第一篇：管理咨詢的意義

2、企業(yè)管理咨詢的意義

(1)提高管理水平和經(jīng)濟效益

企業(yè)管理咨詢是落實我國經(jīng)濟建設(shè)方針“以提高經(jīng)濟效益為中心”的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)統(tǒng)計資料分析，當前國有企業(yè)的虧損面近40%，其中有80%是由于管理不善造成的，所以提高企業(yè)管理水平是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的很重要的措施；而管理咨詢是針對不同企業(yè)的主要矛盾，提出不同的改善措施，來達到提高經(jīng)濟效益的目的。

(2)落實盤活存量和生產(chǎn)要素的最佳組合管理咨詢不僅針對一個企業(yè)、提高一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，一個企業(yè)在社會經(jīng)濟活動中不是孤立的，因此為提高整個國民經(jīng)濟效益，還需要從企業(yè)彼此之間的關(guān)系來分析，可能要作結(jié)構(gòu)性調(diào)整，包括對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，真正落實盤活存量，落實生產(chǎn)要素的重組，落實資源的優(yōu)化配置，管理咨詢就是一個很好的手段。

(3)實現(xiàn)“兩個根本轉(zhuǎn)變”

黨中央提出來的企業(yè)“兩個根本轉(zhuǎn)變”和“三改一加強”，是管理咨詢工作的機遇。管理咨詢工作是能發(fā)揮出應(yīng)有作用的。通過我們多年管理咨詢工作的實踐，發(fā)現(xiàn)把“兩個根本轉(zhuǎn)變”和“三改一加強”真正落實到企業(yè)中去，不論企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)的每項專業(yè)管理，如生產(chǎn)、營銷、財務(wù)成本等等，還有很多細致的工作要做。而這些細致的工作是能夠通過管理咨詢來實現(xiàn)的。

(4)要把咨詢業(yè)作為一種產(chǎn)業(yè)來發(fā)展

企業(yè)管理咨詢的誕生是隨著經(jīng)濟的發(fā)展而產(chǎn)生，管理咨詢的發(fā)展促進了經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟的發(fā)展又促進了管理咨詢的發(fā)展。所以一個國家的經(jīng)濟發(fā)展和管理咨詢的發(fā)展是相輔相成的。正因為管理咨詢的意義如此重大，所以李鵬總理在全國人大會議上提出的《目標綱要》中，要把咨詢業(yè)作為一種產(chǎn)業(yè)來加以發(fā)展是具有非常重要的現(xiàn)實的意義。業(yè)市場營銷管理培訓機構(gòu) 三目啟智——職業(yè)培訓的后起之秀，成立于2008年，根據(jù)術(shù)業(yè)有專攻的指導思想，專注于營銷、人力、財務(wù)公開課，《國際注冊高級營銷管理師》認證培訓以及企業(yè)內(nèi)訓。成立不到三年就為全國500余家大中型企業(yè)提供過管理培訓服務(wù)，得到相關(guān)企業(yè)單位的高度認可與好評，被譽為職業(yè)培訓的后起之秀。

第二篇：管理咨詢合同

甲方:

地址:

郵編:

電話:

傳真:

乙方:成都大勢管理顧問有限公司(以下簡稱乙方)

地址:成都市一環(huán)路南一段12號學府花園書香榭13f—b

郵編:610061

電話:028-85223358

傳真:028-85220538

本合同為200 年 月至 月期間咨詢服務(wù)合同.鑒于甲方委托乙方在項目規(guī)定的內(nèi)為其進行企業(yè)內(nèi)部管理平臺建立與完善.乙方依托專業(yè)的管理咨詢經(jīng)驗為甲方提供服務(wù);根據(jù)《中華人民共和國合同法》,雙方本著平等互利之原則,經(jīng)友好協(xié)商,就如下合同條款達成一致.一,服務(wù)內(nèi)容

為了更好地配合甲方建立完善組織結(jié)構(gòu),人力資源,行政后勤,業(yè)務(wù)運營,財務(wù)管控等企業(yè)日?；A(chǔ)管理體系,使其能快速,健康,持續(xù)地發(fā)展,經(jīng)過甲乙雙方真誠溝通,雙方特別約定:

200 年 月至 月期間,甲方委托乙方采用顧問服務(wù)方式,乙方正式成為甲方的管理智囊型團隊.作為外部力量,乙方將以獨立,客觀,科學的視角和方法,通過對公司內(nèi)部管理的研究,以及對先進管理模式之成功案例的分析,借鑒,建立適應(yīng)公司未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu),行政后勤管理,業(yè)務(wù)運營管理,人力資源管理以及財務(wù)管理體系,從而構(gòu)建能有效提升公司核心競爭力的管理平臺.同時,乙方還將運用培訓,研討等方法強化甲方一線操作人員的經(jīng)營管理與部門協(xié)作能力,以及相關(guān)配套制度的輔導實施與改進健全.200 年 月至 月期間,甲乙雙方將成立編規(guī)建制聯(lián)合工作小組,針對公司日常經(jīng)營管理的基本管理制度與規(guī)程進行系統(tǒng)研究,大勢管理顧問公司提供的顧問工作包含:企業(yè)調(diào)研,問題探討,編規(guī)建制,管理會議,專題培訓等方面,并將最終形成管理成果,包括:

1,公司治理手冊

2,組織管理手冊

3,行政后勤管理手冊

4,人力資源管理手冊

5,業(yè)務(wù)運營手冊

6,財務(wù)管理手冊

管理手冊中涉及的詳細內(nèi)容見《管理咨詢工作建議》關(guān)于手冊的目錄介紹.以上手冊將涉及公司的管理綱領(lǐng)文件,業(yè)務(wù)流程規(guī)范,標準化作業(yè)指南三個層次.甲乙雙方將相互協(xié)作,健全科學運營體系,打造強勢管理平臺,提高經(jīng)營管理能力及骨干員工的職業(yè)素質(zhì).以上工作內(nèi)容為甲乙雙方針對200 年 月至 月期間的咨詢服務(wù)工作界定,同時大勢管理顧問公司承諾將全力配合公司完成與上述內(nèi)容相關(guān)的管理咨詢及輔導工作,同時在管理手冊逐步完善的過程中,與公司同仁共同分享相關(guān)管理前沿知識與成功經(jīng)驗.另,若涉及與本咨詢服務(wù)合同界定的內(nèi)容非一致的工作項目,例如:戰(zhàn)略規(guī)劃,資產(chǎn)重組,項目投融資設(shè)計,營銷專項調(diào)研與策劃,企業(yè)文化建設(shè)等將不包括在本咨詢服務(wù)工作內(nèi),甲乙雙方將以補充協(xié)議形式另行約定開展的時間與方式,或共同議定進入第二個項目咨詢服務(wù).二,服務(wù)方式

為保質(zhì)如期完成服務(wù)項目,200 年 月至 月期間,乙方選派3名資深咨詢顧問及顧問助理若干,與甲方相關(guān)負責同志組成聯(lián)合項目工作組,甲乙雙方人員共同工作,研究問題,討論方案,實施推進.關(guān)于工作方式:

共同工作:項目一經(jīng)確立,即由公司和大勢管理顧問公司分別成立項目小組,項目運作過程中,雙方本著團結(jié)合作的前提,建立共同工作的平臺,共同推動項目的運行.信息互動:項目合作雙方應(yīng)定時聯(lián)系和溝通,與項目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放,保證信息的及時性和有效性,使項目得以順利進行.理論與實際相結(jié)合:通過調(diào)查,訪談等手段掌握項目有關(guān)的詳盡事實和數(shù)據(jù),運用合適的理論工具與方法對相關(guān)事實和數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析,確定并解決公司面臨的具體問題,提出實效性的解決方案.關(guān)于工作條件:

本管理咨詢服務(wù)是乙方同甲方之間的合作項目,因此在項目進行過程中甲方需給乙方提供相關(guān)的工作條件支持:

辦公條件:在項目進行過程中,甲方需在公司本部提供相應(yīng)的辦公場所.秘書工作和管理方面的支持:在項目進行過程中,若涉及企業(yè)各方面人員的調(diào)查診斷,實施解決方案時,甲方應(yīng)從管理上做出相應(yīng)的時間安排以及有相應(yīng)的秘書工作支持,同時乙方應(yīng)有接觸甲方各部門人員的自由.提供真實信息:沒有真實的信息,就沒有正確的適當解決方案.因此在項目啟動時,甲方應(yīng)提供信息保障和人員支持.在項目涉及培訓時,安排并確保培訓課程的相關(guān)參加人員能準時出席.三,項目時間

200 年 月至 月期間,(根據(jù)項目的實際進程,可作相應(yīng)調(diào)整).通過前期雙方的認真研究與交流,根據(jù)項目實際情況制定出如下工作計劃.第一階段,搭建基礎(chǔ)管理平臺框架

時間:

階段工作成果:管理平臺框架草案,鑒于薪酬與績效考核體系復雜性與嚴肅性,本項工作將順延至第二階段;

第二階段,修訂完善管理制度體系

預(yù)計時間:

階段工作成果:管理平臺正式完整版;

部門自檢與制度貫標;

第三階段,輔助督導管理平臺運行

預(yù)計時間:

階段工作成果:管理平臺XX年終極版

通過職業(yè)培訓,形成企業(yè)制度自我修訂,完善與提升機能;

及時處理解決管理平臺運行過程中面臨的相關(guān)問題;

四,項目質(zhì)量或規(guī)格標準

200 年 月至 月期間,項目驗收合格標準的裁定為:所有與本項目相關(guān)的驗收通過將以甲方項目授權(quán)代表的簽字為最終依據(jù).乙方應(yīng)在規(guī)定的項目完成時間內(nèi)完成項目內(nèi)容.五,合同價款及支付

1,本合同總價:人民幣(大寫):(小寫)$ 元;

2,付款時間及方式:

①本合同正式簽訂之日,甲方即向乙方支付合同總價的 %作為本項目預(yù)付款,即人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

②在項目報告提交正式報告之日(即第三條規(guī)定的第二階段工作完成時間),甲方即向乙方支付合同總價的 %作為項目進度款,人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

③在項目第三階段工作完成后,甲方即向乙方支付合同總價的 %作為項目完成款,人民幣(大寫):(小寫)$ 元.六,責任豁免

1,乙方保證其所提供的服務(wù)不違反現(xiàn)行的法律法規(guī),不侵犯任何第三方的合法權(quán)益.乙方應(yīng)采取包括起訴,應(yīng)訴,上訴以及申訴在內(nèi)的一切措施保護甲方的利益,以便甲方免于因其購買乙方服務(wù)而引起的對第三方的侵權(quán)責任,由此產(chǎn)生的費用及賠償責任由乙方獨自承擔.2,在本合同簽署后或履行過程中,若甲方發(fā)現(xiàn)乙方違反上述聲明及保證或不具備聲明及保證的資格,有權(quán)以書面形式通知乙方解除本合同而不構(gòu)成違約.在合同解除后,甲方仍保留要求乙方承擔損害賠償責任的權(quán)利.七,違約責任

任何一方違反其在本合同中的義務(wù),對方可以中止合同,或要求違約方繼續(xù)履約或采取其他補救措施,并要求違約方賠償其相應(yīng)損失.八,免責條款

如因不可抗力致使乙方不能按期完成項目,乙方不負違約責任.但乙方應(yīng)在合理的時間內(nèi)向甲方報告所發(fā)生的不可抗力并提供有關(guān)部門的證明文件.甲方可根據(jù)該不可抗力的嚴重程度做出如下選擇:順延項目的完成期限,并于順延期間內(nèi)隨時終止本合同;或立即終止本合同.九,保密責任

為履行本合同,甲方可能向乙方提供甲方認為保密的商業(yè)信息(“保密信息”).除非經(jīng)甲方明確授權(quán),乙方同意在“保密期限”內(nèi)對保密信息保守秘密,并不得將該等保密信息用于履行本合同以外的任何目的.保密范圍包括:甲方的技術(shù)機密,商業(yè)機密,甲方的經(jīng)營狀況,財產(chǎn)狀況,人員狀況,與任何第三方的合作情況和涉及爭議情況,甲方正在進行編制或?qū)嵤┑捻椖坎邉澕按黉N方案,甲方重大投資決策,甲方職員人事檔案,工資性,勞務(wù)性收入及相關(guān)資料,甲方產(chǎn)品價格的漲,跌價在未實施之前的信息,甲方業(yè)務(wù)的成本資料,以及甲方其他涉及技術(shù),商業(yè)或其他秘密的信息和材料.在此期限內(nèi),乙方不得向任何第三方傳播,披露,復制和使用.“保密期限”兩年.乙方同意,于本合同終止之日,甲方有權(quán)要求乙方返還或銷毀其所提供的保密信息及所有復制品及含有任何保密信息的所有文件.詳細事項見甲乙雙方針對保密工作另行簽定的相關(guān)保密協(xié)議.十,法律的適用及爭議的解決

本合同的解釋和執(zhí)行適用中華人民共和國法律,雙方在履行本合同中出現(xiàn)的爭議首先通過友好協(xié)商的方式解決,協(xié)商不成時,任何一方均有權(quán)向指定仲裁機構(gòu)提起仲裁.十一,簽字及生效

本合同一式四份,各保留兩份,自雙方授權(quán)代表簽字,蓋章之日起生效,具備同等法律效力.合同簽約地點:中國四川省成都市

甲方: 乙方:成都大勢管理顧問有限公司

簽字: 簽字:

時間: 時間:

第三篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來

六西格瑪理論自產(chǎn)生以來，經(jīng)過在實踐當中的不斷完善，已經(jīng)成為當下最熱門的管理理論。其以全員參與、持續(xù)創(chuàng)新、高度精確化、極強的可操作性，對世界各國的管理理論和管理實踐產(chǎn)生了深刻的影響。已有越來越多的理論工作者和企業(yè)，參與到六西格瑪理論的研究和實踐當中。六西格瑪理論已經(jīng)成為當今的顯學。下面我們介紹下六西格瑪?shù)挠蓙怼?/p>

二戰(zhàn)結(jié)束后，美國在歐洲推行“馬歇爾計劃”，幫助歐洲重振經(jīng)濟的同時，在亞洲的日本推行了“道奇計劃”，幫助日本經(jīng)濟振興。“道奇計劃”為日本經(jīng)濟的復蘇提供充裕的資金和技術(shù)支持，加之1950年爆發(fā)的朝鮮戰(zhàn)爭，又為日本提供了大量的美國軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國際金融環(huán)境，使日本經(jīng)濟逐步走出了戰(zhàn)后蕭條的陰影。

隨著日本經(jīng)濟的復蘇，日本企業(yè)開始逐步走向國際市場，但是由于產(chǎn)品質(zhì)量較差，導致日本企業(yè)的國際化之路步展艱難。20世紀50年代，日本開始從美國引人了質(zhì)量控制的思想。隸屬日本科學技術(shù)廳指導的日本科學技術(shù)聯(lián)盟邀請當時最負盛名的美國質(zhì)量管理專家威廉·愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質(zhì)量管理的理念，日本企業(yè)積極學習借鑒，使日本產(chǎn)品的質(zhì)最有了大幅度的提升。

20世紀70年代末、80年代初，隨著日本企業(yè)質(zhì)量管理取得的巨大成功，日本企業(yè)已經(jīng)能夠憑借良好的產(chǎn)品質(zhì)量在國際市場競爭中逐漸占據(jù)優(yōu)勢，從美國企業(yè)手中搶走了大量的訂單，導致許多美國知名公司陷人經(jīng)營危機。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業(yè)競爭中先后失去了收音機、電視機、半導體等市場。在1985年時已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認真總結(jié)經(jīng)驗，決定向日本企業(yè)學習先進的管理方法，全面改替企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量。當時日本企業(yè)普遍迫求的產(chǎn)品質(zhì)最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競爭中占得先機，雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量控制要達到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對固定的模式，六西格瑪管理法當然也不例外。與目下普遍認為的一樣，六西格瑪管理法認為一切組織活動都是一個過程。這個過程的輸入是供應(yīng)商，輸出是接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人，即客戶。組織活動就是這種建立在供需基礎(chǔ)上的一種增值過程，這個過程的能力，也就是最經(jīng)濟地生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品、服務(wù)的能力是可以用一把標尺來衡量的，不論你是從事什么行業(yè)，什么過程，均可以用同一指標來測量，這個指標就是西格瑪值。六西格瑪管理法對過程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過程看作是聯(lián)系輸入與輸出的一個紐帶，一個橋梁。輸出y與輸入f(x)通過過程鏈接形成函數(shù)關(guān)系。眾多的輸入因素(變量)通過過程來影響輸出y。通過這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過程輸入間的關(guān)系提升到量化的高度，即通過確定關(guān)鍵的客戶要求，測量目前過程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來表示)，對差距原因進行分析，找出對輸出y影響最大的關(guān)鍵x's，再對其進行優(yōu)化，最終得出y=f(x)的最優(yōu)解，再通過過程控制方法將這種成果固定下來。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎(chǔ)。是一種基于數(shù)據(jù)的質(zhì)最方法，用于改進現(xiàn)有產(chǎn)品或過程，是實現(xiàn)六西格瑪目標的關(guān)鍵，通過D-M-A-I-C模式可以實現(xiàn)持續(xù)的過程改善，表示如下圖:

通過持續(xù)應(yīng)用D-M-A-I-C模式進行過程改善，可以 達到以下目標: ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠度;③品質(zhì)成本降低及利潤激增:

④使組織具有學習能力并實現(xiàn)組織內(nèi)外部的良好合作。

下面對各階段作簡要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標是確定需要改進的產(chǎn)品或過程，并決定項目需要何種資源。1）確定與客戶有關(guān)的CTQ'S。

定義的過程是界定與顧客有關(guān)的項目及過程CTQ'S，使過程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過程界定。

在上圖中，兩個檢查工序是客戶認定的關(guān)鍵過程CTQ1，和CTQ2。2）確定項目所需資源。

定義階段的另一目標是確定項目所需的人力、物力和信息資源。因為六西格瑪是按D-M-A-I-C模式以項目制進行改善運作的，在各個階段均需要一定資源投入才能保證項目的正常運作，在確定資源時須考慮各階段所需的資源，包括內(nèi)部、外部、人力、財力、物質(zhì)及信息，這些資源的合理配置與及時到位是六西格瑪項目成功的關(guān)鍵因素之一。

3）管理層批準。

六西格瑪項目是一個系統(tǒng)工程，在項目運作中需要多種資源配合，可能暫時影響到組織的系統(tǒng)運作。只有獲得高層的支持和批準，才可能成功。

2.測量階段M

測雖階段的目標是定義缺陷、收集有關(guān)產(chǎn)品或工序的現(xiàn)狀(底線)數(shù)據(jù)并確立改進目標。1）確定項目y。

項目y是與客戶CTQ'S緊密相關(guān)的測量指標，根據(jù)CTQ'S來確定:首先確定所有可能的項目y(根據(jù)CTQ's)，并對其劃分優(yōu)先級，然后選擇最優(yōu)先的一至兩個項目y，并合理確定項目范圍,確保項目范困是可管理的。將客戶要求轉(zhuǎn)化為項目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉(zhuǎn)化為CTQ是冰箱須無滲漏，再轉(zhuǎn)化為項目y為冰箱須保持適當?shù)呐菽芏取?/p>

2）確定項目y的性能指標。

y的性能指標即y的規(guī)格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關(guān)，同時又受過程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標。

3）確定項目數(shù)據(jù)收集計劃和確認測量系統(tǒng)。

六西格瑪項目是基于數(shù)據(jù)的決策方法，所以收集數(shù)據(jù)的科學性和真實性直接決定了項目改善效果。因此，在收集數(shù)據(jù)時須進行合理分組并進行測量系統(tǒng)分析，以確保得到真實有效的能反映過程能力的數(shù)據(jù)。

4）收集項目y的數(shù)據(jù)。

在確定了數(shù)據(jù)收集計劃并驗證測最系統(tǒng)后，即可進行y的數(shù)據(jù)收集。5）項目y的過程能力測量。

將收集的數(shù)據(jù)進行分析，即可得到項目y的過程能力——西格瑪值，包括長期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設(shè)定改進目標。

根據(jù)計算的Zlt和Zst，設(shè)定項目改進目標。

3.分析階段A

分析階段的目標是分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量x's。1）列出所有影響項目y的過程變量了x's，用函數(shù)關(guān)系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測量階段確定項目y及其能力值后，分析階段須確定過程中所有可能對y產(chǎn)生影響的因素(變量)x's。如對于項目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號 焊接溫度 松香比重 環(huán)境溫度 錫條型號 預(yù)熱溫度 PCB設(shè)計 環(huán)境濕度 生產(chǎn)班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對項目y有重要影響的關(guān)鍵少數(shù)影響因素x's。因為在一個過程中影響因素往往非常多，同時研究全部因素并對所有因素進行改善往往既不經(jīng)濟也無必要。根據(jù)柏拉圖80/20規(guī)則。對項目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關(guān)鍵的少數(shù)，找到了它們，改善起來即比較容易了。

3）對改善收益進行預(yù)測。

在分析階段后期.找到關(guān)鍵少數(shù)影響項目y的因素x's后，即可根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)合以前經(jīng)驗對改善結(jié)果做預(yù)測，比較改善前后的Z值，可以計算出項目改善的財務(wù)收益。

4.改善階段I

改善階段的目標是對項目y進行優(yōu)化，并確認優(yōu)化方案對項目的質(zhì)量改進目標的達成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關(guān)鍵少數(shù)x's后，項目小組(可以擴大到小組之外)通過腦力激蕩等方法發(fā)掘可能的解決方案，再通過評定或試驗設(shè)計找出最優(yōu)解決方案。

優(yōu)選方案時從以下幾個方面著手，進行綜合平衡，優(yōu)選出最佳解決方案:(1)實施成本。

(2)實施難易度(技術(shù)、資源組織、時間等)。(3)收益大小。2）實施解決方案。

在確定最優(yōu)方案后，對擬定的解決方案進行試驗設(shè)計，以驗證方案的可行性并取得項目y的優(yōu)化目標。3）持續(xù)改善。

通過試驗設(shè)計等改善方法持續(xù)進行過程改善，使項目y的性能指標滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標是確保在改善階段的成果能夠持續(xù)保持，使過程不再回復至改善前的狀態(tài)。1）將改善后的過程設(shè)置標準化。

在改善階段已找到項目y的最優(yōu)值對應(yīng)的關(guān)鍵因素x's的最佳水平設(shè)置，在控制階段將這些因素的水平設(shè)置用標準操作程序等方式固定下來，使過程的相關(guān)因素水平設(shè)置持續(xù)保持在最優(yōu)設(shè)置上。

2）用過程控制系統(tǒng)對因素水平設(shè)置或項目y的指標進行監(jiān)控。

過程永遠處于波動狀態(tài)，波動的影響因素既有偶然因素，也有系統(tǒng)因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優(yōu)水平設(shè)置后，并不能保證過程一直穩(wěn)定在此種狀態(tài)。由于上述的波動影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發(fā)生變化。這時用統(tǒng)計過程控制(SPC)系統(tǒng)對過程進行監(jiān)控是非常必要的。通過SPC可以發(fā)現(xiàn)影響過程波動的是偶然因素還是系統(tǒng)因素，以便及時對系統(tǒng)因素進行分析改善。

3）推廣和經(jīng)驗文流。

通過D-M-A-I-C過程，可以定量分析出改善的結(jié)果

和財務(wù)回報，通過在公司內(nèi)的經(jīng)驗交流，可以鼓舞士氣，項目組間相互取長補短，以利于共同提高，為更高質(zhì)量的改善項目實施打好基礎(chǔ)。

在一個項目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過程，使項目取得的成果最大化。

從上面對六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，以客戶需求的滿足為最終關(guān)注焦點，通過嚴密的流程和科學系統(tǒng)的方法進行持續(xù)改善并獲得巨大財務(wù)收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設(shè)計項目，是近幾年才發(fā)展起來的，D-M-A-D-V各階段定義及目標如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標為確定新設(shè)計產(chǎn)品，新提供服務(wù)的CTQ's,通過QFD等方法獲得。

2）M(測量階段):側(cè)量現(xiàn)有設(shè)計滿足CTQ's的潛在能力，在新產(chǎn)品設(shè)計時，測量階段可能尚未有成型的設(shè)計方案，但可運用QFD, FMEA、故障樹等技術(shù)對新方案滿足CTQ的能力進行預(yù)測。

3）A(分析階段):對測量結(jié)果進行分析，找到可能的關(guān)鍵影響因素x's。

4）D(設(shè)計階段):通過前面三個階段，對客戶要求及設(shè)計方案應(yīng)具備的滿足要求的能力已有較充分的認識，在設(shè)計階段可結(jié)合以上信息展開設(shè)計。

5）V(驗證階段):對設(shè)計結(jié)果進行全面試驗和檢測，對照定義階段的客戶要求，確認目標達成情況，如未達成，返回分析階段重新開始，直至設(shè)計目標達成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設(shè)計，但其主要流程和工具都是共通的，在通過DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設(shè)計目標后，隨客戶要求的提高，可進入DMAIC模式進行持續(xù)改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個中間環(huán)節(jié)，同時是非常重要的環(huán)節(jié)。因為要解決問題，首先得發(fā)現(xiàn)問題的原因。在實際工作中，多數(shù)問題的原因是未知的。六西格瑪選項原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項目在實施項目前其改善對象的問題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對于比較簡單的問題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時就無須選其為六西格瑪項目。比如生產(chǎn)線停線多發(fā)，原因是物料供應(yīng)不及時，或某個設(shè)備常發(fā)生故障。此問題原因清楚，解決方案已知，顯然沒必要選作六西格瑪改善項目。反過來說，所有六西格瑪項目均為問題較嚴重、客戶抱怨大，或?qū)驹斐芍卮髶p失的項目，其原因復雜，用普通方法無法分析或無法找到根本原因，無法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數(shù)據(jù)，通過定義問題、測量現(xiàn)狀、分析原因、實施改善、進行控制，即D-M-A-I-C模式展開項目運作。對于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴密、科學的分析工具進行定量或定性分析，最終會篩選出關(guān)鍵影響因素x's。只有篩選出關(guān)鍵的x's,改善階段才會有的放矢。所以分析質(zhì)量的高低直接影響到改善效果和項目成敗。分析階段在六西格瑪項目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續(xù)才能對癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴密，環(huán)環(huán)相扣，后一個階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測量階段的輸出。其輸入(同時是測量階段的輸出)為: 1）過程流程圖。

在六西格瑪測量階段為把握現(xiàn)狀，需繪制詳細的過程流程圖以對過程全貌有準確把握，這樣測量的結(jié)果才能反映過程實際。現(xiàn)在的一般公司均有各個過程的詳細流程圖，可直接使用。

2）過程輸出的量化指標即項目y。

過程輸出的量化指標是六西格瑪項目的改善對象。在測量階段，已取得項目y的詳細現(xiàn)狀測最數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)是分析和改善階段的研究對象。

3）對項目y及其影響因素x's的數(shù)據(jù)有效性驗證結(jié)果。

在測量階段前期，為保證測量數(shù)據(jù)的有效性，展示過程本來面目，需驗證數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的有效性。根據(jù)被測量數(shù)據(jù)的性質(zhì)，可將其分為計量值數(shù)據(jù)和計數(shù)值數(shù)據(jù)，兩種類型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)有不同的分析和驗證方法，此結(jié)果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對當前過程性能的準確評估。

在測量階段的輸出之一，是對項目y對應(yīng)的當前過程能力的準確評估，即Zlt和Zst。根據(jù)Zlt和Zst的數(shù)值比較，可以對過程現(xiàn)存問題作基本把握。5）改進目標。分析階段的輸入之一是項目y的改善目標，也是過程能力的改善目標，如將Zlt和Zst由現(xiàn)狀提升至何種水平。改進目標的高低決定了分析的水準。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個，分別是: 1）影響項目y的所有x's。

分析階段主要目標是發(fā)現(xiàn)影響項目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因為也許漏掉的正是關(guān)鍵x's，這時得到的分析結(jié)果是不完整的，基于這種分析結(jié)果作出的改善是不完善甚至無效的。

2）影響項目y的關(guān)鍵少數(shù)了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質(zhì)量及項目成敗。

將關(guān)鍵少數(shù)因素和多數(shù)次要因素分離開是分析階段的首要目標，也是六西格瑪系統(tǒng)的核心技術(shù)之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關(guān)鍵少數(shù)因素后即可對這些因素作出評估，并對改善結(jié)果進行預(yù)測。計算出改善所需成本和項目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統(tǒng)的主要區(qū)別之一，即六西格瑪?shù)乃许椖砍晒强梢苑从吃谪攧?wù)收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無法解決的問題，幫助組織獲得巨大的有形和無形收益，因為其是以客戶為驅(qū)動、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、運用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強大的工具包。這些工具是六西格瑪系統(tǒng)解決問題的基礎(chǔ)。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質(zhì)量功能展開。(8)故障樹分析。

2）通用分析工具。(1)參數(shù)估計和置信區(qū)間分析。(2)假設(shè)檢驗。(3)方差分析。(4)相關(guān)和回歸分析。(5)試驗設(shè)計分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時常見的，如過程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗設(shè)計分析等。無論如何，六西格瑪系統(tǒng)將這些新老工具組合起來，合理選用，發(fā)揮了單個工具無法實現(xiàn)的作用，尤其是六西格瑪管理法與統(tǒng)計軟件Minitab的結(jié)合，使分析簡便快捷，將數(shù)據(jù)分析技術(shù)發(fā)揮到極致，并使人人可以掌握，達到真正實用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對，將此作為只供賣弄的學問，現(xiàn)在有一種現(xiàn)象，就是許多公司有很好的技術(shù)，但只有內(nèi)部很少人有特權(quán)掌握，結(jié)果大多數(shù)人不理解、不支持，再好的方法也不可能產(chǎn)生效益，六西格瑪系統(tǒng)的與眾不同之處就在于將這些復雜工具用盡可能淺顯的方式表達出來，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養(yǎng)大家的熱情，等到大家都將用數(shù)據(jù)說話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長就一定會勢不可擋，這是每位學習六西格瑪?shù)墓こ處熀凸芾砣藛T所必須認識到的。

第四篇：SPA管理咨詢

5A—SPA管理

SPA管理是對SPA企業(yè)的經(jīng)營活動進行組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱。

一、重結(jié)果輕過程

凡事只注重結(jié)果，忽略了過程管理這一關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，不關(guān)心對公司的影響，靠賬面數(shù)字管理企業(yè)，靠獎罰管理企業(yè)。最終的結(jié)果是埋下很多不安定因素，說不定什么時候就會爆發(fā)。

二、重業(yè)績輕人品

在招聘員工的時候沒有長遠意識，只注重銷售能力和技術(shù)，或者信任自己的親友，忽視了員工的品德和未來發(fā)展。到一定時期之后就會發(fā)現(xiàn)員工難以管理或不適應(yīng)SPA發(fā)展，一下子又難以解決。

三、重外表輕實質(zhì)

一些SPA學到一些企業(yè)文化的知識，但只是照搬，缺乏自己的特性，制定之后多是懸在空中，既不能落實到員工行動中，又不能與企業(yè)管理結(jié)合。有的SPA認為企業(yè)文化是形象、標志、服裝，對員工精神層面的建構(gòu)和統(tǒng)一漠然置之。

四、重局部輕整體

一些SPA老板只重視或解決一些局部的問題，而忽略公司管理的整體性。結(jié)果是抓了芝麻丟了西瓜，按倒葫蘆起了瓢，最后整天忙于到處救火。

五、重眼前輕長遠

一些SPA急于求成，試圖尋找一劑靈丹妙藥來解決管理中的所有問題。他們對于任何先進的管理方法和手段都有一種欲望，希望立即產(chǎn)生效果。而管理本身并不能直接帶來效益，也幾乎不可能在短期內(nèi)看到效果，這些可能都不能滿足那些性急的SPA老板，導致最后她們經(jīng)常發(fā)出“也不過如此”的感嘆。

六、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略

管理體系是從SPA遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā)，并以戰(zhàn)略為導向的一套科學的管理體系，是在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化背景下建立的一個“平臺”。有的SPA老板卻希望它在實戰(zhàn)中解決管理中的許多細節(jié)問題。她們經(jīng)常是發(fā)現(xiàn)一個問題解決一個問題，卻沒有認識到每一個問題之間都是有關(guān)聯(lián)的，而且解決它們首先需要尋找根源，對癥下藥。

第五篇：管理咨詢報告

背景概述A企業(yè)集團前身是A企業(yè)軍工廠，原廠址在湖南永州;1995年，公司領(lǐng)導看準改革時機，率先改制，并與日本A企業(yè)技術(shù)合作，生產(chǎn)輕型越野車SUV，其中高檔越野車冠以A企業(yè)標記，中低檔越野車以A企業(yè)商標，管理咨詢報告。改制以來，在繁榮的市場環(huán)境和寬松的競爭環(huán)境中，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，營收和利潤連年成倍增長;到2003年，公司純利從改制前的數(shù)百萬元上升至近6億元;公司規(guī)模同時也迅速擴張，現(xiàn)已在長沙市、永州市、衡陽市、廣東惠州市等地已經(jīng)建立起兩大生產(chǎn)基地和四個零部件生產(chǎn)基地;現(xiàn)有員工5000多人，是改制前的數(shù)十倍。自2000年起，A企業(yè)連續(xù)四年進入中國500強企業(yè);2004年，A企業(yè)總部從永州遷至長沙，并于同年在上海主板上市。然而，隨著市場環(huán)境和競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)小企業(yè)式的管理方法與日益龐大的公司規(guī)模和日益復雜的組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾變得越來越明顯。以往 “在一個院子中干活”時的那種靈活、機動、協(xié)調(diào)方便的工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司集團化運作的需要?？茖W管理，規(guī)范管理，向管理要效益已經(jīng)提上了A企業(yè)高層考慮的意識日程。在這種背景下，A企業(yè)引入藍凌公司進行企業(yè)流程的咨詢。通過對本次咨詢項目，規(guī)范了A企業(yè)整個流程體系，重點理順和優(yōu)化了公司的幾個關(guān)鍵流程，并建立了流程持續(xù)優(yōu)化的管理制度。有效地有效解決了存在的問題，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一個臺階。A企業(yè)流程管理現(xiàn)存的問題在現(xiàn)在的市場環(huán)境中，整車廠之間的競爭不再僅僅是價格和性能的競爭，而是企業(yè)整體管理和運作的競爭。面對今天以客戶、競爭、變化為主要特征的時代背景，和中國加入WTO、市場和競爭對手國際化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，A企業(yè)如何面對，是擺在公司決策者面前的重要課題。今天市場的游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化，速度和應(yīng)變能力成為市場競爭的關(guān)鍵，所謂快魚吃慢魚。同時今天的客戶消費觀念已經(jīng)成熟，而且越來越挑剔，今天的客戶關(guān)系維系變得比以往任何時候難度都大。如何提高整個業(yè)務(wù)體系和管理體系的運作效率，快速響應(yīng)客戶的需求，已經(jīng)成為A企業(yè)公司市場競爭成敗的關(guān)鍵。隨著業(yè)務(wù)的拓展，客戶的增加，公司規(guī)模的擴張，A企業(yè)深深意識到下列問題已經(jīng)成為公司進一步發(fā)展的障礙：1.流程層面的問題美國著名管理學家邁克爾哈默曾提出，對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。為什么流程對企業(yè)來說如此重要呢?因為流程是一個企業(yè)所有運作活動的路徑和范式，企業(yè)通過執(zhí)行流程來實現(xiàn)其戰(zhàn)略決策和經(jīng)營目標。所以，流程的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)運作和管理的效率，進而影響到其最終財務(wù)效益。A企業(yè)在流程層面存在著以下問題：(1)流程未標準化改制之前，A企業(yè)還只是一個只有幾百員工的小企業(yè)。那時所有員工都在永州的“一個院子里”干活，彼此非常熟悉，工作僅僅靠溝通和交流就能進行的很順。書面的、成文的流程很少。當公司發(fā)展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發(fā)中心、兩大生產(chǎn)基地和四個零部件生產(chǎn)基地這樣的規(guī)模時，企業(yè)的管理和運作仍沒有一套體系化的流程加以規(guī)范，因此導致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個人經(jīng)驗為標準，隨意性很大;而且流程的負責人沒有明確的，流程結(jié)果無人負責，部門之間責任推諉嚴重。在A企業(yè)，這就不可避免地造成很多需要不同部門配合完成的工作問題和矛盾叢生，只能由部門領(lǐng)導出面協(xié)調(diào)解決，導致很多工作進展緩慢、效率低下;而且企業(yè)領(lǐng)導往往陷于日常事務(wù)，不能將大部分精力用于思考企業(yè)發(fā)展等策略性問題。(2)流程的功能缺乏，效率不高A企業(yè)成文的流程大部分是各部門編制的部門內(nèi)部流程，跨部門的流程很少;流程大部分規(guī)范一些簡單的日常辦公活動，與公司業(yè)務(wù)運作和管理緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理流程比較少。如，A企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)未以市場為導向，大都靠研發(fā)中心“拍腦袋”，工作報告《管理咨詢報告》。流程的功能較低，難以透過流程的整合來聚合企業(yè)核心能力，進而提升整體生產(chǎn)力。(3)流程的執(zhí)行缺乏強制性A企業(yè)現(xiàn)有的流程中，相關(guān)部門的權(quán)責與角色不明確或界定模糊;部門與部門之間或員工與員工之間的職責內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復操作，造成資源浪費，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責不明確而導致無人實施。2.績效層面地問題A企業(yè)目前尚無成形的績效考核體系，基本是大鍋飯——干多干少一個樣。對一些關(guān)鍵流程也沒有設(shè)置考核指標;流程考核指標的缺失導致了流程缺乏執(zhí)行的指導性與管理重點，最終使得流程形同虛設(shè)。3.信息層面的問題(1)縱向信息采集處理和使用的效率低下在A企業(yè)，從基層到?jīng)Q策層的信息傳遞隨意性較大，無相應(yīng)制度和流程規(guī)定。特別是總部搬到長沙后，指揮中心與生產(chǎn)基地空間上分開了，縱向信息的高效傳遞更為困難?？v向信息溝通不暢，決策層在決策時得不到及時準確的信息，只好憑經(jīng)驗和感覺進行決策，決策質(zhì)量很難保證。(2)橫向信息溝通不暢，供應(yīng)鏈管理薄弱在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，把供應(yīng)鏈上信息失真程度沿著整條鏈逐步擴大的現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。在A企業(yè)，這種牛鞭效應(yīng)尤為明顯。由于供應(yīng)商、分銷商的市場和銷售信息不能實時提供，供應(yīng)鏈上的橫向信息溝通不暢，源頭信息經(jīng)過各個環(huán)節(jié)逐漸失真，導致了各種決策偏差。(3)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱A企業(yè)的信息化建設(shè)尚不完善，信息分散于不同的部門，分散的信息形成了孤島。信息不準確、不及時、不完整，不利于信息的加工和綜合利用。導致信息的不一致，影響正確的決策;信息無法共享，造成信息利用率低，影響管理效率，公司無法有效地監(jiān)控各個業(yè)務(wù)的運作。藍凌的解決方案根據(jù)前期的分析和診斷，針對A企業(yè)的管理問題，藍凌提出了從流程切入，帶動其他管理問題的解決，從而全面提升A企業(yè)整體管理水平的思路。并設(shè)計了“點面結(jié)合，以點帶面”的流程優(yōu)化解決方案。1.理念的培訓和宣貫;為了幫助A企業(yè)的員工打破以往以部門為中心的思考模式，建立起流程的思想，藍凌在項目啟動會上就為A企業(yè)客戶作了流程理念的培訓。培訓系統(tǒng)地為客戶描述和解釋了流程的概念、流程的思想、流程管理的好處、規(guī)范和優(yōu)化流程管理的工具、方法等內(nèi)容。2.從面上建立A企業(yè)的流程體系;流程體系包括流程清單、流程描述、流程的責任矩陣和流程管理制度。流程清單為A企業(yè)的所有重要的流程進行了結(jié)構(gòu)化的分類和分級，最終形成A企業(yè)的流程樹。通過流程清單，可以體系化地了解A企業(yè)所有重要的業(yè)務(wù)活動和管理活動;藍凌還為A企業(yè)了確定了流程描述的規(guī)則，統(tǒng)一了每個部門流程描述的方法;為了使得流***正具有可執(zhí)行性，減少工作中責任推諉的現(xiàn)象，藍凌傳遞了流程責任矩陣的方法，使得流程的每個環(huán)節(jié)的工作都落實到了具體的部門和崗位;流程的建立和優(yōu)化不是一個項目就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對其進行不斷地優(yōu)化。針對A企業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化，藍凌設(shè)計了一套管理制度，包括流程管理組織設(shè)置、流程執(zhí)行的考核和監(jiān)督、流程的建立、修改和優(yōu)化的流程。3.從點上選擇關(guān)鍵流程，并進行細化和優(yōu)化;關(guān)鍵流程與A企業(yè)的生產(chǎn)運作緊密相關(guān)。關(guān)鍵流程功能的不規(guī)范和功能缺乏必然會對A企業(yè)的效益產(chǎn)生負面的影響。比如A企業(yè)的月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的工作，由于計劃不準確，造成原材料和產(chǎn)品的大量積壓等問題。以月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃為重點，在與客戶相關(guān)部門反復進行溝通的基礎(chǔ)上，藍凌進行了如下流程優(yōu)化的工作：(1)將市場預(yù)測和訂單管理作為流程前端重要的環(huán)節(jié)，對其市場預(yù)測的準確性提出了考核要求。如此一來，改變了以往靠領(lǐng)導拍腦袋確定生產(chǎn)計劃，而改為以市場來引導生產(chǎn)經(jīng)營計劃的制定。通過市場預(yù)測的準確性提高生產(chǎn)計劃和配套計劃的準確性;(2)采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些環(huán)節(jié)，從而達到提高流程效率，降低流程成本的目的;(3)對流程的每個工作環(huán)節(jié)規(guī)定了相應(yīng)的時間節(jié)點，保證流程進行的有序性;(4)對流程的每個工作環(huán)節(jié)規(guī)定了責任部門/崗位，使得每項工作都可以落到實處;(5)在流程每個環(huán)節(jié)，對相應(yīng)參與部門提出了衡量工作完成質(zhì)量的考核指標，為流程執(zhí)行的考核奠定了基礎(chǔ);(6)設(shè)計了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程執(zhí)行的成本，保證了流程執(zhí)行的質(zhì)量。解決方案的實施流程規(guī)定了企業(yè)所有業(yè)務(wù)和管理的運作規(guī)范，是一個復雜的企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，從普通員工到公司總經(jīng)理都要參與。1.總體規(guī)劃、分步實施A企業(yè)流程梳理包含內(nèi)容較廣，藍凌的實施是采取總體規(guī)劃、分步實施的原則進行的。根據(jù)需建立或優(yōu)化的流程的重要性和緊急性，先選取眼前迫切需要解決的月度經(jīng)營共享作為切入點，在效益驅(qū)動、重點突破的指導下，分階段、分步驟實施。保證成熟一個，發(fā)布一個，執(zhí)行一個。以科學的方法保證項目的順利推行。總體規(guī)劃、分步實施亦降低了藍凌公司的實施風險和先期投入。2.高層領(lǐng)導的強力支持和推動本次流程的建立、優(yōu)化和實施自始至終得到了公司高層管理者的強力支持和推動，由董秘直接參與項目的實施，保證了資源調(diào)配和部門間的協(xié)同配合，保證了項目實施按照既定的目標、進度進行。效益評估為A企業(yè)建立了一套標準化的流程體系，使得工作的執(zhí)行“有法可依”。通過流程體系的建立和實施，使得各部門的工作，特別是跨部門的工作執(zhí)行更為順暢，減少了部門間的推諉扯皮，提高了工作效率;并且，流程的實施將領(lǐng)導從協(xié)調(diào)和救火中解放出來，使得他們有精力關(guān)注一些更為重要的企業(yè)發(fā)展的問題;1.優(yōu)化了《月度滾動生產(chǎn)經(jīng)營計劃流程》、《月度資金計劃流程》、《經(jīng)營計劃流程》、《預(yù)算制定流程》，增強了這些流程的功能。其中，《月度滾動生產(chǎn)經(jīng)營計劃流程》已經(jīng)試運行了兩個月，效果明顯——倉庫中原材料和產(chǎn)品庫存大大下降了;2.對關(guān)鍵流程的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置了相應(yīng)的工作目標和考核指標，為下一步流程績效體系的建立奠定了基礎(chǔ);3.確定了流程中要使用的表單和參考的模版，并對流程中輸入輸出信息進行了梳理和界定，初步解決了流程信息傳遞不暢的問題。總之，通過流程管理方案的設(shè)計和實施，藍凌幫助A企業(yè)打通了流程的經(jīng)脈，在提高工作效率，降低成本，提升客戶滿意度等方面表現(xiàn)出了比較明顯的成效。