第一篇：文化留人企業(yè)必做的文章

文化留人企業(yè)必做的文章

所謂文化留人，就是通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能及約束功能，使員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致。最大限度地釋放蘊(yùn)藏在員工心中對(duì)事業(yè)追求和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的能量，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)人才的吸引力增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。強(qiáng)化以人為本的管理理念企業(yè)留住人才的最好辦法。是讓人才從不產(chǎn)生“走“的念頭，一旦產(chǎn)生，就意味著企業(yè)在人力資源管理上出現(xiàn)了問(wèn)題。從表面看來(lái)，可能是因待遇、工作環(huán)境等問(wèn)題得不到解決而引起的：但從根本上講在于以人為本的管理理念在企業(yè)人力資源管理中沒(méi)得到體現(xiàn)和落實(shí)。是否把人放在核心位置．是否把人才作為第一資源去開(kāi)發(fā)，決定著人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感決定著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。企業(yè)即人的事業(yè)，“企”字去掉“人”就成了止。

現(xiàn)實(shí)中不乏這樣的例子一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期處于困難的境地，廠長(zhǎng)、經(jīng)理?yè)Q了一任又一任。每換一

任往往只從技術(shù)、制度層面下功夫．卻忽視了人和文化層面的重要性致使人才流失．企業(yè)難以從根本上擺脫困境。“小企業(yè)做事．大企業(yè)做人”—臺(tái)灣著名學(xué)者曾仕強(qiáng)在談到中、日、美三國(guó)企業(yè)文化時(shí)說(shuō)中國(guó)的企業(yè)文化是“安人”，而美國(guó)企業(yè)文化突出的是利潤(rùn)掛帥．日本則是團(tuán)隊(duì)精神。“安人”是中國(guó)式管理的最大特色如何做到“安人”他列舉了適當(dāng)?shù)年P(guān)懷、真誠(chéng)的服務(wù)、相當(dāng)?shù)淖鹬亍捕ǖ谋Ｕ系绕叻矫?。如尊重?wèn)題，對(duì)于人才特別是高層次人才來(lái)講最重要他們看中人格的尊嚴(yán)、獨(dú)立與平等不愿意企業(yè)把他們當(dāng)成打工者愈是高級(jí)優(yōu)秀人才愈是看中人文環(huán)境。靠加薪有可能留住人才但這卻像使用金手銬銬人．你可以銬住人的身體但不一定能夠獲得他極度豐富的想象力和創(chuàng)造力。人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)是企業(yè)管理者用一心“換來(lái)的。只有用“心”對(duì)待人才，人才才會(huì)安“心”。

堅(jiān)持唯才是舉的用人導(dǎo)向用好一個(gè)人才等于樹(shù)立一面旗幟人才是用來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的，而非投企業(yè)主管之所好得。如果你用的人確實(shí)才華出眾品行端正、業(yè)績(jī)突出且被群眾公認(rèn)大家會(huì)感到組織是高明的是可以信賴的：如果你用的人是靠各種手腕、關(guān)系得到任用的大家會(huì)反感，對(duì)組織會(huì)產(chǎn)生輕視心理。所以，用好人才是最好的工作導(dǎo)向。這里有一點(diǎn)務(wù)必明確，用人在于發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不在于回避人的短處。有長(zhǎng)處的人必有短處，識(shí)別和評(píng)價(jià)一個(gè)人才時(shí)，要看主流，看業(yè)績(jī)防止片面性和簡(jiǎn)單化。既要看當(dāng)前的業(yè)績(jī)又要看在基礎(chǔ)性、長(zhǎng)效性工作中的成果既要看工作業(yè)績(jī)的大小，又要看取得這些業(yè)績(jī)的工作環(huán)境和條件既要看日常工作的成效，又要看在重要時(shí)期、重要工作、重大事件中的表現(xiàn)。這樣才能全面、準(zhǔn)確的識(shí)別和評(píng)價(jià)人才公正、公道地對(duì)待人才，不拘一格地選好、用好人才。

勝利油田地質(zhì)錄井公司堅(jiān)持“黨管人才“原則．堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向，做到“四破四立”——破除“論資排輩”觀念，樹(shù)立“任人唯賢不拘一格啟用新人”的觀念；破除“遷就照顧”觀念，樹(shù)立“公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰”觀念；破除“求全責(zé)備”觀念，樹(shù)立“看本質(zhì)、看主流、看發(fā)展“觀念；破除“只重文憑輕視實(shí)績(jī)”觀念，樹(shù)立“重真才實(shí)學(xué)，看德能勤績(jī)”觀念?！八钠扑牧ⅰ辈粌H提高了人才選拔任用工作的水平，而且提高了企業(yè)在人才心目中的地位把優(yōu)秀人才凝聚起來(lái)，大大增強(qiáng)了公司對(duì)人才的吸引力。

搭建人才成長(zhǎng)的發(fā)展平臺(tái)組織行為學(xué)研究表明，人才對(duì)個(gè)人前途的預(yù)期越好，對(duì)組織的歸屬感也就越強(qiáng)。人才對(duì)個(gè)人前途的預(yù)期取決于兩方面：一是企業(yè)本身的發(fā)展前景，發(fā)展著的企業(yè)能夠?yàn)槿瞬诺某砷L(zhǎng)和其自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供最理想的平臺(tái)；二是人才自身的發(fā)展?jié)撡|(zhì)，通常情況下，一個(gè)人的潛能能夠發(fā)揮到卓越境界的大概只有50％

.，或充其量有70％。問(wèn)題的關(guān)鍵是，企業(yè)如何幫助人才把他對(duì)個(gè)人前途的預(yù)期一步步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，使想干事的人有機(jī)會(huì)能干事的人有舞臺(tái)，干成事的人有地位。國(guó)外一些大公司指導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的做法值得借鑒。通過(guò)進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，使員工感到在這里個(gè)人職業(yè)的發(fā)展前途可觀。中國(guó)人深受“官本位”思想的影響當(dāng)不了官就感到?jīng)]有前途。這就需要一方面做好人才的觀念轉(zhuǎn)變工作，一方面必須解放思想拓寬思路．切實(shí)為人才成長(zhǎng)搭建發(fā)展的平臺(tái)。

勝利工程設(shè)計(jì)咨詢有限公司在這方面進(jìn)行了有益的探索。他們打破現(xiàn)有行政職務(wù)、技術(shù)職務(wù)的級(jí)別界限，按工作性質(zhì)、責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)的大小，把崗位分為管理、專業(yè)技術(shù)、操作服務(wù)三大系列每個(gè)系列里又細(xì)分為不同的級(jí)別。如專業(yè)技術(shù)系列就細(xì)分為九級(jí)：總設(shè)計(jì)師（工程師）、副總設(shè)計(jì)師（工程師）、主任設(shè)計(jì)師（工程師）、副主任設(shè)計(jì)師（工程師》、一級(jí)設(shè)計(jì)師（工程師）、二級(jí)設(shè)計(jì)師（工程師）、三級(jí)設(shè)計(jì)師（工程師）、設(shè)計(jì)員（技術(shù)員）、見(jiàn)習(xí)員。這為專業(yè)技術(shù)人員搭建了不間斷發(fā)展的平臺(tái)，對(duì)穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)人才起到有效的激勵(lì)作用。勝利油建八分公司在一線操作工人隊(duì)伍中，推行首席崗位制，即在管工、鉚工、電焊工、氣焊工、起重工、操作手、修理工等各不同工種或崗位設(shè)立“首席職工一負(fù)責(zé)對(duì)各施工項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)、施工難題的處理等享有高于普通職工的獎(jiǎng)金系數(shù)和特殊崗位津貼。首席崗位制的實(shí)施，消除了只有當(dāng)上管理者才是成才標(biāo)志”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，明確了成才道路不只一條，只要具有過(guò)硬技術(shù)或操作技能，在一線操作崗位同樣能夠得到發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

形成活力持久的激勵(lì)機(jī)制。目前有些國(guó)企由于激勵(lì)機(jī)制不健全等原因人才流失嚴(yán)重。相反，民企、“三資一或外資企業(yè)憑借其靈活的人才激勵(lì)機(jī)制，大力地挖掘人才、吸納人才。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，在開(kāi)放程度不斷提高的社會(huì)里，任何一個(gè)企業(yè)都不可能永遠(yuǎn)留住人才。一個(gè)健全的人才市場(chǎng)要通過(guò)人才合理的有序流動(dòng)實(shí)現(xiàn)人才資源的最佳配置。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須充分利用市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律，以人力資源開(kāi)發(fā)管理理論為指導(dǎo)，健全和完善人才激勵(lì)機(jī)制，把企業(yè)里的核心員工千方百計(jì)地留下來(lái)、用起來(lái)，根據(jù)人才的個(gè)性化需求進(jìn)行有效激勵(lì)。

人的需求是多種多樣的滿足需求的過(guò)程和形式也不是千篇一律、一個(gè)模式的，而是多種多樣的。在勝利油田那些受黨教育多年的老專家對(duì)物質(zhì)利益看得很淡需要的是組織對(duì)他們的奉獻(xiàn)精神給以充分肯定和弘揚(yáng)那些學(xué)識(shí)水平和技術(shù)層次比較高的人對(duì)物質(zhì)利益同樣也看得很淡他們需要的是組織給他們提供更多富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，更多接觸新知識(shí)、增長(zhǎng)新才干的機(jī)會(huì)。系統(tǒng)化的職業(yè)培訓(xùn)被稱作是穩(wěn)定人才的“巨磁鐵”，作為企業(yè)．要舍得花錢進(jìn)行系統(tǒng)化職業(yè)培訓(xùn)，為各類人才提供更多的外出學(xué)習(xí)、考察、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使他們的知

識(shí)不斷得到更新，業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新能力不斷得到提高。核心員工是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，只有重視培訓(xùn)的投入才能留住核心員工。勝利油田大膽創(chuàng)新實(shí)施學(xué)習(xí)性激勵(lì)制度、技術(shù)性考察制度和菜單式福利制度，分期分批安排專業(yè)技術(shù)拔尖人才、優(yōu)秀青年知識(shí)分子、學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人到國(guó)內(nèi)外考察學(xué)習(xí)，以開(kāi)闊他們的視野，豐富他們的知識(shí)面，有效地激發(fā)了他們的積極性和創(chuàng)造性。

第二篇：企業(yè)如何留人綜述

企業(yè)如何留人綜述

前言：

《三國(guó)》有：“千軍易得，一將難求”、“得人才，得天下；失人才，失天下”的說(shuō)法。這些都說(shuō)明了人才重要，人才難得。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科技、信息高度發(fā)達(dá)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，人力資源已經(jīng)成為了第一生產(chǎn)力，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為了擁有人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。然而業(yè)務(wù)員飛單、人才跳槽的現(xiàn)象卻到處可見(jiàn)，因此企業(yè)要想在這弱肉強(qiáng)食的今天站住腳，要想在這場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的“自然”競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，如何留住人才已經(jīng)成為企業(yè)首要解決的問(wèn)題。正文：

一、待遇留人。

美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人有五種基本需要：一是生理需要，其中包括衣食住行的需要；二是安全的需要；三是歸屬和愛(ài)的需要；四是尊重的需要；五是自我實(shí)現(xiàn)的需要。他認(rèn)為這五種需要是由低到高排列，只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足之后，才有可能提出高層次的需要。需要是人的行為的驅(qū)動(dòng)力。滿足需要是一個(gè)人的出發(fā)點(diǎn)，又是行為的最終歸宿。人類的一切活動(dòng)無(wú)非是使自己的需要得到滿足的過(guò)程。企業(yè)的每個(gè)人都要衣食住行，都希望自己的需求得到滿足。[1]

有學(xué)者指出：待遇留人是指在政策允許的范圍內(nèi)，理解和尊重人才在吃、穿、住、行、醫(yī)療、職務(wù)晉升等方面的追求，讓人才享受到自己的身份、地位和職業(yè)相適應(yīng)門的的待遇，為他們的學(xué)習(xí)、工作、生活和進(jìn)步營(yíng)造良好的社會(huì)環(huán)境和人際、學(xué)術(shù)環(huán)境，使他們能全身心地投入到工作中來(lái)。物質(zhì)待遇是人類生存的基本需要，以適當(dāng)?shù)拇隽羧朔先说乃枷牒托袨橐?guī)律。[2]有學(xué)者認(rèn)為：滿足物質(zhì)的需要是一種基本的保健因素。只有當(dāng)基本的物質(zhì)利益實(shí)現(xiàn)后，人才才能安心事業(yè)。試想一個(gè)人連溫飽問(wèn)題都得不到滿足，他怎么可能努力地為你工作？這時(shí)如果其它企業(yè)開(kāi)出豐厚的待遇，包吃包住，給車給房……他怎么可能不動(dòng)心，這時(shí)候人家要跳槽你也就無(wú)可非議了。[3]

豐東生在《“留人”莫如“由人”? 》一文中指出：物質(zhì)利益是人類生存的基礎(chǔ)，也是人類進(jìn)行其他活動(dòng)的基礎(chǔ)，也是人類進(jìn)行其他社會(huì)活動(dòng)的最基本的條件。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展告訴我們，重視物質(zhì)利益，追求物質(zhì)利益是人們社會(huì)生活富有生機(jī)、社會(huì)發(fā)展富有活力的關(guān)鍵所在。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的微觀基礎(chǔ)是利益主體的多元化，每一市場(chǎng)主體在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下必須遵循市場(chǎng)原則，即都要追求收益的最大化，企業(yè)的員工做為主體的一部分，自然也不例外。人們總是把自己的努力過(guò)程看作是獲得相應(yīng)報(bào)酬的過(guò)程。給人才以適當(dāng)物質(zhì)待遇能滿足多元市場(chǎng)主體的利益要求，這也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求。把人才的貢獻(xiàn)與待遇切實(shí)結(jié)合起來(lái)，能真切體現(xiàn)人才能力高低，進(jìn)而滿足人才自我實(shí)現(xiàn)的需要。[4]有的學(xué)者談到，勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益的高低與勞動(dòng)者投入勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量是成正比例的關(guān)系。宏觀經(jīng)濟(jì)效益是微觀經(jīng)濟(jì)效益的前提和歸宿。宏觀經(jīng)濟(jì)效益好,能為微觀經(jīng)濟(jì)效益的提高創(chuàng)造良好的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境,微觀經(jīng)濟(jì)效益的提高能為宏觀經(jīng)濟(jì)效益的提高創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)性條件,而勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益則是宏觀經(jīng)濟(jì)效益和微觀經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。如果勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益能夠得到不斷提高,宏觀經(jīng)濟(jì)效益和微觀經(jīng)濟(jì)效益的提高就有了最起碼的基礎(chǔ)性條件。勞動(dòng)者是社會(huì)生產(chǎn)中的能動(dòng)因素,起著主導(dǎo)作用。沒(méi)有勞動(dòng)者的勞動(dòng)投入,一切經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高都將成為空談。重視勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益,既是實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義生產(chǎn)目的的具體體現(xiàn),又是實(shí)現(xiàn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)全面的宏觀經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)別企業(yè)或個(gè)別生產(chǎn)單位經(jīng)濟(jì)效益的最基本的條件。只有重視勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益,才能激勵(lì)勞動(dòng)者盡心竭力地搞好本職工作。無(wú)論是宏經(jīng)濟(jì)效益的提高還是個(gè)別企業(yè)或個(gè)別生產(chǎn)單位的經(jīng)濟(jì)效益的提高,從根本上說(shuō)都取決于勞動(dòng)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮程度。重視勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益,是穩(wěn)定人才隊(duì)伍、減少人才流失的客觀需要。[5]人才問(wèn)題,關(guān)系到企業(yè)能否長(zhǎng)期生存和發(fā)展的大事。我們事業(yè)成敗的一個(gè)重要關(guān)鍵在于人才,當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)。從一些單位流出的人才的情況來(lái)看,絕大多數(shù)是因?yàn)榇龅偷木壒识辉咐^續(xù)留在這些單位。解決待遇低的問(wèn)題,從根本上來(lái)說(shuō),主要取決于勞動(dòng)者個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。如果我們把對(duì)人才個(gè)人的經(jīng)濟(jì)效益能隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展和我們農(nóng)發(fā)行經(jīng)營(yíng)效益的不斷提高而相應(yīng)地逐步提高,解決待遇低的問(wèn)題,就有了最起碼的經(jīng)濟(jì)條件。這樣一來(lái),不僅能夠大大減少人才流失的現(xiàn)象,而且還會(huì)吸引更多的高層次的專業(yè)技術(shù)人員到企業(yè)來(lái)建功立業(yè)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工為企業(yè)獲得更好的效益努力奮斗。二，感情留人。誠(chéng)然，物質(zhì)待遇是吸引人才、留住人才的一個(gè)十分重要的因素。但有的單位薪酬并不低，待遇不能說(shuō)不好，卻怎樣也吸引不了人才、留不住人才，這不能不令人深思。鄭文言在《_感情投資_的人才效應(yīng)》一文中指出：感情留人就是企業(yè)部門的管理者通過(guò)和員工情感交流和滿足員工感情需要來(lái)吸引和穩(wěn)定人才。感情留人要求企業(yè)部門的各級(jí)管理者在日常管理中,善于用心同員工溝通,了解員工需求,對(duì)企業(yè)員工努力做到人格上尊重、心理上滿足、工作上支援、生活上關(guān)心,用情感的紐帶把各類人才的心和企業(yè)系在一起,不斷提高企業(yè)員工的凝聚力、歸屬感,使企業(yè)充滿友好、和諧、積極向上的氣氛。[6]

有的文章認(rèn)為，人都是有感情的，感情也是可以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的。隨著社會(huì)文明的不斷進(jìn)步，人們生活水平和道德水準(zhǔn)的不斷提高，人的行為動(dòng)機(jī)和行為動(dòng)力也越來(lái)越受感情的影響和支配，有時(shí)感情因素甚至起決定性的作用。因此，要辦好企業(yè)，企業(yè)就得下本錢進(jìn)行感情投資，培養(yǎng)職工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。有了對(duì)企業(yè)的感情，職工就會(huì)主動(dòng)關(guān)注企業(yè)的生存發(fā)展，熱愛(ài)企業(yè)，忠于企業(yè)，自覺(jué)地維護(hù)企業(yè)的形象和聲譽(yù)。感情投資還能培養(yǎng)職工的集體意識(shí)和團(tuán)結(jié)精神，激發(fā)他們的工作熱情和聰明才智，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)而提高企業(yè)的凝聚力和工作效率。[7]

1、有學(xué)者談到，人不但是經(jīng)濟(jì)人還是社會(huì)人，員工都希望別人尊重他，都希望獲得別人的尊重，因此企業(yè)進(jìn)行感情投資必須關(guān)心、尊重員工。只有懂得關(guān)心、尊重員工的企業(yè), 才能真正抓住員工的心。首先, 企業(yè)應(yīng)該關(guān)心員工的個(gè)人成長(zhǎng)。其次, 企業(yè)應(yīng)關(guān)心員工的健康狀況和員工的家庭生活狀況。關(guān)心、尊重員工,才會(huì)讓員工感到自己受重視, 感覺(jué)在企業(yè)里有很好的發(fā)展前途, 使員工從心底里滿意, 員工自然會(huì)忠于企業(yè)。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打掃辦公室衛(wèi)生、為每個(gè)員工擦桌子, 讓員工每天都能感受到老板的關(guān)心和尊重。此外, 在父母生日、結(jié)婚日、小孩生日等一些特殊節(jié)日員工都會(huì)收到老板的禮物和祝福。[8]

2、龍翔在《感情投資_企業(yè)人本管理的基石》中談到，企業(yè)在進(jìn)行感情投資的時(shí)候要充分信任員工。信任是管理和激勵(lì)員工、建工高績(jī)效企業(yè)的基本要素之一, 它是建立各種關(guān)系的基礎(chǔ)。管理者要始終將信任員工放置于企業(yè)首要的位置, 不能忽視。如果員工感到你不信任他們, 他們就會(huì)猶豫是否應(yīng)在沒(méi)有你的贊同的情況下做更多的工作。相反, 如果他們感覺(jué)到你相信他們會(huì)將事情做好, 他們自然就有動(dòng)力, 會(huì)竭盡全力不辜負(fù)你對(duì)他們的期望, 實(shí)現(xiàn)你對(duì)他們的信任。華為總裁與員工爭(zhēng)論問(wèn)題時(shí)，如果他和員工對(duì)該問(wèn)題對(duì)沒(méi)有肯定明確的判斷時(shí)他往往會(huì)采取員工的看法，這就充分體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人大度的氣魄，體現(xiàn)了他對(duì)員工充分的信任。[9]

3、有的學(xué)者強(qiáng)調(diào)，進(jìn)行感情投資留人要善于贊揚(yáng)員工。領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)可以滿足員工的榮譽(yù)感和成就感，使其在精神上受到鼓勵(lì)。當(dāng)員工做出成績(jī)時(shí)，對(duì)其進(jìn)行物質(zhì)的激勵(lì)是必要的，但物質(zhì)激勵(lì)具有很大的局限性，比如在黨政部門，獎(jiǎng)金不是隨意發(fā)放的。員工的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處也不都適合用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。相比之下，對(duì)下屬進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)，不需要冒多大風(fēng)險(xiǎn)，也不需要多少本錢或代價(jià)，就很容易滿足一個(gè)人的榮譽(yù)感和成就感。領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)可以使員工認(rèn)識(shí)到自己在群體中的位置和價(jià)值，在領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象。人們都很在乎自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象，非常在乎領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的看法。領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)往往具有權(quán)威性，是員工確立自己在本單位的價(jià)值和位置的依據(jù)。員工很認(rèn)真地完成了一項(xiàng)任務(wù)或做出一些成績(jī)，從內(nèi)心里都盼望或期待著領(lǐng)導(dǎo)給予肯定。如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有關(guān)注或給予公正的表示，他就會(huì)產(chǎn)生“反正領(lǐng)導(dǎo)也看不見(jiàn)，干好干壞一個(gè)樣”的想法。[10]領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)不僅表明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的肯定和賞識(shí)，還表明領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)注員工的事情，對(duì)他的一言一行都很關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的贊揚(yáng)，還能夠消除員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的疑慮與隔閡，密切兩者關(guān)系，有利于上下團(tuán)結(jié)。

“得人心者得天下”, 這是歷史和現(xiàn)實(shí)都證明了的真理。滿足人的需要, 學(xué)會(huì)感情投資, 日益成為每一位成功管理者的必備素質(zhì)。只有善于感情投資, 才能把人際關(guān)系對(duì)員工的激勵(lì)作用發(fā)揮到極至。

三、事業(yè)留人。

馬向東在《企業(yè)留人之道》中認(rèn)為；事業(yè)留人就是以企業(yè)發(fā)展和滿足企業(yè)人才不斷成長(zhǎng)和發(fā)展來(lái)吸引和穩(wěn)定人才。這包含兩層含義：一是靠企業(yè)事業(yè)發(fā)展來(lái)吸引和穩(wěn)定人才；二是在企業(yè)事業(yè)發(fā)展中滿足企業(yè)人才的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展來(lái)吸引和穩(wěn)定人才。[11]

有學(xué)者在文章中談到，企業(yè)事業(yè)紅火，蓬勃向上，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，發(fā)展前景廣闊，給人才提供了大顯身手的空間，海闊憑魚(yú)躍，天高任鳥(niǎo)飛，人才怎肯離去！因此，企業(yè)事業(yè)發(fā)展，既能吸引人才，又能留住人才。而值得思考的還有另一面，盡管企業(yè)事業(yè)發(fā)展很好，而人才本人的才能卻得不到發(fā)揮，“英雄無(wú)用武之地”，這如何能對(duì)其產(chǎn)生誘惑力和吸引力呢？所以事業(yè)留人一定要從企業(yè)事業(yè)發(fā)展和個(gè)人事業(yè)發(fā)展兩 05工商管理

黃琴揚(yáng)

0511020178 方面的結(jié)合來(lái)認(rèn)識(shí)和考慮。[12]事業(yè)留人我們可以從以下幾個(gè)方面努力：

1、有的文章認(rèn)為，事業(yè)留人需要花時(shí)間培養(yǎng)人才。我國(guó)在古時(shí)候都有千里馬和伯樂(lè)之說(shuō)，在某種意義上講幾乎人人都是人才，每個(gè)公司不缺乏人才，關(guān)鍵要看是不是有伯樂(lè)愿意花時(shí)間去發(fā)現(xiàn)這些千里馬，這就要靠領(lǐng)導(dǎo)花時(shí)間去觀察、去發(fā)現(xiàn)，這樣才能看到每個(gè)員工的閃光點(diǎn)?，F(xiàn)在的企業(yè)老板既然愿意花時(shí)間陪客戶、陪合作伙伴，為什么不花時(shí)間去傾聽(tīng)員工的抱怨，引導(dǎo)他們思考，給員工以工作的肯定，為他們?cè)O(shè)計(jì)個(gè)人發(fā)展的規(guī)劃呢？成材需要一個(gè)過(guò)程，培養(yǎng)人才不能急功近利。員工不可能進(jìn)公司兩三天就成材，因此還需要個(gè)過(guò)程，一個(gè)新人初來(lái)公司的頭兩三年，是員工引入期，這期間信任對(duì)公司事務(wù)由陌生到熟悉，而在這個(gè)過(guò)程如果任其自生自滅，很可能埋沒(méi)了人才，導(dǎo)致其跳槽。所以這時(shí)候尤其要注重對(duì)員工的培養(yǎng)，逐漸發(fā)現(xiàn)他的閃光之處，是其充分發(fā)揮他的作用，是其融入到企業(yè)的事業(yè)中來(lái)。[13]

2、區(qū)向明在《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力芻議》中認(rèn)為事業(yè)留人需要增強(qiáng)員工的自信心。自信心是取得非凡的業(yè)績(jī)和獲得成就感的基礎(chǔ)。GE總裁韋爾奇就告訴員工:“如果GE 不能讓你改變窩囊的感覺(jué)，你就應(yīng)該另謀高就?！盵14]還有學(xué)者認(rèn)為幫助員工樹(shù)立自信心有以下途徑：第一，運(yùn)用“皮格馬利翁”效應(yīng)。如果管理者經(jīng)常通過(guò)言行向員工表明：你很行，你能夠做得更好。員工就可以從中認(rèn)識(shí)自我，發(fā)揮潛能，就能做得很好。第二，允許失敗。對(duì)于員工的失敗，不能打擊，應(yīng)該讓下屬在失敗中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，應(yīng)讓其總結(jié)出失敗的原因，并告訴他，他不是失敗者，這次失敗只是暫時(shí)的，他只要努力一定會(huì)成功，從而培養(yǎng)起他自信心。[15]

3、有文章談到，事業(yè)留人需要激勵(lì)員工的創(chuàng)新精神。創(chuàng)新可最大程度地發(fā)揮員工的潛能, 使他們的才華得到展示, 更會(huì)讓員工感到自我成就感。同時(shí), 還能有效提高員工的積極性與能動(dòng)性, 為企業(yè)發(fā)揮自己最大的能量。[16]創(chuàng)新能給企業(yè)帶來(lái)活力, 增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力, 如果沒(méi)了創(chuàng)新企業(yè)就會(huì)變得死水一潭。

4、王曉《企業(yè)留人》中談到，事業(yè)留人需要提供具體資源和渠道協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯。在員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯的時(shí)候，需要企業(yè)以及上級(jí)管理者向其提供具體資源和渠道，如培訓(xùn)教育、給其特殊任務(wù)、工作崗位和晉級(jí)等，以協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯。[17]企業(yè)為員工提供具體資源和渠道協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯，這對(duì)于員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯來(lái)說(shuō)是極其重要的，這因?yàn)?，一方面員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯有其難以逾越的障礙，如本身的水平、資金、人際關(guān)系等，這些需要組織幫助解決；另一方面，從滿足員工的成就感、培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感來(lái)說(shuō)也是非常重要的。[18]

5、有的文章認(rèn)為，事業(yè)留人需要給予員工充分信任和提供獨(dú)立施展才華的空間。領(lǐng)導(dǎo)的信任是對(duì)企業(yè)員工最佳的激勵(lì)形式，它能使員工產(chǎn)生對(duì)工作無(wú)限熱情和對(duì)企業(yè)的歸屬感和對(duì)事業(yè)成就感。[19]

6、還有的學(xué)者認(rèn)為，員工和企業(yè)共同發(fā)展。只有員工和企業(yè)共同發(fā)展，才能激起和滿足員工的最大成就感。上海貝爾公司珍視員工的價(jià)值，積極倡導(dǎo)“你我共發(fā)展”的人才理念，公司的人事政策不僅為滿足員工物質(zhì)需求服務(wù)，而且會(huì)幫助員工實(shí)現(xiàn)更高層次的自我價(jià)值，使其整體素質(zhì)、綜合能力得到持續(xù)增強(qiáng)，進(jìn)一步提升員工的滿意度、成就感和員工對(duì)企業(yè)歸屬感。[20] 總結(jié)：

人才是企業(yè)興衰的關(guān)鍵，是企業(yè)的第一資本。進(jìn)入新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要獲得長(zhǎng)期生存和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力，將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價(jià)值的重要的體現(xiàn)，企業(yè)的人力資源管理部門要將這些資源加以有效地開(kāi)發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要推動(dòng)力，留住企業(yè)的現(xiàn)有人才是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)吸納和留住人才，就必須堅(jiān)持按照“待遇吸引人，感情留住人，事業(yè)提高人”的思路，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，合理配置資源。

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黃琴揚(yáng)

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提升員工滿意度的10“C”原則

很多調(diào)研數(shù)據(jù)都表明，對(duì)薪酬不滿絕對(duì)不是員工離職的唯一因素，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不滿、對(duì)企業(yè)文化不滿、對(duì)自身在組織中的發(fā)展前景不滿等等，都是員工對(duì)現(xiàn)有工作不滿意的非經(jīng)濟(jì)原因，而提高員工工作滿意度是讓員工不再跳槽的關(guān)鍵所在。從多個(gè)角度看，提高員工滿意度需要做好以下10個(gè)“C”：

1.Control（控制）：讓員工對(duì)如何完成工作的重大決策具有掌控能力，就是提高員工在具體工作中得到充分授權(quán)的滿意度。

2.Commitment（承諾）：向員工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通過(guò)提供可以預(yù)見(jiàn)的職業(yè)發(fā)展軌道和有前景的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，滿足員工對(duì)自身在組織中的發(fā)展前景的滿意度。

3.Challenge（具有挑戰(zhàn)的工作）：給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，工作內(nèi)容豐富化，以提高員工學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)，提高對(duì)自身發(fā)展的滿意度。

4.Collaboration（合作/團(tuán)隊(duì)協(xié)作）：將以個(gè)人為單位的工作分工轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F(tuán)隊(duì)為單位的協(xié)作性分工，讓員工組成團(tuán)隊(duì)工作，營(yíng)造一種寬松、合作的良性工作氛圍，提高員工對(duì)工作環(huán)境的滿意度。

5.Culture（文化）：營(yíng)造歡快、令人興奮和開(kāi)放式的環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)需求，打造與行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)相符的文化氛圍，提高員工對(duì)企業(yè)文化的滿意度。

6.Compensation（報(bào)酬）：與員工分享收益和贊譽(yù)，利用薪酬、福利和榮譽(yù)留住員工的人和心。

7.Communication（交流）：公開(kāi)、毫無(wú)保留地與員工交流溝通，樂(lè)意和員工積極分享企業(yè)發(fā)展等重大事件、決策和信息等，提高員工在組織中的主人翁意識(shí)，達(dá)成員工與組織的心理契約。

8.ConcernforDueProcess（尊重過(guò)程）：以人為本，尊重員工、尊重并接納員工的不同做法、工作風(fēng)格、處事方法，提高員工對(duì)企業(yè)文化的滿意度。對(duì)許多有抱負(fù)的員工而言，高薪職位只是他們前來(lái)投效的誘因，建議或創(chuàng)意獲得采納，才是他們最大的成就感。

9.Computer（電腦和技術(shù)）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術(shù)，營(yíng)造更好、更便捷的工作環(huán)境。

10.Competence（能力）：有計(jì)劃、持續(xù)地為員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以確保員工具備完成工作的技能，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

六維視角全面留人

好不容易招來(lái)一個(gè)合適的人才，剛熟悉公司不久就又提出辭職，難道有真材實(shí)料的人才就真的這么難留？不少舍得花大價(jià)錢聘請(qǐng)人才的企業(yè)老總更是感到疑惑，不僅公司提供的待遇可以說(shuō)是相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力的，而且企業(yè)各方面的人事制度也還健全，但為什么核心員工還總是去去留留，如過(guò)江之鯽呢？

按照馬斯洛的需求層次理論，人有生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五種層次。最基本的物質(zhì)需要對(duì)于任何一個(gè)員工來(lái)說(shuō)都是必須首先予以滿足的，但對(duì)于有些員工，尤其對(duì)中、高層管理人員來(lái)說(shuō)，他們最需要的往往是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。比如當(dāng)他們完成一個(gè)又一個(gè)挑戰(zhàn)性的工作時(shí)，便實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值，獲得了成熟感和滿足感，這種成功后的喜悅遠(yuǎn)比其他任何報(bào)酬都重要。之所以有許多人寧愿犧牲高薪、高職，也要留在原來(lái)的企業(yè)中，就是因?yàn)橛行┨貏e的激勵(lì)手段發(fā)揮了效應(yīng)。這些手段包括事業(yè)、感情文化、制度、薪酬福利等五個(gè)方面：

事業(yè)留人——工作是快樂(lè)的

根據(jù)赫斯博格的雙因素理論，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，不具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，而工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感，以及那種能自己做主的權(quán)力和內(nèi)部溝通能參與意見(jiàn)的權(quán)力是真正能讓員工產(chǎn)生滿足感的因素。所以，當(dāng)企業(yè)想留人的時(shí)候，最關(guān)鍵的是用工作留人、用事業(yè)留人，對(duì)中青年人才要破格提拔、放手任用,給他們以充分展示自己的空間，讓他們感覺(jué)到工作是快樂(lè)的。

另外，要讓員工感覺(jué)到受到了特殊的重視和待遇，才能真正做到快樂(lè)工作。一家公司如果員工關(guān)系管理得很健康，公司整體的氛圍很健康，在這個(gè)前提下硬件的流程是允許有一點(diǎn)缺陷的，因?yàn)閱T工往往不會(huì)看到這些缺陷，這正是心理學(xué)上講到的暈輪效應(yīng)；反之，如果公司的內(nèi)部關(guān)系不健康，員工覺(jué)得不舒服，他就容易從雞蛋里面挑骨頭。

感情留人——得人心者得天下

所謂得人心者得天下，這恐怕是最具代表性的感性留人法。正如美國(guó)密歇根州立大學(xué)的心理學(xué)教授FrederickMorgeson博士所說(shuō)，辦公室氣氛、工作中的人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系等“軟”環(huán)境比起“硬”性工作環(huán)境來(lái)說(shuō)，對(duì)員工的滿意程度影響更大。很多調(diào)查也顯示：與同事共同工作的頻率、職場(chǎng)友誼，以及在工作中獲得的情感支持，才是預(yù)測(cè)員工工作滿意度的有效指標(biāo)?？梢?jiàn)，那些以為只要付錢，就可以任意對(duì)員工頤指氣使的老板或經(jīng)理人，才是讓員工心涼并決定離開(kāi)的原因之一。

此時(shí)，提升管理者的管理技巧非常重要，例如與員工交流溝通時(shí)采取積極的、正面的指導(dǎo)性反饋，就能讓工作事半功倍，拉近員工與組織的關(guān)系。也可以說(shuō)積極的反饋是一種激勵(lì)方式，它強(qiáng)調(diào)的是一種正面的表?yè)P(yáng)，主要用來(lái)肯定行為價(jià)值，多用描述性的語(yǔ)言。反饋的過(guò)程中要充分展現(xiàn)真心，要及時(shí)也要經(jīng)常，這樣可以有效化解員工和公司之間的隔閡，讓員工更能了解到公司的情況，理解公司的決定，并真正融入到企業(yè)中去。

企業(yè)文化留人——讓員工看到方向

營(yíng)造一種具有事業(yè)感召力的企業(yè)文化，讓員工從企業(yè)獨(dú)特的文化中看到事業(yè)發(fā)展的方向和希望，這樣的企業(yè)文化才能留得住企業(yè)需要的人才。而如何用企業(yè)文化來(lái)留住人才，是每一個(gè)企業(yè)“掌門人”和每一個(gè)企業(yè)管理者都必須深思的重大問(wèn)題。

好的企業(yè)文化，至少應(yīng)該包括四個(gè)方面：一視同仁的價(jià)值判別標(biāo)準(zhǔn)，因人而異的員工培養(yǎng)方式，公道 05工商管理

黃琴揚(yáng)

0511020178 合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，寬嚴(yán)有度的人性化管理。單純靠加薪、高薪來(lái)“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。

制度留人——沒(méi)有規(guī)矩不成方圓

科學(xué)的組織架構(gòu)和管理制度也能保留住高素質(zhì)、求發(fā)展的人才。畢竟先進(jìn)的用人制度既是企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的必要前提，又是促進(jìn)人才成長(zhǎng)、保證隊(duì)伍穩(wěn)定的重要手段。落后的用人制度不僅壓抑人才，而且在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中必定會(huì)致使優(yōu)秀人才紛紛流失。因此，有眼光的企業(yè)家，必須為優(yōu)秀人才搭建一個(gè)有“規(guī)矩”的工作環(huán)境，要通過(guò)改革和完善用人制度及管理制度來(lái)吸納、安撫和穩(wěn)定人才，且必須保證這些制度的根本性、長(zhǎng)期性和全局性，以利于持續(xù)保有人才。

薪酬福利留人——有錢用在刀刃上

恰當(dāng)?shù)男匠旮＠潜Ａ魡T工的最基本因素。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬福利體系時(shí)，要考慮如何通過(guò)薪酬管理體系來(lái)支撐企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要通過(guò)薪酬激勵(lì)，將員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力上去，使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)，從而有效引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為。

在具體的薪酬激勵(lì)方式上需要注意以下幾點(diǎn)：

一是要根據(jù)2/8原則“將好鋼用在刀刃上”，避免所謂的“一視同仁”，“撒胡椒面”是沒(méi)效果的，因?yàn)槿?jiǎng)勵(lì)就等于沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。比如，可以精心選拔少部分核心人才，為其提供股權(quán)期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式，激勵(lì)和吸引其為組織長(zhǎng)期效力。

二是獎(jiǎng)勵(lì)要注意對(duì)癥下藥，只有員工認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)才能對(duì)其產(chǎn)生激勵(lì)作用，否則，即使再昂貴的獎(jiǎng)勵(lì)也產(chǎn)生不了作用。獎(jiǎng)勵(lì)員工的時(shí)候最不明智的行為就是公司管理層把自己的意愿強(qiáng)加給員工，這樣只會(huì)造成花錢辦壞事的后果，甚至?xí)霈F(xiàn)鞭打快牛的現(xiàn)象。

三是可以利用頭腦風(fēng)暴集思廣益，根據(jù)企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)立各式各樣有意義的獎(jiǎng)項(xiàng)。比如可以設(shè)長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、優(yōu)秀人才獎(jiǎng)、優(yōu)秀建議獎(jiǎng)、發(fā)明創(chuàng)造獎(jiǎng)、熱心于公益事業(yè)獎(jiǎng)等等，更多的獎(jiǎng)項(xiàng)可以從不同的角度提高更多具有不同優(yōu)勢(shì)員工的工作積極性，否則如果獎(jiǎng)項(xiàng)過(guò)少，會(huì)讓大部分員工因感覺(jué)獎(jiǎng)勵(lì)遙不可及而失去提升自己的動(dòng)力和希望。

四是換位思考，讓獎(jiǎng)勵(lì)像商品一樣可以挑選。HR可以將每一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)明確歸類，列出菜單，清楚地注明每個(gè)檔次的獎(jiǎng)勵(lì)都會(huì)有哪些選項(xiàng)，讓員工根據(jù)自己的喜好按照他得到的獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)去點(diǎn)“菜”，這樣才能獲得更好的效果，真正起到激勵(lì)員工的作用。

“離職”也能做文章

雖然企業(yè)都不希望核心人才流失，但員工離職也是一個(gè)不可回避的問(wèn)題。其實(shí)，離職也能做文章，要想留住關(guān)鍵員工，最重要的一點(diǎn)就是通過(guò)積極的溝通避免他們最終離職。首先，在員工剛提出辭職申請(qǐng)時(shí)，部門主管及HR要馬上與其溝通。在很多情況下，這時(shí)候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅(jiān)定，有時(shí)可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時(shí)如能及時(shí)溝通，化解其一時(shí)的沖動(dòng)，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒(méi)有回旋余地。

其次，對(duì)于那些經(jīng)深思熟慮決議要走的員工，要通過(guò)真誠(chéng)的溝通了解其離職的真正原因，并采取切實(shí) 措施，考察導(dǎo)致員工離職的原因在公司內(nèi)是否真的存在，及時(shí)采取措施，以避免其他優(yōu)秀員工因同樣的原因再流失。這樣一來(lái)，不僅會(huì)讓其他員工感覺(jué)到公司對(duì)他們的重視之情，給他們一種溫暖如家的感覺(jué)，還能給已經(jīng)離職的優(yōu)秀職工發(fā)出信號(hào)，刺激他們的回流。

我們很欣慰地看到，更多的企業(yè)高管開(kāi)始注意扮演人力資源管理者的角色，他們不僅有意與員工加強(qiáng)交流，搞好關(guān)系，還注重與員工家人溝通，如給員工父母發(fā)“紅包”、給員工的孩子送禮物等。對(duì)見(jiàn)慣了員工向老板點(diǎn)頭哈腰，甚至為討要工資不惜向老板下跪的中國(guó)企業(yè)界來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一種進(jìn)步。其實(shí)，只要從根本上尊重員工，為員工提供施展才華、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的舞臺(tái)，相信員工是會(huì)心甘情愿、竭盡全力為企業(yè)服務(wù)的。

第三篇：企業(yè)留人計(jì)劃[推薦]

企業(yè)留人方案

人員的流失是所有企業(yè)的通病，如何更好的留住人才是我們必須要思考的問(wèn)題；留住人才企業(yè)才能更好的發(fā)展，具體計(jì)劃如下:

第一，成立專門的人力資源部，授予相應(yīng)權(quán)力，導(dǎo)入有關(guān)人力資源管理培訓(xùn)，以提升全體人員的人力資源管理的觀念和技能；

第二，建立以崗位分析為起點(diǎn)，績(jī)效考核為中心，薪酬分配為結(jié)果的人力資源管理基礎(chǔ)體系；

具體實(shí)施情況如下；

1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制；

通過(guò)在學(xué)校內(nèi)部定期舉行討論、交流會(huì)等措施，讓員工與管理者全面坦誠(chéng)的進(jìn)行雙向溝通。

同時(shí)在學(xué)校設(shè)立意見(jiàn)箱，鼓勵(lì)員工多提意見(jiàn)和建議，并對(duì)切實(shí)可行的好意見(jiàn)予以重獎(jiǎng)。這樣員工與領(lǐng)導(dǎo)間關(guān)系更融洽，共同營(yíng)造出一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍；

2、改善激勵(lì)機(jī)制；

留不住人才的一個(gè)很重要原因還在于對(duì)人才缺乏有效的激勵(lì)。

物質(zhì)激勵(lì)只是一個(gè)方面，而精神的激勵(lì)，比如成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，工資、工作條件、工作環(huán)境均不具有激勵(lì)作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素；

為員工提供晉升機(jī)會(huì)，推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵(lì)措施； 注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃確定明確的奮斗目標(biāo)，了解員工任務(wù)完成情況，能力狀況，需求及愿望；設(shè)身處地的幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，使員工在公司的發(fā)展過(guò)程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓事業(yè)留住人才；

3、源頭上進(jìn)行控制；

招聘過(guò)程中對(duì)于沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有進(jìn)取心，沒(méi)有職業(yè)規(guī)劃，盲目應(yīng)聘的求職者不予錄用；一個(gè)公司就像一個(gè)人的身體，招聘就是這個(gè)人的嘴巴，招聘做得好營(yíng)養(yǎng)就得以吸收，均衡身體各部分養(yǎng)分，健康成長(zhǎng)；做的不好的結(jié)果就是病從口入，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)各種狀況；

4、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)；

一方面培訓(xùn)可以改變員工的工作態(tài)度，增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)的運(yùn)作效率及銷售業(yè)績(jī)，使企業(yè)直接受益； 另一方面，培訓(xùn)也能增強(qiáng)員工的知識(shí)層面及工作效率，使員工的技能及各方面得到加強(qiáng)與發(fā)展；讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)他們的重視；讓員工認(rèn)識(shí)到公司的培訓(xùn)是企業(yè)給他們的福利；尤其是企業(yè)重要部門重要員工的培訓(xùn)顯得更加重要；

企業(yè)應(yīng)該增加相應(yīng)的培訓(xùn)，免費(fèi)或者半費(fèi)；重要的是讓員工認(rèn)識(shí)到不學(xué)習(xí)就會(huì)落后，就會(huì)影響自身的生存；從公司未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，教育跟培訓(xùn)

跟上

了，人才隊(duì)伍就具有連續(xù)性，這樣也加強(qiáng)了員工的凝聚力與團(tuán)隊(duì)精神；

5、企業(yè)文化的重要性，用企業(yè)文化留住人才；

一，企業(yè)文化是一種精神文化，它是向心力，把整個(gè)企業(yè)凝聚在一起。這是因?yàn)槠髽I(yè)文化是經(jīng)過(guò)時(shí)間的考驗(yàn)，不斷總結(jié)得出來(lái)，并被企業(yè)成員所認(rèn)可。它向外代表一個(gè)企業(yè)，可以說(shuō)是企業(yè)的另一招牌；向內(nèi)則是企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)，也是全體成員的信念所在，而且它可以促進(jìn)全體成員朝同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

二，企業(yè)文化是一種制度文化?！皼](méi)有規(guī)矩，不成方圓！”正是有了企業(yè)文化的約束，企業(yè)才能更好的凝聚在一起。在企業(yè)文化的感召下，企業(yè)全體員工才具有了高度的責(zé)任感和統(tǒng)一性，換句話說(shuō)，就是有了較強(qiáng)的執(zhí)行力，這樣就保障了企業(yè)的高速、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到事半功倍的效果。

三，企業(yè)文化是一種物質(zhì)文化。

這三種文化，好比三個(gè)同心圓，企業(yè)文化就是圓心，始終圍繞企業(yè)文化而旋轉(zhuǎn)。企業(yè)要提高整體素質(zhì)，內(nèi)增凝聚力，外增競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，文化的作用就非常之突出。從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的重要性甚至并不局限于企業(yè)自身，也是對(duì)社會(huì)具有深遠(yuǎn)影響的大事。經(jīng)過(guò)良好的企業(yè)文化熏陶出來(lái)的人才，對(duì)社會(huì)的重要性也是不言而喻的。

6、薪酬與績(jī)效考核

在制定績(jī)效考核時(shí)與員工進(jìn)行充分溝通，在得到考核結(jié)果時(shí)向員工提出合理建議，做績(jī)效考核面談時(shí)站在學(xué)校角度分析員工利弊并提出合理建議；

考核的時(shí)候建議把部門員工離職率加入到考核中且比重不低于20%；

第四篇：企業(yè)留人案例

企業(yè)留人的案例及方法研究

---------為揭東東莞分公司提供案例分析

員工是企業(yè)最大財(cái)富，人力資源是企業(yè)最寶貴資源。人才的合理配置、合理任用、長(zhǎng)效留用等，都關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。許多企業(yè)都宣稱自己堅(jiān)持是?以人為本?的人才戰(zhàn)略?？墒牵瑢?shí)際工作中，往往工作不到位，措施不佳，收效甚微。綜觀目前大大小小的企業(yè)，人才流失嚴(yán)重，普工嚴(yán)重缺乏，企業(yè)人力資源普遍短缺，而且此種現(xiàn)象還在不斷加劇和惡化，許多企業(yè)老板為此焦頭爛額又無(wú)可奈何。下邊我們將從實(shí)際案例分析來(lái)來(lái)探討這一問(wèn)題。絕大多數(shù)失敗的企業(yè)之所以失敗，一個(gè)主要原因就是選人不對(duì)、用人不當(dāng)，或者是無(wú)人可用。我們不否認(rèn)，企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中會(huì)遇到很多困難和障礙。但是，當(dāng)我們把眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，只有“人”，才是這類企業(yè)發(fā)展過(guò)程中遇到的最大困擾；也只有“人”，才會(huì)使企業(yè)成功地走出困境、安然跨越成長(zhǎng)期一場(chǎng)又一場(chǎng)霜雪的最具革命性的力量。然而，企業(yè)在人力資源上總會(huì)遇到難以逾越的五大困難。

1、資源匱乏、難招人。

許多企業(yè)存在著一個(gè)很大的矛盾。一方面，公司在內(nèi)部資源（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）上非常匱乏，很需要高素質(zhì)、高知識(shí)、高能力的人才來(lái)整合和創(chuàng)造，另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得企業(yè)無(wú)法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì)里，真正拔尖的人才對(duì)自己的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌握權(quán)；那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國(guó)企或大型 民營(yíng)企業(yè)、自然能夠吸引更多的拔尖人才。而成長(zhǎng)期的公司即使是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對(duì)人才的吸引上，依然是遜色不少。

2、規(guī)則混亂，難管人

管理的有效性是建立在清晰的游戲規(guī)則之上的，企業(yè)的游戲規(guī)則就是管理制度。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，特別是中小民營(yíng)企業(yè)，由于制度的不完善，造成處理問(wèn)題的時(shí)候總是人治化成分居多，事事皆由老板說(shuō)了算。當(dāng)然，在這樣的企業(yè)里，資源的匱乏 使得老板的決策速度必須加快，才能有效降低管理成本。同時(shí)，人治的方法很容易在公司里形成“人治兼仁治”的印象，提升老板的親和力，使事情做起來(lái)更順暢。但是，這種做法可能加大決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。老板呢，事必躬親疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無(wú)法兼顧；下屬呢，反正萬(wàn)事老板做主，大家都在那里等著老板發(fā)號(hào)施令就行了，出了事也不用負(fù)責(zé)任。正因?yàn)樵摮袚?dān)的責(zé)任沒(méi)有人承擔(dān)，該負(fù)責(zé)的事情沒(méi)有人負(fù)責(zé)，有了成績(jī)沒(méi)有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)措施，有了問(wèn)題無(wú)法找到責(zé)任人進(jìn)行處罰，所以，公司里的管理完全處于一種隨意、松散的狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)決策的效率和成功的把握度逐漸下降。

3、待遇低下、難留人。

正如前面談到的一樣，中小民營(yíng)企業(yè)往往資源極度匱乏，因此，員工待遇比較低下。很多老板并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到成長(zhǎng)期人的重要性，他們寧可花大量的資金投入到設(shè)備、廠房、原材料等“看得見(jiàn)”的硬件投資上，而不愿意多花些本錢在“人才”身上。他們的觀點(diǎn)很簡(jiǎn)單：硬件投資看得見(jiàn)，摸得著，而且投資下去就不會(huì)跑掉，而人的投資是最不穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)最大的，一旦人跑掉，前期的投資豈不是白費(fèi)了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至還打著“規(guī)范管理，嚴(yán)格管理”的旗號(hào)。這樣做，是很難留得住人才的。

4、獎(jiǎng)懲失衡，難服人。

待遇和獎(jiǎng)懲直接關(guān)系到員工的利益。所以在獎(jiǎng)懲制度的界定以具體實(shí)施上，一定要非常慎重。不管是對(duì)待薪資待遇，還是對(duì)待獎(jiǎng)懲制度，我們本著的原則決不能是無(wú)原則的“越高越好”或“只獎(jiǎng)不懲”；那樣只能在公司內(nèi)部助長(zhǎng)“少干活多拿錢，不干活最好也拿錢”的壞風(fēng) 1

氣，而且公司資源也絕不容許無(wú)限度地提升員工薪酬。正確的做法應(yīng)該是通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核與評(píng)估體系，來(lái)對(duì)員工的薪資待遇及獎(jiǎng)懲進(jìn)行量化界定，本著公平、公正、合理的原則，在不違背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎(jiǎng)制度，以此真正達(dá)到“服人”的目的。

5、機(jī)制無(wú)序，難用人

很多中小民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)都是靠幾個(gè)親戚、朋友或者同學(xué)鼎力相助，才最終發(fā)展起來(lái)的；在公司成長(zhǎng)起來(lái)后，這些人往往會(huì)成為公司的既得利益者以及特權(quán)階層。不管公司發(fā)展到哪個(gè)階段，良好的、依托于現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理體制之上的用人機(jī)制，始終是公司成長(zhǎng)的最大驅(qū)動(dòng)力。否則的話，即使是有了能力很強(qiáng)的人，也會(huì)因公司內(nèi)部固有勢(shì)力的壓制而無(wú)法施展，直至被排擠走。公司的成長(zhǎng)也會(huì)因此而受到很大影響。所以，機(jī)制的轉(zhuǎn)換和建立過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)斷挑戰(zhàn)固有陋習(xí)、不斷改革創(chuàng)新的過(guò)程。

那么如何克服上述矛盾，招留住人才呢？

----企業(yè)留人十大舉措

首先，要把好招聘關(guān)。

企業(yè)人才流失一個(gè)重要原因，就沒(méi)有招到合適人才，一開(kāi)始就沒(méi)有“達(dá)到選對(duì)人”的首要之要求。因此，企業(yè)在招聘時(shí)就要嚴(yán)格按程序辦事，嚴(yán)肅認(rèn)真的選人。這要求企業(yè)在招聘前需要做好充分的準(zhǔn)備。既要考慮公司現(xiàn)狀，又要考慮人才自身的需求，綜合各項(xiàng)因素，選擇人才。最好的不一定是適合的。只有適合本公司、本崗位的人才，才是企業(yè)真正需要的人才。這樣，人才可以配合企業(yè)共同進(jìn)步，會(huì)大大降低離職率。

其次，要做好“感情留人”

----實(shí)際案例：廣東某發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)有一30多人的小玩具廠，外來(lái)打工仔居多。老板是東北人，40多歲，老板娘十分賢慧，出任老板的內(nèi)務(wù)管家。他們平時(shí)待員工十分直率且十分真誠(chéng)，在工作上嚴(yán)格要求，生活上非常關(guān)心，無(wú)微不至，大到婚喪嫁娶，小到員工的生日，如果老板不在，老板娘肯定會(huì)出面組織。至于員工生病，老板娘會(huì)像母親一樣去關(guān)心他們。使這些外來(lái)打工者感覺(jué)到工廠就像家一樣溫暖，每個(gè)人都是兄弟姐妹，老板、老板娘便是這個(gè)家庭的主人。在這樣一種親情感染下，工廠的經(jīng)營(yíng)十分起色。

----但是天有不測(cè)風(fēng)云。一次偶然的鄰廠失火撲救不及，將玩具廠一夜之間化為灰燼。而對(duì)大火過(guò)后的廢墟，老板、老板娘抱頭痛哭，全廠員工也互相哭成一團(tuán)。一般來(lái)說(shuō)，這樣的不幸事件之后，大家也就只能各奔東西了，但玩具廠的員工冷靜下來(lái)之后，大家七嘴八舌，最后一致決定留下來(lái)幫老板重建，有的人甚至拿出自己的積蓄來(lái)。東北夫婦感動(dòng)得熱淚盈眶，同時(shí)更加堅(jiān)定信心，他們認(rèn)為如果不做好工廠，便對(duì)不起這幫兄弟姐妹。經(jīng)過(guò)半年多的努力，一座新的工廠順利完工，生產(chǎn)步入正常，銷售反倒有了極大的提高。

----心理學(xué)研究表明，人的感情因素支配工作、學(xué)習(xí)、生活的比重極大。一旦感情受到傷害，便會(huì)產(chǎn)生怨恨和叛逆的心理，這種情緒化因素在一個(gè)職業(yè)素養(yǎng)較好的人身上會(huì)有所克制和調(diào)節(jié)，但由量變到質(zhì)變是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。再偉大的人，在感情傷害到極點(diǎn)的時(shí)候，便會(huì)發(fā)生井噴。上述案例中，東北老板平時(shí)待人真、善、誠(chéng)，以致于在遭受滅頂之災(zāi)后，他的員工一個(gè)都沒(méi)有棄他而去，這就是平時(shí)老板、老板娘播種下來(lái)的?感情?因素起的作用?；茧y時(shí)方見(jiàn)真情，所謂?士為知己者死，女為悅己者容?，自古如此。

----如今的部分民營(yíng)企業(yè)，老板與雇員的關(guān)系是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，我出錢你出力。道理雖不錯(cuò)，但卻忽視了人際交往中最重要的因素--感情！有的員工跳槽之際，同老板翻臉成了仇人，這一類的絕對(duì)是感情上出了問(wèn)題，如果感情之間沒(méi)有障礙，即使某種原因成不了工作關(guān)系，但至少可以成為一般的朋友。人一旦絕情，是什么事情都可以做出來(lái)的。因此，老板們千萬(wàn)不要忽視親情，把你的企業(yè)建設(shè)成一個(gè)溫暖的大家庭，即使有人走出了這棟房子，他在外面

也會(huì)思念這個(gè)溫暖的家。

“以情感人、以情留人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)并掌握的方法。對(duì)員工要向?qū)ε笥岩粯雨P(guān)心、關(guān)懷。也許很多時(shí)候不必大張旗鼓，只需要一些細(xì)心關(guān)懷和呵護(hù)，就可以收到明顯的效果。”“對(duì)員工出色的工作給予一封熱情的贊揚(yáng)信；經(jīng)常給予員工一點(diǎn)吸引人的、富有挑戰(zhàn)性的臨時(shí)任務(wù)，充分調(diào)動(dòng)其積極性；對(duì)員工的努力拼搏給予肯定以及真誠(chéng)的謝意；節(jié)日里送上一份小禮物作為衷心的祝福；工作之余組織一些有趣味的、可以放松身心的文體活動(dòng)，這些都是留住人心的最佳方法。其實(shí)，錢并不是解決問(wèn)題的最佳途徑，人與人之間的關(guān)系還是要用感情來(lái)維系的?！泵β禃r(shí)遞上一杯咖啡，解決生活上的一些小問(wèn)題也會(huì)讓人才心里暖意融融。有了這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的情感投資，人才就會(huì)更加努力地工作，成為企業(yè)的中堅(jiān)力量?！逼淙?，要做好“事業(yè)留人”

----實(shí)際案例：A獲某博士學(xué)位，在攻讀博士學(xué)位期間，便有創(chuàng)造性的科研成果，某一技術(shù)居國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同A接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中將A請(qǐng)到了本公司的開(kāi)發(fā)室做研究員。----面對(duì)豐厚的待遇、較好的實(shí)驗(yàn)工作條件，加上領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，初來(lái)乍到的A心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭(zhēng)取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。A的上司即開(kāi)發(fā)研究室主任是一位留美歸來(lái)的教授，主攻神經(jīng)生物學(xué)，現(xiàn)在正承擔(dān)本公司一項(xiàng)神經(jīng)科學(xué)基因工程新藥的開(kāi)發(fā)研究工作。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其它原因，主任提議讓A先暫緩開(kāi)展腫瘤方面的研究，而協(xié)助他加快神經(jīng)科學(xué)的研究。這一方案竟也被主管開(kāi)發(fā)的副總批準(zhǔn)。一半出于無(wú)奈，一半出于尊重領(lǐng)導(dǎo)，A便成了主任的助手。

----半年過(guò)去了，一年過(guò)去了，A自己的科研遲遲不能開(kāi)展，他為此很傷心。有時(shí)夜深人靜，而對(duì)豪華的住宅，待妻兒入睡以后，一個(gè)人常常獨(dú)坐陽(yáng)臺(tái)，手捧酒杯，邀清風(fēng)月影，矛盾至極。走吧，好像說(shuō)不過(guò)去，這么好的待遇，領(lǐng)導(dǎo)待他也不錯(cuò)，不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)了問(wèn)題，但未能引起公司足夠重視。終于有一天，A的一位同學(xué)從國(guó)外回來(lái)，見(jiàn)此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開(kāi)。惶恐的A第二天便向人力資源部遞交了辭職報(bào)告。

----人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問(wèn)題反應(yīng)到總裁?？偛糜H自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即調(diào)整科研計(jì)劃。A留下來(lái)專心從事自己的研究工作，經(jīng)過(guò)一年半時(shí)間的努力，成果正式上報(bào)，即將成為藥品。總裁為A慶功，同時(shí)將A送到國(guó)外深造一年，以備將來(lái)承擔(dān)更重要的工作。

----事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級(jí)——尊重的需要和第五類——自我實(shí)現(xiàn)的需要。一個(gè)有抱負(fù)的人，希望能為社會(huì)做貢獻(xiàn)，獲得榮譽(yù)等。自尊就是通過(guò)自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進(jìn)而承認(rèn)他的存在價(jià)值，最終獲得成功，實(shí)現(xiàn)自我。

----本例中A先生的工作經(jīng)歷生動(dòng)地說(shuō)明了這一點(diǎn)。A先生待遇無(wú)可厚非，同領(lǐng)導(dǎo)感情也不錯(cuò)，但正是因?yàn)樵趯I(yè)領(lǐng)域沒(méi)能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂(lè)，以致于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，否則，這樣高級(jí)人才的流失對(duì)企業(yè)形象、經(jīng)濟(jì)效益的損失是不可估量的。現(xiàn)在有些老板忽視對(duì)員工專業(yè)發(fā)展的要求，以致于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導(dǎo)致人才外流，十分值得反思。

其四，要做好“待遇留人”

----實(shí)際案例：陳先生醫(yī)學(xué)碩士畢業(yè)，在一家三甲醫(yī)院工作了一年余，于1995年正式下海，從醫(yī)藥代表做起，歷經(jīng)地區(qū)主管、地區(qū)經(jīng)理、銷售部經(jīng)理直到任職某集團(tuán)公司下屬一醫(yī)藥公司常務(wù)副總，主持公司的日常事務(wù)。陳先生品德優(yōu)良，心胸開(kāi)闊，不但非常敬業(yè)而且十分自律，善于在工作中將理論與實(shí)踐相結(jié)合。陳先生杰出的組織指揮能力、嫻熟的業(yè)務(wù)技巧和優(yōu)良的人際關(guān)系挽救了這個(gè)瀕臨倒閉的公司，由此使公司基本面發(fā)生了根本變化，成績(jī)斐然。

因此，陳先生不但在下屬面前樹(shù)立了強(qiáng)大的個(gè)人威信，在集團(tuán)公司內(nèi)有良好的個(gè)人魅力，也深受集團(tuán)公司老總的厚愛(ài)。老總對(duì)他有過(guò)許多口頭承諾，在年終會(huì)徹底解決陳先生的收入問(wèn)題，陳對(duì)總裁的口頭承諾也深信不已。但天有不測(cè)風(fēng)云，集團(tuán)公司老總在一次事故中不幸發(fā)生意外，沒(méi)留下任何遺囑便撒手西去，致使集團(tuán)公司陷入混亂。陳先生臨危不亂，盡職盡責(zé)，將自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超額完成任務(wù)，而且公司人心也穩(wěn)定。參照集團(tuán)公司其他人員的待遇，陳先生比同等崗位差一大截，年終時(shí)，陳先生向董事長(zhǎng)提出待遇問(wèn)題。但因總裁已不在，又無(wú)文字協(xié)議，董事會(huì)竟沒(méi)有充分理會(huì)。陳先生三思之后而憤然辭職。辭職報(bào)告遞到董事會(huì)，董事會(huì)才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，想采取彌補(bǔ)措施已晚。陳先生自己說(shuō)：‘我雖然是個(gè)打工的，但我有自己的人格尊嚴(yán)。全國(guó)的經(jīng)理很多，有的經(jīng)理一個(gè)月才1000元工資，有的可拿幾萬(wàn)元，這么大的差異沒(méi)有關(guān)系。因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境不同，可以理解，沒(méi)有可比性。在這里，在同一個(gè)公司、同一種工作環(huán)境下，我做得比別人好，承受的比別人重，付出的比別人多，我自然要橫向比較。不要求我比別人高多少，為什么我反而會(huì)比別人少拿錢呢？我在別的公司哪怕是現(xiàn)在的工資一半，我愿意。但在這里，我不接受。我不是乞丐。問(wèn)題鬧到這一步已沒(méi)有意思了，哀莫大于心死?！?陳先生辭職了，他的所有地區(qū)經(jīng)理感到十分震怒，聯(lián)名上書(shū)公司要求集體辭職，但陳先生出于對(duì)已故總裁的感情，一個(gè)一個(gè)地打電話做思想工作，讓他們不要因?yàn)樗淖儎?dòng)而影響公司的發(fā)展。陳先生后來(lái)去了另一家藥業(yè)公司，他沒(méi)有挖走一個(gè)下屬，但以前的這家公司還是一天一天衰敗下去，在十分艱難地維持生存。從這個(gè)案例可以看出，待遇問(wèn)題是導(dǎo)火索，但對(duì)于陳先生這樣的高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，待遇問(wèn)題不只是馬斯洛需求層次的第一階段——生理需要。對(duì)于低級(jí)員工，多拿工資，有比較好的福利可能比較重要，但對(duì)于中高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，待遇問(wèn)題應(yīng)該上升到自我實(shí)現(xiàn)這個(gè)高度。既然在這個(gè)社會(huì)里，大多數(shù)情況下還沒(méi)有任何一樣?xùn)|西能比金錢更有效地衡量一個(gè)人的價(jià)值，那么，也惟有金錢才能滿足一個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要。待遇問(wèn)題傷了陳先生的感情，最終導(dǎo)致公司慘重的損失，可謂‘一葉障目，不見(jiàn)森林‘。由此想起了美國(guó)國(guó)際電報(bào)電話公司的總裁哈羅德·杰尼。杰尼羅致人才的辦法高明而簡(jiǎn)單：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行業(yè)基薪的10%以上。如果發(fā)現(xiàn)哪一家公司有一個(gè)三四十歲聰明干練有工作熱情的經(jīng)理人才，杰尼愿意給這個(gè)人15年后才指望得到的薪水。杰尼認(rèn)為一個(gè)公司最愚蠢的莫過(guò)于讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。這本身不值得中國(guó)一些吝嗇老板們深思嗎？老板們可以為一餐飯、一場(chǎng)舞會(huì)甚至一個(gè)美女而一擲千金，為什么就不能為你的優(yōu)秀員工增加一丁點(diǎn)待遇，讓他們感恩戴德地去為-------總結(jié)：感情、事業(yè)、待遇、環(huán)境等要素如果非要排個(gè)序的話，感情無(wú)疑是第一位的，所謂哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我們?nèi)粘Ｉ钪胁灰踩绱藛?？一?duì)共同生活了幾年的夫妻，可能因?yàn)闆](méi)有感情而離婚，還有什么比這更有說(shuō)服力呢？在感情基礎(chǔ)牢固的前提下，事業(yè)和待遇都是可以因時(shí)間和空間而改變的。但老板們也千萬(wàn)不要忽視中高級(jí)管理人員的事業(yè)成就感。一個(gè)人只有在事業(yè)上的成功，才可能讓他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是憑事業(yè)做出來(lái)的，所以西方有‘天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐‘、中文有‘天上不掉餡餅‘之諺語(yǔ)。因此，事業(yè)較待遇在某種意義上會(huì)稍重要一點(diǎn)。案例2中的A君就是在滿足了待遇要求之后，對(duì)事業(yè)成就提出了更高的要求。但有一點(diǎn)，應(yīng)引起特別重視：剛出校門沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的新手，他們常常看重的第一點(diǎn)便是待遇。因此，對(duì)普通員工，對(duì)那些有發(fā)展前途的青年人，奉勸老板們不妨向哈羅德·杰尼學(xué)習(xí)。

其五，要做好“環(huán)境留人”。

---案例：美國(guó)西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對(duì)，校方于是順從了教授的意愿，取消了這項(xiàng)計(jì)劃。教授們?yōu)槭裁磿?huì)反對(duì)呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以

欣賞到的美麗湖光。為什么校方會(huì)如此尊重教授們的意見(jiàn)呢？原來(lái)，與美國(guó)教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們?cè)敢饨邮茌^低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的原因，是留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水城星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開(kāi)車出去還可以到一息尚存的火山——海倫火山。他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會(huì)，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住大學(xué)的教授們，我們的企業(yè)是否也可以用“美麗的風(fēng)光或環(huán)境”——不僅是自然界的風(fēng)光，同樣包含著良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍來(lái)留人呢。其

六、要把握“遠(yuǎn)景留人”。

共同的遠(yuǎn)景和偉大奮斗目標(biāo)，具有牽引作用。當(dāng)年毛澤東領(lǐng)導(dǎo)紅軍，在延安條件那么艱苦，為什么能吸引和留駐那么多有志氣青年？很重要的一條，就是有偉大的理想和遠(yuǎn)大目標(biāo)。比爾.蓋茨說(shuō)“我想讓每個(gè)人的桌面上都有一臺(tái)電腦”。一個(gè)人想做大一件事情，他需要有使命感。一個(gè)公司要做成一個(gè)不凡的企業(yè)，這個(gè)公司需要使命。使命感給了我們無(wú)盡的動(dòng)力。試想我們的員工能認(rèn)同公司的使命，融入到集體里面，和大家一起來(lái)為了使命而努力，那么他們對(duì)于這份工作一定是很看好很珍惜的。

第七、注重用公平公正的管理留人

企業(yè)管理要合理公平，讓員工們被尊重，享受到公平公正。如上所述，員工的職位遷升一般是和薪酬掛鉤的，提升到了一個(gè)職位，薪酬也有相應(yīng)的調(diào)整。公平競(jìng)爭(zhēng)，任人為賢的晉升制度可以保證真正有能力，真正努力的員工獲得更好的回報(bào)，業(yè)績(jī)不佳的員工同時(shí)得到榜樣的激勵(lì)，從而形成一個(gè)良性的循環(huán)。

第八，用優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)留人

“物以類聚，人以群分”，優(yōu)秀的人更樂(lè)意結(jié)識(shí)的是優(yōu)秀的人。團(tuán)隊(duì)越優(yōu)秀，吸納進(jìn)來(lái)的新員工就會(huì)越優(yōu)秀。海爾集團(tuán)“賽馬不相馬”的人力資源模式便有效得搞活了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越優(yōu)秀。

第九，用良好的企業(yè)文化留人。企業(yè)文化包括很廣，方方面面都通過(guò)沉淀而成為一個(gè)工司不成為文的具有牽引和規(guī)范力體系，即所謂的企業(yè)文化，包括企業(yè)老總的人格魅力，公司的文化氛圍，公司的學(xué)習(xí)環(huán)境等。拿企業(yè)的文化氛圍舉個(gè)例子，如果一個(gè)企業(yè)倡導(dǎo)快樂(lè)的企業(yè)文化，每周組織不同的活動(dòng)給員工很多快樂(lè)和驚喜，大家在一起工作天天很快樂(lè)，人人關(guān)系很融洽，在一起就像好朋友一樣，這樣的企業(yè)氛圍是對(duì)員工有很大吸引力的。畢竟我們應(yīng)該想到，員工不都是為了職位和Money而來(lái)，或許還有更重要的東西。

總而言之，留住員工的方法很多，不一而足，對(duì)于不同規(guī)模和發(fā)展階段的企業(yè)也不同，這需要我們?cè)趯?shí)際的管理工作中思考總結(jié)然后再應(yīng)用到實(shí)踐中去。

第十，不斷創(chuàng)新員工管理方法

○設(shè)立EAP和員工服務(wù)管理處

可設(shè)立專門的員工關(guān)系管理人員來(lái)協(xié)調(diào)處理公司和員工、員工和員工之間的關(guān)系。設(shè)立的目的是在問(wèn)題發(fā)生之前預(yù)防問(wèn)題，發(fā)生后及時(shí)疏導(dǎo)和解決問(wèn)題。為員工提供心理輔導(dǎo)，處理員工之間發(fā)生的或可能發(fā)生的糾紛，協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，不要讓私人的問(wèn)題影響到他們的工作。員工關(guān)系管理的工作內(nèi)容還包括組織各種員工活動(dòng)，除了定期的集體假日活動(dòng)外，還要為員工的生日準(zhǔn)備禮物或慶?；顒?dòng)，以公司的名義和身份參加員工的喜慶或者喪葬等重要典禮。

○經(jīng)常性開(kāi)展員工滿意度調(diào)查

員工滿意度調(diào)查可以讓企業(yè)清楚自己的問(wèn)題出在哪里。每年一些大型的國(guó)際企業(yè)會(huì)花一大筆錢請(qǐng)專業(yè)顧問(wèn)公司來(lái)做一次員工滿意度調(diào)查，這個(gè)調(diào)查完全由顧問(wèn)公司保密操作，公司

不會(huì)得知某位員工具體對(duì)某個(gè)事件或者某位領(lǐng)導(dǎo)提出了什么意見(jiàn)或不滿。員工所提出的所有抱怨都會(huì)被公司高層責(zé)令相關(guān)部門做出回應(yīng)，包括解釋問(wèn)題發(fā)生的原因，制訂改進(jìn)的方案和措施，提出該方案和措施的具體實(shí)施進(jìn)度，并將實(shí)施的結(jié)果反饋給公司高層。這種做法在很大程度上提高了員工對(duì)公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。（完）

----最后，我們要說(shuō)得是，企業(yè)要想留住人才，必須注重感情的培養(yǎng)、提供合理的待遇來(lái)保障員工的事業(yè)發(fā)展。每一位員工事業(yè)的發(fā)展，都是企業(yè)發(fā)展的一部分，只有這樣，才能真正體現(xiàn)‘以人為本‘的人才戰(zhàn)略，企業(yè)的事業(yè)才會(huì)發(fā)達(dá)。

第五篇：企業(yè)留人策略（xiexiebang推薦）

企業(yè)留人策略十六招

HR---閔盼亮

現(xiàn)在企業(yè)統(tǒng)一面臨的問(wèn)題是：招人難，留人更難。作為一個(gè)比較資深的HR人士來(lái)講，我們普遍面臨的問(wèn)題是，招不到合適的人才；而人才們找不到理想的企業(yè)。依我看，現(xiàn)在人們找工作無(wú)非就有四種目的：

1、為掙錢；

2、圖心情；

3、學(xué)經(jīng)驗(yàn)；

4、擴(kuò)人脈，而員工離職的原因無(wú)非就兩種：

1、錢沒(méi)給夠；

2、心情不爽。所以企業(yè)HR們應(yīng)該好好反應(yīng)了。下面呢，是我總結(jié)的十六招企業(yè)留人的方法，希望能幫助一些小忙！

第一招：招人不如留人

中國(guó)有句古話叫做“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”。同樣是和尚，為什么外來(lái)的會(huì)念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺(jué)得沒(méi)有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創(chuàng)始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）說(shuō)：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見(jiàn)不到比上一個(gè)季度有什么改善?！比肆Y源經(jīng)理們估計(jì)，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開(kāi)公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。第二招：招聘合適的員工

留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明，你雇傭什么樣的人對(duì)你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來(lái)，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲(chǔ)公司（Home Depot）的首席行政執(zhí)行官米爾納（Milner）發(fā)現(xiàn)最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來(lái)?！案淖兾覀兊恼衅刚呤顷P(guān)鍵?！碑?dāng)米爾納說(shuō)起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時(shí)說(shuō)，“從前，我們沒(méi)有做出好的雇傭決定?！边^(guò)去，家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長(zhǎng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭存儲(chǔ)公司做許多面試和測(cè)驗(yàn)來(lái)甄選求職者?！拔覀儾幌Ｍ蛡蚰切├舷胩鄣娜耍词顾呛苡胁湃A的人才，米爾納說(shuō)。第一細(xì)胞公司（Cellular One）也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來(lái)可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對(duì)該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。第三招：讓每一個(gè)人都有事可干

在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊(duì)，員工就象足球隊(duì)員。高薪可以為球隊(duì)聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒(méi)有上過(guò)場(chǎng)，他肯定會(huì)離開(kāi)這支球隊(duì)。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無(wú)事可干。過(guò)不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長(zhǎng)期地干下去。第四招：讓員工做老板

同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識(shí)層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn)，“給他們做自己老板的機(jī)會(huì)”就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊(duì)工作。在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)（最大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過(guò)二、三十人）。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計(jì)劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購(gòu)買原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿?！肮驹瓉?lái)更象是獨(dú)裁政體，”聯(lián)邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）說(shuō)，“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公司的權(quán)力層級(jí)結(jié)構(gòu)要比原來(lái)簡(jiǎn)化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來(lái)的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分——事實(shí)也正是如此?！?/p>

第五招：培養(yǎng)員工對(duì)業(yè)務(wù)的興趣

興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作感興趣的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺(jué)得累；而當(dāng)他對(duì)工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)，也覺(jué)得身心疲憊。而一個(gè)人是否對(duì)一項(xiàng)工作感興趣，很大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的，是“值得的”，他就會(huì)非常投入。比如，一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì)覺(jué)得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺(jué)得自己的工作是有意義的，他們就會(huì)工作起來(lái)有興趣，就會(huì)感到愉快，就可以使員工長(zhǎng)期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭(zhēng)奪人才的時(shí)候，政府部門往往處于劣勢(shì)，因?yàn)樗麄儾豢赡芴峁┻^(guò)高的工資。但是，在美國(guó)得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來(lái)到政府部門工作?！霸谶@里工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作?duì)社會(huì)是有意義的?！钡每怂_斯州首席技術(shù)主管普西爾（Purcell）說(shuō)，“這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛”。第六招：培訓(xùn)——最好的禮物

從1997年開(kāi)始，美國(guó)《財(cái)富》雜志每年都要定美國(guó)本年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999美國(guó)最適宜工作的100家企中，流動(dòng)率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國(guó)是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了43小時(shí)的培訓(xùn)——幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛(ài)德華·瓊斯（Edward Jones）公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)人均花費(fèi)5萬(wàn)至7萬(wàn)美元的為期17周的課程和討論。（費(fèi)用完全由公司承擔(dān)）“我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資，”圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹·惕姆（Dan Timm）說(shuō)。“如果我們沒(méi)有將員工裝備好，我們就沒(méi)有為公司服務(wù)好。”在許多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因?yàn)?，他們知道教育和培?xùn)是提升——無(wú)論是在本公司還是在其他公司——的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java語(yǔ)言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說(shuō)：“培訓(xùn)是高于金錢的留住員工的激勵(lì)措施?！?第七招：靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)

現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們?cè)僖膊辉敢庀笏麄兊母篙吥菢訛榱斯ぷ鞫鵂奚磺辛?。我們?jīng)常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法：“我很喜歡這份工作。但是，我認(rèn)為照顧我才2個(gè)月的小寶寶更重要”。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的，所以許多人不能適應(yīng)而離開(kāi)了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)，就成為留住人才的法寶。在《財(cái)富》雜志所評(píng)出的1998美國(guó)100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利；有18家提供了工作分擔(dān)的福利；有18家提供了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說(shuō)：“位于前列的公司說(shuō)，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人?！边@樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Ernst＆Young）已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格（Wendy Hirschberg）說(shuō)，對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明，如果沒(méi)有這個(gè)有利條件，有65%的人會(huì)跳槽。第八招：防止關(guān)鍵性人才“叛逃”

對(duì)一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里去。而如果這個(gè)（或這些）員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話，那后果簡(jiǎn)直就是災(zāi)難了。特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價(jià)值的就是知識(shí)，而最可怕的就是有人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？

首先，要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來(lái)沒(méi)什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡(jiǎn)歷。而且，至少有兩個(gè)人這樣做了。這說(shuō)明了什么呢？大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠(chéng)，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問(wèn)題，另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。

其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對(duì)有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對(duì)方的“糖衣炮彈”而“叛逃”的時(shí)候，公司也可以在訴訟中得到賠償。第九招：用“優(yōu)先購(gòu)股權(quán)”證明我愛(ài)你

現(xiàn)在，越來(lái)越多的公司用向員工提供“優(yōu)先購(gòu)股權(quán)”的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對(duì)公司更加“忠心”，特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場(chǎng)的影響大，而且還可能因?yàn)楣締T工過(guò)于關(guān)注自己的股票而影響其工作。根據(jù)威廉·默塞爾（William M.Mercer）開(kāi)展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國(guó)350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購(gòu)股權(quán)，是1993年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司工作。為尋求對(duì)策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對(duì)各自部門業(yè)績(jī)優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購(gòu)股權(quán)。到去年為止，主動(dòng)離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴（Tim Halliday）就是得到優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的若干員工中的一位。

他是一名開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會(huì)一直留在該公司。他說(shuō)：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，在這個(gè)時(shí)候離開(kāi)德州儀器公司困難要大得多，沒(méi)有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先購(gòu)股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益?！钡轮輧x器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯（Mike Hames）說(shuō)，對(duì)于德州儀器公司經(jīng)理級(jí)人員來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)喜訊。過(guò)去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員“馬上就要真正創(chuàng)出成績(jī)”時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購(gòu)股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，“這也是表示你愛(ài)他們的一種方式?！?第十招：建立職業(yè)年金計(jì)劃

職業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃，指的是由企業(yè)自己建立起來(lái)的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)??；而且它一般對(duì)工齡長(zhǎng)的員工特別照顧，而那些工作沒(méi)幾年就離開(kāi)公司的人則無(wú)權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同“優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”相比，它要“真實(shí)”得多：因?yàn)檫@一項(xiàng)資金是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的——即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計(jì)劃對(duì)留住員工具有不可替代的作用。美國(guó)A.G愛(ài)德華茲（Edwards(A.G.)＆Sons / A.G.）公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401（k）計(jì)劃（美國(guó)主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃），每年從利潤(rùn)中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。這個(gè)一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬(wàn)多美元的存款，接近200人超過(guò)了100萬(wàn)美元。這給公司帶來(lái)了很好的回報(bào)：在《財(cái)富》雜志所確定的1998美國(guó)最適宜工作的100家公司中，A.G愛(ài)德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。

第十一招：迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力

不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，還是靈活的工作安排，實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規(guī)律。當(dāng)市場(chǎng)上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候，即使較低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對(duì)待雇員?，F(xiàn)在，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們?nèi)匀粚?duì)雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當(dāng)然，這并不意味著在勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的時(shí)候，公司可以苛刻地對(duì)待員工。因?yàn)?，員工即使忍受了一時(shí)之氣，他們?cè)跅l件一旦成熟的時(shí)候就會(huì)溜走的。事實(shí)上，有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司都不會(huì)這樣做。但是，在勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來(lái)留住人才。第十二招：忠誠(chéng)靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng)

杰克因·庫(kù)本（Jackie Coburn）是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說(shuō)：“工資對(duì)我來(lái)說(shuō)當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么長(zhǎng)的時(shí)間的主要原因。

“我感覺(jué)我因?yàn)樽约核龅墓ぷ鞫玫搅撕芎玫某曩p，”庫(kù)本說(shuō)，“但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時(shí)間里，我已經(jīng)樹(shù)立了自己的威信，而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。我感覺(jué)我已經(jīng)在很多情況下對(duì)組織做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這些事情是比金錢更重要的事情。”一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵(lì)作用。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，將金錢作為主要工作動(dòng)機(jī)的人沒(méi)有幾個(gè)。對(duì)大多數(shù)人而言，象尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺(jué)要遠(yuǎn)比金錢重要。因此，忠誠(chéng)不是你能用錢所能買到的。一個(gè)公司不能說(shuō)：“我們?cè)谝粌商斓臅r(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠(chéng)的員工?！被蛘哒f(shuō)：“如果我們向他們支付更高的工資，他們將對(duì)我們忠誠(chéng)?！币?，忠誠(chéng)是靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng)的。

第十三招：建立合理化建議制度

在瓦拉西斯傳播公司（Valassis Communications），每一個(gè)員工都感覺(jué)是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓·馬克特（Robyn Marcotte）說(shuō)。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國(guó)最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開(kāi)放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵?！笆谷藗兞粼谶@里的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛”，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說(shuō),“實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對(duì)幫助公司成長(zhǎng)是很有幫助的.1996年，馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對(duì)印刷質(zhì)量問(wèn)題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本百萬(wàn)美元思想獎(jiǎng)。而這項(xiàng)建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬(wàn)美元的額外收入?！拔腋杏X(jué)真的好極了，公司對(duì)我有著足夠的信心，他們聽(tīng)取我的建議并將它付諸實(shí)施。”馬克特說(shuō)。第十四招：沒(méi)有許諾的終生雇傭

忠誠(chéng)是雙向的，雇員總是忠誠(chéng)于那些忠誠(chéng)于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠(chéng)的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒(méi)有保證書(shū)的終身雇傭的政策的緣故。

以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中就寫(xiě)到：“終身雇傭是我們的目標(biāo)——你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵?！钡谑聦?shí)上，雙方并沒(méi)有簽定什么保證書(shū)。例如，在團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中同時(shí)清楚地表明了現(xiàn)在實(shí)際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊(cè)中寫(xiě)到：“所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無(wú)論是豐田還是公司雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳?duì)方的魷魚(yú)?！钡秦S田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說(shuō)的：“他們總是說(shuō)永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起度過(guò)難關(guān)?！?/p>

這種自信也許不是盲目的。費(fèi)用高昂的以價(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、授權(quán)以及對(duì)雇員社會(huì)化本身就表明公司有意將他們長(zhǎng)期地留在公司內(nèi)。另外，美國(guó)豐田公司的總裁還公開(kāi)表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會(huì)裁員，而是將勞動(dòng)力“重新配置”?！柏S田還沒(méi)有到非調(diào)整不可的時(shí)候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員——我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)繼續(xù)提高，而這是他們?cè)诜泵Φ墓ぷ鲘徫簧献霾坏降?。第十五招：建立?dú)特的企業(yè)文化

“適宜工作的公司有很多”咨詢專家包儒客（Ray Baumruk）說(shuō)，“但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場(chǎng)上的商標(biāo)一樣，它傳達(dá)給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒(méi)有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。”來(lái)自硅谷的咨詢專家喬治·貝利（George Bailey）進(jìn)一步補(bǔ)充說(shuō)：“這些人并不想象零件一樣被插入某一臺(tái)機(jī)器。他們希望有機(jī)會(huì)在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。”

為了提升士氣，批評(píng)和表?yè)P(yáng)都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表?yè)P(yáng)?！霸谶@些公司中，有一種慶祝的氛圍?！眳⑴c這100家公司評(píng)定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說(shuō)。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會(huì)來(lái)表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要將它耗費(fèi)上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當(dāng)一個(gè)小組副總裁貝克爾·魯姆（Becky Rume）回憶起當(dāng)年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時(shí)候仍然感慨萬(wàn)千。當(dāng)她進(jìn)來(lái)的時(shí)候，其他副總裁們跑上前來(lái)和她握手，并說(shuō)：“歡迎你來(lái)到家里”。如果員工把公司當(dāng)作他的家，誰(shuí)會(huì)輕易離去呢

第十六招：為離去的人系黃手帕

記得有一部電影中描寫(xiě)女主人公每天在樹(shù)上系一條黃手帕，等待著男主人公回來(lái)。結(jié)果，男主人公就真的回來(lái)了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因?yàn)榧词棺詈玫霓k法有時(shí)也會(huì)失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開(kāi)公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司（Anheuser-Busch）等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們，請(qǐng)他們回答“你離開(kāi)公司的真正原因是什么”等問(wèn)題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（“嗨，新工作怎么樣？”），盡力爭(zhēng)取跳了槽的人回到公司。對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，公司在第一次雇用他們時(shí)也許沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，也沒(méi)能達(dá)到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。