第一篇：強勢的領(lǐng)導帶出精英下屬

強勢的領(lǐng)導帶出精英下屬

一、要么全力以赴的干，要么早點滾蛋，在任何一個位置混日子遲早會有人拿你開刀，你要明白，做企業(yè)不是做慈善，如果你愿意被慈善，我建議你去要飯。

二、別把老板和上司當傻子，他裝傻不等于真傻，不追究不代表他不記得，只是他給你機會去磨練，你的這些小伎倆他早就比你耍的專業(yè)幾百倍了，不然他也不敢坐上這個位置。

三、別見人就說你有多苦，說久了一定會成為公司里最苦的那一個，苦了這么久還拿不出解決辦法，只能說明你不是智商有問題就是情商有缺陷，因為沒人在乎你苦的過程，只在意你得意的結(jié)果，包括你自己。

四、對工作，一諾千金，言出必行，每次放空炮，還有誰會相信你能做好，憑什么讓公司給你最好的資源。

五、別以為自己很牛，真要覺得自己很牛，拿工作結(jié)果出來看，這比你吹一萬次牛更有說服力，更能得到公司的認可。

六、馬屁少一點，我相信再響再爽的馬屁也頂不上你出色工作成果功力的十分之一。

七、別為小錢糾結(jié)，你那三塊五毛二沒人在乎，太在乎小錢的人將一輩子為小錢發(fā)愁，因為小錢思維對你來說會很容易成為習慣，投資不僅僅是股市基金和黃金。

八、對領(lǐng)導忠誠，是你在公司存在的保命線，沒業(yè)績沒成果有它你還能存在，沒它了就算你再牛也P都不是，而且很快你就會臭名昭著。

九、對自己狠一點，逼自己努力，再過五年你將會感謝今天發(fā)狠的自己、恨透今天懶惰自卑的自己。

十、請別再說「我沒有功勞也有苦勞」。請你記住，苦勞是企業(yè)的一種負擔，它會讓企業(yè)慢慢消忘，功勞才是你存在的條件和價值。

第二篇：強勢的協(xié)會秘書長 帶出強勢的行業(yè)協(xié)會

強勢的協(xié)會秘書長 帶出強勢的行業(yè)協(xié)會

——寫在2008年底深圳家協(xié)會員大會之際

2008年12月18日下午，本人受邀參加了“2008年深圳家協(xié)會員大會及換屆選舉大會”。

在本次大會上，侯克鵬秘書長宣布，深圳家協(xié)2008年全年營業(yè)收入過億元。另外還從中國民政部領(lǐng)導的評價中得知：深圳家協(xié)目前是中國第一大協(xié)會！

事實上，深圳家協(xié)的經(jīng)營能力之強是國內(nèi)家具行業(yè)公認的事實。但全年的營業(yè)收入過億，的確還是讓人震撼。聯(lián)想到深圳家協(xié)下面的系列產(chǎn)業(yè)：深圳家具展銷會及北方展銷會、深圳家具研發(fā)院、深圳家具雜志、明斯克家具商場等等。深圳家協(xié)在侯克鵬秘書長的帶領(lǐng)下，成了國內(nèi)首屈一指的名副其實的第一大協(xié)會。

為什么國內(nèi)行業(yè)協(xié)會成千上萬，而唯獨深圳家協(xié)業(yè)績斐然，成為大家羨慕的佼佼者呢？我認為主要原因還是協(xié)會的主要經(jīng)營者的能力。規(guī)格到底，協(xié)會的競爭依然還是人才的競爭！

深圳家協(xié)歷來以創(chuàng)新、開拓、設(shè)計領(lǐng)先、意識領(lǐng)先著稱行業(yè)內(nèi)外，雖然期間也有改革探索的瑕疵，如幾年前的“六月展”。同樣2009年深圳家協(xié)又對外宣告，以后深家協(xié)每年只辦春季一次展會，無疑也是在廣東四大家具展會行業(yè)中投下一枚“重磅炸彈”。侯秘書長在會上說，今后協(xié)會的工作重點將在家具設(shè)計和家具流通領(lǐng)域渠道建設(shè)兩個方面，即所謂抓“微笑的兩端”。但本人感覺這更像是一個企業(yè)的運作（如宜家），而不像一個協(xié)會在做搭建平臺，會員唱戲的服務(wù)工作。如果真是這樣那么以后中國的深圳展還能成長為意大利的米蘭展，德國的科隆展，美國的高點展那樣全球知名嗎？離開強大的展會平臺，深圳家協(xié)還會在全國有如此大的影響力嗎？家具展會是一個行業(yè)的盛會，如同電影界的“奧斯卡”頒獎盛會一樣！個中奧秘，我想識行業(yè)大勢者能體會其間。

深圳家協(xié)昨天創(chuàng)造了輝煌，今天依然在延續(xù)和增強。未來不確定環(huán)境下的明天，我相信他們應(yīng)該會有更精彩的表現(xiàn)。

深圳市家具行業(yè)協(xié)會第五屆理事會工作報告

深圳市家具行業(yè)協(xié)會換屆選舉大會

2008年會員大會暨第六屆理事會就職典禮盛況

? 作者信息：謝金杏，深圳謝金杏策劃機構(gòu)總經(jīng)理。展會招商策劃項目總策劃師、企業(yè)戰(zhàn)略策劃理論WDSP創(chuàng)立者，曾獲得2006年“中國十大企業(yè)策劃專家”，2009年“中國家具策劃十大創(chuàng)新服務(wù)機構(gòu)”等稱號。對建材行業(yè)理論見解科學務(wù)實，實戰(zhàn)策略獨到高超。親自操盤建材行業(yè)品牌戰(zhàn)略整體策劃項目企業(yè)100多家，多次為客戶企業(yè)創(chuàng)造奇跡，是國內(nèi)建材行業(yè)資深的企業(yè)整體品牌戰(zhàn)略實戰(zhàn)策劃專家。

深圳謝金杏策劃機構(gòu)—國內(nèi)家具領(lǐng)域頂尖的品牌營銷策劃服務(wù)機構(gòu)，服務(wù)家具行業(yè)八年來，創(chuàng)造過一次展會簽單三百多家經(jīng)銷商，一次招商會上千位經(jīng)銷商到場，改寫過行業(yè)發(fā)展模式，為家具行業(yè)眾多品牌實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，業(yè)績證明我們是中國家具行業(yè)品牌營銷策劃第一品牌。

具體案例參見網(wǎng)站：004km.cn

咨詢專線：0755-22302286 ***

主要服務(wù)內(nèi)容：

一、家具品牌戰(zhàn)略整體策劃服務(wù)（主要解決企業(yè)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃與銷量提升問題）：企業(yè)品牌調(diào)研、企業(yè)品牌診斷、企業(yè)品牌戰(zhàn)略策劃各具體方案的完成、企業(yè)目標市場品牌推廣策劃方案及具體操作辦法

二、家具品牌設(shè)計包裝服務(wù)（主要解決企業(yè)品牌形象設(shè)計包裝和品牌推廣問題）：企業(yè)品牌形象識別系統(tǒng)CIS策劃設(shè)計、品牌專賣模式店整體策劃設(shè)計方案、品牌工廠展廳整體策劃設(shè)計方案、創(chuàng)意性品牌畫冊/折頁策劃攝影與設(shè)計制作

三、家具展會策劃招商推廣服務(wù)（主要解決企業(yè)展會品牌宣傳推廣和招商加盟問題）：企業(yè)參展品牌宣傳推廣和招商加盟總體方案策劃、參展展位整體策劃設(shè)計方案、參展宣傳工具的策劃設(shè)計與制作、招商團隊工作專項培訓指導、展會期間全國經(jīng)銷商大型招商會策劃與主持實施

四、商場終端策劃項目（主要解決商場的經(jīng)營定位和營運以及大型促銷推廣問題）：商場周邊商圈市場調(diào)研、商場內(nèi)部資源診斷、商場定位、品牌規(guī)劃與運營整體策略、媒介傳播策劃、品牌包裝設(shè)計及其創(chuàng)意表現(xiàn)、大型促銷策劃與終端爆破、招商策劃與團隊培訓導入、商場可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略與最佳商業(yè)模式優(yōu)化

第三篇：領(lǐng)導,指導下屬

作為領(lǐng)導，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。

我們通常把指導可以分為三類，一是具體指示，對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。二是方向引導，對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。三是鼓勵建議，對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促進更好的效果。同時，領(lǐng)導要選擇適當?shù)闹笇鯔C。一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧，一是當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。二是當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。三是當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。四是當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。

作為領(lǐng)導，身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。領(lǐng)導經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和信息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些信息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導解決問題的方法。

領(lǐng)導指導步驟一要強調(diào)輔導的目的和重要性，用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。二要詢問具體情況，利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。三在商議期望達成的結(jié)果，在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。四是討論可采用的解決問題的方法，在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導的最終關(guān)鍵，當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應(yīng)采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。五要設(shè)定下次討論時間，在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況。

領(lǐng)導實施指導后進行中期回顧，中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后半年后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。中期回顧的準備工作要落實以下幾方面。一是數(shù)據(jù)收集的程序，二是數(shù)據(jù)收集的角色分配，三是關(guān)鍵績效指標的數(shù)據(jù)收集方式，四是工作目標完成效果收集方式，五是數(shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題，為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。

指導后最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃，及績效計劃的目標調(diào)整，一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。

綜上所述，領(lǐng)導在指導下屬工作中就應(yīng)該按照科學的方法進行，才能取得良好的領(lǐng)導效果和管理效率。

第四篇：領(lǐng)導與下屬

1、去影響具有“影響力”的人

我們需要首先掌控住兩類人，一類是團隊的副手。因為在我們空降之前，正職空缺，他作為團隊最高職位一直在代理正職的職權(quán)，并在團隊中擁有權(quán)威，他說的話是蠻管用的。第二類是團隊中的業(yè)務(wù)骨干。因為在團隊中，業(yè)務(wù)能力最強的員工是最讓大家信服的。如果把這兩類人掌控在手里，說服他們跟隨自己，其他員工就會紛紛仿效。

收服副手，說起來簡單，但是做起來很微妙。副手，在我們沒有來之前，他原以為老大的位子是他的，遲早老板會將他扶正。但是我們來了，把他的美夢破壞了，恨還來不及，怎么可能幫我們呢？我在某民營企業(yè)做事業(yè)部總經(jīng)理時，曾這樣解決這個問題。首先，我將他請到一間雅致的茶吧。為什么不在我辦公室，因為我的辦公室在他看來，是我的地盤，在辦公室哪怕我說的是真心話，都會被他理性地認為是我的權(quán)謀，達不到想要的效果。而在茶吧，屬于第三方的地盤，在這個地方，他感覺到自己和我一樣都是客人，處于同一個層級上，自然心情不會那么敵對。而且來茶吧，請他喝茶，他會感受到我虛心求教的真誠。我告訴他，“我來到這家公司是希望可以把我在外企的營銷經(jīng)驗教給大家，帶領(lǐng)團隊克服銷售難題，創(chuàng)造更大利潤，而你在這個團隊的地位是不可撼動的，我希望可以把我的管理經(jīng)驗與你分享，等到一定時機，放手讓你干，”我開玩笑地說，“只有把你培養(yǎng)出來了，我才能升到更高的職位啊！”經(jīng)過一番交流，他慢慢了解到我的到來，不僅可以幫助他提高管理能力，而且把他視為心腹，幫他提升職位，與直接提升相比也是好事一樁，于是開始不遺余力地幫我。因為把我頂上去，再有我的大力舉薦，正職就非他莫屬了。

業(yè)務(wù)骨干的收服，相對來說屬于真刀真槍地戰(zhàn)斗。因為業(yè)務(wù)骨干自持業(yè)務(wù)能力強，對夸夸其談的上司不感冒，只有讓他們見識到更強的業(yè)務(wù)實力才能低下高貴的頭顱。在到公司剛半個月的時候，我通過以前的資源，做成了一單業(yè)務(wù)，讓他們刮目相看。我還特地為他們組織了一次銷售培訓，會后，他們紛紛說感到茅塞頓開。以后對于我發(fā)布的命令，員工的執(zhí)行積極多了。

2、樹立官威

來到一個新的企業(yè)，一定要發(fā)表就職演說嗎？一定要新官上任3把火嗎？不一定的。因為做為空降兵，即使我們一句話都不說，都已經(jīng)很引人注目了。如果我們還大張旗鼓地話，效果不一定會好。人們會感覺你鋒芒太露了而導致人們的反感。此時我們可以采取溫和的方法來潤物細無聲。

我到上面提到的那家民營企業(yè)做事業(yè)部總經(jīng)理時曾用過的一個方法，起到了4兩撥千斤的效果。上班第一天上午，我將副手叫到辦公室，和他研究團隊每一個成員的性格、愛好、業(yè)務(wù)能力等。并請他按照辦公室的布局，把每個座位上的員工名字、職位、祖籍、特點等等都寫下來。我的辦公室是玻璃隔斷，隔著玻璃，拿著對照表，看著外面的員工，整整背了15分鐘，把每一個人的名字、體貌特征都記住了。中午吃飯時，我裝做無意識地叫出他們每一個人的名字，并和他們談家鄉(xiāng)談人生。下午一個員工來到我辦公室對我說：“尚總，本來我已經(jīng)決定離

開這個公司了，但是您來了，我感覺我有必要繼續(xù)留下來”。我問為什么。他說“我感覺您特別專業(yè)，你能夠在這么短的時間內(nèi)叫出每一個人的名字，我們內(nèi)心很震撼啊，直覺告訴我你一定能帶領(lǐng)我們走出困境！”

樹立官威還有第二種辦法，就是“敲山震虎”。在剛開始的幾個月里，每次的部門例會上，針對有可能出現(xiàn)的問題，我總會列舉以前在外企的做法，起到警視的作用，以防他們犯類似的錯誤。例如，我發(fā)現(xiàn)一個員工銷售業(yè)績下降，遲到早退現(xiàn)象增多時，我沒有立即找這名員工談話，而是在例會上透露以前在外企，遲到早退者一般3次以上就開除，曾經(jīng)有一位我的上司的親朋就這樣被我無情地開掉了，上司求情都沒有用處，我這里不養(yǎng)懶漢！那名員工自此覺醒。因為我沒有直接批評他，所以他對我一直心存感激。起到了震虎而不傷虎的效果。

3、給員工一個清晰的目標

只有清晰的知道目標，管理者的命令才會有效地被執(zhí)行。

第一種下命令的方式：

“小張，你負責這個A產(chǎn)品的華北地區(qū)的推廣工作，希望你加油干啊，公司對你抱有很大的希望的?！?/p>

“小李，告訴你的團隊，如果能夠出色地完成這次銷售任務(wù)，公司會給大家提供獎勵的?！?/p>

第二種下命令的方式：

“小張，公司決定由你負責A產(chǎn)品在華北地區(qū)的推廣，我們希望能夠達到40%的市場占有率，過去我們一直在接近這個目標，但一直未能達到，希望你帶領(lǐng)你的團隊攻克它呀！”

“小李，本季度實現(xiàn)100萬的銷售利潤是公司額定的目標，但如果你能帶領(lǐng)大家實現(xiàn)超過100萬的利潤，公司將從超額部分中抽取10%，對你和你的團隊進行獎勵?！?/p>

第一種下命令的方式屬于曖昧不明型，公司希望小張加油到什么程度？公司到底希望小張取得怎樣的工作成績？小張都不清楚，不知從何下手，因此這個命令也不可能得到主管想要的結(jié)果。而第二種命令方式就用數(shù)字做到了清晰化、量化。小張可以用市場占有率來自我評價是否完成了上司的命令。因此，到年底，小張就拿著40%占有率的成績單來見我們了。

而小李在第一種命令方式下，對獎勵沒有直接的感受，起不到激勵作用，小李們往往會把這個命令當成一句上司的客套話來聽，不會認真考慮。而第二種命令方式中，不僅對小李的銷售利潤做了數(shù)字量化，而且對獎勵的具體數(shù)額做了規(guī)定。讓小李認識到，這個命令是上司深思熟率過的，一定要認真對待，而且獎勵這么

豐厚，得加油干??！

因此要拋棄曖昧不明的目標命令，清晰可量化的命令才會更有效。

4、定期檢查，讓命令有理有據(jù)

命令下達以后，還要在過程中進行定期檢查，這也是時下流行的“過程管理”。這是因為人們一般有“不需要檢查的工作不做”的陋習，老板布置的任務(wù)，只要沒有說明哪天檢查的，肯定完成率不高。有句話說得好，即使風箏已經(jīng)飛起來，也要隨時根據(jù)風向收線和放線。

在我上任那家民企后，我觀察發(fā)現(xiàn)，公司只對他們有每月銷售額的規(guī)定，他們每天的工作沒有計劃性，想起哪家客戶來就聯(lián)系哪家客戶，員工之間的客戶還經(jīng)常重合，導致整體的銷售業(yè)績差。我采取的措施是，每個員工按照省份和行業(yè)劃分責任區(qū)，杜絕客戶撞車情況發(fā)生。并制定了每天必須找50家客戶，當天聯(lián)系，并把每家客戶的聯(lián)系情況寫在excel表格里，下班前發(fā)到我郵箱，我來檢查。下班后，我一個一個來看。并在第二天上午，挨個叫進辦公室，對有疑問的客戶的情況，詳細地詢問聯(lián)系的情況。我問的問題異常地細致，常常把他們問的啞口無言。第二天交上來的客戶聯(lián)系情況就都有了進步。這樣一個月連續(xù)下來，不僅員工每人都積累了上百家潛在客戶，銷售業(yè)績得到了很大地提升，而且挖掘、談判客戶的能力得到了很大的提高，對我這個上司更加敬佩了。當然，幾個月后，我在這幫優(yōu)秀屬下的推動下升到了公司副總，也算是對我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回報吧！

5、以身作則——主動承擔該承擔的事情

主管之所以是主管，是因為我們比下屬承擔的責任更重大。下屬遇到不能解決之問題的時候，作為主管要挺身而出，對下屬進行有效地指導和幫助。不負責任的主管在遇到困難的時候，會把困難推給下屬。這時下屬是不買帳的，他會認為我們不配做主管，自然對我們的命令就會敷衍。

在我到那家民企的時候，屬下30多人沒有一個人憑自己的能力簽單，公司的單子基本上都是大老板自己簽成的。他們對銷售模式以及所銷售的產(chǎn)品產(chǎn)生了很大的懷疑，消極怠工和打退堂鼓的不少，他們認為是因為公司產(chǎn)品的質(zhì)量有問題才導致他們銷售不出去，而對于大老板所簽的幾個單子，他們又認為是大老板的資源鐵走的是人情單而不信服。所以為了加強員工的信心，穩(wěn)定軍心，我親自拉單，并在半個月內(nèi)簽成了一筆小單。而且專門召開了會議，向下屬祥詳細細地講述我每一個步驟是怎么做的，為什么要這么做，做的時候要注意些什么，并客觀分析了公司產(chǎn)品的優(yōu)劣勢，讓他們感覺原來我們的產(chǎn)品在市場上還是很有競爭力的，只是以前工作上沒有高手指導，所以才業(yè)績差。我的以身作則，不僅增強了下屬的信心，而且增強了我的命令權(quán)威性。我要求他們必須當月簽單的命令取得了他們的全力支持，而當月沒有完成任務(wù)的下屬第一次沒有推脫責任，因為他們的上司沒有推脫責任！

6、剛?cè)岵⒂?/p>

有震懾力的團隊領(lǐng)導是每個主管所希望的，但是有時也會因為“剛性”過強而令權(quán)杖折斷。因此建議主管要適當?shù)貏側(cè)岵⒂?。例如，和善對待下屬的牢騷和不滿。下屬也是有血有肉的凡人，他們有時可能會批評領(lǐng)導，向領(lǐng)導發(fā)牢騷，或者對領(lǐng)導產(chǎn)生各種想法。這時，我們不能簡單粗暴地認定下屬侵犯了自己的權(quán)威，“不管有理無理先打50大板”是要不得的。下屬有了牢騷，首先要分析一下，他為什么會有這樣的牢騷，在這個牢騷里面我作為領(lǐng)導應(yīng)該付什么責任，我怎么樣平息掉這個牢騷。因為我們的和善，而不是以暴制暴，能夠得到下屬由心地敬重，我們的命令就會得到更有效地執(zhí)行。

第五篇：領(lǐng)導如何激勵下屬專題

領(lǐng)導如何激勵下屬

激勵下屬六項注意

·要注意給下屬描繪“共同的愿景”

從基本面來觀察，企業(yè)的“共同愿景”主要應(yīng)該回答兩個方面的問題：一是企業(yè)存在的價值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關(guān)涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰(zhàn)略判斷問題。其二，企業(yè)的“共同愿景”必須回答員工依存于企業(yè)的價值。企業(yè)存在有價值并不代表企業(yè)中的員工都有價值感。

·要注意用“行動”去昭示部下

語言的巨人、行動的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領(lǐng)導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業(yè)領(lǐng)導來說，當你希望下屬做什么時，請拿出你自己的示范行為來。

作為領(lǐng)導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”?！罢f”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同：

①說了，不做，負作用最大;

②不說，不做，負作用次之;

③不說，做了，有積極作用;

④邊說，邊做，有很好的示范作用;

⑤做了，再說，示范作用次之。

·要注意善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調(diào)以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領(lǐng)導者，其主要任務(wù)就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動力，從而產(chǎn)生巨大的行動能量。持這種觀點的企業(yè)領(lǐng)導秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。對企業(yè)領(lǐng)導來說，馬斯洛的需要層次學說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。由此我們可以得出結(jié)論：激勵的重點應(yīng)該放在“肯定”上，正如哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物?！?/p>

·要注意授權(quán)以后的信任

授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。

企業(yè)領(lǐng)導者如果能夠認識到授權(quán)以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領(lǐng)導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權(quán)。

授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。

授權(quán)以后的充分信任對于領(lǐng)導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。

由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業(yè)領(lǐng)導者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。

·要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態(tài)度強硬但公正的領(lǐng)導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業(yè)中領(lǐng)導者的“公正”意識是相當缺乏的。

公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎罰.公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。公正強調(diào)讓事實說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。

公正是對企業(yè)領(lǐng)導人品格的一種考驗。它首先要求領(lǐng)導人品行的端正。

·要注意溝通的實質(zhì)性效果

溝通對于領(lǐng)導者來說更具有特殊意義：

①溝通的過程是爭取支持的過程。領(lǐng)導的本質(zhì)就是被領(lǐng)導者的追隨與服從的過程，成功領(lǐng)導人的下屬支持率必須高于70%，如果小于60%則很危險，低于50%就是不合格;

②溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到;③溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領(lǐng)導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的--我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認為是不重要的呢?

由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導者應(yīng)更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。

部下怎樣樂意聽命于主管

一、要用建議的口吻來下達工作指令。用命令的口吻指揮部下做事，其效果總不如采取商量的語氣好;因為多數(shù)人不喜歡被呼來喚去，尤其是知識分子?！澳阌X得這么做行

嗎?”“你是否能夠盡快完成這項任務(wù)?”用這樣建議性指令方式將會使部下不僅樂意聽命于你，而且有一種被重視的感覺，從而格外認真地工作。

二、給部下面子。平和寬容待人，不損傷下屬自尊，為部下樹立良好形象，以心換心，他們會在工作中更加用心地支持你。

三、經(jīng)?？洫劜肯?。有目的有針對性地夸獎某個下屬，可以有效激勵他人，使大家學有榜樣，增強信心。

四、有事多找下屬商量。任何一個成功的主管總是堅定地掌握這樣一個處事準則與理念：組織的事就是大家的事。責任感是自信心的基礎(chǔ)，民主協(xié)商會增強下屬的責任感，讓部下明確自己在一個集體中的位置與作用，他就會精神飽滿地去創(chuàng)造業(yè)績。

五、提供機會，鼓勵成功，寬恕失敗。今天的失敗者，或許就是明天的輝煌成功者，因為失敗者也是教訓的擁有者，主管如果給部下一個成功的機會，他們就會將教訓轉(zhuǎn)化為成功的財富與資本。

六、將下屬名字常掛嘴邊。尤其是大公司，主管要記住員工的名字，這對于下屬是一種特殊的心理滿足和信任鼓勵。

七、給下屬壓重擔。工作任務(wù)永遠必須在能力之上，給部下加壓、讓其負起重擔，本身就是一種信任和重托，喚起人的崇高感、使命感和責任心，這樣他將全力以赴、一心一意。

八、及時更新工作主題。挑戰(zhàn)性的工作會激勵部下全神貫注、引起新的興奮點，使其智力體力不斷經(jīng)受鍛煉和考驗，從而使才干顯著提高，工作得心應(yīng)手，下屬內(nèi)心自然會感激主管對他的信任和栽培。

引爆員工潛力的方法和法則

著名管理顧問尼爾森(Bob Nelson)認為，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，即是管理者不能再如過去般扮演權(quán)威角色，而是須設(shè)法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創(chuàng)造企業(yè)最高效益。

尼爾森認為，未來管理者最重要的不只是與員工每天的工作有所互動而已，而是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力，他提供五個不須任何花費的方法：

一、有趣及重要的工作：每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣。對員工而言，有些工作真的很無聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可以激勵員工的工作，此外，讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。

二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻：員工總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營運狀況，管理者可以告訴員工公司利益來源及支出動向為開端，確定公司提供許多溝通管道讓員工得到資訊，并鼓勵員工問問題及分享資訊。

三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務(wù)實態(tài)度，當事人(員工)往往最了解問題的狀況、如何改進的方式，以及顧客心中的想法;當員工有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。

四、獨立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗及工作業(yè)績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達到工作目標的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力。

五、增加學習、成長及負責的機會：管理者對員工的工作表現(xiàn)給予肯定，每個員工都會心存感激。大部分員工的成長來自工作上的發(fā)展，工作也會為員工帶來新的學習，以及吸收新技巧的機會，對多數(shù)員工來說，得到新的機會來表現(xiàn)、學習與成長，是上司最好的激勵方式。

尼爾森認為，為順應(yīng)未來趨勢，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)立即根據(jù)企業(yè)自身的條件、目標與需求，發(fā)展出一套低成本的肯定員工計劃，他的看法是，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調(diào)薪，以X下是激勵員工士氣的十大法則：

1.親自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝，一對一的親自致謝或書面致謝。

2.花些時間傾聽員工的心聲。

3.對個人、部門及組織的杰出表現(xiàn)，提供明確的回饋。

4.積極創(chuàng)造一個開放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵新點子和積極的主動性。

5.讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產(chǎn)品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色。

6.讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定。

7.肯定、獎勵及升遷等，都應(yīng)以個人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎(chǔ)。

8.加強員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感。

9.提供員工學習新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個人目標，建立與每位員工的伙伴關(guān)系。

10.慶祝成功---無論是公司、部門或個人的表現(xiàn)，都應(yīng)挪些時間給團隊，來舉辦士氣激勵大會或相關(guān)活動。

尼爾森并特別強調(diào)，贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現(xiàn)好的員工表示稱贊;透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工;抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡;公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

怎樣調(diào)動員工的積極性

高明的管理者懂得什么時候的怎樣的下屬談勞動報酬，他們對于優(yōu)秀的下屬總是采用

1.合理給予獎勵的報酬;

2.預(yù)先告訴雇員應(yīng)得的各種報酬;

3.提供各種刺激;

4.根據(jù)雇員業(yè)務(wù)水平的工作業(yè)績給予報酬;

5.在勞動不斷發(fā)生變化的情況下，采用屢活的報酬制度。

6.獎勵具體解決方案，而非只圖迅速了事者。因為有的人為求取短期效益，看起來是迅速了事，實則犧牲了長期利益：

7.獎勵冒險者而強調(diào)回避風險;

8.獎勵創(chuàng)新而非一味墨守成規(guī);

9.獎勵果斷而非猶豫不決;

10.獎勵工作結(jié)果而非工作時間;

11.獎勵精簡而非無謂的復雜化;

12.獎勵多做不說而非說的多做的少;

13.獎勵品質(zhì)而非速度。因為口質(zhì)、目標比加快速度和降低成本更重要;

14.獎勵忠于職守而非見異思遷。應(yīng)在升遷、訓練、發(fā)展、待遇、及工作安定性等方面增加職的忠誠度。

成功的管理者必須適時地從上述各方面對部屬進行物質(zhì)獎勵。

抱怨是一種正常的心理情緒，既然是正常的現(xiàn)象，管理者就大可不必惶恐，應(yīng)當采取措施認真對待，不要使這種情緒蔓延和激化。

1.樂于接受抱怨 面對抱怨，管理者所需做的第一件事就是認真傾聽。只要能讓他在你面前抱怨，就成功了一半，因為你已經(jīng)獲得了他的信任。

2.盡量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情沒有完全了解清楚之前，管理者切忌發(fā)表言論，表明態(tài)度。

3.平等溝通 實際上，80%的抱怨是針對小事或者并不合理，只有通過充分、友善、耐心的溝通來解決。

4.處理果斷 對于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、嚴明，二要及時、果斷，特別要防止情緒的擴散，將其影響的人群控制在最小的范圍內(nèi)。

5.就事論事 尊重任何員工的抱怨，不要受其工作表現(xiàn)等其他因素的影響，處理抱怨時將注意力集中在抱怨本身，而不是借此機會讓他檢討工作。