第一篇：臺塑集團人員的管理

提高效率關(guān)鍵在于有效降低相對投入。對于企業(yè)而言，有效降低相對投入的關(guān)鍵首先在于維持人員的精簡。臺塑認為，企業(yè)的人員必須維持精簡，如果違反了精簡的原則，就將使人浮于事，人員的工作潛質(zhì)無法正常發(fā)揮，過多的人員環(huán)節(jié)還會使事務(wù)的處理陷于混雜，兩者相互作用，導(dǎo)致人員的工作意志逐漸消極、退化，事務(wù)處理在混雜當(dāng)中滋生弊端，企業(yè)的效率日漸低落。正如人體只有避免肥胖臃腫才能確保健康及靈活一樣，企業(yè)要保持健康而靈活的工作效率，也唯有經(jīng)過人員的精簡才能達成。

人員的浪費是最大的浪費，過多的人員往往導(dǎo)致一個企業(yè)效率低下、經(jīng)營不善，而人員精簡則是提高工作效率，增加企業(yè)效益的最佳辦法。如美國JM塑膠管公司。該公司在全美設(shè)有8個PVC下游工廠，當(dāng)時由于經(jīng)營不善，一年要虧損400萬美元。1982年年底，王永慶以1950萬美元廉價買下這個公司之后，立即運用臺塑模式的管理方法予以整頓，努力降低成本，提高工作效率，僅一年時間就扭虧為盈，賺了600萬美元。這家公司8個工廠原來雇用1200多人，到1984年1200已減至800人左右，而產(chǎn)量方面卻增加了50%左右。臺塑接管這家公司時，每名員工的平均生產(chǎn)量是12噸，到1984年10月已增加到30噸。不到2年時間，產(chǎn)量提高了2.5倍。

臺塑集團十分重視人員的精簡，將人員的精簡稱為人員合理化工作。臺塑認為在各項降低成本的措施中，以“精簡人員”最為重要，適當(dāng)?shù)木?，不但可以?jié)約不必要支出，同時還可以提高員工的工作士氣和工作效率，一舉兩得。臺塑集團將人員合理化作為企業(yè)一貫的政策，人員合理化成為了臺塑的一項長期性的人事管理工作。

臺塑精簡人員的過程非常的謹(jǐn)慎。精簡人員的一般流程是：首先，臺塑集團要求所屬各單位事業(yè)部，對所屬的人員進行評價，提出人員合理化報告書，此報告書的內(nèi)容，將送至臺塑總管理處審核，總管理處有專門的小組對下屬企業(yè)的人員進行評估，最后由總管理處確定下屬企業(yè)合理的員工人數(shù)。精簡出來的員工以企業(yè)內(nèi)部移轉(zhuǎn)為主。

這一流程當(dāng)中最重要的環(huán)節(jié)是各單位事業(yè)部對所屬的人員進行評價。臺塑的主管人員幾乎每天都在開會。而開會的主題往往就是工作評價和討論，至于要精減的人數(shù)，就是在不斷的工作評價和討論之中所決定的。這種評價工作是根據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)進行的，并不是簡單的評價。如為使人力充分利用，臺塑訂定了標(biāo)準(zhǔn)工作量，并設(shè)有評估員和參謀員。所謂標(biāo)準(zhǔn)工作量，即臺塑規(guī)定的每人每天需工作的時間，如修復(fù)員每天規(guī)定工作6.4小時，每月需工作160小時。修復(fù)員所做的工作均填在修復(fù)單上，詳細記載修復(fù)設(shè)備、部位、工時。月底，評估員便把修復(fù)單上的工時相加，并進行評估。若超過160小時，便發(fā)給修復(fù)員績效獎金；若沒超過，就要進行檢討和反思，是因為這個人的工作不努力呢？還是修復(fù)工作人員過剩，如果修復(fù)工作人員過剩，便要裁減人員隊伍。一次，參謀人員將臺塑2300多位修復(fù)員每月的實際工作時數(shù)相加，發(fā)現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)，經(jīng)過參謀人員計算，臺塑一共裁去920人。再如楊兆麟手下的一個小組，對南亞PVC及PU包轉(zhuǎn)部門的工作效率，展開了為期3個月的調(diào)查。等這個小組離開之后，南亞有272名員工被裁掉，節(jié)省的人工費不算，每年還節(jié)省了745萬美元的材料費。

因為不斷地精減人員，臺塑集團企業(yè)每人每年營收金額在不斷上升，如1982年是339萬，而1984年則提高至545萬，人員合理化工作的作用由此可以略見一斑。臺塑集團的人員合理化工作始終持續(xù)地進行，1985年4月10日“內(nèi)部員工優(yōu)惠資遣辦法” 頒布了，這一辦法的頒布使得人員的管理形成了制度。

1985年5月，前鎮(zhèn)堿廠關(guān)閉，資遣了44人；7月，高雄仁武廠資遣了80多人；東山電石廠停二爐，也資遣了一些員工。1985年1至9月份，臺塑企業(yè)屆齡退休、提前退休、優(yōu)惠資遣、依法資遣的人數(shù)有620人。臺塑關(guān)系企業(yè)三大公司之一的臺化，1985年初員工有8900人，到十二月底剩下7500人。換言之，在一年之中，至少有1400人，主動或被動地被“精減”了。對此，總經(jīng)理室主任楊兆麟坦白的承認：“臺塑為了適應(yīng)經(jīng)濟不景氣，在1985年的確資遣了一些員工。但是，我們不是人多就不要了，而是為了推動合理化，這是經(jīng)過參謀長期研究之后，才采取的行動。”李憲寧說：“因為我們有很明確的效率檢定數(shù)字，平時工作考核的好壞。自己最清楚，被資遣者通常都沒話說。”

當(dāng)然，精減人員要十分謹(jǐn)慎，必須考慮到這些人員以后的去向，這也是一般企業(yè)在裁員時，所遭遇最頭痛的問題。臺塑的辦法是依各自能力安插參加新廠擴建工作，至于新的計劃無法吸收的人，則予以一些勞動性質(zhì)的工作。如，臺塑將高雄仁武廠和南亞二次加工廠的冗員被分派至新港廠的印刷電路板廠和麥寮六輕的新廠區(qū)工作，此外，將一些具有工程技術(shù)的人組織起來，成立工務(wù)組，外包工程。把臺化原有1500萬左右的外包工程，例如：配管、營建、修復(fù)等內(nèi)部工程。盡量發(fā)包給他們做。目前臺塑的外包工程，大約三分之二都發(fā)包給這批人做。對于被合理化的員工，臺塑集團會實施再教育，讓這些員工適應(yīng)合適的工作。由于臺塑集團幾乎每年都有新的擴建計劃，因此，能更彈性的運用相關(guān)的人力資源。所以，王永慶再三強調(diào)，精簡人員三分之一，并不等于裁員三分之一。像對員工采取資遣，往往是臺塑最萬不得已的手段。管理學(xué)理論研究網(wǎng)

第二篇：臺塑集團企業(yè)文化解碼王永慶的管理理念

臺塑集團企業(yè)文化解碼--王永慶的管理理念

在臺灣，王永慶是最受年輕人崇拜的偶像；在大陸，隨著大學(xué)生創(chuàng)業(yè)熱潮的涌動，王永慶也成了這些剛涉世的年輕人的人生坐標(biāo)。王永慶更是被臺灣的企業(yè)界譽為“經(jīng)營之神”。由王永慶個人所建立起來的臺塑王國可以說是臺灣眾多家族式企業(yè)成功的特例，也是臺灣最成功的經(jīng)營團隊。王永慶到底有什么樣的特質(zhì)和魅力，可以建構(gòu)這樣一個橫跨世界的大型企業(yè)。使臺塑從臺灣眾多的家族式中小企業(yè)群中脫穎而出呢?

在媒體的報道以及各種版本的王永慶的傳記里，王永慶是一個勤奮、節(jié)儉、嚴(yán)以律己的人。特別是他的節(jié)儉，更是聞名遐邇。作為一名世界級富豪，即便是給自己的孩子寫信都要計算紙張數(shù)量以節(jié)省郵資，一條做操用的毛巾能一連用上幾十年。他相信“一勤天下無難事”，凌晨兩點他就起床開始工作，一直到晚上九時，凡事都親力親為。他注重事務(wù)的細節(jié)，推崇“追根究底，止于至善”的精神，并把這種精神帶到了日常經(jīng)營活動當(dāng)中。

但這些就是王永慶成功經(jīng)營臺塑，并成為經(jīng)營之神的全部嗎?顯然不是。王永慶的成功在于他在臺塑建立了一種清晰有力的企業(yè)文化。優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的根本保證。哈佛商學(xué)院的一項研究表明，一個企業(yè)本身特定的管理文化，是影響企業(yè)業(yè)績的深層重要原因。

到過臺塑的人都能感覺到，臺塑員工的共同特點是頭腦極其清晰，作風(fēng)極其務(wù)實。員工的共同特點是企業(yè)文化在員工身上的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的一個重要目標(biāo)就是要培養(yǎng)全體員工的共同行為習(xí)慣，這是執(zhí)行力的行為基礎(chǔ)。頗有意味的是，塑造企業(yè)文化最成功的王永慶只有小學(xué)文化，那么王永慶是怎么塑造了這種企業(yè)文化并讓它成功地在臺塑落地呢?

人的一生中很多價值觀念是在成人以前就形成的，而成人以前的許多時間，是在家庭里度過的，因此其思想意識受家庭的影響最大。影響個人思想形成的因素大致可以分為這樣幾個方面：家庭背景、個人經(jīng)歷、教育背景和成長環(huán)境，同樣，這些因素對企業(yè)家的個人成長也產(chǎn)生了深刻影響，并在其思想深處構(gòu)成了其判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)，因此，在創(chuàng)業(yè)或從事企業(yè)經(jīng)營時，他的這些思想意識必然表現(xiàn)出來，左右其經(jīng)營風(fēng)格和企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向與內(nèi)容。

王永慶出生在臺北一個貧困的小山村里。他的父親王長庚是個茶農(nóng)，家境十分貧寒，甚至全家人連干飯都吃不起，常?？肯≈喽热铡Ｔ谶@個子女眾多的大家庭，身為長子的王永慶年紀(jì)很小時，就能體貼父母的艱難，幫父母干活貼補家用。童年時代的貧苦生活，磨練出了王永慶吃

苦耐勞的精神和不屈不撓的意志。1975年1月，他在接受美國圣約翰大學(xué)贈授榮譽博士學(xué)位的典禮上，說了一段發(fā)人深省的話：“我幼時無力進學(xué)，長大后必須做工謀生，也沒有機會接受正式教育。像我這樣一個身無專長的人，永遠感覺只有刻苦耐勞才能補其不足。而且，出身在一個近乎赤貧的環(huán)境中，如果不能刻苦耐勞，簡直就無法生存下去。直到今天，我還常常想，由于，生活的煎熬，我才產(chǎn)生了克服困難的精神和勇氣，幼年生活的困苦，也許是上蒼對我的賜福?！?/p>

家庭背景和少年時代的生活經(jīng)歷對王永慶的個性和思想觀念的形成產(chǎn)生了巨大影響，他在臺塑的所做所為，所言所行以及他所建立的臺塑企業(yè)文化，處處使人感受到這種影響。王永慶在一次講話中曾經(jīng)這樣說：“樸實的生活才會有恬和的心境，同時養(yǎng)成勤勞的習(xí)慣，有了恬和的心境與勤勞的習(xí)慣，才能感受到精神生活的舒坦?！彼粌H自己始終保持樸實的生活，而且一直在用這種思想教育員工，使其成為企業(yè)文化中的一部分。

文化形成了，但怎樣在企業(yè)中落地生根，使文化流人每一位員工的血液之中去，卻并不是那么簡單，這也正是當(dāng)下大陸的許多企業(yè)面臨的難題。隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念的普及，越來越多的企業(yè)家隊識到了企業(yè)文化的重要性，并請來了專家學(xué)者為企業(yè)整理出了漂亮的文化診斷報告，可是一段時間過后，發(fā)現(xiàn)報告還是報告，企業(yè)經(jīng)營還是老樣子，甚至企業(yè)員工認為企業(yè)文化“是老板自己瞎編的”，于是企業(yè)文化就出現(xiàn)了“看起來很美，說起來很甜，做起來很準(zhǔn)”的現(xiàn)實。臺塑的情況卻恰恰相反，臺塑沒有明確的使命愿景、該心價值觀這些企業(yè)文化專家報告里必不可少的東西(本書中提到的臺塑愿景、使命、經(jīng)營理念以及管理理念(管理理念專題：

王永慶生活儉樸，他把這種儉樸的作風(fēng)進一步延伸，應(yīng)用到了企業(yè)的成本控制之中，發(fā)明了臺塑成本控制的“魚骨理論”，他用“魚骨理論”把生產(chǎn)成本做到了“最省”，用最廉價的產(chǎn)品打開了臺塑的成功之門。王永慶堅信“一勤天下無難事”，為了讓員工也養(yǎng)成勤于思考、勤于動手的習(xí)慣，他在臺塑開展“午餐匯報”，讓臺塑的管理人員時刻保持緊張。他建立“輪班制度”，從新進入的員工著手培養(yǎng)勤勞精神。王永慶出身貧苦，他從自己的經(jīng)歷認識到，艱難困苦對人的成長有好處，于是他在企業(yè)中推行“壓力管理”、普及“瘦鵝理念”。除此之外，王永慶還借用一切手段在員工中強化臺塑的文化，例如在臺塑的運動會上，王永慶不但自己參加挑米跑項目，而且率領(lǐng)臺塑高層一起參加萬米長跑

，借此來培養(yǎng)他們吃苦耐勞的品質(zhì)。正是通過“點點滴滴”，王永慶建立起了臺塑“至善”的文化，并以文化成就了臺塑的成功和持久。

王永慶生活于中國傳統(tǒng)文化之中，形成的是中國式思維，他領(lǐng)導(dǎo)的同樣是受中國文化熏陶成長起來的員工，他的成功經(jīng)驗對華人企業(yè)應(yīng)有普遍指導(dǎo)意義，現(xiàn)在正掙扎于文化建設(shè)泥沼中的大陸企業(yè)家們，應(yīng)能從王永慶的身上獲得啟迪。

第三篇：臺塑學(xué)習(xí)心得

臺塑公司學(xué)習(xí)心得

2013年11月，公司組織開展了為期一個星期的臺塑公司學(xué)習(xí)活動，通過此次學(xué)習(xí)活動，本人收獲很大，臺塑公司的一些成功的經(jīng)驗和管理方法值得我們公司學(xué)習(xí)、借鑒和推廣。

臺塑公司之所以能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，我認為是臺塑做到了四個國際一流，一是裝置一流；二是產(chǎn)品一流；三是管理一流；四是成本一流。臺塑實行幕僚機構(gòu)統(tǒng)一管理、各公司獨立經(jīng)營的獨特治理結(jié)構(gòu)。臺塑企業(yè)管理的突出特點是：管理制度化、制度表單化、表單電腦化，具體表現(xiàn)為：

一、樸素務(wù)實的企業(yè)文化。

在55年的發(fā)展歷程中，臺塑從“勤勞樸實、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續(xù)經(jīng)營”，這種企業(yè)文化發(fā)展既有階段性又有永久性，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺塑人“用心經(jīng)營、認真負責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。正是因為如此，臺塑全體員工都自覺努力做好自己的事情，在所管轄的區(qū)域里和工作崗位上，各盡其能，不斷改進和完善自己的工作，從而形成了整個臺塑“止于至善”的企業(yè)管理理念。

臺塑企業(yè)文化主要有四方面特點：一是企業(yè)文化與制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營、信息化、績效考核等緊密結(jié)合，融為一體。二是著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。三是在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創(chuàng)新發(fā)展。四是永不滿足，目標(biāo)追求“止于至善”。

二、軌道式的管理控制。

臺塑在管理控制方面主要有三方面特點：

1、對所屬企業(yè)公共事務(wù)實行集中控制?？偣芾硖幾鳛槟涣艡C構(gòu)，代表出資人管理企業(yè)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集中處理公共事務(wù)，集中投資決策，權(quán)限分層級管理。

2、實行軌道式的管理控制。臺塑頒布實施的制度都有標(biāo)準(zhǔn)，都有可控制的流程，這就等于在企業(yè)管理中設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復(fù)完善。

3、實行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺塑對生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象，通過正常反饋、跟催、稽核、改善四個環(huán)節(jié)解決問題，異常問題的界定都有標(biāo)準(zhǔn)，比如，事業(yè)部連續(xù)虧損三個月就列為異常。同一檢查項目一年內(nèi)發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級主管，并對異常發(fā)生責(zé)任人員進行輔導(dǎo)。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問題立案后就進入計算機管制，直到異常案件改善完成后才能結(jié)案。

三、嚴(yán)格有效的制度管理。

臺塑在制度管理方面主要有三方面特點：

1、制度統(tǒng)一管理，分級實施。臺塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財務(wù)、資材、工程、生產(chǎn)等十二個業(yè)務(wù)類別，以及規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細則、作業(yè)要點和計算機作業(yè)說明等六個層面,適用于各企業(yè)。特殊行業(yè)或某一公司的特殊業(yè)務(wù)管理辦法,也由臺塑監(jiān)督指導(dǎo)制定,各企業(yè)是制度執(zhí)行者,嚴(yán)格執(zhí)行臺塑集團頒布的制度。目前, 臺塑集團運行的制度有2175項,各企業(yè)可根據(jù)需要制定實施細則和作業(yè)要點。

2、規(guī)范制度運作流程,實行電腦化管理。臺塑從制度設(shè)計、制度運行、制度監(jiān)督到制度改善,整個流程都固化下來,實行電腦化管理。統(tǒng)一制度編號,統(tǒng)一設(shè)計制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單,分類分級編號,通過計算機上線操作。在制度頒布前, 臺塑統(tǒng)一組織制度講解,對相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行培訓(xùn),并對受訓(xùn)人員進行測驗,納入個人考核；制度頒布后,由計算機自動開立交辦單,跟催落實規(guī)章制度；制度執(zhí)行中出現(xiàn)問題要及時修訂,未及時修訂,自動管制系統(tǒng)開立交辦單,相關(guān)部門進行檢討修訂。

3、實行獨立監(jiān)控,強化制度稽核。臺塑的幕僚機構(gòu)是制度監(jiān)督者，他們不掌控資源，在制度執(zhí)行過程中,主要采取現(xiàn)場稽核,計算機稽核和計算機管制三種方式進行制度運行的督察。其中，現(xiàn)場稽核主要抓自主檢查和外部稽核,受檢部門每月進行自主檢查,并對異常問題立案結(jié)案；計算機稽核主要是針對管理中違背制度標(biāo)準(zhǔn)的異?，F(xiàn)象進行計算機跟蹤分析,發(fā)現(xiàn)問題,及時解決；計算機管制主要是針對制度規(guī)定的流程和設(shè)定的工作目標(biāo)進行提示和連續(xù)跟催,保證按程序按時間落實各項制度要求。

四、量化考評為主的人事管理。

臺塑的人事管理主要包含選才、培訓(xùn)、考核、晉升四項內(nèi)容。職級分為經(jīng)理、廠處長、課長、基層主管、基層操作員等5個檔級。除制度管理相對統(tǒng)一外，基本上采取上一級管理下一級的具體運作辦法。其中績效考核、員工激勵和員工培訓(xùn)的特點比較突出?？冃Э己朔矫嬷饕袃蓚€特點：

1、實行目標(biāo)跟蹤管理。臺塑把每一個單位都作為利潤中心，每個利潤中心要綜合分析原料、市場需求、成本變動、價格等多種因素，提出目標(biāo)，經(jīng)公司審核報批后，就進入跟蹤程序，當(dāng)目標(biāo)差異超過一定比例，就列為異常，要提出改進完善措施，并對改進完成情況進行獎懲。

2、實行全面量化考核。臺塑對生產(chǎn)技術(shù)和行政管理人員都實行量化考核，重點考核質(zhì)量、時效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力四項內(nèi)容，每項工作都設(shè)置可量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，每月考評一次，年終綜合考核，考核結(jié)果與獎金、調(diào)薪和晉升掛鉤。臺塑統(tǒng)一規(guī)定每年12月進行全面考核，考核程序為：計算機列表→主管初步復(fù)檢→公司總經(jīng)理核定

員工激勵方面主要有兩個特點：

1、為員工開辟成長通道。臺塑對優(yōu)秀員工綜合考慮工作績效和工作周期，開辟了職務(wù)晉升、同一職位跨等晉升、同一職位級別晉升等三條渠道

2、量化員工工作負荷，嚴(yán)格控制人員編制。臺塑集團利用計算機量化評價系統(tǒng)分析每個單位每個員工的工作負荷，嚴(yán)格控制人員編制，這就避免了人浮于事。

員工培訓(xùn)方面主要有三個特點：

1、新員工（主要是大學(xué)生）統(tǒng)一錄用，注重員工崗前培訓(xùn)。臺塑關(guān)系企業(yè)只提供用人需求計劃，臺塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘，錄用后必須進行崗前培訓(xùn)，并通過計算機系統(tǒng)進行提示和跟催，督促落實培訓(xùn)。

2、統(tǒng)一規(guī)劃，分級培訓(xùn)。臺塑總管理處負責(zé)制訂培訓(xùn)制度和培訓(xùn)規(guī)劃，以及高層培訓(xùn)，各單位各部門按業(yè)務(wù)類別分級培訓(xùn)。

3、開發(fā)網(wǎng)絡(luò)課堂，拓展員工彈性學(xué)習(xí)空間。臺塑集團建立網(wǎng)絡(luò)教學(xué)網(wǎng)站，開發(fā)以管理實務(wù)為主的特色網(wǎng)絡(luò)課程，每月發(fā)行學(xué)習(xí)電子報，為員工提供多種學(xué)習(xí)渠道。

五、統(tǒng)一、精細的財務(wù)管理。臺塑財務(wù)管理方面主要有三方面特點：

1、推行資金集中管理。依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開戶的平臺，實施各公司資金第一次集中收、付，各公司之間資金調(diào)度以銀行存款利率為基準(zhǔn)實施借貸（臺灣法律允許不經(jīng)過銀行），資金不足時利用臺塑整體實力以各公司名義借款，資金節(jié)余時通過資金市場進行短期、長期投資，這是資金的第二層次集中。

二是推動一日結(jié)算。為確保及時準(zhǔn)確掌握臺塑關(guān)系企業(yè)經(jīng)營狀況，多年來持續(xù)推動一日結(jié)算，依托制度化管理（幾乎全部會計制度及相關(guān)管理制度）、E化管理、數(shù)據(jù)的一次性就源輸入、多重共享應(yīng)用等管理手段,每月月底，各公司對財務(wù)會計數(shù)據(jù)和其他生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進行匯總分析，次月一日結(jié)清，并于當(dāng)日下午提交給本公司總經(jīng)理、董事長和臺塑最高行政長官。

三是永無止境的降低成本管理。推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合關(guān)系企業(yè)的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及人工成本的降低目標(biāo)，分解落實到各公司、事業(yè)部、廠等各級成本中心，并與績效管理結(jié)合。開展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標(biāo)，按公司、事業(yè)部、分廠、產(chǎn)品等類別，逐月及時跟蹤實際成本與目標(biāo)成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進責(zé)任，不斷降低成本。實行專案成本管理：各級管理部門都有專項管理責(zé)任，定期分析挖掘與本專業(yè)相關(guān)的成本異常，設(shè)定專案實施管理。

6.責(zé)任落實到位的安環(huán)衛(wèi)管理。環(huán)境安全衛(wèi)生管理方面主要有五方面特點：

一是設(shè)立明確目標(biāo)，推動貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達到零污染、零事故、零災(zāi)害、零損失。二是推行5S（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責(zé)任區(qū)自主檢查管理。

三是推行全員安全提示卡。臺塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示卡，對安全風(fēng)險較大的近20種作業(yè)（如：明火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進行危害識別，相應(yīng)地對安全注意事項做出明確具體的規(guī)定，制成文字、圖片、動漫形式的小冊子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手一冊，便于學(xué)習(xí)、掌握。

四是開展虛驚事故（未遂事件）活動。臺塑在各企業(yè)普遍開展虛驚事故案例征集活動，每月逐級將征集到的案例上報環(huán)安衛(wèi)中心，并組織評審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行“臺塑企業(yè)虛驚事故案例專輯”，對提供案例者予以獎勵，以此學(xué)習(xí)事故防范和處理的經(jīng)驗，提高企業(yè)和員工處理異常情況的能力。五是實施嚴(yán)格的承包商管理。主要做法包括：對承包商進行嚴(yán)格的資質(zhì)審檢；對承包商進行安全教育并進行考試；要求承包商對施工安全進行危害識別和風(fēng)險評估，并制定應(yīng)對方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴(yán)格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴(yán)格安全稽查監(jiān)管等。

7.運行有序的生產(chǎn)經(jīng)營管理。一是生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定機制。其計劃為指導(dǎo)性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準(zhǔn)的方式進行。而月度計劃是生產(chǎn)運行的執(zhí)行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃。

二是生產(chǎn)管理指揮機制。生產(chǎn)經(jīng)營管理的責(zé)任主體和指揮權(quán)在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮?？偣芾硖師o權(quán)指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司總經(jīng)理室一般也不直接指揮調(diào)度事業(yè)部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營。

三是投資決策機制。臺塑各級沒有專門的發(fā)展規(guī)劃管理部門，發(fā)展規(guī)劃和投資審核的職能由產(chǎn)銷部門管理，各公司事業(yè)部提出發(fā)展規(guī)劃及投資建議，各公司產(chǎn)銷部門負責(zé)審查，總管理處負責(zé)審核，提出決策建議，決策權(quán)在行政中心。

8.集中統(tǒng)一的物資采購。總管理處采購部對臺塑的所有采購業(yè)務(wù)實行集中統(tǒng)一運作。包括化工原料、輔料，燃料、材料，設(shè)備、備件，辦公用品，生活用品，醫(yī)療用品等。主要運作方式是各相關(guān)企業(yè)報計劃，總管理處采購部統(tǒng)一詢價、統(tǒng)一采購。境內(nèi)采購保證一個月內(nèi)到貨，境外采購保證三個月內(nèi)到貨，通過實行物資集中采購。

一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購優(yōu)勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價能力，降低了采購成本；

二是將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購業(yè)務(wù)中解放了出來，使他們可以集中精力專注于產(chǎn)銷研等生產(chǎn)經(jīng)營工作。

9.全面信息化管理。臺塑信息化管理方面主要有四方面特點：

一是打破業(yè)務(wù)鴻溝，建立了統(tǒng)一的信息化管理架構(gòu)。“追根究底、止于至善”的管理理念為臺塑企業(yè)E化管理奠定了思想基礎(chǔ)，E化管理打破了業(yè)務(wù)差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)一信息化管理架構(gòu)。

二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業(yè)的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設(shè)包括軟件開發(fā)、軟件系統(tǒng)和計算機的購置等都歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問題，實現(xiàn)了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費用支出渠道”。三是“一把手”的推動保證了管理信息化的順利推進，管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅持。

四是合理的流程保證了跨部門的有效合作。臺塑形成了“制度提出方+信息部門+制度使用方”三方共同協(xié)商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機融合的運作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。

10.全面性經(jīng)營改善活動。臺塑實行的全面性經(jīng)營改善活動，類似于我們的合理化建議。總管理處總經(jīng)理室制定了《臺塑關(guān)系企業(yè)提案改善獎勵方法》，旨在調(diào)動全員的積極性，使全體員工通過全面性經(jīng)營改善活動，提高公司營運效率，降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)管理水平。其管理要點大致如下：

一是改善提案獎勵的適用人員。凡專員級別以下人員均可適用；對于課長以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責(zé)范圍之事，不單獨獎勵。對其績效評價或升遷時要考慮其權(quán)重，一般創(chuàng)新和提案改善績效占整個績效考核的20-25%。

二是改善提案的適用內(nèi)容范圍。提案改善不僅包括了生產(chǎn)、營運、安全環(huán)保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)、配方和用料改善、工作方法改善等十二個方面。

三是提案的產(chǎn)生過程。提案的產(chǎn)生自下而上，分級審核管理，管理重點在事業(yè)部。四是改善提案的執(zhí)行跟催。對于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時效，增設(shè)OA跟催作業(yè)，電腦自動跟催改善部門經(jīng)辦人員辦理結(jié)案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長核準(zhǔn)。對于列入專案改善提案依據(jù)《研究開發(fā)、新建或擴建投資及專案改善跟催作業(yè)辦法》規(guī)定，進行專案改善管理e化管理跟催管制。

五是改善提案的激勵。員工參與改善的激勵包括物質(zhì)和精神方面，激勵是多方面，多層次的。改善提案的物資獎勵包括兩部分：提案獎分十個等級。第10等為廠處定，第9-6等由各公司事業(yè)部定，第5-1等由總管理處定；改善成果獎，對于改善后每年都產(chǎn)生效益的改善提案，按照改善后三個月產(chǎn)生凈效益的月平均值的10%核發(fā)獎金，對于只產(chǎn)生一次效益的按產(chǎn)生實際凈效益的5%核發(fā)。

要謀求成本的有效降低，必須分析在影響成本各種因素中最本質(zhì)的東西，也就是要做到“單元成本”的分析。只有徹底地把有關(guān)問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實的標(biāo)準(zhǔn)成本。以財務(wù)費用為例，我們應(yīng)該細分為原材料的財務(wù)費用、制造過程的財務(wù)費用、產(chǎn)品的財務(wù)費用及營銷的財務(wù)費用等。如果只以簡單的財務(wù)費用為單位成本，那么分析工作勢必?zé)o法再深入，得出來的結(jié)論往往與實際有一定距離，也就無法取得正確的成本分析。也就是這就是王永、慶著名的“魚骨理論”：任何大小事務(wù)的成本，要對其構(gòu)成要素不斷進行分解，把所有影響成本所可能考慮到的因素全找出來，達到像魚骨那樣具體、分明、詳細。

當(dāng)然，成本管理的目的是不僅僅是在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。也就是說，企業(yè)必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，或通過采購成本更低的原材料但卻影響公司的產(chǎn)品質(zhì)量，則應(yīng)棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某客戶需要設(shè)立某項特殊的產(chǎn)品售后服務(wù)或要求產(chǎn)品在本地生產(chǎn)，雖然這一做法會增加企業(yè)成本，但它吸引了客戶，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠來看利大于弊；當(dāng)然企業(yè)亦可通過其他途徑來重組業(yè)務(wù)流程，以達到同時降低成本和強化企業(yè)競爭地位之目的。

由于在現(xiàn)代企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，則其成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方面，更要著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本控制。因而成本管理應(yīng)深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)部門，以全面、細致地分析和控制各部門內(nèi)部及部門之間相互聯(lián)系的成本。成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理，諸如應(yīng)加強企業(yè)價值鏈相關(guān)的上游（核心零部件供應(yīng)商）與下游（主機廠）企業(yè)的成本管控，制訂相關(guān)的管理辦法。值得注意的是，在當(dāng)今全球經(jīng)濟一體化條件下，企業(yè)成本管理不應(yīng)局限于國內(nèi)而應(yīng)在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)價值鏈，以獲取全球經(jīng)濟的組合優(yōu)勢。最后，還應(yīng)對企業(yè)外部競爭對手成本資訊進行推測與分析，在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

成本管理不僅應(yīng)力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，它表現(xiàn)為成本維持和成本改善兩種執(zhí)行形式。減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存、作業(yè)分析與改進等。成本管理重在成本避免，立足于預(yù)防。在進行項目策劃時就對項目的市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。

通過此次學(xué)習(xí)活動，長期以來，許多人都曾經(jīng)提出過有效控制成本的種種途徑，筆者認為應(yīng)采取以下幾種有效途徑：

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)成本控制組織體系

現(xiàn)代企業(yè)成本控制組織體系就其整體結(jié)構(gòu)而言可分為三個層次。一是成本控制決策系統(tǒng)：該系統(tǒng)負責(zé)決策成本控制總體目標(biāo)，制定成本控制戰(zhàn)略措施。二是成本控制管理系統(tǒng)：該系統(tǒng)是以成本控制總體目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，制定成本控制計劃，行使協(xié)調(diào)、監(jiān)督職能，是成本控制主體層次系統(tǒng)的中間層次。三是成本控制執(zhí)行系統(tǒng)：該系統(tǒng)一方面從已經(jīng)明確的成本控制責(zé)任出發(fā)，各具體控制現(xiàn)代企業(yè)人財物對象成本和產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)成本的成本控制主體（包括各部門、各內(nèi)部單位和各崗位職工），從實際出發(fā)，采取一系列戰(zhàn)術(shù)和措施，努力完成或超額完成各自分解到的成本子目標(biāo)；另一方面，根據(jù)各部門、各內(nèi)部單位的工作特點和生產(chǎn)工藝及成本的形成特點，制定二級成本控制方法，并行使相應(yīng)的決策、管理職能，以保證完成或超額完成各自分解到的成本控制子目標(biāo)。

（二）改革財務(wù)管理體制

在實際工作中，特別是企業(yè)內(nèi)部劃分為小核算單位后，相繼出現(xiàn)了一些經(jīng)營實體另立戶頭，財權(quán)分散，出現(xiàn)了開支成本總部負擔(dān)，盈利留在下屬部門，而對下屬部門的財務(wù)監(jiān)督力度較軟，造成企業(yè)效益流失的現(xiàn)象。針對這一現(xiàn)象，必須改革現(xiàn)行的財務(wù)管理制度，解決好擴權(quán)、放權(quán)與必要集中的關(guān)系，將分散的財權(quán)收歸總部統(tǒng)一管理。為確保這一集中的實現(xiàn)，各單位的核算員必須與原單位（或部門）脫鉤，劃歸財務(wù)部門統(tǒng)一管理，人員的聘用應(yīng)由財務(wù)部門決定，使核算員能在職權(quán)范圍內(nèi)盡職盡責(zé)地做好財務(wù)核算工作。

（三）加強企業(yè)成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企業(yè)既是一項極其普通的管理工作，又是一項極其難以控制到位的工作。成本控制的效果受內(nèi)在及外在因素的影響，包括執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性，貫徹的準(zhǔn)確性、普遍性及個案的特殊性等。企業(yè)成本的日常管理要根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理相結(jié)合的原則，實行成本分級歸口管理責(zé)任制，明確企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立以資金、固定費用、變動成本三大指標(biāo)為中心的核算、控制、考核體系。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)會同經(jīng)營管理等相關(guān)部門，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況對下一進行成本預(yù)測，并將成本分解落實到各下屬單位、部門，加強考核與控制，把下屬單位、部門的變動成本和利潤作為考核指標(biāo)，把勞動生產(chǎn)率和利潤捆綁在一起，作為評分計獎的依據(jù)，總部下屬各單位、部門應(yīng)對責(zé)任指標(biāo)進一步分解為產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、出勤率4項指標(biāo)下達到下一層，以保證本單位責(zé)任指標(biāo)的完成，月終通過編制責(zé)任會計內(nèi)部報表，反映各單位各項指標(biāo)的實際完成情況，以達到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加強物資采購的管理

物資采購是企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)，健全的物資采購制度，合理的采購分工，科學(xué)的采購方式是降低采購成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加強物資采購管理是非常重要的。

1．物資采購應(yīng)實行歸口管理。物資采購只有歸口物資部門，才能為實現(xiàn)集中批量采購打下基礎(chǔ)，反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。

２．實行集中批量采購。集中批量采購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，是實現(xiàn)降低采購價格的前提。要實現(xiàn)控制，首先就要集中采購，只有集中才能形成批量，有了批量才能爭取到生產(chǎn)企業(yè)的各種優(yōu)惠政策，才能達到企業(yè)成本控制的目標(biāo)。

３．加強物資采購來源渠道的管理。選擇物資采購來源渠道，應(yīng)堅持“質(zhì)量合格、費用最低，費用相同、質(zhì)量選優(yōu)”的原則。按照這樣的原則確定長期的采購供應(yīng)渠道，建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態(tài)分析管理，定期評審，不符合要求的及時調(diào)整。同時還要繼續(xù)開辟更優(yōu)的渠道，形成渠道間的競爭，為保證物資供應(yīng)和降低采購成本創(chuàng)造條件。

４．合理制定采購方案。制定合理的采購方案是降低采購成本的有效措施，對需采購的物資，采購部門要依據(jù)企業(yè)審定的渠道，根據(jù)到站情況、運輸方式等，逐一測算采購總成本并用采購成本法進行核算，據(jù)以確定最佳方案。

（五）充分利用閑置資源

這里所說的閑置資源并不僅僅指企業(yè)內(nèi)部的閑置資源，包括充分利用外部和內(nèi)部本身的閑置資源，如土地、未開發(fā)的礦產(chǎn)及自然物，閑置的廠房、倉庫以及機器設(shè)備等等。這些資源本身具有使用價值，由于種種原因而廢棄不用，使其價值被埋沒。如果通過合作、租賃等方式將它們合理的經(jīng)營運作或以較少的資金擁有它們，就會產(chǎn)生低投入、高產(chǎn)出的效果。

（六）盤活積壓商品

商品滯銷積壓，是企業(yè)經(jīng)營中常見的問題。商品賣不出去，其價值自然會減損，這時候，及時處理積壓商品就成為企業(yè)經(jīng)營中的一件重要事項。積壓的商品如果不及時推銷出去，便會慢慢地失去市場，企業(yè)能在最短的時間內(nèi)把積壓商品賣出去，表面看依然是虧損，實際上是把企業(yè)因商品積壓而造成的虧損降到了最低，從這個意義上來講積極處理積壓商品對企業(yè)來說也是一種成本的節(jié)約。

（七）加強費用管理，控制不合理支出

在費用管理上，要全面實行目標(biāo)限額控制以及節(jié)約獎勵超支處罰制度。首先要根據(jù)《企業(yè)財務(wù)通則》和企業(yè)財務(wù)制度的要求，正確確定費用開支范圍和各項目開支標(biāo)準(zhǔn)，按照費用項目的性質(zhì)和可控制原則，歸口到各有關(guān)單位，如：營業(yè)費用歸口由物資采購部門、銷售部門管理，管理費用、財務(wù)費用歸口由其他各職能部門管理。各部門還要將費用項目分解到下屬各車間、班組及個人，明確責(zé)任，使全員提高費用控制意識，以達到全面控制費用支出的目的。

四、結(jié)語

利潤是企業(yè)生命之主梁，而成本（費用）管理又是企業(yè)利潤來源的支柱，如何加強成本管理，控制費用開支，提高經(jīng)濟效益，已是現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)的基本任務(wù)。只有牢固地樹立成本（費用）這根支柱，利潤這根主梁方會給企業(yè)帶來勃勃生機，使企業(yè)在未來激烈競爭中立于不敗之地。

第四篇：臺塑心得體會

臺塑心得

臺塑在55年的發(fā)展歷程中，逐步培育形成了自己獨特的企業(yè)文化，其文化理念從“勤勞樸實、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續(xù)經(jīng)營”，其發(fā)展既有階段性又有持續(xù)性，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺塑人“用心經(jīng)營、認真負責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。臺塑的企業(yè)文化是將制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營、信息化、績效考核等融為一體。著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒，在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創(chuàng)新發(fā)展，永不滿足，目標(biāo)追求“止于至善”。臺塑的創(chuàng)始人王永慶認為“改善獲利比增產(chǎn)獲利大得多”，任何一個企業(yè)都可以簡化為“贏利的實體”，而贏利有兩種途徑：開源和節(jié)流。開源牽涉到科技的投入、提高產(chǎn)品的競爭力等諸多因素，企業(yè)控制難度較大。節(jié)流就是降低成本，這方面一定要做到有比較優(yōu)勢，提出“要做最后一個倒下的企業(yè)”，要在成本控制上下功夫，要做到“不斷追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。如：為了深入了解和解決公司經(jīng)營管理中的問題，王永慶幾十年如一日，堅持召開午餐匯報會，聽取下屬各企業(yè)對某個專題的匯報，當(dāng)場提問，刨根問底，直到找到解決問題的辦法。午餐匯報會不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)日常管理中的異?，F(xiàn)象，找到了解決異常問題的途徑，而且提高了企業(yè)制度執(zhí)行效果。通過本次學(xué)習(xí)，了解到臺塑有以下幾方面優(yōu)點值得我們管理借鑒：軌道式的管理控制、全面信息化管理、運行有序的生產(chǎn)經(jīng)營管理、統(tǒng)一精細財務(wù)管理等管理理念、管理思路和管理方法。在這些有效地管理程序中結(jié)合我在分廠的實際工作作如下的心得總結(jié)。臺塑的軌道管理理念是設(shè)定集中管理，下轄多個權(quán)限分層管理機制，按照流程規(guī)定執(zhí)行，所頒布的各種制度都有標(biāo)注可依，這就代表著在企業(yè)管理中設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復(fù)完善。同類而論在我們分廠也可以設(shè)置這種管理辦法，制定相應(yīng)的設(shè)備管理制度以及能源使用條例等一系列的管理規(guī)定。也實行“異常管理”及時堵塞漏洞，可以結(jié)合臺塑的四個環(huán)節(jié)方案進行解決異常問題，每項異常問題都有界定標(biāo)準(zhǔn)。比如分廠結(jié)合生產(chǎn)實際耗能情況，對每月發(fā)生的能源使用數(shù)量與本月計劃指標(biāo)及其他幾個月的使用量進行對比，假如本月份的電量使用過多，超出本月的預(yù)算，那就要對使用過多的電量進行分析，是使用不當(dāng)還是管理不到位造成，并且提出妥善的改良措施，并記錄到計算機保留記錄，直至改良措施有效。

信息接口不統(tǒng)一的問題，一把手可以直接調(diào)用我們制定的文件程序，對我們的管理一目了然。臺塑認為，信息化的關(guān)鍵是將各個層面的管理信息“收集齊全”，只要信息收集全面、正確，無論管理到多么精細都是可以做到的。比如設(shè)備維修，制定一個維修管理制定，將分廠的所有設(shè)備進行分類，每一類設(shè)備上出現(xiàn)的問題進行總結(jié)統(tǒng)計，并計入電腦作好記錄，細分、細化每次出現(xiàn)的問題能在一定程度上減少檢測時間從而增加設(shè)備的運轉(zhuǎn)使用率，提高生產(chǎn)并且能在一定程度上降低一些維修成本。

統(tǒng)一精細財務(wù)管理管理理念，推行集中管理。對于能源使用、投產(chǎn)都要集中做好調(diào)節(jié)管理，推行日計量日統(tǒng)計，將每次用量都做到最精細化，同時要永無止境的降低成本。這主要有三種方式 ：(1)推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合分廠的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及維修成本的降低目標(biāo)，由分廠一把手分解落實，并與績效管理結(jié)合。(2)開展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的目標(biāo)，按生產(chǎn)、產(chǎn)品、產(chǎn)量等類別，逐月及時跟蹤實際消耗與目標(biāo)成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進責(zé)任，不斷降低成本。(3)實行專案成本管理：定期分析挖掘與本專業(yè)相關(guān)的成本異常，設(shè)定專案實施管理。如：在對分廠照明費一項成本分析中，本期的總成本與前期相比非常按近，但分析顯示本期用量要比前期高1%。在第四季度要降耗，就需要加大管理，在生產(chǎn)現(xiàn)場及休息室內(nèi)、走廊都要加大巡邏及管理保證人走燈滅，且在陽光充足的情況下不準(zhǔn)開燈等一系列制 度。以此類推，通過層層分析，“追根究底、止于至善”，不斷提出降低成本的方案對策并付諸改善行動?！敖?jīng)營之神”王永慶經(jīng)過50多年的努力，把臺塑培養(yǎng)成一家巨型的企業(yè)集團。這種成功，從某種程度上是由于王永慶獨創(chuàng)了一套企業(yè)體系。他根據(jù)中國文化傳統(tǒng)采取了決策集團體制——集團雖不是法人，但卻凌駕于下屬各法人公司之上，集團絕對是決策與指揮全局的大腦。集團通過一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發(fā)展方向和進程。他的一些理念是值得我們學(xué)習(xí)和記錄的，以上幾點是我根據(jù)近期學(xué)習(xí)臺塑及結(jié)合現(xiàn)在的工作性質(zhì)提出的一些理解，在今后的工作中還需逐步實踐，反復(fù)推敲。

張紹華

2011-10-14篇二：學(xué)習(xí)臺塑經(jīng)驗心得

學(xué)習(xí)臺塑經(jīng)驗 提升公司管理水平

臺塑集團在55年的發(fā)展過程中，從小到大、逐步發(fā)展、分級管理、層次明晰、各行其責(zé)、運行流暢，大致經(jīng)歷了四個階段:第一階段為1954-1967年的自然成長階段，從1954年日產(chǎn)4噸pvc的小廠起家，通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，逐步實現(xiàn)多元化經(jīng)營；第二階段為1967-1981年的統(tǒng)一管理制度、追求合理化階段，臺塑營業(yè)額超過14億元臺幣，有了一定的規(guī)模，其發(fā)展重點是成立了幕僚管理單位——總管理處，統(tǒng)一了全企業(yè)的規(guī)章制度管理，推動了專案改善作業(yè)等；第三階段為1982-1992年的管理計算機化階段，其營業(yè)額超過544億元臺幣，發(fā)展重點是推動了全面管理電腦化、生產(chǎn)自動化和人員配臵合理化；第四階段為1993年至今的調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理e化階段，其營業(yè)額超過1705億元臺幣，這個階段的發(fā)展重點是整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，擴大海外投資，推動管理e化及會計一日結(jié)算作業(yè)。四個階段的管理經(jīng)驗歸結(jié)為一句話，就是追求和實踐管理?合理化?，也就是在堅持統(tǒng)一管理理念的前提下，不斷推進?管理制度化、制度表單化、表單電腦化?。目前，臺塑已成為一家裝臵一流、產(chǎn)品一流、管理一流、成本控制一流，市場化程度高、國際化程度高、治理結(jié)構(gòu)獨特有效、管理文化特色鮮明的世界知名企業(yè)。臺塑在既沒有資源優(yōu)勢、島內(nèi)又缺乏市場空間的條件下，能夠生存并發(fā)展到今天的規(guī)

模，靠的是以合理化管理打造出的產(chǎn)品競爭力，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。合理化管理是臺塑最核心的管理理念，就是符合做人做事的基本道理，并以此制定合理的標(biāo)準(zhǔn)，確定合理的考核，進行合理的管理，獲得合理的收入和利潤。

一、把?合理化?作為始終貫徹的經(jīng)營理念

合理化管理是創(chuàng)造企業(yè)運營績效的根源，而利潤是運營績效的結(jié)果。沒有持續(xù)的合理化管理就沒有持續(xù)增長的經(jīng)營績效。換言之，合理化管理是‘因’，利潤是‘果’。只有持之以恒的追求合理化、不斷提升效率、精心進行成本管控才能不斷提升企業(yè)的核心競爭力。對于企業(yè)利潤是有形的，但通過合理化管理增強企業(yè)獲利能力的過程卻沒有具體的行蹤可循，只有長期、堅持不懈地追求，并且以?止于至善?作為終極目標(biāo)，才能奏效。

二、建立完善?合理化?的制度保障體系

經(jīng)營管理和制度是相輔相成的，兩者相互依存，又相互促進。要貫徹執(zhí)行?合理化?，一是要建立一系列規(guī)章制度來保證合理化管理理念的執(zhí)行。二是要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要對企業(yè)管理的組織體系進行及時調(diào)整，以形成合理的組織架構(gòu)來保障合理化的正常運行。三是開展管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，規(guī)范制度運作流程，建立完善制度運行所需相關(guān)表格，并全部進行分類編號，逐步開展管理的信息化建設(shè)，實現(xiàn)表單的信息化流轉(zhuǎn)，提升管理效率。四是制度運行的所有過程都要在監(jiān)督下實施，強化制度的稽核。

三、活學(xué)活用、以降本增效為切入點，穩(wěn)步推進?合理化?管理

臺塑永無止境的降低成本的經(jīng)驗，對于公司加強成本管理，提高收入利潤具有重要的現(xiàn)實意義。一是重點加強項目建設(shè)管理，科學(xué)合理制定項目投資方案，增強預(yù)算的準(zhǔn)確性和嚴(yán)肅性，嚴(yán)格項目建設(shè)過程的監(jiān)督、檢查，堅決杜絕額外開支，從嚴(yán)控制項目成本。二是堅持公司特色，將管理創(chuàng)新與強化企業(yè)經(jīng)營管理相結(jié)合，大力實施低成本戰(zhàn)略，通過調(diào)整和優(yōu)化原材料標(biāo)準(zhǔn)，降低采購成本。三是提升財務(wù)管理水平，實現(xiàn)資金有效合理運營。借鑒臺塑內(nèi)部資金集中調(diào)控使用的經(jīng)驗，進一步強化資金集中管理，重點研究資金運營機制，不斷提升公司資金運營的效率和效益。四是集中飽滿核心崗位，建立以量化考評為主的人事管理，在保證當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)全部實現(xiàn)的前提下，全年平均減員100人。五是以挖掘潛力、提高效率為目的，積極開展管理創(chuàng)新活動。六是建立完善精益生產(chǎn)、精細化管理和合理化建議活動的相關(guān)機制，使各級各類人員有效圍繞?兩提高?（提高效率、提高質(zhì)量）、?兩降低?（降低成本、降低消耗）、?兩優(yōu)化?（優(yōu)化工藝、優(yōu)化環(huán)境），立足單位、立足崗位，建言獻策、持續(xù)改善。

四、培養(yǎng)員工的切身感，確保合理化管理取得實效 ?切身感?是王永慶治理臺塑的一個關(guān)鍵詞，也是他半

個多世紀(jì)以來本土化經(jīng)驗的濃縮。在臺塑，?切身感?屬理念范疇，是指經(jīng)營者意識。狹義地講，也指員工的責(zé)任意識。責(zé)任意識其實是一種管理環(huán)境，每一位管理者都應(yīng)責(zé)無旁貸地擔(dān)負起各自的責(zé)任。只有具備這種意識，員工才能士氣高漲，進而避免人浮于事。一是不斷提升各級領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才、成就人才的意識，真正將人力資源當(dāng)作企業(yè)的第一資源來看待；要堅持五湖四海、擴大選人用人的視野，積極為各級各類人才搭建干事創(chuàng)業(yè)的平臺，讓想干事、能干事、實績突出的受重用，讓不想干事、不能干事、實績平庸的騰出位子。二是在連續(xù)三年實施崗位績效管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，今年要制定《員工職級晉升管理辦法》，建立科學(xué)合理的管理、技術(shù)、營銷、技能崗位規(guī)范和職級晉升機制；修訂《崗位績效薪酬管理辦法》，落實崗位績效薪酬分配政策配套調(diào)整，充分發(fā)揮薪酬分配的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)員工的切身感；完成技能人員崗位評價、定崗定級工作，并建立崗位績效考核與薪酬分配制度；對各單位崗位績效工作推進情況實現(xiàn)量化評價和打分，確保績效管理持續(xù)改善，同時輔導(dǎo)建立兩個崗位績效管理體系有效運行的標(biāo)桿單位；各單位以不低于總?cè)藬?shù)5%的名額確定本單位崗位績效督導(dǎo)對象，并通過培訓(xùn)培養(yǎng)促進督導(dǎo)對象在年底崗位績效綜合考核排名較上提升1-2名次。

總之，臺塑的經(jīng)營業(yè)績令人欽佩，臺塑的經(jīng)營理念值得

學(xué)習(xí)，臺塑的管理方法值得借鑒。我們要以學(xué)習(xí)臺塑合理化管理經(jīng)驗為抓手，把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)當(dāng)前各項工作的動力，促進公司科學(xué)發(fā)展。篇三：臺塑學(xué)習(xí)體會

赴臺塑學(xué)習(xí)考察的收獲與體會

一、考察的基本情況

這次赴臺塑學(xué)習(xí)考察是在集團（股份）公司統(tǒng)一組織下，由集團（股份）公司金總帶隊。參加考察的有集團公司領(lǐng)導(dǎo)、集團（股份）部分部門領(lǐng)導(dǎo)以及各二級單位董事長（總經(jīng)理）共29人，時間為3月7日從上海啟程到16日返回上海共計10天時間。在這10天里，我們聽取了臺塑企業(yè)經(jīng)營情況、財務(wù)管理情況以及各項專業(yè)管理情況，六輕廠區(qū)節(jié)能減碳推動與執(zhí)行情況的報告，參觀了臺塑六輕廠區(qū)，考察了臺灣社會情況以及與臺塑高層進行交流，整個考察過程團結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑，開拓了視野，學(xué)到了經(jīng)驗，增長了知識。

二、臺塑情況簡要介紹

臺塑企業(yè)于1954年創(chuàng)立臺灣塑料，起初企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品單一，隨著企業(yè)五十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和不斷的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模和效益逐步擴大。目前共擁有臺塑、南亞、臺化、臺塑石化等百余關(guān)系企業(yè)，分別在臺灣、美國、祖國大陸、越南、菲律賓、印尼都有設(shè)備廠房，此外還有龐大的教育（三所大學(xué)）、醫(yī)療機構(gòu)（七所醫(yī)院）和一個養(yǎng)生村，產(chǎn)品不但有pvc、vgm、液堿、鹽酸、高密度聚乙烯、低密度聚乙烯、丙烯酸酯、氯乙烯、聚丙烯等諸多原材料及化工產(chǎn)品，還有電子、計算機等行業(yè)和產(chǎn)品。到2008年營業(yè)收入就達到4838億元人民幣，利潤41億元人民幣。臺塑現(xiàn)有員工92760人，其中臺灣本土企業(yè)有69401人，海外有23359人，是臺灣最大、也是在世界上有相當(dāng)高知名度的民營企業(yè)，為員工謀了福利，對企業(yè)和社會創(chuàng)造了較大的效益。1.臺塑的發(fā)展歷程

一是自然成長階段（1954年－1967年），在這個階段主要是擴充生產(chǎn)設(shè)備和追求多元化經(jīng)營，逐步成立三個相對獨立和具有相當(dāng)規(guī)模的臺灣塑料公司、南亞塑料公司、臺灣化學(xué)纖維公司（1992年成立臺塑石化公司）形成了臺塑關(guān)系企業(yè)和臺塑企業(yè)“勤勞樸實、刻苦耐勞”的文化和環(huán)境。

二是臺塑實現(xiàn)“統(tǒng)一管理制度、追求合理化”的階段（1968年－1981年），在這個階段的發(fā)展重點是：隨著企業(yè)的發(fā)展，成立專業(yè)管理單位――總管理處。統(tǒng)一了企業(yè)的規(guī)章制度；執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本、灌輸主管成本觀念；實施目標(biāo)管理，績效獎勵制度；推動專案改善作業(yè)，追求合理化；實施利益中心制度；進行海外投資，擴大產(chǎn)品種類和規(guī)模，奠定了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，形成了“追根究底、追求合理化、止于至善”的企業(yè)文化和理念。

三是實現(xiàn)了“管理計算機化，生產(chǎn)自動化，人員合理化”階段（1982年－1992年），發(fā)展的重點放在：推動全面管理電腦化、推動生產(chǎn)自動化、人員合理化，推動5s（清潔、清掃、整理、整頓、教養(yǎng)）作業(yè)，推動tpm全面作業(yè)保養(yǎng)和tso認證以及積極推動海外投資。因而臺塑公司也率先跨入高科技產(chǎn)品領(lǐng)域，推動了企業(yè)迅速發(fā)展，樹立了“與下游廠商共存共榮”的文化和理念。

四是實現(xiàn)了“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)垂直整合，轉(zhuǎn)型電子工業(yè)管理e 化”階段（1993年－至今），發(fā)展的重點是推行六輕計劃，實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)垂直整合，赴大陸、臺灣投資，成立臺塑石化公司。至此實現(xiàn)了臺塑、南亞、臺化、臺塑石化四大支柱企業(yè)；批準(zhǔn)e化及會計一日結(jié)算作業(yè)，形成了比較完善的了臺塑發(fā)展思路、規(guī)模、管理、文化和理念，并且達到了一定深度。2.形成了獨具特色的關(guān)系企業(yè)組織架構(gòu)，建立了完整高效的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。以臺塑、南亞、臺化、臺塑石化四大公司為核心，由129個家族企業(yè)組成，除創(chuàng)辦人外，內(nèi)部的組織形式大 體分為行政中心（由四大公司董事長及總管理處總經(jīng)理等7人小組組成）是臺塑最高決策和協(xié)調(diào)機構(gòu)。行政中心下設(shè)總管理處是行政中心非法人的專業(yè)幕僚機構(gòu)，設(shè)總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理若干人。總管理處下設(shè)總經(jīng)理室，總經(jīng)理室有主任1人，副主任若干人，下設(shè)人事、財務(wù)、產(chǎn)銷、工程營建、工程審核、資材、審核、工程幕僚、海外事務(wù)、土地、保養(yǎng)、資材審核等15個組，行政專業(yè)幕僚機構(gòu)主要職能為建立管理制度，鋪設(shè)企業(yè)運行軌道，統(tǒng)籌企業(yè)資源，協(xié)調(diào)各子公司，強化企業(yè)經(jīng)營體系，提升營運績效；共同事務(wù)集中處理，精簡用人，提升效率和質(zhì)量，是行政中心的專業(yè)幕僚和監(jiān)督、控制機構(gòu)?？偣芾硖幇l(fā)生的費用直接或間接劃分到各子公司。同時行政中心還下設(shè)財務(wù)部、發(fā)包中心、采購部、資訊部、秘書室、法務(wù)部、環(huán)衛(wèi)中心、麥寮資材、進出口事務(wù)等16個部門，形成共同事務(wù)幕僚機構(gòu)，負責(zé)企業(yè)統(tǒng)一管理制度和監(jiān)督制度的執(zhí)行，統(tǒng)籌整合資源優(yōu)化；集中處理共同事務(wù)。

各二級子公司是獨立法人隸屬行政中心管轄，各子公司在執(zhí)行總管理處的規(guī)章制度管理、公共事務(wù)的集中管理和資源配置的情況下，設(shè)定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。相對獨立的開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。各子公司內(nèi)部設(shè)置總經(jīng)理室和專屬部門的同時，按產(chǎn)品類別設(shè)立若干事業(yè)部，子公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮，總管理處也無權(quán)指揮各子公司和事業(yè)部，各子公司總經(jīng)理室也不直接指揮事業(yè)部，生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任主體在事業(yè)部。各事業(yè)部是公司實現(xiàn)利潤和控制成本的利益主體，對生產(chǎn)經(jīng)營銷售、科研自主決策，產(chǎn)、供、銷、分配緊密結(jié)合，一體化作業(yè)。形成了總經(jīng)理、副總經(jīng)理（協(xié)理）、經(jīng)理（主任、特助）、廠、處長（高專）、課長（專員）、值班主管（主辦）、操作員（管理員）職級結(jié)構(gòu)，是矩陣組織形式和事業(yè)部組織形式有機結(jié)合的管理組織形式，體現(xiàn)了目標(biāo)明確、架構(gòu)清晰、責(zé)任到位、各負其職、全員負責(zé)，企業(yè)達到高效運轉(zhuǎn)。篇四：臺塑學(xué)習(xí)心得

臺塑公司學(xué)習(xí)心得 2013年11月，公司組織開展了為期一個星期的臺塑公司學(xué)習(xí)活動，通過此次學(xué)習(xí)活動，本人收獲很大，臺塑公司的一些成功的經(jīng)驗和管理方法值得我們公司學(xué)習(xí)、借鑒和推廣。臺塑公司之所以能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，我認為是臺塑做到了四個國際一流，一是裝置一流；二是產(chǎn)品一流；三是管理一流；四是成本一流。臺塑實行幕僚機構(gòu)統(tǒng)一管理、各公司獨立經(jīng)營的獨特治理結(jié)構(gòu)。臺塑企業(yè)管理的突出特點是：管理制度化、制度表單化、表單電腦化，具體表現(xiàn)為：

一、樸素務(wù)實的企業(yè)文化。

在55年的發(fā)展歷程中，臺塑從“勤勞樸實、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續(xù)經(jīng)營”，這種企業(yè)文化發(fā)展既有階段性又有永久性，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺塑人“用心經(jīng)營、認真負責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。正是因為如此，臺塑全體員工都自覺努力做好自己的事情，在所管轄的區(qū)域里和工作崗位上，各盡其能，不斷改進和完善自己的工作，從而形成了整個臺塑“止于至善”的企業(yè)管理理念。

臺塑企業(yè)文化主要有四方面特點：一是企業(yè)文化與制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營、信息化、績效考核等緊密結(jié)合，融為一體。二是著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。三是在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創(chuàng)新發(fā)展。四是永不滿足，目標(biāo)追求“止于至善”。

二、軌道式的管理控制。

臺塑在管理控制方面主要有三方面特點：

1、對所屬企業(yè)公共事務(wù)實行集中控制?？偣芾硖幾鳛槟涣艡C構(gòu)，代表出資人管理企業(yè)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集中處理公共事務(wù)，集中投資決策，權(quán)限分層級管理。

2、實行軌道式的管理控制。臺塑頒布實施的制度都有標(biāo)準(zhǔn)，都有可控制的流程，這就等于在企業(yè)管理中設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復(fù)完善。

3、實行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺塑對生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象，通過正常反饋、跟催、稽核、改善四個環(huán)節(jié)解決問題，異常問題的界定都有標(biāo)準(zhǔn)，比如，事業(yè)部連續(xù)虧損三個月就列為異常。同一檢查項目一年內(nèi)發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級主管，并對異常發(fā)生責(zé)任人員進行輔導(dǎo)。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問題立案后就進入計算機管制，直到異常案件改善完成后才能結(jié)案。

三、嚴(yán)格有效的制度管理。

臺塑在制度管理方面主要有三方面特點：

1、制度統(tǒng)一管理，分級實施。臺塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財務(wù)、資材、工程、生產(chǎn)等十二個業(yè)務(wù)類別，以及規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細則、作業(yè)要點和計算機作業(yè)說明等六個層面,適用于各企業(yè)。特殊行業(yè)或某一公司的特殊業(yè)務(wù)管理辦法,也由臺塑監(jiān)督指導(dǎo)制定,各企業(yè)是制度執(zhí)行者,嚴(yán)格執(zhí)行臺塑集團頒布的制度。目前, 臺塑集團運行的制度有2175項,各企業(yè)可根據(jù)需要制定實施細則和作業(yè)要點。

2、規(guī)范制度運作流程,實行電腦化管理。臺塑從制度設(shè)計、制度運行、制度監(jiān)督到制度改善,整個流程都固化下來,實行電腦化管理。統(tǒng)一制度編號,統(tǒng)一設(shè)計制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單,分類分級編號,通過計算機上線操作。在制度頒布前, 臺塑統(tǒng)一組織制度講解,對相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行培訓(xùn),并對受訓(xùn)人員進行測驗,納入個人考核；制度頒布后,由計算機自動開立交辦單,跟催落實規(guī)章制度；制度執(zhí)行中出現(xiàn)問題要及時修訂,未及時修訂,自動管制系統(tǒng)開立交辦單,相關(guān)部門進行檢討修訂。

3、實行獨立監(jiān)控,強化制度稽核。臺塑的幕僚機構(gòu)是制度監(jiān)督者，他們不掌控資源，在制度執(zhí)行過程中,主要采取現(xiàn)場稽核,計算機稽核和計算機管制三種方式進行制度運行的督察。其中，現(xiàn)場稽核主要抓自主檢查和外部稽核,受檢部門每月進行自主檢查,并對異常問題立案結(jié)案；計算機稽核主要是針對管理中違背制度標(biāo)準(zhǔn)的異?，F(xiàn)象進行計算機跟蹤分析,發(fā)現(xiàn)問題,及時解決；計算機管制主要是針對制度規(guī)定的流程和設(shè)定的工作目標(biāo)進行提示和連續(xù)跟催,保證按程序按時間落實各項制度要求。

四、量化考評為主的人事管理。

臺塑的人事管理主要包含選才、培訓(xùn)、考核、晉升四項內(nèi)容。職級分為經(jīng)理、廠處長、課長、基層主管、基層操作員等5個檔級。除制度管理相對統(tǒng)一外，基本上采取上一級管理下一級的具體運作辦法。其中績效考核、員工激勵和員工培訓(xùn)的特點比較突出?？冃Э己朔矫嬷饕袃蓚€特點：

1、實行目標(biāo)跟蹤管理。臺塑把每一個單位都作為利潤中心，每個利潤中心要綜合分析原料、市場需求、成本變動、價格等多種因素，提出目標(biāo)，經(jīng)公司審核報批后，就進入跟蹤程序，當(dāng)目標(biāo)差異超過一定比例，就列為異常，要提出改進完善措施，并對改進完成情況進行獎懲。

2、實行全面量化考核。臺塑對生產(chǎn)技術(shù)和行政管理人員都實行量化考核，重點考核質(zhì)量、時效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力四項內(nèi)容，每項工作都設(shè)置可量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，每月考評一次，年終綜合考核，考核結(jié)果與獎金、調(diào)薪和晉升掛鉤。臺塑統(tǒng)一規(guī)定每年12月進行全面考核，考核程序為：計算機列表→主管初步復(fù)檢→公司總經(jīng)理核定

員工激勵方面主要有兩個特點：

1、為員工開辟成長通道。臺塑對優(yōu)秀員工綜合考慮工作績效和工作周期，開辟了職務(wù)晉升、同一職位跨等晉升、同一職位級別晉升等三條渠道

2、量化員工工作負荷，嚴(yán)格控制人員編制。臺塑集團利用計算機量化評價系統(tǒng)分析每個單位每個員工的工作負荷，嚴(yán)格控制人員編制，這就避免了人浮于事。

員工培訓(xùn)方面主要有三個特點：

1、新員工（主要是大學(xué)生）統(tǒng)一錄用，注重員工崗前培訓(xùn)。臺塑關(guān)系企業(yè)只提供用人需求計劃，臺塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘，錄用后必須進行崗前培訓(xùn)，并通過計算機系統(tǒng)進行提示和跟催，督促落實培訓(xùn)。

2、統(tǒng)一規(guī)劃，分級培訓(xùn)。臺塑總管理處負責(zé)制訂培訓(xùn)制度和培訓(xùn)規(guī)劃，以及高層培訓(xùn)，各單位各部門按業(yè)務(wù)類別分級培訓(xùn)。

3、開發(fā)網(wǎng)絡(luò)課堂，拓展員工彈性學(xué)習(xí)空間。臺塑集團建立網(wǎng)絡(luò)教學(xué)網(wǎng)站，開發(fā)以管理實務(wù)為主的特色網(wǎng)絡(luò)課程，每月發(fā)行學(xué)習(xí)電子報，為員工提供多種學(xué)習(xí)渠道。

五、統(tǒng)一、精細的財務(wù)管理。

臺塑財務(wù)管理方面主要有三方面特點：

1、推行資金集中管理。依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開戶的平臺，實施各公司資金第一次集中收、付，各公司之間資金調(diào)度以銀行存款利率為基準(zhǔn)實施借貸（臺灣法律允許不經(jīng)過銀行），資金不足時利用臺塑整體實力以各公司名義借款，資金節(jié)余時通過資金市場進行短期、長期投資，這是資金的第二層次集中。

二是推動一日結(jié)算。為確保及時準(zhǔn)確掌握臺塑關(guān)系企業(yè)經(jīng)營狀況，多年來持續(xù)推動一日結(jié)算，依托制度化管理（幾乎全部會計制度及相關(guān)管理制度）、e化管理、數(shù)據(jù)的一次性就源輸入、多重共享應(yīng)用等管理手段,每月月底，各公司對財務(wù)會計數(shù)據(jù)和其他生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進行匯總分析，次月一日結(jié)清，并于當(dāng)日下午提交給本公司總經(jīng)理、董事長和臺塑最高行政長官。三是永無止境的降低成本管理。推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合關(guān)系企業(yè)的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及人工成本的降低目標(biāo)，分解落實到各公司、事業(yè)部、廠等各級成本中心，并與績效管理結(jié)合。開展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標(biāo)，按公司、事業(yè)部、分廠、產(chǎn)品等類別，逐月及時跟蹤實際成本與目標(biāo)成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進責(zé)任，不斷降低成本。實行專案成本管理：各級管理部門都有專項管理責(zé)任，定期分析挖掘與本專業(yè)相關(guān)的成本異常，設(shè)定專案實施管理。6.責(zé)任落實到位的安環(huán)衛(wèi)管理。環(huán)境安全衛(wèi)生管理方面主要有五方面特點：

一是設(shè)立明確目標(biāo)，推動貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達到零污染、零事故、零災(zāi)害、零損失。二是推行5s（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責(zé)任區(qū)自主檢查管理。三是推行全員安全提示卡。臺塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示卡，對安全風(fēng)險較大的近20種作業(yè)（如：明火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進行危害識別，相應(yīng)地對安全注意事項做出明確具體的規(guī)定，制成文字、圖片、動漫形式的小冊子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手一冊，便于學(xué)習(xí)、掌握。

四是開展虛驚事故（未遂事件）活動。臺塑在各企業(yè)普遍開展虛驚事故案例征集活動，每月逐級將征集到的案例上報環(huán)安衛(wèi)中心，并組織評審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行“臺塑企業(yè)虛驚事故案例專輯”，對提供案例者予以獎勵，以此學(xué)習(xí)事故防范和處理的經(jīng)驗，提高企業(yè)和員工處理異常情況的能力。五是實施嚴(yán)格的承包商管理。主要做法包括：對承包商進行嚴(yán)格的資質(zhì)審檢；對承包商進行安全教育并進行考試；要求承包商對施工安全進行危害識別和風(fēng)險評估，并制定應(yīng)對方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴(yán)格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴(yán)格安全稽查監(jiān)管等。7.運行有序的生產(chǎn)經(jīng)營管理。一是生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定機制。其計劃為指導(dǎo)性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準(zhǔn)的方式進行。而月度計劃是生產(chǎn)運行的執(zhí)行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃。

二是生產(chǎn)管理指揮機制。生產(chǎn)經(jīng)營管理的責(zé)任主體和指揮權(quán)在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮?？偣芾硖師o權(quán)指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司總經(jīng)理室一般也不直接指揮調(diào)度事業(yè)部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營。

三是投資決策機制。臺塑各級沒有專門的發(fā)展規(guī)劃管理部門，發(fā)展規(guī)劃和投資審核的職能由產(chǎn)銷部門管理，各公司事業(yè)部提出發(fā)展規(guī)劃及投資建議，各公司產(chǎn)銷部門負責(zé)審查，總管理處負責(zé)審核，提出決策建議，決策權(quán)在行政中心。8.集中統(tǒng)一的物資采購?？偣芾硖幉少彶繉ε_塑的所有采購業(yè)務(wù)實行集中統(tǒng)一運作。包括化工原料、輔料，燃料、材料，設(shè)備、備件，辦公用品，生活用品，醫(yī)療用品等。主要運作方式是各相關(guān)企業(yè)報計劃，總管理處采購部統(tǒng)一詢價、統(tǒng)一采購。境內(nèi)采購保證一個月內(nèi)到貨，境外采購保證三個月內(nèi)到貨，通過實行物資集中采購。

一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購優(yōu)勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價能力，降低了采購成本；

二是將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購業(yè)務(wù)中解放了出來，使他們可以集中精力專注于產(chǎn)銷研等生產(chǎn)經(jīng)營工作。

9.全面信息化管理。臺塑信息化管理方面主要有四方面特點：

一是打破業(yè)務(wù)鴻溝，建立了統(tǒng)一的信息化管理架構(gòu)?！白犯康住⒅褂谥辽啤钡墓芾砝砟顬榕_塑企業(yè)e化管理奠定了思想基礎(chǔ)，e化管理打破了業(yè)務(wù)差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)一信息化管理架構(gòu)。

二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業(yè)的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設(shè)包括軟件開發(fā)、軟件系統(tǒng)和計算機的購置等都歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問題，實現(xiàn)了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費用支出渠道”。

三是“一把手”的推動保證了管理信息化的順利推進，管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅持。

四是合理的流程保證了跨部門的有效合作。臺塑形成了“制度提出方+信息部門+制度使用方”三方共同協(xié)商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機融合的運作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。10.全面性經(jīng)營改善活動。臺塑實行的全面性經(jīng)營改善活動，類似于我們的合理化建議?？偣芾硖幙偨?jīng)理室制定了《臺塑關(guān)系企業(yè)提案改善獎勵方法》，旨在調(diào)動全員的積極性，使全體員工通過全面性經(jīng)營改善活動，提高公司營運效率，降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)管理水平。其管理要點大致如下：

一是改善提案獎勵的適用人員。凡專員級別以下人員均可適用；對于課長以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責(zé)范圍之事，不單獨獎勵。對其績效評價或升遷時要考慮其權(quán)重，一般創(chuàng)新和提案改善績效占整個績效考核的20-25%。

二是改善提案的適用內(nèi)容范圍。提案改善不僅包括了生產(chǎn)、營運、安全環(huán)保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)、配方和用料改善、工作方法改善等十二個方面。三是提案的產(chǎn)生過程。提案的產(chǎn)生自下而上，分級審核管理，管理重點在事業(yè)部。四是改善提案的執(zhí)行跟催。對于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時效，增設(shè)oa跟催作業(yè)，電腦自動跟催改善部門經(jīng)辦人員辦理結(jié)案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長核準(zhǔn)。對于列入專案改善提案依據(jù)《研究開發(fā)、新建或擴建投資及專案改善跟催作業(yè)辦法》規(guī)定，進行專案改善管理e化管理跟催管制。五是改善提案的激勵。員工參與改善的激勵包括物質(zhì)和精神方面，激勵是多方面，多層次的。改善提案的物資獎勵包括兩部分：提案獎分十個等級。第10等為廠處定，第9-6等由各公司事業(yè)部定，第5-1等由總管理處定；改善成果獎，對于改善后每年都產(chǎn)生效益的改善提案，按照改善后三個月產(chǎn)生凈效益的月平均值的10%核發(fā)獎金，對于只產(chǎn)生一次效益的按產(chǎn)生實際凈效益的5%核發(fā)。

要謀求成本的有效降低，必須分析在影響成本各種因素中最本質(zhì)的東西，也就是要做到“單元成本”的分析。只有徹底地把有關(guān)問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實的標(biāo)準(zhǔn)成本。以財務(wù)費用為例，我們應(yīng)該細分為原材料的財務(wù)費用、制造過程的財務(wù)費用、產(chǎn)品的財務(wù)費用及營銷的財務(wù)費用等。如果只以簡單的財務(wù)費用為單位成本，那么分析工作篇五：臺塑管理模式學(xué)習(xí)心得

臺塑管理模式學(xué)習(xí)心得 通過這次的學(xué)習(xí)，我深刻領(lǐng)悟到做好團隊管理，管理知識和績效管理的重要性，集團組織這次學(xué)習(xí)是很有必要的，我們必須不斷的去學(xué)習(xí)和了解，才能更好的做好管理工作。白崇賢教授的講座使我啟發(fā)很大，受益匪淺。針對這次學(xué)習(xí)的重點總結(jié)如下：

管理是智慧和思想的展現(xiàn)，管理形式上是“管”，其本質(zhì)是關(guān)懷、關(guān)愛、服務(wù)、以人為本。管理就是管處道理。你能用錢買到一個人的時間，你能用錢讓一個人在一定時間內(nèi)，停留在一定的地方，你能用錢在一天或一小時內(nèi)，買到別人的肌肉動作；然而你卻不能用錢買到熱情、買到主動、買到忠誠、也不能買到一個人對事業(yè)的奉獻。企業(yè)管理的至高境界是企業(yè)制度的完善，員工熱愛企業(yè)，企業(yè)里人人的主人，人人是管理者，員工自覺性極高，自律性極強，員工的主人公意意識得到了充分的發(fā)揮和展示。

對待績效考核，不能簡單地把它等同于績效管理，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別?？冃Э己藘H僅是績效管理這根管理鏈條上的一個環(huán)節(jié)，與其它四部分共同組成一個整體。盲目地把績效考核當(dāng)作績效管理，不但使績效考核的作用大打折扣，而且也會對績效管理產(chǎn)生抵觸情緒，無法體現(xiàn)績效管理的價值?？冃Ч芾韯t是指為了達到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊 和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。在以后的工作中，我一定充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和克服自身的缺點，轉(zhuǎn)變思維方式、換位思考、開拓創(chuàng)新，用所掌握的理論來指導(dǎo)自己實踐，制定適合本處里的先進管理方法，做好集團的安全保衛(wèi)工作。

第五篇：集團外派人員管理實施方案

集團外派人員管理實施方案范文

為規(guī)范外派工作人員的人事管理，特制定本辦法。

一、外派對象

1、集團總部及各成員單位優(yōu)秀管理干部；

2、具有本科以上學(xué)歷的可塑性大學(xué)生；

3、業(yè)務(wù)骨干、專業(yè)技術(shù)人員及其它各類管理人員。

二、外派任務(wù)

1、籌建新單位開業(yè)與經(jīng)營；

2、組建培養(yǎng)一支屬地化優(yōu)秀員工團隊；

3、聚集品牌商品、開發(fā)新項目、倡導(dǎo)星級服務(wù)和現(xiàn)代管理理念，實現(xiàn)利潤最大化；

4、創(chuàng)建具有友誼特色的優(yōu)秀企業(yè)。

三、外派紀(jì)律

1、必須貫徹落實集團的經(jīng)營理念，創(chuàng)造性地開展工作；

2、必須把集團利益放在首位，廉潔自律，作風(fēng)正派，體現(xiàn)出友誼人的奉獻精神與優(yōu)良品質(zhì)；

3、必須服從領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行決定，嚴(yán)格執(zhí)行集團的各項規(guī)章制度，顯示出友誼集團的嚴(yán)明紀(jì)律；

4、必須忠于職守，和諧團結(jié)，展現(xiàn)出友誼集團的團隊精神。

四、外派管理

1、集團派出、輪換的人員，需經(jīng)集團主管副總、總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施；各經(jīng)營單位派出、輪換的人員需經(jīng)各單位總經(jīng)理批準(zhǔn)，報總部人力資源部備案后實施。

2、外派人員由派往單位負責(zé)管理，安排日常工作及生活，并實施有效地監(jiān)督檢查。并擁有外派人員提職、降職或處分的建議權(quán)。集團中層以上外派干部提職、降職或處分由總部政工部負責(zé)；其他外派人員的提職、降職或處分由派出單位負責(zé)。

3、外派期間，為企業(yè)做出突出貢獻者，予以晉升；工作失誤，造成不良影響的，按集團的有關(guān)規(guī)定處理；

五、外派待遇

1、外派人員按所任職務(wù)級別由派出單位支付工資，并享受保險及相關(guān)福利。費用由其派往單位負擔(dān)。

2、外派人員醫(yī)療保險規(guī)定：對外派人員因病異地治療采取市內(nèi)統(tǒng)籌。

（1）、異地日常門診治療由個人現(xiàn)金支付（個人基本醫(yī)療費仍按醫(yī)保中心規(guī)定按月按比例劃入個人ic卡賬戶）。

（2）、異地辦理住院（按出差人員辦理急診入院）：在三個工作日內(nèi)電話通知醫(yī)保中心備案；出院后一個月內(nèi)由企業(yè)持相關(guān)資料到醫(yī)保中心報銷。

（3）、異地住院起付標(biāo)準(zhǔn)：1500元由個人承擔(dān)，住院費（在統(tǒng)籌基金范疇內(nèi)用藥）由個人承擔(dān)：30%，其余由社會統(tǒng)籌基金支付。

3、外派人員生活補助標(biāo)準(zhǔn)：900元/人.月

4、外派人員住房補貼標(biāo)準(zhǔn)：

總助以上：1200元/月

其它人員：800元/月

北京、上海在此基礎(chǔ)上增加500元/月，蘇州在此基礎(chǔ)上增加200元，縣級地區(qū)下浮200元/月。

六、駐外休假

2、具體休假時間所在單位根據(jù)工作需要由本人申請、經(jīng)單位主管經(jīng)理、總經(jīng)理批準(zhǔn)；經(jīng)營單位總經(jīng)理休假需向總部政工部報批。

七、附則

1、外派人員休假往返交通費按連友字（）第3號關(guān)于《工作人員差旅費開支標(biāo)準(zhǔn)的暫行規(guī)定》執(zhí)行；

2、外派人員未回本地休假，其家屬可前往探親的，集團可報銷其往返交通費1人/次；

3、外派人員駐外假，可在回總部辦公（開會）時申請，一并休假。

八、自本辦法發(fā)布之日起，原字（）第3號《關(guān)于外派人員補貼的規(guī)定》同時廢止。

004km.cn【xiexiebang.com范文網(wǎng)】