薦，來公司財務科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本，不久就熟練了。他的工作使他和生產(chǎn)與營銷兩方面的人打交道，人緣甚佳。喬和老傅都覺得這個小伙子工作自覺，受到大家的喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，我其實喜歡搞人事工作，跟人打交道。那天在食堂，他正巧同總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處得知公司要設“人事辦”的消息。于是他馬上聞風而動，馬上遞交書面申請，要求當這“人事辦”的主任，又分頭向三巨頭口頭匯報，軟磨硬泡，終于如愿以償，當上了主任。上任前，老關照他：“你這人事辦公室干得好壞，對全廠工作很重要?！?/p>

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各個車間主任

發(fā)出書面通知：“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事管理實行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后一切車間人事方面的決定未經(jīng)本主任批準，一概不得擅自執(zhí)行?！?通知發(fā)下后，各個車間主任對此政策的變化的不滿便接踵而來，都說：“這小伙子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長了“。廠長開始聽到主任們的抱怨，說；“工人們已經(jīng)跟剛進廠不同，難管多了”。廠長有一回見到一位車間主任，問為何生產(chǎn)下降了，主任答道：“我手腳都被捆住了，好怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒權(quán)了，怎么讓他們出活？”

有一天，有位工人闖進人事辦公室，氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況?！本徒o那車間主任掛了電話“：喂！三車間主任嗎？我是郭文。你們車間林芬是怎么回事？”“我炒了她魷魚。”“原因呢？”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的。”“是嘛？可是我已經(jīng)辭退她了?！薄袄蠌?，你不能這么做，你總得有站得住的理由?！薄拔也幌矚g她就夠了。”電話到此掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長做了匯報，是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招來的工人質(zhì)量差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨有增無減。主任們主張人事辦管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里

去了，但老喬出差走訪用戶去了。劉廠長對老傅說，看來，現(xiàn)在這個廠規(guī)模不大，用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各個車間主任自己管自己本單位事情。郭主任還是做原來的成本會計為好。

老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長的意見辦了，但他說還是等幾天老喬回來后，請示了再定。

思考題：

1、小郭改行去干人事，是否正確？為什么說正確？為什么說不正確？

2、你若是老喬，回來后會怎樣決定？為什么？

3、該公司實行的是傳統(tǒng)的人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這個案例中得到些什么啟示？

1、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個權(quán)力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業(yè)務發(fā)展，服務業(yè)務發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學的專業(yè)知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。各種事項都是憑感覺來做，這樣會誤了公司，也會誤了他自己，事實也證明了這一點，他不適合該行?？墒菑膫€人的興趣愛好來說，他應該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長處，當是不能一來就掌控權(quán)力，應該

從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

2、若是喬總﹐聽取報告后﹕

A.請三位董事長召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運行及處理。讓車間主任懂得人事部門設立的效果！

B.完善相關公司制度。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達到集權(quán)的目的，適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

3、傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出A.傳統(tǒng)人事管理

對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎。B.人事權(quán)下放車間主任本身并沒

有錯，事實上車間主任作為員工直接領導，對員工的走留應該用有絕對話語權(quán)，只是公司應該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好C.公司規(guī)章制度應不斷完善，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養(yǎng)，提高領導層次的整體素質(zhì)

第五篇：汽車配件公司崗位職責范本

汽車配件公司崗位職責范本

1)根據(jù)公司制定的銷售目標，完成個人銷售業(yè)績;

2)定期統(tǒng)計、分析各項銷售數(shù)據(jù)，確保實現(xiàn)銷售目標;

3)維護和發(fā)展經(jīng)銷商客戶關系，及時跟蹤客戶訂單的執(zhí)行;

4)全面掌握公司產(chǎn)品知識，積極拓展與客戶合作中的增長點，推動銷售計劃的達成。

汽車配件公司崗位職責范本21、根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略，負責公司產(chǎn)品的銷售及推廣，實現(xiàn)銷售目標

2、負責市場信息、產(chǎn)品推廣、客戶拓展和服務聯(lián)工作，挖掘市場潛力

3、及時響應客戶需求，建立與維護客戶關系

4、客戶訂單的處理，確?？蛻魸M意度(查號、報價、下單、發(fā)貨、售后等問題)

5、定期總結(jié)門店及市場相關問題，反饋落實，跟蹤處理結(jié)果

汽車配件公司崗位職責范本31、負責汽車配件產(chǎn)品的國外市場開發(fā)工作;

2、負責開發(fā)新客戶，制定銷售目標及銷售策略，分解銷售目標、完成銷售目標

3、負責制定市場銷售計劃和相應市場策略(包括廣告、展會、雜志等等)

4、負責制定商業(yè)策略提升銷售業(yè)績;

5、負責定期回訪客戶、挖掘新潛力、及時向上級反饋市場走訪和進展報告

6、負責定期提交客戶投訴、反饋和意見匯總建議

7、負責定期開展團隊營銷會議，及時提交月度、季度、半和工作總結(jié)

8、負責關注團隊成員的業(yè)務開拓情況，及時給予支持和輔導，進行培訓和經(jīng)驗分享。

汽車配件公司崗位職責范本41、負責整車配件銷售服務;

2、負責整理各車型的銷售資料及客戶檔案;

3、負責保險公司及維修站對接，做好售前業(yè)務跟進及售后客戶維系工作;

4、負責挖掘客戶需求，整合銷售方案，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售。

汽車配件公司崗位職責范本5

1.負責拓展以及維護汽車行業(yè)企業(yè)級客戶，包括但不限于汽車主機廠、售后工廠、ERP系統(tǒng)公司、汽車行業(yè)電商平臺等，準確把握客戶需求，擁有良好的客戶關系，完成銷售任務;

2.負責對接客戶的需求，跟進管理客戶，包括客戶接洽、溝通、簽約、收款;

3.與內(nèi)部、客戶團隊溝通，確保項目順利推進及實施;

4.通過對行業(yè)、客戶的溝通分析，對自身產(chǎn)品及銷售規(guī)劃提出可行建議。

汽車配件公司崗位職責范本6

1.負責再制造汽車零部件、拆車件銷售。

2.負責區(qū)域內(nèi)汽修廠、汽配店業(yè)務支持，維護客情關系，疑義處理。

3.負責新區(qū)域業(yè)務拓展，做好客情記錄、銷貨記錄、客戶信息記錄。

4.負責區(qū)域內(nèi)市場調(diào)研，收集并匯總市場反饋信息。

5.負責銷售崗位相關其他工作。

汽車配件公司崗位職責范本7

1.管理現(xiàn)有客戶,定期拜訪客戶，與客戶建立良好的合作關系

2.開發(fā)新客戶、新項目，進行PT

3.接受客戶訂單，進行銷售預測

4.管理及確認所負責客戶的債權(quán)，并按時回收貨款

5.對所負責客戶發(fā)生的不良進行現(xiàn)場確認，并與工廠溝通進行后續(xù)索賠工作

6.對于不良和新項目所需測試，進行時時跟蹤、進行測試