第一篇：4、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機及其治理

4、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機及其治理

摘要] 績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸的明智選擇。當前我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機主要體現(xiàn)在規(guī)劃缺失嚴重、脫離企業(yè)實際、支撐體系不完善以及執(zhí)行不力等方面。其原因主要是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的多變性與模糊性、對人力資源規(guī)劃認識不全面、人力資源管理模式存在缺陷、專門的高素質(zhì)人力資源管理者短缺以及員工素質(zhì)相對較低等。其治理對策主要是應該明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合；健全人力資源管理體系,完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺；提高人力資源管理者和員工的整體素質(zhì)；創(chuàng)建靈活多變、動態(tài)有序的適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新模式。

[關鍵詞] 中小企業(yè)；人力資源規(guī)劃；危機；治理

中小企業(yè)作為最具有活力的市場主體，在發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟、創(chuàng)造就業(yè)機會、滿足消費需求以及管理體制創(chuàng)新等諸多方面為我國經(jīng)濟社會的發(fā)展做出了重要的貢獻。但是，目前由于內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的迅速變革，中小企業(yè)遭遇到前所未有的發(fā)展瓶頸。為此，越來越多的企業(yè)主、管理層逐漸認識到績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸的明智選擇。但是，在中小企業(yè)人力資源管理過程中，管理者普遍對人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規(guī)劃面臨著可有可無與執(zhí)行不力的困境與危機。人力資源規(guī)劃不當導致中小企業(yè)內(nèi)部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質(zhì)結構失衡、發(fā)展動力不足等各種問題的困擾，從而束縛了企業(yè)發(fā)展速度，錯失了發(fā)展良機。本文試圖從當前我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的現(xiàn)狀出發(fā)，探討產(chǎn)生危機的原因，并相應地提出了針對危機的治理對策。

一、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的現(xiàn)實表象

人力資源規(guī)劃是企業(yè)開展各項后續(xù)人力資源管理活動的依據(jù)，對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規(guī)劃就是預測企業(yè)未來的目標和環(huán)境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程，其根本目的是通過人力資源管理與開發(fā)促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。當前，我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃面臨的危機主要體現(xiàn)在規(guī)劃缺失嚴重、脫離企業(yè)實際、支撐體系不完善以及執(zhí)行不力等幾個方面。

１．對人力資源規(guī)劃存在質(zhì)疑與困惑，規(guī)劃缺失程度嚴重。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機表現(xiàn)在管理理念上就是對人力資源規(guī)劃重要性的質(zhì)疑和困惑。部分中小企業(yè)習慣于把資金和技術看作企業(yè)發(fā)展的唯一動力，一切經(jīng)營活動均圍繞吸收資金和引進技術來展開，而人力資源的核心地位被忽略。大多數(shù)中小企業(yè)盡管也設立了“人事部”或“人力資源部”，但這些部門的工作人員也僅僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內(nèi)容。真正意義上的人力資源開發(fā)和管理在這些企業(yè)基本上不存在，那么，作為人力資源管理基礎和前提的人力資源規(guī)劃更是如此。即使有少數(shù)中小企業(yè)在做人力資源規(guī)劃，但在他們中間卻存在著一種普遍性的質(zhì)疑和困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規(guī)劃并沒取得應有的回報？人力資源規(guī)劃到底重要不重要？等等。還有一些管理者認為“人力資源規(guī)劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略，我又怎么搞得出規(guī)劃(人力資源規(guī)劃)”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現(xiàn)的也不過十之二三”等。以上便是許多中小企業(yè)對于人力資源規(guī)劃理念的基本寫照，正是這種主觀意識的作祟，最終導致部分中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的缺失?，F(xiàn)實中人力資源規(guī)劃缺失的中小企業(yè)主要可以分為三種類型：一是處于創(chuàng)立初期的中小企業(yè)，業(yè)務和人員規(guī)模比較小，企業(yè)內(nèi)部的分工也不明確，企業(yè)考慮更多的是如何生存下來，而不是如何發(fā)展的問題，制定人力資源規(guī)劃對企業(yè)來講沒有太大意義。二是企業(yè)人力資源處于雜而無序管理階段的企業(yè)，人力資源規(guī)劃的很多實際工作是一直在進行，但不系統(tǒng)。比如：招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃，雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源不能為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。三是家族式或傳統(tǒng)式中小企業(yè)，企業(yè)的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業(yè)對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內(nèi)部，因此人力資源規(guī)劃缺失嚴重。２．人力資源規(guī)劃制定缺乏科學性指導，脫離企業(yè)發(fā)展實際。在人力資源管理研究領域，現(xiàn)有的理論基本上是來自于對管理比較規(guī)范的大企業(yè)的經(jīng)驗研究。對于這些理論在中小企業(yè)人力資源管理過程中的適用性，美國學者通過研究認為，現(xiàn)有的人力資源管理理論很少能適合中小企業(yè)。由于企業(yè)規(guī)模小、組織不正規(guī)，中小企業(yè)的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注，在人力資源規(guī)劃方面更是如此。在諸多的人力資源規(guī)劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規(guī)模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業(yè)或企業(yè)集團，針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業(yè)人力資源規(guī)劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規(guī)劃的技術應用容易出現(xiàn)偏差，這主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是不顧該企業(yè)實際情況照搬大企業(yè)人力資源規(guī)劃方法與技術，致使中小企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實際，生命期短，甚至無法執(zhí)行；二是盲目進行人力資源規(guī)劃，不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規(guī)劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源規(guī)劃不具有可操作性。中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃不能照搬照抄大企業(yè)的規(guī)劃，而應當立足解決問題，形成具有自身風格和特點的、靈活的規(guī)劃模式。

３．人力資源規(guī)劃的支撐體系不完善，規(guī)劃的實施障礙重重。完善的人力資源規(guī)劃制定程序應該包括：企業(yè)戰(zhàn)略確定、內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業(yè)１－３年人力資源規(guī)劃、制定人力資源規(guī)劃執(zhí)行計劃及評估。當前，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃支撐體系的不完善，致使人力資源規(guī)劃工作無法實施。這主要體現(xiàn)在兩個方面：一是中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊，使人力資源規(guī)劃受到方向性的制約。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應當是人力資源規(guī)劃的一個根本前提。但是，外部環(huán)境的復雜性和不確定性導致中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊，甚至戰(zhàn)略缺失。所以，在進行人力資源規(guī)劃時就會產(chǎn)生規(guī)劃依據(jù)不夠充分和明確的弊病。二是中小企業(yè)人力資源管理基礎相對薄弱，人力資源規(guī)劃缺乏有力的支撐。一方面，戰(zhàn)略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調(diào)整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜多變；另一方面，中小企業(yè)一般“重業(yè)務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業(yè)務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統(tǒng)、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施障礙重重。

４．人力資源規(guī)劃的執(zhí)行不力，規(guī)劃的預期目標難以實現(xiàn)。據(jù)《東莞企業(yè)人力資源管理狀況調(diào)查報告》顯示，被調(diào)查企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃執(zhí)行力普遍偏低，僅有４０％的企業(yè)能夠?qū)⒁呀?jīng)有的規(guī)劃執(zhí)行下去，多數(shù)企業(yè)無法執(zhí)行或者執(zhí)行不到位。作為戰(zhàn)略規(guī)劃之一的人力資源規(guī)劃更是如此。人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力主要有三種情況：一是在人力資源規(guī)劃執(zhí)行的過程中，由于市場環(huán)境的變化無常，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也隨之調(diào)整，可能造成人力資源規(guī)劃不能適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化要求而無法執(zhí)行；二是在人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中，由于規(guī)劃的制定本身存在缺陷，脫離企業(yè)實際情況，使得規(guī)劃的可執(zhí)行性較差；三是人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中需要決策者、業(yè)務部門、人力資源部門之間的密切協(xié)作，而實際工作中，多數(shù)中小企業(yè)的直線經(jīng)理尚未充分發(fā)揮其應有的人力資源管理職能，業(yè)務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現(xiàn)象容易造成規(guī)劃工作中人力資源部門一頭熱，致使規(guī)劃的輸出大打折扣，可執(zhí)行性較差，預期目標難以實現(xiàn)。

二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的內(nèi)在原因

我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機產(chǎn)生的原因是多方面的，既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內(nèi)部的原因。本文主要從微觀管理的角度分析中小企業(yè)內(nèi)部人力資源規(guī)劃危機產(chǎn)生的如下原因。

１．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的多變性與模糊性，導致規(guī)劃缺少應有的目標導向

在人力資源管理與開發(fā)活動中，應以戰(zhàn)略目標為指導原則和出發(fā)點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是首先要明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系。然而，中小企業(yè)一般缺乏比較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此，在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，視企業(yè)自身的發(fā)展和市場的變幻而定，缺乏應有的目標導向。

２．對人力資源規(guī)劃認識的偏差，導致規(guī)劃脫離企業(yè)實際

中小企業(yè)對人力資源規(guī)劃認識上的偏差主要表現(xiàn)在以下兩個大的方面：一是對人力資源規(guī)劃的重要性、內(nèi)容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言，做好人力資源管理必須經(jīng)過三個先后相繼、相互影響的重要步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定人力資源規(guī)劃以及人力資源管理體系與具體執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。然而，中小企業(yè)的決策者和人力資源管理者沒有充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，也就不可能科學地掌握制定規(guī)劃的關鍵技術與方法。繼而，在人力資源規(guī)劃具體制定和實施過程中缺乏足夠的認識，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效地予以配合。二是對人力資源規(guī)劃制定的內(nèi)外部環(huán)境缺乏回應，對其復雜性、多變性認識不足。未來企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境將是：市場變化更加迅速，產(chǎn)品生命周期越來越短，消費者偏好的多元化趨勢更加明顯，企業(yè)因此而進入白熱化競爭階段。在整個的角逐中，自主知識產(chǎn)權或核心技術、管理與市場營銷能力、業(yè)務創(chuàng)新構成了企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)秀的人力資源絕對是這場戰(zhàn)爭中制勝的關鍵。這就對企業(yè)的人力資源管理，尤其是處于基礎性的、計劃性的中長期人力資源規(guī)劃提出了更高的挑戰(zhàn)。如何使人力資源規(guī)劃既能適應市場變化導致的人力需求，又能擺脫固定人力架構造成產(chǎn)品成本過高的缺陷，則是人力資源規(guī)劃所面臨的核心問題。

３．人力資源管理的缺陷，限制了規(guī)劃的制定、實施與持續(xù)發(fā)展

企業(yè)在人力資源管理制度上的缺陷，是造成規(guī)劃危機的主要因素。當前，我國中小企業(yè)人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面：一是由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，職能部門的劃分較粗略，部分企業(yè)甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門，有的企業(yè)雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少；二是企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設；三是普遍存在著人力資源使用的短視現(xiàn)象，即只強調(diào)人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發(fā)與激勵。在這種人力資源管理

模式下，員工是被動的，限制了他們的特長和潛能的充分發(fā)揮以及員工職業(yè)生涯的發(fā)展，因此中小企業(yè)員工流動率較高。由于中小企業(yè)人力資源管理制度缺陷的存在，人力資源規(guī)劃不可避免地存在缺失、規(guī)劃不全面、無法實施等狀況。

４．專業(yè)管理者短缺與員工素質(zhì)不高，制約了規(guī)劃制定與執(zhí)行的績效

盡管大部分中小企業(yè)都設立了人力資源管理的職能部門，但其職能的行使普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：一是整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能較低；二是缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；三是許多人力資源管理者土生土長，沒有受過良好的專業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源管理是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規(guī)劃的制定，更需要戰(zhàn)略的眼光與溝通協(xié)調(diào)能力。單純依靠原理、技術或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源管理者所制定的人力資源規(guī)劃往往缺乏執(zhí)行上的可行性。因此，高素質(zhì)、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的重要影響因素。除此之外，員工整體素質(zhì)相對較低也是導致規(guī)劃執(zhí)行不力的一個重要原因。例如，當前我國部分中小企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為１０．４６人，中小企業(yè)僅２．９６人，只相當于大型企業(yè)平均水平的２８％。

三、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的治理對策

人力資源規(guī)劃是組織持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。然而，科學制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最為關鍵的是能否依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適當策略。針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的表象與原因，筆者認為改善規(guī)劃危機的治理對策主要應包括以下幾個方面：

１．明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，強化對規(guī)劃的科學認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合解決當前我國中小人力資源規(guī)劃缺失與脫離企業(yè)發(fā)展實際的主要措施就是要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，強化管理者對人力資源規(guī)劃的科學認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求根據(jù)中小企業(yè)的生命周期與實際經(jīng)營情況，確定發(fā)展的分期戰(zhàn)略。如果長期戰(zhàn)略由于市場外部環(huán)境的變化難以確定，也應該確定短期或年度企業(yè)發(fā)展的方向?？茖W全面地認識人力資源規(guī)劃是治理中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的一個有效途徑。具體來說，首先要提高人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位，企業(yè)經(jīng)營決策層要高度重視，并將其納入到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中去；其次要加強人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、方法和技術以及中小企業(yè)規(guī)劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源規(guī)劃的制定和實施切合企業(yè)的發(fā)展實際。人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的最高境界，人力資源規(guī)劃的實施最終促進中小企業(yè)的發(fā)展與壯大，避免企業(yè)內(nèi)部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。

２．推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為中小企業(yè)人力資源規(guī)劃建構運轉(zhuǎn)良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

３．加強中小企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，提高中小企業(yè)員工整體素質(zhì)

加強中小企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)也是改善其人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。由于企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的強烈競爭性，使得人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這樣就要求中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定者應具有高超的戰(zhàn)略思維與良好的實際操作經(jīng)驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的中小企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關鍵。除此之外，改善當前中小企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低的狀況，也能大大促進企業(yè)員工對人力資源規(guī)劃活動的觀念認同與執(zhí)行配合。

４．積極開拓新思路，創(chuàng)建靈活多變、動態(tài)有序的適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新模式由于當前我國中小企業(yè)生存環(huán)境的多樣性與復雜性，要改善其人力資源規(guī)劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立靈活多變、動態(tài)有序的創(chuàng)新模式。例如，建立彈性人力資源規(guī)劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規(guī)劃主線。所謂彈性人力資源規(guī)劃就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的前提下，隨時滿足由于外部經(jīng)營環(huán)境變化而導致的臨時性人力需求目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源規(guī)劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規(guī)劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養(yǎng)、模塊建設、員工關系、利益協(xié)調(diào)、“空降兵”生存，甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規(guī)劃的主線條。多條主線的交織構建成一個有效的系統(tǒng)，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內(nèi)部細微結構，讓中小企業(yè)在進行人力資源決策時對問題把握得更為精準。只要從上述規(guī)劃主線的思路出發(fā)，即使企業(yè)缺乏戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不清晰，管理者也可以通過轉(zhuǎn)換視角從不同的層面重新審視企業(yè)管理系統(tǒng)，尋找并定位人力資源的相關問題，據(jù)此制定人力資源規(guī)劃。

總之，管理者必須正確識別中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的表象，透徹分析其內(nèi)在原因，在此基礎上，科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃就能夠擺脫戰(zhàn)略割裂與脫離實際的困境，運轉(zhuǎn)有效的規(guī)劃活動必將促進人力資源管理與開發(fā)的進展。這些人力資源的良性運作都將有助于我國中小企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，迎接新一輪跨越式發(fā)展。

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第二篇：中小企業(yè)人力資源規(guī)劃

一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。

（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清

由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理的進步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。

(五)企業(yè)缺乏培訓體系

民營中小企業(yè)缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業(yè)對員工的培訓持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業(yè)為其付出的培訓投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓持消極態(tài)度。

(六)激勵措施缺乏科學性規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業(yè)內(nèi)部工資結構不能體現(xiàn)出崗位的價值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議

（一）充分認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位

企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動力。民營中小企業(yè)因其性質(zhì)、結構，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域內(nèi)的優(yōu)先

地位?！本褪钦f，民營企業(yè)應根據(jù)自身的實力，選擇一個可以發(fā)揮自己特長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過調(diào)查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個公司的戰(zhàn)略應是富于競爭的戰(zhàn)略，而富于競爭的戰(zhàn)略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產(chǎn)業(yè)的機會與威脅（經(jīng)濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰(zhàn)略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發(fā)展.。應全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定出適合本公司的較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略。

第三篇：淺析民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃

淺析民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃

摘 要：民營中小企業(yè)對促進國民經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出的貢獻日益顯著。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不足成為抑制民營中小企業(yè)發(fā)展的一個重要因素。本文基于我國民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀，對其表現(xiàn)出的問題做一考察，并提出解決方案和對策。關鍵詞：民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，民營中小企業(yè)對促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營中小企業(yè),真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調(diào)查顯示,民營中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營企業(yè)特別是民營中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導性和戰(zhàn)略性地位，而且在實踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。

（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清

由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理的進步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一

個有機的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。

(五)企業(yè)缺乏培訓體系

民營中小企業(yè)缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業(yè)對員工的培訓持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業(yè)為其付出的培訓投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓持消極態(tài)度。

(六)激勵措施缺乏科學性規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業(yè)內(nèi)部工資結構不能體現(xiàn)出崗位的價值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議

（一）充分認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位

企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動力。民營中小企業(yè)因其性質(zhì)、結構，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域內(nèi)的優(yōu)先地位?！本褪钦f，民營企業(yè)應根據(jù)自身的實力，選擇一個可以發(fā)揮自己特長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過調(diào)查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個公司的戰(zhàn)略應是富于競爭的戰(zhàn)略，而富于競爭的戰(zhàn)略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產(chǎn)業(yè)的機會與威脅（經(jīng)濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰(zhàn)略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發(fā)展.。應全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定出適合本公司的較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）制定彈性的人力資源規(guī)劃

在知識經(jīng)濟時代，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日漸復雜，充滿變數(shù)的同時又存在著無限商機。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化的局面，妨礙企業(yè)發(fā)展。要進一步強化人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。

（四）建立三維立體人力資源管理模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學地分工負責人力資源管理的各項業(yè)務并進行相應的協(xié)作的管理模式。切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。

總的來說，決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業(yè)務，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務，協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責在人力資源管理的核心業(yè)務中把持關鍵環(huán)

節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

（五）培養(yǎng)企業(yè)的核心人力資源

中小企業(yè)應當避免過高的人員流動率。根據(jù)我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現(xiàn)代企業(yè)中成為支撐企業(yè)核心能力的一個重要因素，是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關鍵所在。因此，企業(yè)要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業(yè)生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質(zhì)量的提高，并盡可能地使企業(yè)的核心人才能長期的駐留于企業(yè)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是關系到企業(yè)興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業(yè)，人力資源對中小民營企業(yè)更重要。因此，民營中小企業(yè)要重視人力資源管理，要根據(jù)自身的特點，細心扎實地做好規(guī)劃的制定，這是企業(yè)實現(xiàn)生存與發(fā)展戰(zhàn)略最重要、最核心的因素，是中小企業(yè)構筑核心競爭力的關鍵。

參考文獻：

[1]羅伯特·馬希斯.人力資源管理[Ｍ].電子工業(yè)出版社,2004（8）．

彭劍鋒.人力資源管理概論 [Ｍ].復旦大學出版社，2003（7）．

王子雄.中國民營企業(yè)失敗原因分析［Ｍ］.中國工人

出版社，2004（1）．

[4 ]邁克爾·波特.競爭戰(zhàn)略 [M]，華夏出版社，2001（1）.朱先春.中國民營企業(yè)成長通鑒[M].暨南大學出版社，2003（8）.

第四篇：中小企業(yè)該如何進行人力資源規(guī)劃

HR工具-文本范例

中小企業(yè)該如何進行人力資源規(guī)劃

中小企業(yè)因為規(guī)模及管理水平等原因，往往忽略了對人力資源的規(guī)劃工作，導致在人力資源管理方面出現(xiàn)人員素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展要求，人才斷檔，人員流失嚴重，人才引不進來、留不住等現(xiàn)象，限制了企業(yè)的發(fā)展速度，讓企業(yè)喪失了很多發(fā)展機會。在中小企業(yè)中進行人力資源規(guī)劃工作，使公司的人力資源工作有的放矢地進行，跟上企業(yè)發(fā)展的需要，是人力資源工作者所應積極面對的問題。

那么，在中小企業(yè)中究竟該如何開展人力資源規(guī)劃工作呢？怎樣的規(guī)劃才是科學的和可執(zhí)行的？一般而言要經(jīng)過以下五個階段：

第一階段：公司戰(zhàn)略澄清

戰(zhàn)略澄清簡單講就是人力資源主管要搞清楚公司未來幾年的行業(yè)定位、經(jīng)營策略、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)值目標等。行業(yè)定位決定了選擇什么樣的人才，經(jīng)營策略決定了選擇什么類型的人才，經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標決定了使用人才的可支配成本。只有在公司戰(zhàn)略清晰的前提下，人力資源規(guī)劃才能有的放矢。

第二階段：內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀分析

在對公司的發(fā)展戰(zhàn)略作了澄清后，接下來人力資源部應對公司目前的人員質(zhì)量及數(shù)量做出詳細分析。具體程序包括：分析目前在職人員的學歷、能力特長、綜合素質(zhì)情況；對公司人員進行歸類，分清哪些是績優(yōu)股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股等。

第三階段：各部門崗位定編狀況和需求分析

結合公司的人力資源狀況，各部門經(jīng)理配合人力資源部對各部門的崗位定編情況進行分析，以確定定崗情況及未來需求，列出公司的崗位需求表，并與部門經(jīng)理、公司高層管理者一起進行確認。

第四階段：制定公司1-3年人力資源規(guī)劃

僅供參考

HR工具-文本范例

根據(jù)以上三個階段的信息整理，與公司上層領導反復論證后，做出完整的人力資源規(guī)劃，對公司未來的人力資源需求進行質(zhì)量、數(shù)量、時間上的明確規(guī)劃，同時大致說明具體的招聘渠道、費用計劃等措施思路。

第五階段：制定人力資源規(guī)劃執(zhí)行的戰(zhàn)術措施

在通過公司的人力資源規(guī)劃體系后，接下來的重要工作在于人力資源部要根據(jù)規(guī)劃的要求，制定相關“選、育、用、留”的政策來滿足人力規(guī)劃的需要。人力資源規(guī)劃是否能落到實處，還需要人力資源工作者如何更好的運用一些戰(zhàn)術策略，達到要求。

人力資源規(guī)劃屬于管理職能中計劃層次的工作，很多人力資源從業(yè)人員認為比較“虛”，做不做無所謂。但在實際工作中“有計劃才能不忙，有原則就能不亂！”作為一個中小企業(yè)的人力資源工作者，嚴謹?shù)娜肆Y源的規(guī)劃工作對于在公司開展人力資源工作有著提綱挈領的作用。

僅供參考

第五篇：中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃方法

如何在中小企業(yè)進行人力資源規(guī)劃

中小企業(yè)因為其規(guī)模及管理水平等原因，往往忽略了對人力資源的規(guī)劃工作，因此在人力資源管理方面出現(xiàn)人員素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展要求，人員流失嚴重，人才斷檔，人才引不進來、留不住等現(xiàn)象，限制了企業(yè)的發(fā)展速度，同時企業(yè)喪失了很多發(fā)展機會，難怪連聯(lián)想的劉傳志都說（大意）：“我只有那方面的人，才去從事那方面的事！”因此，在中小企業(yè)中進行人力資源規(guī)劃工作，使公司的人力資源工作有的放矢的進行，跟上企業(yè)發(fā)展的需要，是年底各人力資源工作者和總經(jīng)理進行規(guī)劃工作的當務之急。

那么，在中小企業(yè)中，人力規(guī)劃工作究竟該如何做呢？怎樣的規(guī)劃才是科學和可執(zhí)行的？本文將對人力資源規(guī)劃的工作內(nèi)容作初步的探討。

中小企業(yè)人力資源規(guī)劃一般要經(jīng)過以下幾個階段：

第一階段：公司戰(zhàn)略澄清

戰(zhàn)略澄清簡單講就是要人力資源主管要搞清楚公司未來的行業(yè)定位，經(jīng)營策略，經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)值目標等。什么的行業(yè)定位決定了選擇什么樣的人才，經(jīng)營策略決定了選擇什么類型的人才，經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標決定了人才的成本。只有在公司戰(zhàn)略清晰的前提下，人力資源規(guī)劃才能有的放矢，而不是空中樓閣。

第二階段：內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀分析

在對公司的發(fā)展戰(zhàn)略作了澄清后，接下來人力資源部應對公司目前的人員質(zhì)量、數(shù)量做一個詳細的分析。具體程序包括：詳細分析目前在職人員的學歷、能力特長、綜合素質(zhì)情況；對公司人員進行歸類，分清哪些是績優(yōu)股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股等；

第三階段：各部門崗位定編狀況和需求分析

結合公司的人力資源狀況分析，人力資源部配合各部門經(jīng)理對各部門的崗位定編情況進行分析，以確定定崗情況和未來的需求，列出公司的崗位需求表，并和部門經(jīng)理、公司高層管理者一起進行確認。

第四階段：制定公司1-3年人力資源規(guī)劃

根據(jù)上三個階段的綜合信息的整理，經(jīng)和公司上層領導反復論證后，整理成完整的人力資源規(guī)劃文檔，對公司未來的人力資源需求進行質(zhì)量、數(shù)量的明確規(guī)劃，同時大致說明具體的培訓方法、招聘渠道、費用計劃等實施措施思路。

第五階段：制定人力資源規(guī)劃執(zhí)行的戰(zhàn)術措施

在通過公司的人力資源規(guī)劃體系后，接下來很重要的工作在于人力資源部要配合規(guī)劃的要求，制定相關“選、育、用、留”的政策來滿足人力規(guī)劃的需要。人力資源規(guī)劃是否能落到實處，還需要人力資源工作者如何更好的運用一些戰(zhàn)術策略，達到要求。關于人力資源的各個模塊的戰(zhàn)術策略，本文不做探討。人力資源規(guī)劃屬于管理職能中的計劃層次的工作，可能很多人認為比較“虛”，做不做無所謂。但是我在實際工作開展中發(fā)現(xiàn)：“有計劃才能不忙，有原則就能不亂！”作為一個中小企業(yè)的人力資源工作者，嚴謹?shù)娜肆Y源的規(guī)劃工作對于在公司開展人力資源工作起到提綱契領的作用。