第一篇：簡(jiǎn)論中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀

簡(jiǎn)論中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀

人力資源和人力資源開(kāi)發(fā)，大多數(shù)中國(guó)人對(duì)其還是感到十分陌生。所謂的人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的勞動(dòng)者。既是在勞動(dòng)年齡的已直接投入生產(chǎn)建設(shè)和尚未投入生產(chǎn)建設(shè)的人口能力。人力資源是構(gòu)成生產(chǎn)力的最主要的資源。而人力資源開(kāi)發(fā)是指國(guó)家或組織通過(guò)一系列有目的，有計(jì)劃的教育培訓(xùn)等活動(dòng)，并經(jīng)過(guò)與開(kāi)發(fā)對(duì)象的有機(jī)結(jié)合，使特定范圍的人力資源能夠得到充分發(fā)掘、有效發(fā)展和合理使用。大致分為需求分析、項(xiàng)目分析和效果分析三個(gè)階段。我國(guó)人力資源相當(dāng)豐富，但總體質(zhì)量不高，分布極不平衡，人才總量相對(duì)不足而且人才流失比較嚴(yán)重，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)性發(fā)展受到嚴(yán)重制約。因此對(duì)人力資源必須進(jìn)行科學(xué)有效的開(kāi)發(fā)和管理，才能最大限度地造福于我們的社會(huì)。而身為祖國(guó)新一代希望的我們也應(yīng)當(dāng)了解中國(guó)當(dāng)前的人力資源狀況并且積極配合。因此本文將從我國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)取得的成績(jī)和不足，改善中國(guó)的人力資源措施三方面對(duì)其進(jìn)行論述。

現(xiàn)代意義上的人力資源是伴隨著工業(yè)革命和隨之而起的人本主義發(fā)展起來(lái)的，我國(guó)對(duì)這一概念的導(dǎo)入是在上個(gè)世紀(jì)末，雖然面前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，在發(fā)展中取得很大的成就但還是存在著許多不規(guī)范的地方。

一、中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)取得的成績(jī)

（一）人才素質(zhì)不斷提高，結(jié)構(gòu)得到改善

近年來(lái)通過(guò)了計(jì)劃生育政策的實(shí)施，使中國(guó)已近失控的人口增長(zhǎng)速度得以遏制，使大量社會(huì)資源不至于被人口過(guò)快增長(zhǎng)而過(guò)度消耗，為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展節(jié)約的大量社會(huì)資源，同時(shí)通過(guò)“控制人口數(shù)量，提高人口素質(zhì)”的計(jì)劃生育，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)人口發(fā)展由數(shù)量增長(zhǎng)型向素質(zhì)提高型轉(zhuǎn)變，人口受教育程度得到極大提高，中國(guó)人的平均受教育水平實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)徹底顛覆以前的世界通行的規(guī)律，創(chuàng)造了中國(guó)特例，極大的促進(jìn)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為中國(guó)近三十年的經(jīng)濟(jì)騰飛創(chuàng)造了有利條件。

九年制義務(wù)教育的普及和中高等教育的發(fā)展，使我國(guó)人才素質(zhì)得到不斷的提高，結(jié)構(gòu)得到改善，培養(yǎng)出一只數(shù)量可觀的各類人才專門隊(duì)伍，較好地發(fā)揮高等素質(zhì)人才在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)和文化中的積極作用。這一切有力地推動(dòng)了改革開(kāi)放和社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程，為我國(guó)在全球化競(jìng)爭(zhēng)中取得一定的優(yōu)勢(shì)。

（二）職工教育、崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育廣泛開(kāi)展

“九五”以來(lái)，全國(guó)數(shù)以億計(jì)的職工和農(nóng)民接受了各種形式的崗位培訓(xùn)和文化技術(shù)教育。如2001年，各級(jí)成人教育在學(xué)人數(shù)達(dá)到1119人，培訓(xùn)人數(shù)達(dá)一億以上，適應(yīng)農(nóng)村和農(nóng)業(yè)發(fā)展需要，服務(wù)于農(nóng)村、農(nóng)業(yè)和農(nóng)民的各種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)活動(dòng)蓬勃發(fā)展。職工教育、崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育廣泛開(kāi)展這些措施為我國(guó)人才資源奠定了一定的基礎(chǔ)。

（三）人力資源配置初見(jiàn)成效，人才市場(chǎng)體系已初步建立

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，開(kāi)始突破人才流動(dòng)中的城鄉(xiāng)、區(qū)域、部門、行業(yè)、身份、所有制等限制，三支隊(duì)伍之間、公有制與非公有制組織之間、不同地區(qū)之間的人才流動(dòng)渠道得到疏通；人才流動(dòng)和人才市場(chǎng)管理的法律法規(guī)，人事?tīng)?zhēng)議仲裁制度逐步制定與完善。人力資源配置初見(jiàn)成效，人才市場(chǎng)體系已初步建立，這為我們?nèi)肆Y源提供較好的途徑。

當(dāng)然我國(guó)不少地區(qū)還沒(méi)有進(jìn)入規(guī)律性的發(fā)展。我國(guó)以前一直沿用傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)管理模式，真正意義上的人力資源開(kāi)發(fā)才起步幾年，在理論上和實(shí)踐上都欠缺太多。加之中國(guó)人傳統(tǒng)的價(jià)值觀念與中國(guó)現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不相協(xié)調(diào)等這些歷史原因給中國(guó)人力資源發(fā)展都帶來(lái)了一定的負(fù)面影響。

二、中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)存在的不足

（一）人力資源整體素質(zhì)不高，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，教育和再教育落后于發(fā)達(dá)國(guó)家

20世紀(jì)我國(guó)一度在錯(cuò)誤的人口政策驅(qū)動(dòng)下，使得人口數(shù)量惡性膨脹，人口數(shù)量一多教育就成為了一個(gè)大問(wèn)題。加之教育處于長(zhǎng)期管理體制的影響下，使得我過(guò)教育制度古板化，制度化。這一個(gè)問(wèn)題最明顯在我們的父母這一輩體現(xiàn)出來(lái)，整體的素質(zhì)不高，受教育水平十分的低。另外人才培養(yǎng)的市場(chǎng)主導(dǎo)原則不突出，缺乏培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的環(huán)境，導(dǎo)致創(chuàng)新能力不強(qiáng)。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)的教育和再教育明顯落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，這使得在與發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有著明顯的差距。

（二）人力資源分布不均且結(jié)構(gòu)不合理

在人力資源分布方面，東南沿海與西北部地區(qū)、大中城市與中小城市的對(duì)比非常明顯。如我國(guó)沿海地區(qū)擁有大約75%的高級(jí)專家，內(nèi)陸中部地區(qū)僅有21%，而西部邊遠(yuǎn)民族地區(qū)不足4%。在人力資源結(jié)構(gòu)方面，職工隊(duì)伍層次過(guò)低，技術(shù)工人中的中高級(jí)技工嚴(yán)重缺乏。這體現(xiàn)在從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)力多，工程應(yīng)用型技術(shù)人才少。

（三）人口老齡化趨勢(shì)嚴(yán)重

中國(guó)老年人口數(shù)量已超過(guò)1.3億人。1950年代出生高峰的人口即將進(jìn)入老年，我國(guó)的人口老齡化速度將進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。預(yù)計(jì)到2015年我國(guó)老年人總數(shù)將突破2億人，2027年超過(guò)3億人，2044年將達(dá)到4億人。從2015年到2025年我國(guó)勞動(dòng)人口預(yù)計(jì)將要減少2900萬(wàn)左右，據(jù)估計(jì)到2050年我國(guó)將減少18%－25%的勞動(dòng)人口，屆時(shí)隨著老齡化程度的加深，我國(guó)相當(dāng)一部分崗位很可能面臨著人員短缺的問(wèn)題，并且現(xiàn)在這種勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)將不在適應(yīng)中國(guó)社會(huì)的發(fā)展。在未來(lái)的幾十年內(nèi)，中國(guó)的平均年齡將由現(xiàn)在的32歲增長(zhǎng)到44歲，這使得中國(guó)可能成為世界上第一個(gè)進(jìn)入老齡化的非發(fā)達(dá)國(guó)家。我國(guó)現(xiàn)在的勞動(dòng)人口與老年人口的比率是6.4：1，到2040年將會(huì)減少到2.0：1，這意味著將來(lái)政府還必須承擔(dān)更多老年人口基本生活保障的問(wèn)題。

目前我國(guó)的人力資源面臨著極大的挑戰(zhàn)。我國(guó)在加入WTO后，融入了世界經(jīng)濟(jì)化，因此改善人力資源更是迫在眉睫。在這里主要提出四點(diǎn)建議措施。

三、改善中國(guó)的人力資源開(kāi)發(fā)的措施

（一）樹(shù)立全新的人力資源開(kāi)發(fā)觀念

胡錦濤同志在十六大上就說(shuō)到，人才是先進(jìn)生產(chǎn)力和先進(jìn)文化的重要?jiǎng)?chuàng)造者和傳播者。人才資源是第一資源，人才優(yōu)勢(shì)是最大優(yōu)勢(shì)，人才開(kāi)發(fā)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。物質(zhì)資源的開(kāi)發(fā)利用是社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)，而人類智慧和能力的發(fā)展則決定著對(duì)物質(zhì)資源開(kāi)發(fā)的深度和廣度。要充分發(fā)揮人才資源開(kāi)發(fā)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用、通過(guò)長(zhǎng)期不懈的努力，是我國(guó)由人口大國(guó)轉(zhuǎn)化為人才資源大國(guó)，把人口壓力轉(zhuǎn)化為人才優(yōu)勢(shì)，這對(duì)我國(guó)這樣一個(gè)有近十三億人口的大國(guó)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的宏偉目標(biāo)，具有十分重大的戰(zhàn)略意義。我們要把人力資源作為我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)大局和未來(lái)發(fā)展前途的大石，真正把人力資源開(kāi)發(fā)工作放到更加重要的戰(zhàn)略地位。我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要大量的高層次的人才，也需要擁有不同技術(shù)的人才，所以應(yīng)當(dāng)解放思想，實(shí)事求是，樹(shù)立符合中國(guó)實(shí)際的人才觀。

（二）營(yíng)造良好的人力資源開(kāi)發(fā)環(huán)境

形成一個(gè)良好的社會(huì)環(huán)境對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)尤為重要。首先應(yīng)當(dāng)營(yíng)造一個(gè)完善的人力資源保障體系，加快人力資源開(kāi)發(fā)的立法工作，以保證我國(guó)人力資源合理地配置、健康地流動(dòng)。其次人力資源要想得到有效的開(kāi)發(fā)，并得到較好的開(kāi)發(fā)效益，關(guān)鍵的問(wèn)題是人力資源本身有強(qiáng)烈的開(kāi)發(fā)意識(shí)和開(kāi)發(fā)要求，并主動(dòng)加大開(kāi)發(fā)投入而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就需要健全人力資源開(kāi)發(fā)激勵(lì)機(jī)制。可以充分考慮人才的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則，充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符。真正的建立起適應(yīng)中國(guó)發(fā)展，時(shí)代特點(diǎn)和人才需求的開(kāi)發(fā)的激勵(lì)體系，使中國(guó)在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。

通過(guò)營(yíng)造良好的人力資源開(kāi)發(fā)環(huán)境，激發(fā)人才的發(fā)展。

（三）制定科學(xué)的人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃

人力資源是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，我們應(yīng)當(dāng)從宏觀和微觀的結(jié)合上做好人力資源開(kāi)發(fā)的預(yù)測(cè)，規(guī)劃工作，確定科學(xué)的人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)，這是進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)工作的基礎(chǔ)和前提。在這其中我們應(yīng)當(dāng)注重人力資源開(kāi)發(fā)的科學(xué)性，計(jì)劃性，把握住其重點(diǎn)和目標(biāo)。隨著中國(guó)融入世界經(jīng)濟(jì)一體化，人力資源也會(huì)不可避免地產(chǎn)生多樣化。尤其是專業(yè)技術(shù)人才和管理型人才市場(chǎng)將會(huì)越來(lái)越國(guó)際化，本地人力資源將面對(duì)國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)，這將給人力資源規(guī)劃提出全新的課題。

（四）加強(qiáng)教育和培訓(xùn)

教育是人力資源開(kāi)發(fā)的一種重要途徑和方法，是人力資源的第一次開(kāi)發(fā)。我們要把教育擺在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，大力加強(qiáng)教育，為中國(guó)的持續(xù)發(fā)展和科技興國(guó)，追趕發(fā)達(dá)國(guó)家提供人才支撐，把我國(guó)沉重的人口負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化為巨大的人力資源優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然作為祖國(guó)希望的我們更應(yīng)該全面支持我國(guó)的人力資源開(kāi)發(fā)，積極配合，對(duì)自己進(jìn)行教育和再教育，努力的改善自己，使自己成為有用的人才資源。

培訓(xùn)也是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，包括對(duì)員工的知識(shí)、技能、心理素質(zhì)等各方面的培訓(xùn)，是提升員工素質(zhì)的重要保證。它是成本底、見(jiàn)效快的一種基礎(chǔ)性投入是提高勞動(dòng)就業(yè)能力的重要手段。當(dāng)前的培訓(xùn)我們應(yīng)當(dāng)由以往更多以工作取向轉(zhuǎn)為更多以人取向，因人而異不是因任務(wù)而異。人都是不同的人，培訓(xùn)更多針對(duì)人而設(shè)計(jì)，同時(shí)，要達(dá)到開(kāi)發(fā)人成為優(yōu)于開(kāi)發(fā)工作的更改境界。

我們要知道人力資源開(kāi)發(fā)與管理是緊密相連的，不能把兩者區(qū)分開(kāi)來(lái)。中國(guó)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)應(yīng)充分吸收國(guó)外先進(jìn)和管理方法和手段，但重要的是根據(jù)我國(guó)的國(guó)情，摸索出具有中國(guó)特色的人力資源開(kāi)發(fā)和管理模式，為此，無(wú)論是政府還是企業(yè)，都應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)人力資源管理人員的要求，使之了解全球化競(jìng)爭(zhēng)的基本規(guī)則并具備全球化眼光。其次在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層上，應(yīng)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理予以高度重視。增加在人力資源方向的投入力度，積極進(jìn)行文化建設(shè)。管理者自身也應(yīng)向著專業(yè)化和全球化的方向發(fā)展，在管理上注重員工的參與性，及時(shí)了解國(guó)別差異對(duì)人力資源管理的影響。

相信通過(guò)這一些措施能在一定程度上改善我們的人力資源狀況，以上是我對(duì)于我國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀的一些理解。

晏祥熠

第二篇：中國(guó)人力資源現(xiàn)狀分析及管理開(kāi)發(fā)策略研究報(bào)告

中國(guó)人力資源現(xiàn)狀分析及管理開(kāi)發(fā)策略研究報(bào)告 第一部分：中國(guó)的管理發(fā)展與人力資源

一、中國(guó)目前人力資源的現(xiàn)狀

目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的方向進(jìn)軍，所取得的成績(jī)也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國(guó)在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒(méi)有進(jìn)入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開(kāi)發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開(kāi)發(fā)與管理才起步幾年。我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，如果我們不抓緊對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，很可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會(huì)因此而受到影響。據(jù)報(bào)道，到1997年底，我國(guó)從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬(wàn)，下崗待業(yè)人員635萬(wàn)，失業(yè)率為7%。

盡管我國(guó)的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7.l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30%以上。盡管我國(guó)有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每百萬(wàn)人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國(guó)家的3%，每百萬(wàn)人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國(guó)家70年代平均水平的3%－4%。而我國(guó)人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國(guó)家的1%－2%。除了歷史原因造成我國(guó)人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問(wèn)題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動(dòng)力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動(dòng)人口的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國(guó)的教育和再教育工程還有待于向與我國(guó)地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距還比較大；四是我國(guó)的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國(guó)政府對(duì)開(kāi)發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過(guò)中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國(guó)人力資源的素質(zhì)有了較大的提高。但是在取得成績(jī)的同時(shí)還必須看到，我國(guó)在人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面仍存在著不少問(wèn)題。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、使用方面

在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當(dāng)一部分人不能根據(jù)自己的特點(diǎn)、愛(ài)好和理想來(lái)選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會(huì)成為一個(gè)非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來(lái)所學(xué)的專業(yè)，很可能已經(jīng)成為化工專家了，但是現(xiàn)在機(jī)關(guān)里只當(dāng)一名處長(zhǎng)。這不僅造成了人才的浪費(fèi)，給國(guó)家?guī)?lái)了巨大的損失，更重要的是國(guó)家白白在這個(gè)專業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，我國(guó)50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專業(yè)領(lǐng)域里的人相對(duì)比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識(shí)已經(jīng)老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當(dāng)一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的則到了另外專業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了……

2、開(kāi)發(fā)方面

我國(guó)有1億多人是文盲或半文盲；全國(guó)人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國(guó)有近3000萬(wàn)專業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的2.3%，與發(fā)達(dá)國(guó)家的10%－20%還有很大差距；我國(guó)的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識(shí)老化，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和思維；高級(jí)管理人才和高新技術(shù)人才嚴(yán)重短缺；對(duì)人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國(guó)人力資源的開(kāi)發(fā)迫在眉睫。

3、調(diào)節(jié)方面

由于缺少市場(chǎng)調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們?cè)谇舐氝^(guò)程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴(yán)重地束縛了社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的平衡發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國(guó)有企、事業(yè)單位的人才合理流動(dòng)難以實(shí)現(xiàn)。

4、管理方面

管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽(tīng)我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識(shí)不強(qiáng)。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說(shuō)，我就怎樣做，這樣就不會(huì)犯錯(cuò)誤”。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對(duì)人的管理生硬，不講情理，不會(huì)科學(xué)管理。如年底考核時(shí)，不管是高級(jí)管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績(jī)”來(lái)進(jìn)行考核。許多單位對(duì)于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問(wèn)題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問(wèn)題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、傷害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來(lái)極大的負(fù)面影響。

5、科技方面

在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)中有一個(gè)特點(diǎn)是大量使用計(jì)算機(jī)。目前我國(guó)的計(jì)算機(jī)普及加速，尤其是以極快的速度進(jìn)人家庭。這應(yīng)該說(shuō)是個(gè)非常好的開(kāi)端。但是我們計(jì)算機(jī)的開(kāi)發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷?，盡管計(jì)算機(jī)數(shù)量很多，但是有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計(jì)算機(jī)運(yùn)用到實(shí)際管理工作中的不多。在計(jì)算機(jī)的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是O.l%，收到的信息也僅是0.5%，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。我國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10%，但是利稅只有8%。這與發(fā)達(dá)國(guó)家根本不能比。

二、我國(guó)人力資源的“富有”與“貧瘠”

1998年10月英國(guó)首相布萊爾訪問(wèn)中國(guó)，說(shuō)：中國(guó)的人力資源有兩個(gè)特點(diǎn)：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所說(shuō)的RICH是指我國(guó)的人力資源豐富，而P00R則是指我們?nèi)肆Y源的素質(zhì)還不高。

我國(guó)的人口基數(shù)很大，如果人力資源的素質(zhì)高，會(huì)有巨大的創(chuàng)造力，同時(shí)給社會(huì)帶來(lái)巨大的財(cái)富。但事實(shí)上我們的人力資源素質(zhì)并不高。無(wú)數(shù)事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)告訴我們：沒(méi)有開(kāi)發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴(yán)峻考驗(yàn)。在中國(guó)這樣一個(gè)其他資源人均占有量較低的國(guó)家，如果我們不搞現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)和管理，合理地去配置人力資源，用開(kāi)發(fā)了的人力資源去創(chuàng)造足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)和財(cái)富來(lái)滿足巨大的人口需求，中國(guó)要想成為世界強(qiáng)國(guó)的目標(biāo)就不會(huì)實(shí)現(xiàn)。目前我國(guó)的總體發(fā)展不錯(cuò)，但是我們應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到四大發(fā)明早已成為歷史。雖然我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域里再?zèng)]有新的發(fā)明，而是外國(guó)人在此基礎(chǔ)上發(fā)明了打字機(jī)、電腦，首先采用電腦排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國(guó)人發(fā)明了槍、炮、導(dǎo)彈、火箭。

我們這樣一個(gè)偉大的民族再也不能長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有自己的發(fā)明了。而我們要發(fā)明、要?jiǎng)?chuàng)造，就必須有高素質(zhì)的整體人力資源，有一大批高級(jí)管理者，有向世界水平?jīng)_擊的頂尖級(jí)科學(xué)家和科技人員。我們不能再認(rèn)為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度達(dá)到了8%、10%就了不起了。要清楚地認(rèn)識(shí)到我國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國(guó)70000億美元的概念是不一樣的。雖然我國(guó)增長(zhǎng)速度是10%，美國(guó)增長(zhǎng)1.2%都一樣是7000億人民幣。但美國(guó)穩(wěn)步增長(zhǎng)1.2%卻是對(duì)我們的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗挥?億人，而我國(guó)卻有12億多人。所以我國(guó)的人力資源開(kāi)發(fā)應(yīng)緊緊地圍繞著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和資金的初期積累。這樣才能使我國(guó)在21世紀(jì)中葉進(jìn)入中等發(fā)達(dá)國(guó)家的行列。人是一個(gè)非常復(fù)雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長(zhǎng)，長(zhǎng)出來(lái)的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素質(zhì)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。如街道上

電話亭的玻璃被砸壞，電話機(jī)不知去向；公共場(chǎng)所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個(gè)個(gè)危險(xiǎn)的陷阱；飛機(jī)上有人用手機(jī)打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開(kāi)館的海洋館也沒(méi)能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動(dòng)物拉出水面，照相機(jī)閃光燈的頻頻強(qiáng)光使一些魚的眼睛紅腫、看不見(jiàn)東西，等等。

這些都明顯地表明，我國(guó)的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。素質(zhì)低并不意味著不聰明。其實(shí)中國(guó)人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)一體化的全球。不是一對(duì)一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國(guó)家之間的整體競(jìng)爭(zhēng)。這是一個(gè)整體性的運(yùn)作和發(fā)展，而我國(guó)的弱點(diǎn)則恰恰在此。我國(guó)如果不迅速、有力地進(jìn)行整體性人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會(huì)由于我們的合作意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)差而無(wú)法與發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)。

例如：有一家日本公司想買中國(guó)的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。幾家中國(guó)公司都想把產(chǎn)品賣給日本人，相互壓價(jià)，不斷降價(jià)，直到快沒(méi)有利潤(rùn)了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國(guó)想買日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是這個(gè)價(jià)格，到另家日本公司談仍是這個(gè)價(jià)格。任你到處去找，他們出的價(jià)格差不了多少，好像他們已經(jīng)商定了一樣。這就是整體意識(shí)。

我們?cè)谧ノ镔|(zhì)文明、經(jīng)濟(jì)建設(shè)的同時(shí)，必須要抓精神文明和人力資源的素質(zhì)。其實(shí)國(guó)家之間的差距、單位之間的差距就體現(xiàn)在人力資源素質(zhì)上。如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較高，執(zhí)行層的素質(zhì)稍微差一些，那么決策層可以給執(zhí)行層提供機(jī)會(huì)并創(chuàng)造條件去提高素質(zhì)；如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較差，執(zhí)行層的素質(zhì)即使高些也不解決問(wèn)題，決策層較差的素質(zhì)會(huì)影響執(zhí)行層的發(fā)展。如果執(zhí)行層的素質(zhì)也較差，那么這個(gè)單位恐怕就會(huì)出大問(wèn)題了?，F(xiàn)在人力資源的開(kāi)發(fā)和管理問(wèn)題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識(shí)到人力資源的重要性，并開(kāi)始重視抓這項(xiàng)基礎(chǔ)工作。如果現(xiàn)在不抓人力資源素質(zhì)的提高和開(kāi)發(fā)，到了某一時(shí)間，素質(zhì)低下的人力資源問(wèn)題將會(huì)像猛虎一樣出現(xiàn)在各個(gè)角落，使我國(guó)要邁進(jìn)世界強(qiáng)國(guó)的理想化為泡影。

三、影響人力資源素質(zhì)的因素

中國(guó)人力資源的最大問(wèn)題是整體國(guó)民素質(zhì)較低。人力資源素質(zhì)較低的問(wèn)題已越來(lái)越明顯地影響到我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和各項(xiàng)管理工作上。目前在我國(guó)的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、法律意識(shí)淡薄

只顧自己方便而不管他人。例如，在過(guò)街人行橫道上，一輛自行車的半個(gè)輪子擋在汽車道上，只需后移半米就不會(huì)使整條汽車道堵塞；個(gè)別行人不顧紅燈，甚至不管有沒(méi)有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個(gè)學(xué)生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依然無(wú)動(dòng)于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費(fèi)者。

2、利己主義驅(qū)使

只顧眼前利益不管長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問(wèn)題，造成環(huán)境污染。他們根本就沒(méi)有考慮到子孫后代和法律。

3、虛偽主義盛行

不做老實(shí)人，不說(shuō)老實(shí)話，不辦老實(shí)事。為了讓上級(jí)高興，配合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，報(bào)假數(shù)據(jù)。結(jié)果，個(gè)人當(dāng)了官，但國(guó)家卻因此吃了虧。

4、卑怯心理作怪

自輕自賤，自己看不起自己。沒(méi)有權(quán)時(shí)像只綿羊，得勢(shì)時(shí)像只惡狼。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營(yíng)，對(duì)上行盡巴結(jié)之能事，對(duì)下說(shuō)夠敷衍之劣語(yǔ)。

5、圓滑處事作風(fēng)

不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠(chéng)實(shí)。有的單位領(lǐng)導(dǎo)從不得罪人，只為了自己能

當(dāng)官，而處處當(dāng)和事佬。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無(wú)力在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)元?dú)狻?/p>

6、勢(shì)力眼光流行 有奶便是娘，今天你有權(quán)可以叫你爹，明天你不在位可以不認(rèn)識(shí)你。有一個(gè)單位管車的干部，看到一個(gè)已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來(lái)要車，明明有車，他卻告訴人家沒(méi)有車了。而那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，別人誰(shuí)都別想用。

7、于己無(wú)關(guān)主義

對(duì)自己有利的事才做，與自己無(wú)關(guān)時(shí)便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無(wú)動(dòng)于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問(wèn)。

8、拜金主義

受利益的驅(qū)使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險(xiǎn)。例如，餐館為了賺錢，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦干凈了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點(diǎn)兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開(kāi)行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。

人力資源素質(zhì)低，并不是所有人的素質(zhì)都低。但是有少部分人不僅自己的素質(zhì)低，還營(yíng)造降低他人素質(zhì)的條件和環(huán)境。如有一位退休干部在散步時(shí)看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問(wèn)要不要上醫(yī)院。女子不回答。于是他一只手將女于托起，另一只手?jǐn)r出租車，準(zhǔn)備送她去醫(yī)院。這時(shí)突然從后面上來(lái)一個(gè)男子，扭住退休干部說(shuō)：“你想干什么？”此時(shí)女子也睜開(kāi)眼，抹掉唾沫告訴那男子說(shuō)：“他想對(duì)我做壞事兒，我不同意，他就動(dòng)手動(dòng)腳?！蓖诵莞刹刻M(jìn)黃河也說(shuō)不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。

這件事說(shuō)明一個(gè)事實(shí)，由于客觀現(xiàn)實(shí)的存在，我們的主觀意識(shí)無(wú)時(shí)無(wú)刻地在受著威脅。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無(wú)秩序的社會(huì)環(huán)境。

四、整體性人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行

由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、形勢(shì)的需要，進(jìn)行整體性的人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行。然而要進(jìn)行大范圍的人力資源開(kāi)發(fā)，首先應(yīng)該對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。在我國(guó)，大規(guī)模的人力資源開(kāi)發(fā)運(yùn)作已經(jīng)開(kāi)始。機(jī)關(guān)最大的問(wèn)題是機(jī)構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機(jī)構(gòu)、職責(zé)重疊，等等，其中的主要問(wèn)題是人的素質(zhì)達(dá)不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實(shí)際在崗的人數(shù)比例不對(duì)；三是沒(méi)有因崗設(shè)人，有些崗位則是因人設(shè)崗。30人就可以干的事50個(gè)人干，就會(huì)出現(xiàn)人敷于事的現(xiàn)象。由于無(wú)事干或者工作量不飽滿，于是就張家長(zhǎng)、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領(lǐng)導(dǎo)由于能力不強(qiáng)或文化程度不高，而不敢使用能力強(qiáng)、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會(huì)引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿。

現(xiàn)在中央國(guó)家機(jī)關(guān)的裁員實(shí)際上是一次大規(guī)模的人力資源開(kāi)發(fā)。分流下來(lái)的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。這樣就形成了人力資源流動(dòng)，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財(cái)富的人多了，機(jī)關(guān)留下來(lái)的人員也會(huì)因?yàn)槿穗m然少了，但事情并沒(méi)有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問(wèn)題的能力，使機(jī)關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)。

“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來(lái)提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特別是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)的職能和管理范圍都會(huì)有所變動(dòng)。

第二部分：管理能力與人力資源

一、管理者應(yīng)具備的能力

（一）管理者能力的區(qū)別

法約爾傳統(tǒng)的管理定義為：管理就是預(yù)見(jiàn)（預(yù)測(cè)）、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)和控制。

德魯克對(duì)現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實(shí)踐而不是實(shí)施，管理不是了解而是行為。由于管理者負(fù)有管理的責(zé)任，因此要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對(duì)管理的能力要求也不一樣。一般來(lái)說(shuō)，管理者分三類：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。管理人員，尤其是高級(jí)管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負(fù)責(zé)進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。一般工作人員的主要任務(wù)是：了解單位的目標(biāo)，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進(jìn)行創(chuàng)造并認(rèn)真完成份內(nèi)的工作。

高級(jí)管理人員由于要進(jìn)行整體策劃，設(shè)定目標(biāo)，為單位的發(fā)展而制訂政策，就要求他們具有遠(yuǎn)見(jiàn)的預(yù)測(cè)能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由于要達(dá)到已設(shè)定的目標(biāo)，因此應(yīng)具有較高的技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、獨(dú)立的工作能力和有創(chuàng)造精神的奮斗能力。如果一個(gè)單位有較好的兩部分人力資源，一般這個(gè)單位就會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

自古以來(lái)人們就深知管理者的重要性。而對(duì)于管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的。孫子曾說(shuō)過(guò)：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也?！敝钦撸纫?jiàn)而不惑。對(duì)各種事情有預(yù)見(jiàn)，并且不怕，敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，善于分析研究，能深慮，通權(quán)變也。信者，號(hào)令一也，信守信譽(yù)，信守合同，說(shuō)話算數(shù)，但不輕易許愿。仁者，測(cè)隱，得人心也。體愛(ài)部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴(yán)者，以威嚴(yán)肅眾心，管理一定要嚴(yán)明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當(dāng)今社會(huì)也是應(yīng)該具備的，缺一不可。英國(guó)著名歷史學(xué)家斯古德?帕金森通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那就是：大部分能力不強(qiáng)的人不愿意使用能力比自己強(qiáng)的人。他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。書中詳細(xì)闡述了造成這種現(xiàn)象的原因，以及會(huì)產(chǎn)生的嚴(yán)重后果。他認(rèn)為：一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)之所以機(jī)構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)在位。對(duì)于一個(gè)能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，當(dāng)他執(zhí)政一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)出了問(wèn)題，他可能有三種選擇。

（1）自己申請(qǐng)辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因?yàn)楣芾碚呷绻o職，會(huì)損失自己很大的利益。

（2）找一個(gè)能力強(qiáng)的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因?yàn)橛胁簧俟芾碚吆ε逻@協(xié)助者今后成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（3）選用兩個(gè)水平不高，能力沒(méi)有自己強(qiáng)的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。好處是：一是他們分擔(dān)了自己的工作，可以將責(zé)任分到他們頭上；二是自己可以高高在上，發(fā)號(hào)施令，有權(quán)威感；三是他們兩個(gè)不會(huì)成為自己以后的障礙；四是由于有兩個(gè)人在做工作，就很容易產(chǎn)生矛盾，而自己可以像一個(gè)仲裁員一樣來(lái)評(píng)判他們的對(duì)錯(cuò)。

第三個(gè)方法對(duì)于能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講確實(shí)不錯(cuò)。由于兩個(gè)助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個(gè)更無(wú)能的副手來(lái)協(xié)助工作。如此發(fā)展，單位的機(jī)構(gòu)就越來(lái)越多，事情也越來(lái)越難辦，形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。它揭示出的道理是：能力不強(qiáng)、不稱職的人一旦占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過(guò)多的冗員就不可能避免。

（二）管理者的特點(diǎn)

管理者應(yīng)該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應(yīng)該具有以下特點(diǎn)。

1、風(fēng)格

管理者應(yīng)具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風(fēng)格。管理者應(yīng)具有較強(qiáng)的個(gè)性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點(diǎn)，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。如有的管煙者的管理風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，說(shuō)辦就辦；而另一位管理者的管理風(fēng)格卻是穩(wěn)重、謹(jǐn)慎、三思而后行。有的管理者的風(fēng)格是積極聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)和建議；

而有的卻是自己認(rèn)定的事自己做主決定……盡管管理者的風(fēng)格不同，都是以單位或個(gè)人的發(fā)展為主要目標(biāo)而進(jìn)行的各種行為和活動(dòng)。

2、人格

主要是指管理者的道德品質(zhì)如何。管理者在實(shí)施管理時(shí)，必定會(huì)遇到各種涉及到國(guó)家利前，小團(tuán)體利益以及管理者個(gè)人切身利益的情況和問(wèn)題。如何處理這些情況和解決這些問(wèn)題，是將國(guó)家、單位的利益放在首位，還是將個(gè)人、小團(tuán)體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來(lái)。

3、品格

指的是在管理范疇的品格。一般來(lái)說(shuō)，容忍、果斷、誠(chéng)實(shí)、勇敢、熱誠(chéng)、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個(gè)人不可能同時(shí)具備管理者應(yīng)具備的所有品格。這時(shí)候，管理者就應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，來(lái)彌補(bǔ)自身的不足。

4、性格

每個(gè)人的性格在其成長(zhǎng)過(guò)程中已經(jīng)形成，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，個(gè)人的性格也不太容易改變。此時(shí)管理者應(yīng)該根據(jù)自己的性格，考慮應(yīng)該找什么樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進(jìn)行性格搭配。一個(gè)班子里不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)都是火爆性格的人，也不應(yīng)該全都是內(nèi)向型的人。一個(gè)好班子的搭配，應(yīng)既有外向型的領(lǐng)導(dǎo)，也有內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)；既有急性子的，也應(yīng)該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，一個(gè)唱紅臉，一個(gè)唱白臉，工作就會(huì)做得有聲有色。

二、管理者應(yīng)具備的品格和威望

作為管理者，尤其是高級(jí)管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。否則他就不能被稱為成功的管理者。

（一）管理者的品格

1、品格的定義

《美國(guó)大學(xué)詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)?！?/p>

《美國(guó)英文詞典》定義為：“在一個(gè)人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無(wú)論在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)?！?/p>

正如Horace Greeley所說(shuō)：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過(guò)是意外，財(cái)富有翅膀，只有一樣能長(zhǎng)存，那就是品格?！?/p>

一棵茁壯的大樹(shù)，其關(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部。同樣，一個(gè)管理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品格。

好的品格能帶給人成就。要在全球市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中以高效率來(lái)達(dá)到更高的效益，管理者若能夠守時(shí)、主動(dòng)、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達(dá)到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。

好的品格能營(yíng)造人際關(guān)系。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個(gè)單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。

好的品格能促進(jìn)健康。一個(gè)單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個(gè)單位看一看就可以知道。這個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來(lái)友善的微笑、愉悅的話語(yǔ)、積極的心態(tài)和認(rèn)真的行為等，都可以顯示出這個(gè)單位管理者的品格對(duì)他們的正面影響力。相反，如果一個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來(lái)的不耐煩、簡(jiǎn)單的解釋、愛(ài)搭不理的心態(tài)以及不主動(dòng)的行為等，也可以部分證明這個(gè)單位管理者的品格對(duì)員工所起的負(fù)面影響。所以一個(gè)單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。

2、品格的重要性

一個(gè)單位的發(fā)展要靠管理者帶領(lǐng)員工去實(shí)現(xiàn)，而管理者只靠有遠(yuǎn)見(jiàn)是不夠的，僅有好的謀略

也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見(jiàn)解和好的技術(shù)也無(wú)法激勵(lì)所有員工。因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個(gè)成功的管理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會(huì)謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖隆０偈驴蓸?lè)的總裁Craig Wcatherup曾經(jīng)說(shuō):人們可以忍受誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤，但是一旦失去了對(duì)方的信任，想要重新得到他們的信任會(huì)是很難的一件事。因此你應(yīng)該把別人對(duì)自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過(guò)你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因?yàn)樗麄冊(cè)诿媾R意外的挑戰(zhàn)時(shí)有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們?cè)跉v史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。

好品格能使人在任何場(chǎng)合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事。這是內(nèi)在動(dòng)機(jī)。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。

管理者尤其是高級(jí)管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠(yuǎn)見(jiàn)、決策能力等就可能被廣大員工所認(rèn)可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。有的管理者在一個(gè)單位任職的時(shí)間越長(zhǎng)，員工對(duì)他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時(shí)，員工都愿意出來(lái)幫他。而有的管理者在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時(shí)，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。

3、管理者應(yīng)具備的品格

作為管理者，尤其是中、高級(jí)管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。

（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠(chéng)、主動(dòng)、謙虛和決心。（2）遠(yuǎn)見(jiàn)者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛(ài)、創(chuàng)新和熱誠(chéng)。（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。如果一個(gè)管理者能夠擁有80%以上的上述三種品格，其管理可以說(shuō)是成功的。

（二）管理者的威望

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對(duì)一個(gè)單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的影響力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、市場(chǎng)導(dǎo)入、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、科技投入等重大問(wèn)題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40%，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng)營(yíng)管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽(yù)執(zhí)行官。

首席執(zhí)行官的威望能使單位對(duì)突如其來(lái)的變化有及時(shí)有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。通過(guò)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官的威望對(duì)于單位本身，無(wú)論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。所以，對(duì)首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個(gè)單位的品牌來(lái)加以管理。

當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時(shí)間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個(gè)表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物。

有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，我看準(zhǔn)的人絕對(duì)沒(méi)有錯(cuò)。他們根本就不相信自己選的人會(huì)做錯(cuò)事、會(huì)砸鍋，甚至將自己也套進(jìn)去。

有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒?jiǎn)栴}，那樣處理有點(diǎn)兒過(guò)分了，我還是得講點(diǎn)兒義氣。

也有的首席執(zhí)行官說(shuō)：他不會(huì)做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會(huì)令他們傷心，對(duì)你失去信任。

有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。但是也不想將他開(kāi)掉，因?yàn)檫@種人可以在你犯難的時(shí)候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。

總之，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。

三、管理者與執(zhí)行者的關(guān)系

常言道：沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的將軍。我還認(rèn)為：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵。”管理者在運(yùn)作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領(lǐng)導(dǎo)的情況下按自己的意愿行事。要想使執(zhí)行者的思維符合管理者的意圖，管理者應(yīng)該對(duì)執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使管理達(dá)到目標(biāo)。否則就不太容易進(jìn)行宏觀管理和控制。決策者的能力強(qiáng)與不強(qiáng)，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來(lái)。決策者的能力強(qiáng)，其控制、影響力就大；反之，則對(duì)員工的影響力就小，并且容易被執(zhí)行者所左右。有一部電視劇叫《紹興師爺》，其中講到衙門里的事。衙門里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干。真可謂“鐵打的衙門流水的官”?？h官可以判人以罪，這個(gè)罪是明的。衙役也可以判人以罪，這個(gè)罪是暗的?？h官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時(shí)卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當(dāng)著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒(méi)有受皮肉之苦；而另一個(gè)犯人沒(méi)有給劉爺銀子，劉爺?shù)?0大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術(shù)，實(shí)際上也是執(zhí)行者執(zhí)行管理者意圖時(shí)出現(xiàn)的偏差。管理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系是非常密切的。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。在現(xiàn)代管理中?？梢?jiàn)到：明明你讓他去這樣做，他也做了，可是結(jié)果卻完全不同，不能達(dá)到目的。因此管理者不僅要學(xué)會(huì)讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達(dá)到的目的是什么。而真正要達(dá)到目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。

一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達(dá)到這個(gè)目的共同奮斗，這樣才能得以實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)。

第三部分：人力資源開(kāi)發(fā)與管理策略

宏觀方面：

一、加大基礎(chǔ)教育投入，提升未來(lái)我國(guó)新增人力資源素質(zhì)

國(guó)際社會(huì)普遍認(rèn)為，可持續(xù)發(fā)展是人口、資源、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)相互協(xié)調(diào)的，“既滿足當(dāng)代人的需求，又不對(duì)后代人滿足其發(fā)展需求能力構(gòu)成危害的發(fā)展”。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須處理好人與自然、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與環(huán)境保護(hù)、社會(huì)各子系統(tǒng)平衡發(fā)展、社會(huì)發(fā)展與人的發(fā)展、當(dāng)代人的發(fā)展與后代人的發(fā)展等不同層面的關(guān)系，建立以人為中心的自然——經(jīng)濟(jì)——社會(huì)協(xié)調(diào)的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)，并進(jìn)一步促進(jìn)系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。

在這里，人的因素被排在首位，人口與資源環(huán)境是否協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本條件。通過(guò)發(fā)展教育，大力開(kāi)發(fā)人力資源，提高人口素質(zhì)。教育是人類追求發(fā)展的基本手段，是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的首要推動(dòng)力?！?1世紀(jì)議程》明確指出：教育對(duì)促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展和提高人的解決環(huán)境與發(fā)展問(wèn)題的能力極為重要。正規(guī)教育和非正規(guī)教育對(duì)于改變?nèi)藗兊膽B(tài)度是必不可少的，這樣人們才有能力去評(píng)估并解決他們所關(guān)心的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題。

很顯然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面為可持續(xù)發(fā)展提供基本的動(dòng)力和條件，已成為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)和重要途徑。我們應(yīng)站在可持續(xù)發(fā)展的高度認(rèn)識(shí)教育，樹(shù)立“百年大計(jì)，教育為本”的思想，把教育置于優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，只有這樣，才能真正提高人口素質(zhì)，轉(zhuǎn)變?nèi)丝谟^念，挖掘人口資源，把沉重的人口負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化為人力資源優(yōu)勢(shì)；也才能把經(jīng)濟(jì)建設(shè)轉(zhuǎn)到依靠科技進(jìn)步和提高勞動(dòng)者素質(zhì)的軌道上來(lái)，使經(jīng)濟(jì)、社會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定地向前發(fā)展。

二、積極引用境外人力資源（主要為留學(xué)人員）

知識(shí)經(jīng)濟(jì)大潮涌動(dòng)、WTO挑戰(zhàn)在即、西部開(kāi)發(fā)鼙鼓聲急，種種跡象表明，中國(guó)人才創(chuàng)業(yè)的

黃金時(shí)代業(yè)已來(lái)臨。這也就說(shuō)明了：積極引用境外人力資源（主要為留學(xué)人員）是中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)的捷徑。這樣做，縮短了人才在國(guó)內(nèi)接受教育、培訓(xùn)時(shí)間；有利于節(jié)約國(guó)內(nèi)教育資源；有利于將創(chuàng)業(yè)的硬件軟件環(huán)境與國(guó)際接軌。

據(jù)透露，中國(guó)已有32萬(wàn)人出國(guó)留學(xué)，并已有11萬(wàn)人回國(guó)。中國(guó)吸引境外人才，最大的群體就是留學(xué)生。一批實(shí)力雄厚的大企業(yè)近年也著眼自身發(fā)展，率先以高薪聘來(lái)“洋博士”；日前美國(guó)哈佛大學(xué)一個(gè)5人分子醫(yī)學(xué)課題組成建制地來(lái)到南京大學(xué)的“人才特區(qū)”落戶，顯示出回國(guó)創(chuàng)業(yè)的選擇正在海外留學(xué)人員中形成潮流。不僅企業(yè)、高校、科研機(jī)構(gòu)關(guān)注人才，中國(guó)政府也以空前的力度、資金和方式廣泛地招攬精英人才。成立5年的國(guó)家杰出青年基金，今年由7000萬(wàn)人民幣增加到1.8億；中國(guó)政府近期還決定撥款6億，計(jì)劃在今后3年為中科院輸入300名海外科技精英。

國(guó)務(wù)院總理朱镕基在政府工作報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，要實(shí)行有效的政策，鼓勵(lì)和吸引留學(xué)人員和境外的優(yōu)秀人才回國(guó)工作。全國(guó)政協(xié)委員、教育部副部長(zhǎng)韋鈺在接受記者采訪時(shí)說(shuō)，當(dāng)前是留學(xué)人員回國(guó)發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)。目前我們最缺乏的是高質(zhì)量的管理人才，而廣大留學(xué)人員與境外人才不僅學(xué)有所成，還在金融、保險(xiǎn)、證券、資本運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域工作過(guò)，積累了豐富、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。我們希望這些優(yōu)秀的管理人才，特別是有著豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人才能抓住此次難得的機(jī)遇，回國(guó)創(chuàng)業(yè)發(fā)展。她說(shuō)，留學(xué)人員和境外人才的另一個(gè)機(jī)遇是國(guó)家決定對(duì)西部實(shí)施戰(zhàn)略大開(kāi)發(fā)，教育部將進(jìn)一步吸引境外人員關(guān)注并參與西部開(kāi)發(fā)。韋鈺說(shuō)，廣大的留學(xué)人員與華人華僑人才回國(guó)發(fā)展創(chuàng)業(yè)一定要選好合適的合作伙伴，才能更好地發(fā)揮才智，創(chuàng)造財(cái)富。我們將創(chuàng)造更加完善的工作環(huán)境，讓留學(xué)人員與境外人才更加安心地回來(lái)效力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與國(guó)家價(jià)值的最大體現(xiàn)。韋鈺還說(shuō)，盡管各種外國(guó)教育展十分火爆，各種自費(fèi)留學(xué)中介服務(wù)很有市場(chǎng)但她不主張中小學(xué)生出國(guó)留學(xué)。全國(guó)政協(xié)委員朱訓(xùn)代表港澳臺(tái)僑委員會(huì)作大會(huì)發(fā)言時(shí)說(shuō)，要加強(qiáng)對(duì)海外留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)，把留學(xué)生的選派、回國(guó)、使用納入國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的規(guī)劃。朱訓(xùn)說(shuō)，留學(xué)人員許多已取得居住國(guó)長(zhǎng)期居留權(quán)，相當(dāng)一部分加入了居住國(guó)國(guó)籍，但國(guó)內(nèi)有些部門長(zhǎng)期不承認(rèn)他們?nèi)A僑、華人的身份，在回國(guó)創(chuàng)業(yè)中也大多遇到融資難等問(wèn)題。他建議，加強(qiáng)對(duì)海外留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)；適量選派大學(xué)本科畢業(yè)生公費(fèi)出國(guó)攻讀學(xué)位；因地制宜吸引留學(xué)人才；制定和完善相應(yīng)的法律法規(guī)，在政策上體現(xiàn)優(yōu)惠扶持原則；鼓勵(lì)與支持留學(xué)人員的高新技術(shù)與我國(guó)國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)嫁接。全國(guó)政協(xié)委員邱國(guó)義說(shuō)：我們期盼用實(shí)實(shí)在在的“磁力”，把“金鳳凰”引回來(lái)、留下來(lái)。全國(guó)政協(xié)委員、北大校務(wù)委員會(huì)主任任彥申說(shuō)，至今北大有300多名留學(xué)博士鳳還巢，從海外到北大任教。另?yè)?jù)了解，近兩年許多留學(xué)生成群結(jié)隊(duì)歸國(guó)，特別是在北大、清華校園里這一現(xiàn)象比較突出，目前在清華任教的青年教師中，留學(xué)博士也有近300多名。微觀方面：

一、招聘、錄用策略——按崗設(shè)人

單位為了發(fā)展，首先是設(shè)法招到本單位所需要的人員。招聘應(yīng)從“人和事”兩個(gè)方面出發(fā)，挑選出最合適的人來(lái)?yè)?dān)任某一職務(wù)，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動(dòng)就是人們平時(shí)所說(shuō)的“招聘”。

成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來(lái)這個(gè)單位工作。通過(guò)招聘錄用，單位可以擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時(shí)，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流動(dòng)頻繁而帶來(lái)的損失，對(duì)單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷。現(xiàn)在有些部門過(guò)分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。其實(shí)學(xué)歷僅是一個(gè)人受教育程度的標(biāo)志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認(rèn)的。但是名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大學(xué)畢

業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。另外，年齡和工齡對(duì)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)識(shí)確實(shí)有較大的影響，但是不能將它絕對(duì)化。由于每個(gè)人的天賦、努力程度、思維方式、知識(shí)程度等不同，其成長(zhǎng)和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。其實(shí)，對(duì)一個(gè)單位來(lái)講，誰(shuí)能給單位帶來(lái)發(fā)展誰(shuí)就應(yīng)該上。但是在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處。這一點(diǎn)，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹唷?/p>

對(duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。

（一）內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來(lái)填補(bǔ)這個(gè)位置。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。

1、提拔晉升

選擇可以勝任這項(xiàng)空缺工作的優(yōu)秀人員。這種作法給員工以升職的機(jī)會(huì)，會(huì)使員工感到有希望、有發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)于激勵(lì)員工非常有利。從另一方面來(lái)講，內(nèi)部提拔的人員對(duì)本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。因?yàn)槿魏稳硕疾皇鞘赖?。一個(gè)人在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，別人看他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，尤其是在他被提拔的時(shí)候。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時(shí)采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)尋找合適的人選。

2、工作調(diào)換

工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補(bǔ)空缺，但實(shí)際上它還起到許多其他作用。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備。

3、工作輪換

工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時(shí)間上來(lái)講往往較長(zhǎng)，而工作輪換則通常是短期的，有時(shí)間界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有計(jì)劃進(jìn)行的。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機(jī)會(huì)了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時(shí)也可以減少部分人員由于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而帶來(lái)的煩躁和厭倦等感覺(jué)。

4、人員重聘

有些單位由于某些原因會(huì)有一批不在位的員工，如下崗人員、長(zhǎng)期休假人員（如曾因病長(zhǎng)期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無(wú)位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素質(zhì)較好，對(duì)這些人員的重聘會(huì)使他們有再為單位盡力的機(jī)會(huì)。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。

內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開(kāi)空缺職位，吸引員工來(lái)應(yīng)聘。這種方法起到的另一個(gè)作用，就是使員工有一種公平合理、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的平等感覺(jué)，它會(huì)使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。這無(wú)疑是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的目標(biāo)之一。

（二）外部招聘 在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對(duì)人員的需求，尤其當(dāng)一個(gè)單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時(shí)期，或者因?yàn)閿U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把目光轉(zhuǎn)向社會(huì)這個(gè)巨大的人才市場(chǎng)。外部招聘的主要方法有以下幾種。

1、廣告媒介

許多單位通過(guò)媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來(lái)應(yīng)

聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的。如要招聘一名計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計(jì)算機(jī)類報(bào)刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機(jī)械報(bào)上的效果好得多。

2、院校預(yù)定

每年都有成千上萬(wàn)的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計(jì)劃分不開(kāi)的。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，這樣培養(yǎng)出來(lái)的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)崗位的人員。

3、人才交流

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，人才流動(dòng)的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，越來(lái)越活躍。為了適應(yīng)這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時(shí)也為求職者選工作單位。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國(guó)外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)管理人員。

二、薪金、福利策略——應(yīng)根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配

薪金、福利是激勵(lì)員工的重要手段。科學(xué)而合理地確定員工的工作報(bào)酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。

薪金、福利是對(duì)員工為單位所付出勞動(dòng)的一種回報(bào)，這種回報(bào)包括精神和物質(zhì)兩個(gè)方面。由于每個(gè)員工的能力不同，所做出的貢獻(xiàn)也不一樣，因此所獲得的報(bào)酬也應(yīng)該不一樣。

（一）薪金、福利的組成

1、工資

這是相對(duì)穩(wěn)定的報(bào)酬部分，也是報(bào)酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補(bǔ)貼等構(gòu)成。

2、獎(jiǎng)勵(lì)

它與員工的工作業(yè)績(jī)緊密結(jié)合在一起，具有鮮明的針對(duì)性和刺激性。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，也可以獎(jiǎng)勵(lì)集體。

3、福利

這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大的利益分配。其形式多種多樣，有時(shí)以金錢出現(xiàn)，有時(shí)是以物質(zhì)出現(xiàn)。有時(shí)也可能是一種機(jī)會(huì)或者方便。

（二）薪金、福利的作用

合理的薪金、福利具有獨(dú)特的功能，歸根結(jié)底是為了單位的發(fā)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。

（1）它能夠保證勞動(dòng)力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。因?yàn)閱T工工作應(yīng)該獲取等價(jià)的報(bào)酬，如果報(bào)酬不等價(jià)，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

（2）合理的報(bào)酬可以有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。人們希望勞動(dòng)報(bào)酬與自己付出相等。當(dāng)人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致人才的流失。

（3）合理的薪金、福利可以調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性。薪金標(biāo)準(zhǔn)和待遇條件設(shè)定非常重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻(xiàn)大小報(bào)酬一樣，等等。

（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對(duì)單位的歸屬感。有時(shí)薪金解決不了的問(wèn)題可以

用待遇來(lái)解決，有時(shí)待遇解決不了的問(wèn)題可以用獎(jiǎng)金的形式解決。這些都有賴于管理者根據(jù)具體情況來(lái)決定的。如：一位勤勤懇懇、認(rèn)認(rèn)真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)可以采用享受某級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（如正科級(jí)、副處級(jí)等）的待遇來(lái)解決。同樣，一個(gè)員工出了突出的貢獻(xiàn)，但是他不適合擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)候可以用獎(jiǎng)金的形式來(lái)肯定他的工作。

總之，薪金、待遇是員工非常關(guān)心的問(wèn)題，處理好了，員工們會(huì)理解到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的認(rèn)同，也可以感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的重視，他們會(huì)對(duì)單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在發(fā)展力量。

（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經(jīng)常有人說(shuō)某某人拿的多了；某某人對(duì)單位這點(diǎn)兒工資根本沒(méi)放在眼里……其實(shí)就是薪金、福利不合理現(xiàn)象的體現(xiàn)。管理者對(duì)這種情況應(yīng)該有敏銳的感覺(jué)，去發(fā)現(xiàn)原因，并解決它。

（三）薪金、福利制度的制定原則

1、公平性

員工對(duì)于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時(shí)又要體現(xiàn)內(nèi)部各個(gè)崗位上應(yīng)有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來(lái)設(shè)定，做到基本公平。但絕對(duì)的公平是不可能的。

2、競(jìng)爭(zhēng)性

工資、福利等是吸引人的第一印象。一個(gè)單位無(wú)論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其他單位比起來(lái)相差懸殊，別人也不會(huì)到你這里來(lái)，而且你的人也會(huì)走。

3、激勵(lì)性

一個(gè)單位所定的工資、獎(jiǎng)金、福利等如果不能對(duì)其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就有問(wèn)題。單位確定標(biāo)準(zhǔn)的目的應(yīng)該是對(duì)員工有所激勵(lì)、鞭策、約束、限制。激勵(lì)和鞭策是使員工積極、努力、自覺(jué)地去工作。而有所限制和約束是指工資、獎(jiǎng)金、福利在規(guī)范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀(jì)律等。

三、考核、獎(jiǎng)懲策略——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎(jiǎng)和重罰并舉

考核是同獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰緊密聯(lián)系在一起的?？己说哪康闹痪褪仟?jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工，懲罰差的員工。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問(wèn)題一直是管理者非常頭疼的事。各級(jí)管理者和所有員工的工作好壞，是一個(gè)單位能否發(fā)展的重大問(wèn)題，而怎樣去評(píng)估、考核一個(gè)管理者或一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，直接影響著單位的整體效率和效益?？己司褪菫榱藢?shí)現(xiàn)單位的目的而對(duì)員工所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對(duì)單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識(shí)別、測(cè)量和反饋的過(guò)程。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評(píng)估上做文章。

考核、評(píng)估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評(píng)估的范圍內(nèi)，所以，每個(gè)單位的考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)單位的特性。一個(gè)有效的考核評(píng)估體系應(yīng)該具有以下功能：①準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)和行為；②明確識(shí)別一個(gè)員工的缺點(diǎn)和不足；③能夠有效地激勵(lì)員工去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯(cuò)的、改進(jìn)差的；④及時(shí)地給予員工以測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問(wèn)題所在；⑤有一個(gè)連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動(dòng)等。

（一）考核的目的

考核、評(píng)估只有在做出公正的鑒定后，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評(píng)估應(yīng)該具有以下作用：

1、作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要依據(jù)

一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合貢獻(xiàn)與報(bào)酬相對(duì)的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。

2、為具體、全面地了解員工提供依據(jù)

單位在發(fā)展過(guò)程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。提拔誰(shuí)，不提拔誰(shuí)，不能根據(jù)一時(shí)的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。連續(xù)的考核評(píng)估記錄可以比較準(zhǔn)確地反映總體情況。

3、為員工能正確地了解自己

使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評(píng)價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。同時(shí)，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。

4、為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)

單位可以根據(jù)考核評(píng)估的記錄，很方便地了解每個(gè)員工的素質(zhì)、技能、行為、知識(shí)等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃。

5、可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境

這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理上是非常重要的。

（二）管理者和普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同

考核獎(jiǎng)懲制度不單單是針對(duì)員工的，同時(shí)對(duì)管理者起作用。但有一點(diǎn)需要明確，那就是對(duì)管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，現(xiàn)在不少單位對(duì)員工和管理用同一標(biāo)準(zhǔn)考核，這是極其錯(cuò)誤的，因?yàn)閷?duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是完全不同的兩個(gè)概念。

如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會(huì)造成不少管理上的問(wèn)題。比如在軍隊(duì)，正確地實(shí)施指揮，對(duì)士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作并勇敢地去戰(zhàn)斗。所以，一個(gè)單位如果希望在考核評(píng)估方面做得好，就必須把對(duì)管理的評(píng)估考核與對(duì)普通員工的評(píng)估考核區(qū)分開(kāi)來(lái)。

（三）不能為考核而考核 另外，考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)。

為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問(wèn)題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問(wèn)題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問(wèn)題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來(lái)，則是考核技巧的問(wèn)題。

四、培訓(xùn)、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會(huì)

“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。而人才從哪里來(lái)？只有從兩個(gè)方面可以得到人才：其一是從社會(huì)上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)產(chǎn)生。社會(huì)上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，但是由于種種原因，而要價(jià)高。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來(lái)的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，不必為其考慮更多的其他問(wèn)題而越來(lái)越受到單位的重視。單位能否最大限度地開(kāi)發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實(shí)于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問(wèn)題之一。

培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)作為有效地使用和開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對(duì)于希望適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需求的企業(yè)來(lái)講，更需要在各個(gè)方面去迅速面對(duì)變革和發(fā)展。而能否成功地適應(yīng)變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)自己的員工。從另一方面講，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時(shí)又使許多人離開(kāi)原有的工作崗位，而這些都離不開(kāi)企業(yè)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。員工有了接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，意味著有可能被重視或者提拔，他們會(huì)因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺(jué)自愿地努力做貢獻(xiàn)。

（一）人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)和目的

1、提高自我意識(shí)水平

通過(guò)培訓(xùn)，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識(shí)到自己是

在一個(gè)集體當(dāng)中，不但要為自己負(fù)責(zé)，更重要的是要為集團(tuán)和單位負(fù)責(zé)。使員工更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強(qiáng)交往和溝通。

2、提高員工的技術(shù)能力和知識(shí)水平

許多單位由于長(zhǎng)期進(jìn)行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問(wèn)題。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對(duì)管理人員的培訓(xùn)，尤其是對(duì)高級(jí)管理人員的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。因?yàn)樵谝粋€(gè)單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開(kāi)發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開(kāi)發(fā)的管理人員，尤其是高級(jí)管理人員。而經(jīng)過(guò)不斷強(qiáng)化、培訓(xùn)的管理人員，在人數(shù)和水平達(dá)到了一定的程度后，則必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)管理上的明顯改進(jìn)。

3、轉(zhuǎn)變態(tài)度和動(dòng)機(jī)

在相當(dāng)一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識(shí)能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這就是員工和管理者沒(méi)有受到良好的激勵(lì)及形成對(duì)工作良好的愿望和態(tài)度。而經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)后，員工和管理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識(shí)，對(duì)單位的發(fā)展目標(biāo)以及它對(duì)自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識(shí)，就會(huì)產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。

優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來(lái)并時(shí)刻為未來(lái)做好準(zhǔn)備，而做好準(zhǔn)備的一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問(wèn)題并面對(duì)新的挑戰(zhàn)。由于管理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國(guó)的企事來(lái)單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來(lái)效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這就是為什么現(xiàn)在的培訓(xùn)比以前更加迫切，更加重要的原因。

（二）培訓(xùn)失敗的原因 在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說(shuō)不成功。常見(jiàn)的失敗情況有以下幾種：

1、培訓(xùn)工作沒(méi)有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合

單位不管是培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實(shí)現(xiàn)單位的總目標(biāo)。然而在實(shí)際培訓(xùn)過(guò)程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。例如：一個(gè)準(zhǔn)備擬定五年規(guī)劃的單位，在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級(jí)人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級(jí)管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級(jí)機(jī)關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會(huì)流于形式。

2、僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果

實(shí)施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。有不少單位非常重視培訓(xùn)工作，但是對(duì)于培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實(shí)施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級(jí)匯報(bào)時(shí)有具體的數(shù)字。這種培訓(xùn)浪費(fèi)了大量的時(shí)間和人力，效果卻不好。

3、只培訓(xùn)少數(shù)人員

這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點(diǎn)培訓(xùn)那些經(jīng)過(guò)挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓?，從而忽視了所有管理人員的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時(shí)工作最主要，因此只讓那些沒(méi)什么事的人員參加培訓(xùn)，于是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓(xùn)，忙人沒(méi)時(shí)間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。這樣的培訓(xùn)沒(méi)有任何效果。

（三）培訓(xùn)需求分析 單位要發(fā)展，必須對(duì)所有員工和管理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而要實(shí)施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)。一般來(lái)講，培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。每個(gè)人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)

濟(jì)社會(huì)中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。然而在一個(gè)單位里，則應(yīng)該以單位的發(fā)展為主要目的而設(shè)定培訓(xùn)，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓(xùn)。什么是重要的培訓(xùn)。對(duì)管理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能表明與管理人員培訓(xùn)有關(guān)的過(guò)程。要想制訂培訓(xùn)計(jì)劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。對(duì)管理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時(shí)在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗(yàn)。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來(lái)的專家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所以有時(shí)受到一定的限制。

（四）在職培訓(xùn)的方法

1、講課

由專家根據(jù)單位的實(shí)際情況重點(diǎn)講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開(kāi)闊眼界，接受新的知識(shí)和信息，提高認(rèn)識(shí)水平，增加對(duì)各種問(wèn)題的認(rèn)識(shí)能力，為提高工作能力和解決問(wèn)題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。

2、有計(jì)劃的提級(jí)

在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進(jìn)的方向。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長(zhǎng)——生產(chǎn)副廠長(zhǎng)——廠長(zhǎng)，于是車間主任就會(huì)明確為了提升到生產(chǎn)科長(zhǎng)、生產(chǎn)副廠長(zhǎng)而需要具備的知識(shí)、能力和工作、管理方法等，以及達(dá)到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過(guò)于看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。

3、職務(wù)輪換

職務(wù)輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識(shí)面。通過(guò)崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識(shí)。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級(jí)調(diào)任、擔(dān)任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實(shí)施起來(lái)不太容易。因?yàn)?，一個(gè)單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。另外，在有的輪換中，輪換者沒(méi)有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔(dān)真正的管理責(zé)任。盡管有不少問(wèn)題，但是職務(wù)輪換仍不失為一種有益的培訓(xùn)方法。

4、設(shè)立“副職”

在上一級(jí)崗位設(shè)立一個(gè)虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開(kāi)展工作，可以使剛提拔的管理人員有機(jī)會(huì)體驗(yàn)這個(gè)崗位。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓(xùn)。

5、臨時(shí)提升

有時(shí)出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級(jí)管理人員突然生病、出差、開(kāi)會(huì)、休長(zhǎng)假等，這時(shí)候可以采用臨時(shí)提升的辦法，讓下一級(jí)管理者擔(dān)任這個(gè)職務(wù)。這也是一種培訓(xùn)，而且對(duì)下級(jí)管理者還是一個(gè)機(jī)會(huì)。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更為寶貴。

6、各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會(huì)等

管理者如果有機(jī)會(huì)參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會(huì)等，也是一個(gè)極好的鍛煉、培訓(xùn)機(jī)會(huì)。因?yàn)榻槿肓诉@些小組、委員會(huì)，實(shí)際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗(yàn)人員、其他部門的管理者接觸的機(jī)會(huì)，并了解整體單位的情況。更重要的是，由于他們參與了這個(gè)單位在某方面的實(shí)際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。

7、短期學(xué)習(xí)班

短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時(shí)單位的實(shí)際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。一般來(lái)說(shuō)，短期學(xué)習(xí)班有

較強(qiáng)的目的性。要根據(jù)單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進(jìn)行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時(shí)在學(xué)習(xí)班上還可以了解到外面的許多信息。

8、研討會(huì)、報(bào)告會(huì)

研討會(huì)和報(bào)告會(huì)一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個(gè)問(wèn)題，或者為了探討向哪個(gè)方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進(jìn)行的一種培訓(xùn)方式。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時(shí)間短，能深入研究某個(gè)專題，效果明顯。尤其是研討會(huì)，可以使參與者有機(jī)會(huì)與其他人員交流經(jīng)驗(yàn)和看法等。

（五）培訓(xùn)規(guī)劃

著名的美國(guó)管理專家戴明認(rèn)為：只有一次機(jī)會(huì)去訓(xùn)練一個(gè)人，沒(méi)有第二次機(jī)會(huì)。所以，你最好找一位專家、大師來(lái)把他訓(xùn)練好。如果你找了一個(gè)蠢才來(lái)訓(xùn)練你的員工，那么你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費(fèi)的精力、財(cái)力幾乎是浪費(fèi)。正是因?yàn)樗麄兪切聠T工，才需要用最好的教練員來(lái)培訓(xùn)他們。為什么這樣說(shuō)呢？因?yàn)槲覀兘窈筮M(jìn)行的是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，而不是只會(huì)干活的機(jī)器。正因?yàn)槿绱?，在培?xùn)上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來(lái)進(jìn)行，而應(yīng)該采用現(xiàn)代的培訓(xùn)方法、科學(xué)的教學(xué)方式來(lái)培訓(xùn)我們的新員工。一個(gè)單位在它的中長(zhǎng)期發(fā)展中，應(yīng)該對(duì)其要達(dá)到的中長(zhǎng)期目標(biāo)及早進(jìn)行預(yù)培訓(xùn)。否則到了需要用人的時(shí)候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就無(wú)法順利進(jìn)行，以至影響單位的發(fā)展。

對(duì)于單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹(jǐn)慎評(píng)估，最主要的是避免人力資源的浪費(fèi)。如果單位有閑置人員，對(duì)單位的其他人員影響極大。另外，一個(gè)人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個(gè)人來(lái)做，這樣誰(shuí)都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。三個(gè)和尚沒(méi)水吃就是這個(gè)道理。現(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問(wèn)題就沒(méi)有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。有的管理者認(rèn)為，只要組織嚴(yán)密、分工完善、目標(biāo)明確，工作就可以進(jìn)行了。這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，因?yàn)闆](méi)有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。由于每個(gè)單位的情況各不同，每個(gè)員工的個(gè)性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實(shí)際情況，創(chuàng)造出適合本單位實(shí)際的企業(yè)文化。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個(gè)具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵(lì)機(jī)制來(lái)，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設(shè)定的目標(biāo)。

第三篇：日美人力資源管理及中國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀和開(kāi)發(fā)

當(dāng)今世界正處在日趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時(shí)代，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)面前，誰(shuí)能把握21世紀(jì)的教育與人力資源管理，誰(shuí)就能在21世紀(jì)處于主動(dòng)和領(lǐng)先地位，日本和美國(guó)分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國(guó)家中的兩個(gè)典型，代表了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的兩個(gè)極端。所以通過(guò)日美比較，可以加深對(duì)西方資本主義國(guó)家的企業(yè)人力資源管理制度的認(rèn)識(shí)。

一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較

1.美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)。

19世紀(jì)末20世紀(jì)初形成的美國(guó)人力資源管理模式，其制度化、規(guī)范化的程度很高，強(qiáng)調(diào)制度管人，缺乏以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式屬于管理技術(shù)型。

（1）人力資源的市場(chǎng)化配置。

美國(guó)企業(yè)中的人力資源管理，對(duì)市場(chǎng)依賴性很強(qiáng)，需要什么樣的人，通過(guò)市場(chǎng)招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業(yè)“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場(chǎng)去安排就業(yè)。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當(dāng)和相當(dāng)短期的市場(chǎng)買賣關(guān)系，員工流動(dòng)性很大，企業(yè)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。

（2）以詳細(xì)職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。

美國(guó)企業(yè)的職業(yè)分工極為細(xì)膩，全國(guó)各行各業(yè)約有20000多種職稱。比如，美國(guó)一家汽車制造廠中藍(lán)領(lǐng)工人的工種有電工、機(jī)械工、清潔工、搬運(yùn)工等，總計(jì)達(dá)數(shù)百種之多，美國(guó)的這種職業(yè)分工的基礎(chǔ)是詳細(xì)的職務(wù)分析。明確和詳細(xì)的職業(yè)分工對(duì)企業(yè)招聘的新員工，客觀地評(píng)定員工的工作成績(jī)，有依據(jù)地制定公司員工的工資水平，有目標(biāo)地發(fā)放獎(jiǎng)金，合理地從事職務(wù)提升，評(píng)級(jí)提級(jí)等打下了基礎(chǔ)。而且在這種制度化的管理下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級(jí)關(guān)系明確，上級(jí)對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行決策，下級(jí)對(duì)上級(jí)的指示必須執(zhí)行。

（3）人才晉升的跳躍性和物質(zhì)激勵(lì)。

美國(guó)公司管理階層注重個(gè)人表現(xiàn)，不搞論資排輩，較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值。人才晉升的依據(jù)主要是工作績(jī)效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績(jī)，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。此外，美國(guó)公司的獎(jiǎng)金種類繁多，有利潤(rùn)分成、收益分成、高層經(jīng)理短期獎(jiǎng)金、高層經(jīng)理長(zhǎng)期獎(jiǎng)金，如股票期權(quán)、帳目?jī)r(jià)值計(jì)劃、股票增值計(jì)劃、工作完成獎(jiǎng)勵(lì)等。同時(shí)也有員工持股計(jì)劃、表現(xiàn)獎(jiǎng)來(lái)激勵(lì)員工努力工作。

（4）勞資關(guān)系的對(duì)抗性。

員工追求高額的工資，企業(yè)謀求最大的利潤(rùn)。企業(yè)為了增加利潤(rùn)總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動(dòng)成果都被企業(yè)拿去了。市場(chǎng)不景氣時(shí)，企業(yè)往往通過(guò)解雇員工來(lái)降低勞動(dòng)力成本和消除剩余生產(chǎn)能力，這使得員工對(duì)企業(yè)不信任，對(duì)管理者懷有敵對(duì)情緒，他們組織工會(huì)進(jìn)行勞資談判，迫使企業(yè)對(duì)他們讓步，以提高工資并且提供就業(yè)保障。

（5）企業(yè)培訓(xùn)側(cè)重于技術(shù)和管理。

技術(shù)和管理的“硬技能”是美國(guó)企業(yè)培訓(xùn)的主要側(cè)重點(diǎn)。美國(guó)企業(yè)在職培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)已達(dá)2100億美元，超過(guò)中等和高等教育的經(jīng)費(fèi)。全美有97％的企業(yè)為員工制定了培訓(xùn)計(jì)劃，另外選送5％的員工接受正規(guī)的大學(xué)教育。

2.日本人力資源管理模式的特點(diǎn)。

第二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人文關(guān)懷，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化型的模式。]

（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關(guān)系。

終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部任用員工直到55歲或60歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。”（JMOL日本勞工部）。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長(zhǎng)和在同

一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作時(shí)間的延長(zhǎng)而逐年增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。這兩個(gè)制度使日本員工對(duì)公司十分忠誠(chéng)。員工在企業(yè)終身就職，個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密相連，企業(yè)吸收員工參加管理，員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使員工更愿意也更容易和企業(yè)合作，從而形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。日本工會(huì)都以企業(yè)為單位組成，而不像美國(guó)那樣跨企業(yè)和跨行業(yè)，企業(yè)工會(huì)在代表員工發(fā)表意見(jiàn)時(shí)，對(duì)企業(yè)并不采取對(duì)抗性的態(tài)度。

（2）溫情主義的管理方式。

日本企業(yè)管理的基本是人際關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。企業(yè)更側(cè)重于通過(guò)樹(shù)立信仰，灌輸價(jià)值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺(jué)地與企業(yè)的目標(biāo)和要求保持一致。

（3）非專業(yè)生涯途徑。

終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。這種長(zhǎng)期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法使員工能學(xué)到企業(yè)各方面的經(jīng)驗(yàn)，與許多人建立同志式的關(guān)系。當(dāng)個(gè)人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對(duì)整個(gè)組織的大目標(biāo)的影響，為實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)服務(wù)。

（4）注重精神激勵(lì)的工資福利政策。

日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地內(nèi)部激勵(lì)，如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

（5）集體決策。

日本企業(yè)中每個(gè)人都有一種參與公司管理的意識(shí)，他們認(rèn)為有了意見(jiàn)分歧，不能靠敵對(duì)手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來(lái)一起決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這雖然是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過(guò)程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來(lái)花的時(shí)間就少。

二、美日人力資源管理模式分析

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用，從根本上取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國(guó)家的創(chuàng)新能力的大小。要想在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下獲得成功，未來(lái)的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時(shí)取其所長(zhǎng)。在美日企業(yè)的人力資源管理中，目前已經(jīng)出現(xiàn)了一些可喜的變化，美日管理模式出現(xiàn)了交融的趨勢(shì)。

1.美國(guó)人力資源管理模式的變化。

（1）更加注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設(shè)。

美國(guó)吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開(kāi)發(fā)與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學(xué)者彼得斯的“企業(yè)文化”理論和舒適特的“A戰(zhàn)略”理論為代表。這兩種理論進(jìn)一步推動(dòng)了美國(guó)企業(yè)在實(shí)施人力資源戰(zhàn)略中，日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各企業(yè)對(duì)各自的“企業(yè)文化”有不同的定義或解釋，但越來(lái)越多的大公司正日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強(qiáng)和改善企業(yè)的人力資源管理。

（2）更加注重調(diào)動(dòng)員工工作的積極主動(dòng)性。

美國(guó)大中型企業(yè)從20世紀(jì)80年代中期以來(lái)，在管理領(lǐng)域采取了一系列新的措施。例如福特汽車公司在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長(zhǎng)期雇傭政策。同時(shí)讓工人持有企業(yè)股票，參加董事會(huì)，在更大程度上參加企業(yè)管理，充分發(fā)揮了他們的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。這已經(jīng)成為美國(guó)企業(yè)中的新趨勢(shì)。

（3）人力資源政策與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

這是美國(guó)人力資源政策最突出的轉(zhuǎn)變，在美國(guó)企業(yè)人力資源管理中掀起了一次變革。一時(shí)間“戰(zhàn)略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國(guó)企業(yè)界最時(shí)髦的詞。人事部轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源部，人事政策與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同步制定。人力資源部門經(jīng)理的工作重點(diǎn)從一般行政事務(wù)轉(zhuǎn)向企業(yè)的戰(zhàn)略制定和落實(shí)。這與20世紀(jì)70年代以前相比有了根本性的轉(zhuǎn)變。

2.日本企業(yè)人力資源管理模式的變化。

日本企業(yè)獨(dú)到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動(dòng)日本經(jīng)濟(jì)騰飛確實(shí)做出了世界公認(rèn)的巨大貢獻(xiàn)。但隨著條件的發(fā)展變化，日本企業(yè)人力資源管理模式固有的一些弱點(diǎn)開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。20世紀(jì)90年代初進(jìn)行的一項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查顯示，有69％的人對(duì)現(xiàn)有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認(rèn)為改進(jìn)“人才培養(yǎng)”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要課題。與此相聯(lián)系，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，為了應(yīng)對(duì)日本企業(yè)人力資源管理模式固有弱點(diǎn)的顯現(xiàn)，也為了適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，以及日本出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)泡沫、日元升值，日本的企業(yè)人力資源管理模式出現(xiàn)了兩大新變化。

（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實(shí)施并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。隨著高新技術(shù)的不斷推廣應(yīng)用，許多企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越明顯的勞動(dòng)力“過(guò)剩雇傭”，企業(yè)面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業(yè)卻不能根據(jù)內(nèi)外條件的發(fā)展變化對(duì)員工進(jìn)行靈活的動(dòng)態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)要裁減的員工裁不下去，企業(yè)想要進(jìn)的員工沒(méi)有指標(biāo)編制，人力資源的合理配置受到了嚴(yán)重制約。進(jìn)而導(dǎo)致的是，不僅企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)力市場(chǎng)死板、僵化，缺乏靈活性、適應(yīng)性，企業(yè)外部的勞動(dòng)力市場(chǎng)也死板、僵化，缺乏靈活性、適應(yīng)性。針對(duì)此，許多企業(yè)開(kāi)始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。早期退職優(yōu)待制是指企業(yè)認(rèn)為可以退職的員工，如果其在退休前主動(dòng)向企業(yè)提出退職，企業(yè)從福利（如養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)助）到以后的員工招聘等方面予以相應(yīng)的補(bǔ)償和優(yōu)待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業(yè)多作貢獻(xiàn)而設(shè)的工資制，其強(qiáng)調(diào)論功行賞，按能力、業(yè)績(jī)付給報(bào)酬，弱化年齡、工齡、資歷對(duì)員工分配和職務(wù)提升的影響。這種改革，一方面有利于減緩企業(yè)勞動(dòng)力過(guò)剩的壓力，提高企業(yè)人力資源的效能，另一方面有利于使勞動(dòng)力市場(chǎng)充滿活力，促進(jìn)人力資源適度流動(dòng)，增強(qiáng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的流動(dòng)性。

（2）實(shí)施“人才復(fù)興”計(jì)劃，強(qiáng)化創(chuàng)新機(jī)制。

日本原有的人力資源管理，注重紀(jì)律和服從，鼓勵(lì)共性和協(xié)調(diào)，造就了一批批極富團(tuán)隊(duì)精神、忠誠(chéng)獻(xiàn)身、素質(zhì)特殊的員工。但其過(guò)于重視“只許成功、不許失敗”，注重對(duì)“失敗”進(jìn)行懲罰，對(duì)成功或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不注重進(jìn)行激勵(lì)的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競(jìng)爭(zhēng)者模仿學(xué)習(xí)，維持現(xiàn)狀或跟隨競(jìng)爭(zhēng)者的行為比較普遍，缺乏創(chuàng)新熱情、冒險(xiǎn)精神、個(gè)性和靈活善變的工作能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，復(fù)雜激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團(tuán)隊(duì)精神，而且還要有創(chuàng)造性解決問(wèn)題以及靈活善變的工作適應(yīng)能力。為此，日本企業(yè)開(kāi)始在人力資源管理中實(shí)施“人才復(fù)興”計(jì)劃，強(qiáng)化創(chuàng)新和激勵(lì)機(jī)制：給中層以上的管理者更多時(shí)間，對(duì)自己進(jìn)行冷靜反思；尊重人的個(gè)性，主動(dòng)培育良好的文化氛圍以鼓勵(lì)創(chuàng)新；鼓勵(lì)員工發(fā)展多種能力；鼓勵(lì)并促進(jìn)人才合理流動(dòng)；促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步與大中專學(xué)校實(shí)行多方面合作。

三、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代美日人力資源管理模式的交融趨勢(shì)

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，在全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨殘酷的市場(chǎng)背景下，美、日在積極地借鑒他國(guó)人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，結(jié)合本國(guó)的具體情況和發(fā)展趨勢(shì)，完善本國(guó)企業(yè)的人力資源管理。國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。人力資源管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運(yùn)作模式。兩國(guó)在保持各自特色的同時(shí)。一個(gè)非常顯著的現(xiàn)象就是兩國(guó)的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。

隨著社會(huì)的進(jìn)步和人們教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)中“知識(shí)型員工”的比重越來(lái)越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和更大的前途。人本管理迎合了當(dāng)今社會(huì)發(fā)展的潮流。企業(yè)柔性管理是人本管理的一種實(shí)踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個(gè)重要特點(diǎn)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，這一方式也融入了美國(guó)人力資源管理模式中。

2.人員甄選方式呈多元化，工時(shí)制度彈性化。

（1）多元化。21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實(shí)施招募人才的功能，借助社會(huì)上專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)為企業(yè)培訓(xùn)，并提供更廣泛的交流機(jī)會(huì)。

（2）彈性化。突破傳統(tǒng)的工時(shí)制度，針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員工作的獨(dú)特性，采取彈性工作制（flex2time）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調(diào)整工作時(shí)間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。

3.發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，規(guī)劃員工實(shí)現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。

企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來(lái)充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

4.注重建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估體系。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的21世紀(jì)，績(jī)效評(píng)估必須將側(cè)重點(diǎn)由以往對(duì)員工的態(tài)度與特質(zhì)評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來(lái)，從而激發(fā)員工更大的工作熱情。

5.激勵(lì)導(dǎo)向式的薪資策略與自助式的福利政策相結(jié)合。

傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念，首先，薪資要與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點(diǎn)數(shù)，員工可在點(diǎn)數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己喜歡的福利項(xiàng)目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業(yè)管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應(yīng)該做到令員工滿意。

6.全新的人力資源管理模式——學(xué)習(xí)型組織和組織學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)型組織是一種全新的組織模式。在今天組織環(huán)境動(dòng)蕩不安的時(shí)代，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)因?yàn)槠涠鄬哟?、金字塔式的設(shè)計(jì)而開(kāi)始被學(xué)習(xí)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)所取代。彼得·圣吉對(duì)企業(yè)組織作了大量研究后發(fā)現(xiàn)，在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在120以上，而團(tuán)體的整體智商卻只有62。這說(shuō)明組織成員的能力并未得到充分發(fā)揮，也就是組織中的人力資源沒(méi)有得到有效的開(kāi)發(fā)和利用。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵就是通過(guò)組織學(xué)習(xí)來(lái)有效地開(kāi)發(fā)組織的人力資源。

中國(guó)目前人力資源的現(xiàn)狀

人力資源的開(kāi)發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開(kāi)發(fā)與管理才起步幾年。我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，盡管我國(guó)有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每百萬(wàn)人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國(guó)家的3%，每百萬(wàn)人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國(guó)家70年代平均水平的3%－4%。而我國(guó)人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國(guó)家的1%－2%。在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問(wèn)題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動(dòng)力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動(dòng)人口的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國(guó)的教育和再教育工程還有待于向與我國(guó)地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距還比較大；四是我國(guó)的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國(guó)在人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面仍存在著不少問(wèn)題。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、使用方面

在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當(dāng)一部分人不能根據(jù)自己的特點(diǎn)、愛(ài)好和理想來(lái)選擇合適的工作單位。

2、開(kāi)發(fā)方面,我國(guó)的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識(shí)老化，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和思維；高級(jí)管理人才和高新技術(shù)人才嚴(yán)重短缺；對(duì)人力資源的資本投資低于世界平均水平

3、調(diào)節(jié)方面

由于缺少市場(chǎng)調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們?cè)谇舐氝^(guò)程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國(guó)有企、事業(yè)單位的人才合理流動(dòng)難以實(shí)現(xiàn)。

4、管理方面

管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽(tīng)我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識(shí)不強(qiáng)。

5、科技方面

在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)中有一個(gè)特點(diǎn)是大量使用計(jì)算機(jī)。但是我們計(jì)算機(jī)的開(kāi)發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷模?、我?guó)人力資源的“富有”與“貧瘠”

三、影響人力資源素質(zhì)的因素影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、法律意識(shí)淡薄

2、利己主義驅(qū)使

3、虛偽主義盛行

4、卑怯心理作怪。

5、圓滑處事作風(fēng)

6、勢(shì)力眼光流行

7、于己無(wú)關(guān)主義

8、拜金主義

第三部分：人力資源開(kāi)發(fā)與管理策略

宏觀方面：

一、加大基礎(chǔ)教育投入，提升未來(lái)我國(guó)新增人力資源素質(zhì).二、積極引用境外人力資源（主要為留學(xué)人員）微觀方面：

一、招聘、錄用策略——按崗設(shè)人

對(duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。

（一）內(nèi)部招聘

1、提拔晉升部同時(shí)尋找合適的人選。

2、工作調(diào)換

3、工作輪換

4、人員重聘

（二）外部招聘

1、廣告媒介

2、院校預(yù)定

3、人才交流

二、薪金、福利策略——應(yīng)根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配

三、考核、獎(jiǎng)懲策略——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎(jiǎng)和重罰并舉

四、培訓(xùn)、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會(huì)

（一）人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)和目的1、提高自我意識(shí)水平

2、提高員工的技術(shù)能力和知識(shí)水平員

3、轉(zhuǎn)變態(tài)度和動(dòng)機(jī)

（二）培訓(xùn)失敗的原因

1、培訓(xùn)工作沒(méi)有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合2、僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果

3、只培訓(xùn)少數(shù)人員

（三）培訓(xùn)需求分析

（四）在職培訓(xùn)的方法

1、講課

2、有計(jì)劃的提級(jí)

3、職務(wù)輪換

4、設(shè)立“副職”

5、臨時(shí)提升

6、各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會(huì)等

7、短期學(xué)習(xí)班

8、研討會(huì)、報(bào)告會(huì)

（五）培訓(xùn)規(guī)劃

第四篇：中國(guó)人力資源現(xiàn)狀分析

中國(guó)是一個(gè)人口大國(guó)，有著極其豐富的人力資源，但這些

人力資源目前大多處于潛在狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)人力資源是一種量大質(zhì)

低的資源，這種資源狀況既無(wú)助于中國(guó)今天及未來(lái)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，甚至還會(huì)加重中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的負(fù)擔(dān)，已經(jīng)形成了嚴(yán)重的失業(yè)問(wèn)題和就業(yè)壓力。因此，分拆研究中國(guó)人力資源現(xiàn)狀和就

業(yè)形勢(shì)，是開(kāi)發(fā)人力資源，解決就業(yè)問(wèn)題的前提。c”

(一)人力資源總數(shù)龐大，整體素質(zhì)有所提高

中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，目前有13億多人口，其中

人力資源總數(shù)為7．4億左右，約占世界人力資源總數(shù)的3帆以

上。改革開(kāi)放近四年來(lái)，中國(guó)文盲人口規(guī)模持續(xù)大幅度下降．全

國(guó)15歲以上文盲從2．3億降至O．87億，減少了62％。1964—2M年 期間，我國(guó)15歲以上人口成人識(shí)字率累計(jì)提高了43．3個(gè)百分點(diǎn)，高于發(fā)展中國(guó)家累計(jì)平均增速13．6個(gè)百分點(diǎn)，更超越世界平均

增幅，2000年中國(guó)成人識(shí)字串高于世界平均水平約15個(gè)百分

點(diǎn)。

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)從業(yè)人員的人均受教育年限提高了2

年多，受教育總年限翻了一番多。19827—20凹年期間，我國(guó)從業(yè) 人員規(guī)模從4．5億人增長(zhǎng)到7．2億人．增長(zhǎng)了59％；從業(yè)人員的人 均受教育年限從5．81年提高到7．99年，提高2．18年；從業(yè)人員受 教育總?cè)四陻?shù)則從26．3億人年增長(zhǎng)至57．6億人年，增長(zhǎng)了1．2倍。從1982年至2咖年，TDK貼片電容我國(guó)從業(yè)人員中接受過(guò)大專以上教育的人 口比例從o．87％增長(zhǎng)到4歷％；接受過(guò)高中階段教育的人口比例 從10．54％增長(zhǎng)到12．歷％；小學(xué)及以下受教育水平的從業(yè)人員比 例從62．58％下降至40．98％。同朗，我國(guó)三次產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員整體 文化素質(zhì)均得到持續(xù)提高。第一產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員人均受教育年限

由4．82年提高至6．79年，增加了近2年，增幅超過(guò)40％，其中小學(xué) 及以下受教育水平的人員比例由73．1％下降為55．0％，大專及以 上受教育水平的人員比例由o．04％提升為0，14％；第二產(chǎn)業(yè)從業(yè) 人員人均受教育年限內(nèi)8．09年提高至9．44年，增加了1．4年，增幅 為16．7％，其中初個(gè)及以下受教育水平的人員比例由78．4％下降 為71．6％，大專及以上受教育水平的人員比例由1．58％提升為

5．95％；第三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員人均受教育年限由929年提高至

10．79年，增加了15年，增幅為16．1％，其中初中及以下受教育水平的人員比例出62．3％下降為49．6％，大專及以上受教育水平的 人員比例由5．64％提升為18．99％。’

分析顯示，近20年來(lái)，隨著我國(guó)義務(wù)教育的普及程度的持續(xù) 提高，第一產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員的整體素質(zhì)有了相對(duì)較快的提高，主要

得益于文百半文盲率的下降和初中受教育水平人員比例的急速

提升，但與第二、三產(chǎn)業(yè)的差距仍然很大，第二、三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員 中大專及以上受教育水平的人員比例有明顯上升。

(二)人力資源存在的主要問(wèn)題

1人口整體文化素質(zhì)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距明顯。盡管我國(guó)

有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)2003年 腫國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每百萬(wàn)人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)

達(dá)國(guó)家的3％，每百萬(wàn)人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國(guó)家20世紀(jì)

70年代平均水平的3％。4％而我國(guó)人力資源的利用率則更低，僅

為發(fā)達(dá)國(guó)家的1％。2％。根據(jù)“五普”數(shù)據(jù)資料和聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)合作

與發(fā)展組織資料分析：2咖年我國(guó)25—64歲人口平均受教育年

限為7．97年，僅相當(dāng)于美國(guó)100年前國(guó)民整體教育水平，曰999

年美國(guó)和日本人均受教育年限分別達(dá)到12．75年和12．55年相比，整整低了近5年，與后發(fā)型國(guó)家韓國(guó)11．48年相比也要低3年多。

在發(fā)達(dá)國(guó)家和新興工業(yè)化國(guó)家中，接受過(guò)高等教育和中等教育的人口所占比例較高，如美國(guó)和韓國(guó)，25。64歲人口中具有高中

及以上受教育水平者比例分別687％和66％，其中接受過(guò)高等

教育的人口比例分別占35％和23％。相比之下，中國(guó)2刪年25。

64歲人口中受高中及以上教育水平比例占18％，受初中及以下

教育水平的682％，其中受小學(xué)及以下教育水平者比例高達(dá)

42％；每100個(gè)人中受大專及以上教育水平的人數(shù)不足5人。受各

種教育水平人u分布的上述差異，是導(dǎo)致中國(guó)人力資源質(zhì)量偏

低的原因所在o

2游動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡。我國(guó)就業(yè)結(jié)構(gòu)的總體水平與現(xiàn)

代化的就業(yè)結(jié)構(gòu)相差甚遠(yuǎn)，TDK代理第一產(chǎn)業(yè)就業(yè)比重過(guò)高，第：：產(chǎn)業(yè)就 業(yè)比重同增加值一樣偏低，屬于農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移緩慢的就業(yè)結(jié)

構(gòu)。改革開(kāi)放以來(lái)，盡管我國(guó)第一產(chǎn)業(yè)就業(yè)比重持續(xù)下降20多個(gè)

百分點(diǎn)，至2M1年我國(guó)三次產(chǎn)業(yè)就業(yè)結(jié)構(gòu)比重力50．o：22．3：27．7，無(wú)論是與發(fā)達(dá)國(guó)家、新興工業(yè)化國(guó)家或是與發(fā)展中國(guó)家相比，我國(guó)第一產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員的比重明顯偏高，而第三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員比

重又相對(duì)偏低。發(fā)達(dá)國(guó)家和新興工業(yè)化國(guó)家第三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員

比重一‘般達(dá)到60％至75％。t997年二次產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員比重韓國(guó)

為11：31；58，新加坡為0．3：30．7：70，日本為5：33：62．美國(guó)3：24：73l巴 西、埃及、印度、巴基斯坦等發(fā)展中國(guó)家的第三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員比

重分別為54．3％、44．1％、39．8％、34．6％，也明顯高于中國(guó)。與人均 GDP還低于中國(guó)的人口眾多的發(fā)展中農(nóng)業(yè)國(guó)家相比，如印度、巴

基斯坦和埃及，我國(guó)第一產(chǎn)業(yè)就業(yè)比重也明顯偏高。

3沖高等文化人口比重低是人力資源素質(zhì)提高的“瓶頸”。目

前中國(guó)人力資源存在量大質(zhì)低的問(wèn)題，集中表現(xiàn)在受中等和高

等教育水平的人口比例偏低。據(jù)2000年第五次人口普查資料分

析，我國(guó)t5歲及以上人口中具有高中及以上受教育水平的比例

僅占1896％，其中具有高中和中專學(xué)歷的人nLL例占14．36％n

相比之下，發(fā)達(dá)國(guó)家和新興工業(yè)化國(guó)家的人n中大多具有高中

及以上文化水平，1999年OECD國(guó)家25。64歲人口中具有高中及

以上受教育水平者平均比例為69％．其中具有高中教育水平的比例達(dá)到45％，而美國(guó)、日本、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家具有高中教育水

乎的比例高達(dá)50％左右，差距十分巨大。

由于種種原因，20世紀(jì)90年代末我國(guó)職業(yè)教育招生出現(xiàn)明

顯下降趨勢(shì)．職業(yè)教育規(guī)模的回落與普通高中規(guī)模的快速增長(zhǎng)

此消校長(zhǎng)。至2001年，我國(guó)初中畢業(yè)生升學(xué)率僅為52．6％。從地

域分布情況看，東部地區(qū)、中部地區(qū)和西部地區(qū)初中畢業(yè)升學(xué)率

分別為56．7％、47．3％和55．7％，中部地區(qū)一些人口大省的初中畢 業(yè)生升學(xué)宰仍在45吼左右徘徊，己對(duì)我國(guó)高中階段教育的發(fā)展

產(chǎn)生了一定影響。50％左右的初中畢業(yè)生無(wú)法升學(xué)．將直接參與

就業(yè)或在家待業(yè)，長(zhǎng)此以往，將積聚下大批初中及以下受教育水

平的勞動(dòng)者，對(duì)我國(guó)人力資源整體素質(zhì)的提升形成不利影響。根

據(jù)1982年第三次人口普查與2咖年第五次人口普查數(shù)據(jù)比較，近20年來(lái)，我國(guó)15歲及以上人口中具有大專及以上受教育水平的勞動(dòng)者比例由0．9％提升至4．6％，比例增長(zhǎng)了4倍多，而15歲及 以上人口中具有高中和中專受教育水平的比例由10．帆提升至

14．4％，僅增長(zhǎng)了4個(gè)百分點(diǎn)，增長(zhǎng)速度相對(duì)較為緩慢。我們認(rèn)

為，高中教育水平人口比例增長(zhǎng)緩慢是導(dǎo)致中國(guó)人力資源整體

水平偏低的最根本的原因之一，高中教育水平人口比例偏低已

成為中國(guó)人力資源素質(zhì)提升的一個(gè)“瓶頸”。

4．6三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員整體文化程度不適應(yīng)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)、行業(yè)

結(jié)構(gòu)升級(jí)的要求。根據(jù)第五次人口普查數(shù)據(jù)分析，2咖年我國(guó)金

融、保險(xiǎn)業(yè)從業(yè)人員人均受教育年限達(dá)到13，19年．相當(dāng)于大學(xué)

一年級(jí)水平，是第三產(chǎn)業(yè)各行業(yè)中人員教育水平較高的行業(yè)。金

融保險(xiǎn)業(yè)從業(yè)人員以具有高中和大專受教育水平的勞動(dòng)者為主

體，其比例63／4左右，具有初中及以上受教育水平的占13．9％，而具有本科及以上受教育水平的僅占10．86％，具有研究生學(xué)歷的高層次人才每100名從業(yè)人員中仍不足1人。2000年房地產(chǎn)業(yè)

從業(yè)人員人均受教育年限為11．75年，接近于高中畢業(yè)受教育水

平，房地產(chǎn)從業(yè)人員以具有初中和高中受教育水平的勞動(dòng)者為

主體．其比例占2／3左右，僅有小學(xué)及以下受教育水平占6．9％，具有大專及以上受教育水平的占26．89％，其中具有本科及以上

受教育水平的從業(yè)人員比例占7．44％。地質(zhì)勘察水利管理業(yè)中

具有大專及以上受教育水平的從業(yè)人員比例占21．98％，具有初

中和高中受教育水平的人員比例超過(guò)70％。從業(yè)人員人均受教

育年限為11．奶年，接近于高中華業(yè)受教育水平；交通運(yùn)輸郵電

通信業(yè)、批發(fā)零售貿(mào)易、餐飲業(yè)和社會(huì)服務(wù)業(yè)的從業(yè)人員文化結(jié)

構(gòu)層次相對(duì)伯低，從業(yè)人員人均受教育年限基本在9—10年之

間，基本以具有初中受教育水平的勞動(dòng)者為主體，這三個(gè)行業(yè)中

從業(yè)人員具有初中受教育水平的比例均占到50％左右．而具有

大專及以上受教育水平人員比例偏低。交通運(yùn)輸、郵電通信業(yè)大

專及以上受教育水平僅占6．85％．小學(xué)和初中受教育水平人員

比例達(dá)到了65％左右；批發(fā)和零售貿(mào)易、餐飲業(yè)大專及以上受教

育水平的僅占5．17％，具有初中受教育水平的人員比例接近

5帆：社會(huì)服務(wù)業(yè)中具有大專及以上受教育水平的人員僅占

8．70％，而小學(xué)和初中受教育水平人員比例超過(guò)了60％。

5省理人員與專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)與發(fā)達(dá)國(guó)家存

在較大差距。TDK電容根據(jù)第四、第五次人口普查數(shù)據(jù)分析：2咖年我國(guó) 黨政企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人平均受教育年限達(dá)到了12．24年，初中及

以下、高中、大專及以上受教育水平的人員比例各占1／3左右，從 與日本管理人員整體受教育水平的比較看，人均受教育年限落

后1年多，同時(shí)高層次管理人員比例差距較大，具有本科及以上

學(xué)歷的管理人員比例中國(guó)僅為11．4％，而日本則占40．3％，差距 將近3倍。這樣的管理者隊(duì)伍素質(zhì)，與中國(guó)邁人經(jīng)濟(jì)全球化與政

府職能進(jìn)一步轉(zhuǎn)變的時(shí)代要求差距甚遠(yuǎn)。

2000年我國(guó)專業(yè)技術(shù)人員平均受教育年限為13．05年，剛達(dá)

到大學(xué)一年級(jí)水平，其中不具有大專及以上受教育水平的人員

比例接近60％：且研究生學(xué)歷的比例還不到1惕。與日本專業(yè)技

術(shù)人員隊(duì)伍整體文化素質(zhì)相比較，日本專業(yè)技術(shù)人員平均受教

育年限已達(dá)到14．4年，其中具有大專及以上學(xué)歷的人員比例已

超過(guò)3／4，具有本科學(xué)歷的人員比例接近50％。我國(guó)專業(yè)技術(shù)人

員平均受教育年限比日本少了1．4年左右，具有本科及以上學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員比例僅為13．5％。這樣的專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍素

質(zhì)，無(wú)法滿足我國(guó)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下技術(shù)創(chuàng)新對(duì)人力資源的需

要，也不利于國(guó)家科技競(jìng)爭(zhēng)力和綜合國(guó)力的不斷提升o

2000年我國(guó)辦事人員及相關(guān)的人均受教育年限分別達(dá)到12

年、15年，但不具有大專及以上受教育水平的人員比例卻占67．7％。值得注意的是，目前我國(guó)黨政企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人、專業(yè)技術(shù)人員

和辦事人員及相關(guān)人員這三支整體文化素質(zhì)相對(duì)較高的人員隊(duì)

伍中，具有小學(xué)及以下教育水平的勞動(dòng)者仍分別占有2％—7％，而接受過(guò)高等教育的人員比例僅占3帆。帆，這與較高的專業(yè)

知識(shí)技能要求很不適應(yīng)。

凹o(jì)o年我國(guó)商業(yè)服務(wù)人員和產(chǎn)業(yè)工人、生產(chǎn)運(yùn)輸設(shè)備操作

人員及有關(guān)人員的人均受教育年限分別為9．25年和9．08年，與

1990年相比分別提高了0．96年和o．50年，是六大類職業(yè)人員平均 教育年限提高幅度相對(duì)較慢的兩支隊(duì)伍。商業(yè)服務(wù)人員和產(chǎn)業(yè)

工人仍以具有初中教育水平人員為主體，大專及以上受教育水平的人員比重在2％—4％左右。這樣的人員隊(duì)伍素質(zhì)，將難以滿足

我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)和不斷提升制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的需要o

6城鄉(xiāng)勞動(dòng)力人口整體素質(zhì)差異過(guò)大不能適應(yīng)城市化進(jìn)程的需求。20叨年，農(nóng)村勞動(dòng)力人口t5—64歲人口入均受教育年限

為7．33年，比城市10．20年低2．87年，差距的主要原因在于人口各 種文化層次分布的差異，農(nóng)襯勞動(dòng)力人口中具有高中及以上受

教育水平的人nLb重明顯相對(duì)偏低，而具有小學(xué)及以下受教育

水平人口比重又相對(duì)過(guò)高。15—64歲農(nóng)村勞動(dòng)力人口中具有小

學(xué)及以下受教育水平的占47．62％，文旨人口占874％，分別比城

市高出31個(gè)百分點(diǎn)和6個(gè)百分點(diǎn)；而農(nóng)村勞動(dòng)力人口中具有高中

及以L受教育水平的人口比例只有8。46％，比城市整整低了35

個(gè)百分點(diǎn)；農(nóng)村勞動(dòng)力人口中具有大專及以上受教育水平的比

例尚不足1個(gè)百分點(diǎn)，比城市低13個(gè)百分點(diǎn)。15—64歲人口中具

有各種教育水平的人DLb重的城市、縣鎮(zhèn)和農(nóng)村之間的比值情

況是：具有大專及以上受教育水平的人口比為20：9：Il其中本科

及以』：受教育水平的人口比為55：13：1l高中受教育水平的人口

比為4：3：1l初中受教育水平的人口比為o 91：1．01：3E小學(xué)受教育 水平的人口比為O．37：0．55；1c

可見(jiàn)，我國(guó)城鄉(xiāng)之間勞動(dòng)力受教育水平層次結(jié)構(gòu)存在明顯

差異，尤其體現(xiàn)在具有中、高層次受教育水平的人口比重上。目

前，我國(guó)城市人力資本積累基本上處于小等和高等教育階段，而

農(nóng)村尚處于普及韌巾和小學(xué)教育階段；

7．地區(qū)間勞動(dòng)力文化素質(zhì)差異集中體現(xiàn)在高層次人才比例的差距上。第四、五次人口普查數(shù)據(jù)分析，與1990年相比，2M年 我國(guó)勞動(dòng)力具有各種受教育水平的人員比重和人均受教育年限的地區(qū)相對(duì)差異系數(shù)均有不同程度的下降，說(shuō)明上個(gè)世紀(jì)90年

代以來(lái)．我國(guó)地區(qū)間勞動(dòng)力素質(zhì)的整體差距有所縮小。人均受教

育年限相對(duì)差異系數(shù)比較低，僅為17．1％。從2咖年各地區(qū)勞動(dòng)

力具有各種受教育水平比重相對(duì)差異系數(shù)看，地區(qū)間勞動(dòng)力文

化素質(zhì)的差異仍十分明顯，其差距集中體現(xiàn)在兩頭，成人文盲

率、本科比重和研究生比重相對(duì)差異系數(shù)相對(duì)較大。研究生的相

對(duì)差距最大，高達(dá)212％，本科及以上的相對(duì)差距也高達(dá)105％。

隨著文化層次的提高，地區(qū)間相對(duì)差距呈現(xiàn)相應(yīng)擴(kuò)大的趨勢(shì)。

[三)人力資源開(kāi)發(fā)趨勢(shì)

1大力發(fā)展高等教育培養(yǎng)大批高層次創(chuàng)新人才。面向未來(lái)，我們要深化高等教育改革，大力發(fā)展高等教育，以追趕世界先進(jìn)

科技為動(dòng)力．重視人力培養(yǎng)質(zhì)量，持續(xù)擴(kuò)大研究生層次的培養(yǎng)規(guī)

模。以世界科技發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)走向?yàn)閰⒄誺耍加快培育新的科

技力量，迅速構(gòu)建一個(gè)完整的國(guó)家創(chuàng)新體系。該體系要包括國(guó)家

科研機(jī)構(gòu)和研究型大學(xué)為核心的知識(shí)創(chuàng)新系統(tǒng)，以企業(yè)和科研

機(jī)構(gòu)為核心的技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)，以高校和職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為主體的知識(shí)傳播系統(tǒng)，KEMET代理商以企業(yè)和社會(huì)為主體的知識(shí)應(yīng)用系統(tǒng)。國(guó)家創(chuàng)新 體系應(yīng)當(dāng)成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，成為培養(yǎng)和造就

高素質(zhì)人才的搖籃，成為我國(guó)綜合國(guó)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的支柱和

后盾o

2．加速普及高中階段教育，突破人力資源開(kāi)發(fā)的“瓶頸”。大

力發(fā)展中等教育是提升整體人力資源素質(zhì)的關(guān)鑲。突破我國(guó)高

中教育勞動(dòng)者比重偏低這一“瓶頸”的唯一途徑就是加速普及高

中階段教育，進(jìn)一步提高全國(guó)及各地區(qū)的初中畢業(yè)生的升學(xué)宰、中等教育和職業(yè)教育普及率，大力促進(jìn)城市和發(fā)達(dá)農(nóng)村地區(qū)普

及中等教育的進(jìn)程o

3相建完善的全民終身學(xué)習(xí)體系，提高整體人力資源質(zhì)量。

創(chuàng)新能力和勞動(dòng)者技能的提高并不僅僅體現(xiàn)在受教育的比例和

年限上，還取決于教育培訓(xùn)體制的完善和運(yùn)行效率。構(gòu)建完善的全民終身學(xué)習(xí)體系，是持續(xù)提高整體國(guó)民素質(zhì)的重要保障。隨著

信息時(shí)代的B趨深入，終身教育、終身學(xué)習(xí)已不再是一種國(guó)際教

育思潮，而是變成許多國(guó)家的教育政策和實(shí)際行動(dòng)。創(chuàng)辦具有中

國(guó)特色的社區(qū)學(xué)院，為社區(qū)、街道、鄉(xiāng)村培養(yǎng)“下得去、留得住、用 得上”的社會(huì)急需人才。wxq$#

第五篇：中國(guó)目前人力資源開(kāi)發(fā)與管理的現(xiàn)狀

中國(guó)目前人力資源開(kāi)發(fā)與管理的現(xiàn)狀

1、大量勞動(dòng)力處于與生產(chǎn)資料分離半分離狀態(tài)。

2、就業(yè)勞動(dòng)人口的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。勞動(dòng)者普遍的低素質(zhì)和科技、管理水平的落后使中國(guó)的勞動(dòng)資源有量無(wú)質(zhì)；

3、教育和再教育落后于發(fā)達(dá)國(guó)家。教育落后反映出對(duì)人力資本的投入沒(méi)有力度；

4、人力資源分布不均且結(jié)構(gòu)不合理

在人力資源分布方面，東南沿海與西北部地區(qū)、大中城市與中小城市的對(duì)比非常明顯。在人力資源結(jié)構(gòu)方面，職工隊(duì)伍層次過(guò)低，技術(shù)工人中的中高級(jí)技工嚴(yán)重缺乏。