第一篇：人力資源管理復習重點

1.人力資源：是指企業(yè)或其他相似組織中與當前和未來發(fā)展相適用的具有治理勞動和體力勞動能力的人的總和，包括數量和質量兩個方面。

.2.影響人力資源數量的因素：]．人口總量及其再生產狀況；2.人口的年齡構成；3.人口遷移。

3.影響人力資源質量的因素：1．遺傳和其他先天因素2．營養(yǎng)因素3．教育培訓因素4．人力投資的成本與收益比例5.經濟與社會發(fā)展6.人的主觀能動性

4.HR管理原理

一、同素異構原理

二、能級層序原理

三、要素有用原理

四、互補增值原理

五、動態(tài)適應原理

六、激勵強化原理

七、公平競爭原理

八、信息催化原理

九、主觀能動原理

十、文化凝聚原理

5.職位分類（Position Classification）是以客觀存在的事實為根據，將企業(yè)中所有的職位（工作崗位）按照工作性質、任務的繁簡難易程度、責任大小、承擔本項工作的資格和條件，加以分析比較，并根據一定的標準把每一個職位都歸入適當的等級檔次，作為付酬和任用、考核晉升、獎懲職工的基本依據。

6.工作分析：即職務分析，是對組織中各項職務的工作內容、規(guī)范、任職資格、任務與目標進行描述和研究，以確定某一工作的任務和限制是什么，以及哪些人合適從事這一工作的一項管理活動和系統(tǒng)過程。

7.工作分析的基本前提 ：組織結構圖的編制是工作分析的前提(組織結構圖存在缺陷)；明確的目標

8.工作分析的方法（定性與定量）

定性工作分析方法

1、工作實踐法：指工作分析者實際從事所研究的工作，在工作過程中掌握有關工作要求的第一手資料，工作分析人員親自從事所需研究的工作。? 優(yōu)點： 可以準確地了解工作的實際任務；在體力、知識、經驗等方面對任職者的要求；? 適用：適用于短期內可掌握的工作。對需要大量訓練才能掌握或有危險的工作不適應。? 缺點：不適用于需要進行大量訓練和危險的工作。

2、觀察法是工作分析者通過對特定對象的觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程度、目的等信息記錄下來，最后把取得的工作信息歸納整理為適用的文字材料。應注意的問題：避免機械記錄，應主動放映工作的各有關內容，對觀察到的信息進行比較和提煉；觀察力求結構化，確定好觀察的內容、時間、位置和問題。優(yōu)點：全面和深入了解工作要求（眼見為實，超市、酒店）缺點：（1）不適合腦力勞動者（研發(fā)人員）（2）員工逆反心理（場面人物與非場面人物）（3）無法得到任職者資格要求（秘書）適用條件：（1）足夠的實際操作經驗（觀察能力、分析能力、足球解說員）（2）工作相對穩(wěn)定（工作描述和任職資格）（3）標準化工作（體力勞動為主）

3訪談法定義：工作分析人員就某一職務或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法，與工作的承擔者面談是收集信息的一種有效方法。優(yōu)點：（1）較深層次的內容的了解（2）簡單而迅速（3）任職者親口講述，具體而準確（4）了解直接觀察不到的情況（5）解釋工作分析的必要性（6）有助于與員工溝通缺點：（1）專門的技巧、專門的訓練（輕松式、壓力式）（2）費時、成本較高（2-3小時/人）（3）信息往往已經扭曲和失真（夸大其辭）問卷調查法 ：采用調查問卷來獲取工作的相關信息，實現工作分析的目的。優(yōu)點：費用低，速度快，節(jié)省時間；樣本容量大，調查范圍廣；可以標準化，適合計算機處理缺點：問卷設計有難度：人員經驗、費用；被調查者：積極性、問題理解實施過程需要較多控制：培訓、測試、指導與說明

5、典型事例法是對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。優(yōu)點：可揭示工作的動態(tài)性。缺點：歸納整理資料耗費時間；難以完整把握整個工作實體。

6、寫實法與觀察法不同，屬于客觀的描述方法，但不像觀察法那樣親臨現場觀察。寫實法主要通過結構化的問卷來收集信息。常見的方法有：職務調查表法、工作日志法和核對法。

（1）職務調查法根據工作分析的目的、內容來編寫結構性調查表，由工作執(zhí)行者填寫后回收整理，提取工作信息。一份完整的職務調查表包括：基本資料、工作時間要求、工作內容調查、工作責任調查、任職者所需知識技能調查、工作的勞動強度調查、工作環(huán)境調查。問卷可以設計為開發(fā)式或封閉式。優(yōu)點：費用低、速度快、調查范圍廣。缺點：易產生信息誤差；受被調查者態(tài)度影響大

2）工作日志法就是按時間順序記錄工作過程，然后經過歸納提煉，取得所需工作信息的一種工作信息提取方法。優(yōu)點：信息的可靠性高、費用低。缺點：使用范圍小、信息整理工作量大。適用于工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。

（3）核對法是根據事先擬定的工作清單對實際工作活動的情況進行核對，獲得有關工作情況的一種方法。優(yōu)點：減少了信息收集的工作量。缺點：擬定工作清單比較困難。定量工作分析方法

1）職位分析問卷（PAQ）:是目前西方國家最常用的人員導向職務分析系統(tǒng)。于1972年由美國普渡大學的麥考密克提出。PAQ包括194個工作元素，共分為6個類別：

（1）資料投入（指員工在進行工作時獲取資料的來源及方法）；（2）用腦過程（如何去推理、決策、計劃及處理資料）；（3）工作產出（員工該完成哪些活動，及使用哪些工具）；（4）與他人關系（與本身工作有關人員的關系如何）；（5）工作范疇（包括實體性工作與社交性工作）；（6）其他工作特征（其他有關的活動、條件與特征）。

PAQ的優(yōu)點：它可以將工作按照上述維度的得分提供一個量化的分數順序，這樣就可以對不同的工作進行比較，有點類似于工作評價。PAQ的缺點:只對體力勞動性質的職業(yè)適用性好，對管理性質、技術性質的職業(yè)適用性較差；PAQ由于沒有對職位的特殊工作活動進行描述，所以無法體現工作性質的差異，如警察和家庭主婦；此外就是PAO的可讀性差，沒有受過10--12年的教育無法理解其全部的內容。（2）管理職位描述問卷（MPDQ）：是以工作為中心的職務分析問卷法，由托納和平托在1976年提出。MPDQ包括197個用來描述管理人員工作的問題，包括13個維度，并以每一個維度為基礎按照0-4幾個等級來分析和評估管理工作。

（1）產品、市場、財務計劃與戰(zhàn)略計劃；（2）與組織其他部門的協(xié)調；（3）內部業(yè)務的控制；（4）產品和服務責任；（5）公共關系與客戶關系；（6）高層次的咨詢指導；（7）行動的自主性；（8）財務審批權；（9）雇員服務；（10）監(jiān)督；（11）復雜性和壓力；（12）重要財務責任；（13）廣泛的人事責任

MPDQ的優(yōu)點體現在：適用于不同組織內管理層級以上的職位的分析，具有很強的針對性。為培養(yǎng)管理人才指明了培訓方向，也為正確評估管理工作提供了依據。為管理工作的分類和確定管理職業(yè)發(fā)展路徑提供了依據。為管理人員的薪酬設計、選拔程序以及提煉績效考核指

標奠定了基礎。MPDQ的缺點體現在：由于管理工作的復雜性，難以深入分析所有類型的管理工作。成本較高，投入較大。

(3)職能工作分析法({unctional job analysis，FJA)

該方法有兩種，一種是美國勞工部(DOL)的HA系統(tǒng)；另一種是范納(Fine)的FJA系統(tǒng)。DOL的FJA系統(tǒng)主要目的在于找到一種能夠對不同工作進行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法。這種方法假設每種工作都包括三種最基本的工作職能：數據(data)、人員(person)、事務(task)，每種職能都劃分出了若干難度等級。優(yōu)點：描述非常徹底，對培訓的績效評估極其有用缺點：對每項任務都要詳細分析，撰寫費力、費時；FJA并不記錄有關工作背景的信息，員工能力量表并不全面。

9.工作設計是指對有效達到企業(yè)目標和滿足個人需要的有關工作內容、工作職能和工作關系的設計。

10.工作設計的方法：

1、科學管理方法

2、人際關系方法：（1）工作擴大化（2）工作轉換

（3）工作豐富化

3、工作特征模型；

4、優(yōu)秀業(yè)績工作體系5.輔助工作設計法（縮短工作周、彈性工作制

11.人力資源規(guī)劃是根據組織的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求情況，制定必要的人力資源獲取、整合、調整與控制、保持與激勵、開發(fā)等策略，確保組織對人力資源在數量上、質量上和結構上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。

12.人力資源規(guī)劃的影響因素：

1）影響人力資源規(guī)劃的內部因素：企業(yè)管理層變更；企業(yè)經營狀況；企業(yè)人力資源部門人員的素質；組織目標的變化；員工素質的變化；組織結構的變化；管理層的經營理念

2）影響人力資源規(guī)劃的外部因素：宏觀經濟影響；宏觀人事政策的變化；技術創(chuàng)新；行業(yè)發(fā)展狀況的變化；勞動力市場的變化

13.人力資源管理供給預測方法（1）市場調查預測方法是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場調查，并在掌握第一手勞動力市場信息資料的基礎上，經過分析和推算，預測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢的一類方法。（2）相關因素預測方法是通過調查和分析，找出影響勞動力市場供給的各種因素，分析各種因素對勞動力市場發(fā)展變化的作用方向和影響程度，預測未來勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和趨勢。

14.人力資源需求預測方法：管理人員接替模型；馬爾可夫鏈預測分析；人力資源信息庫

15.內部招聘的方法：(1)布告法（內部媒體公開招聘）：優(yōu)點：使全體了解，透明、公平、廣泛性，用于非管理人員招聘，適合普通人員；劣勢：花費時間長，長時間崗位空缺影響運營，盲目變換工作喪失原有工作機會。(2)推薦法（內部員工引薦）：優(yōu)點：比較了解被推薦人情況，主管推薦更有效，成本比較低；劣勢：比較主觀，容易受個人因素影響。(3)檔案法（職業(yè)生涯記錄）：利用檔案了解員工基本情況，對員工晉升、培訓、發(fā)展有著重要的作用。

外部招聘的方法：(1)發(fā)布廣告(媒體選擇、內容設計)：優(yōu)點：發(fā)布迅速、宣傳廣泛。(2)借助中介：A．人才交流中心：針對性強、費用低，但對計算機、通訊、高級人才的招聘不理想；B．招聘洽談會：選擇余地大，但高級人才難；C.獵頭公司：費用高(被招人年薪的25％～35％)，但高素質人才的招聘成功率高；D，職業(yè)介紹結構；(3)校園招聘：大學生招聘(招聘張貼、招聘講座、畢業(yè)分配辦公室)。(4)熟人推薦：優(yōu)點：情況了解、成本低、效率高，但容易形成小團體。(5)網絡招聘：

16.面試的影響因素：第一印象（首因效應，倉促結論）；對比效應；暈輪效應；負面效應； 面試者缺乏工作的相關知識； 雇傭的壓力； 非言語行為的影響

17.人員調配原則：因事設人；用人所長；協(xié)商一致；照顧差異（性別、年齡、能力、氣質、興趣等）

18.人員流出形式;自愿流出（自請辭職）；非自愿流出（職務調動離職、解雇離職）；自然流出（退休離職）

19.離職遵循面談原則:實效、真誠、開放、暢所欲言

20.人力資源開發(fā)指對企業(yè)員工進行正規(guī)教育、在職體驗、人員測評、人際互動等活動，并實現員工與企業(yè)共同發(fā)展的過程。

21.人員培訓是根據實際工作需要，為提高勞動者素質和能力而對其實施的培養(yǎng)和訓練。

22.績效考核面談：面談層次：自我層次、任務動機層次、任務學習層次、由高到低；面談技巧：內容具體、對事不對人、鼓勵員工多說話、直截了當

23.績效考核方法：（1）民意測驗法（2）評級量表法（3）配對比較法（4）要素評定法

（5）關鍵事件法（6）關聯矩陣法（7）行為錨定評分法（8）目標考核法

24績效考核效度定義:指考核的有效性和正確性,指考核所得信息與待評的真正工作績效之間的相關程度.信度定義:指績效考評結果的一致性和穩(wěn)定性一致性或相近性.25.績效考核誤差的成因：暈輪效應；居中趨勢；首因效應；近因效應；相似性錯誤對比效應；感情效應；偏見誤差；暗示效應；定勢效用

26.激勵指的是心理上的驅動力，含有激發(fā)人的動機、誘導人的行為，使其發(fā)揮內在潛力，為實現所追求的目標而努力的意思，即：調動和發(fā)揮人的積極性。

27.期望理論：是由美國心理學家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究激勵的過程?；緝热荩哼@種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現可能性大小的評價

28.公平理論：是由美國心理學家亞當斯于1965年提出來的?；緝热?：認為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。

29.職業(yè)生涯是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷按編年的順序串接組成的整個過程。

30.職業(yè)管理：從組織角度，對員工從事的職業(yè)進行一系列計劃、組織、領導和控制等管理活動，以實現組織發(fā)展和個人發(fā)展的有機結合31.職業(yè)生涯的影響因素：1）個人：職業(yè)性向；能力；職業(yè)錨；人生階段2）社會：經濟發(fā)展水平；社會文化環(huán)境；政治制度和氛圍；價值觀念3）企業(yè)：企業(yè)文化；管理制度；領導者素質和價值觀

32.社會救助: 一般是指保障社會成員最起碼的生活需要。

33.社會保險: 是國家通過立法采取強制手段，多渠道籌集專門基金，對勞動者在暫時或永久喪失勞動能力和失業(yè)時的基本生活需要，在物質上給予社會性幫助的制度。

34.社會福利: 為改善和提高社會成員生活質量的一種社會政策，如住房福利、生活服務福利、補貼等。

35.社會優(yōu)撫: 對社會某些特定對象的一種特殊的保障，如對軍人家屬、烈士家屬的撫恤金等。

36.社會保障是指國家和社會采取的保護弱者生存，維護社會公正，以達到社會和諧與社會安全的制度與措施。

37.我國傳統(tǒng)的社會保障制度的特征 ：社會化程度低，覆蓋面缺損 ；就業(yè)與保障高度重合 ；社會保障企業(yè)化 ；對傳統(tǒng)經濟體制有嚴重的依賴性 ；政出多門的管理體制 ；社會保障實施的非貨幣化傾向

38.現代的人事管理，是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產和經營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現企業(yè)的既定目標。

5.人事管理和人力資源管理的區(qū)別

比較項目人力資源管理 管理視角視員工為第一資源、資產 管理目的組織和員工利益的共同體現

管理活動重視培訓開發(fā)

管理內容非常豐富

管理地位戰(zhàn)略層

部門性質生產效益部門

管理模式以人為中心

管理方式強調民主、參與

管理性質戰(zhàn)略性、整體性人事管理視員工為負擔、成本組織短期目標的實現重使用，輕開發(fā)簡單的事務管理執(zhí)行層單純的成本中心以事為中心命令式、控制式戰(zhàn)術性、分散性

第二篇：人力資源管理概論復習重點

人力資源管理概論復習重點

一、名詞解釋

1、人力資本：是勞動者身上所具備的兩種能力，一種能力是通過先天遺傳獲得的，是由個人與生俱來的基因所決定的，另一種能力是后天獲得的，是由個人努力經過學習而形成的，而讀寫能力是任何民族人口的人力資本質量的關鍵成分。

2、超Y理論：指在進行人力資源管理活動時要根據不同的情況，采取不同的管理方式和方法，是一種主張權宜應變的經營理論。

3、公平理論：是在社會比較中研究個人所作的貢獻與所得的報酬之間如何平衡的一種理論，側重于研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響。

4、溢出效應：.是指根據員工在考核周期以外的表現做出評價，是績效考核中的誤區(qū)之一。

5、職位分析：是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。

6、強化理論：是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。

7、人力資源規(guī)劃：也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的要求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質合量的人力資源保證，其最終目標是為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期利益。

8、招聘：是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位。

9、信度：是指測試的可靠程度和客觀程度，即測試的一致性。也指測試方法不受隨機誤差干擾的程度，簡單地說就是指測試方法得到的測試結果的穩(wěn)定性和一致性程度。

二、簡答題

1、簡述人力資源分布和結構形式：

人力資源的分布和結構主要表現為人力資源載體的分布和結構，對國家而言，是指勞動力人口的分布和結構，對企業(yè)而言，則是指員工的分布與結構。

國家的人力資源分布和結構：

1）年齡構成：指各年齡段的勞動人口在整個勞動人口中所占的比重。只能用潛在的人力資源的年齡構成來側面地反映該指標。

2）產業(yè)分布：指第一、第二和第三產業(yè)的勞動人口在整個勞動人口中所占的比例。企業(yè)的人力資源分布和結構：

1）年齡構成：指企業(yè)各個年齡段的員工在員工總數中所占的比例。

2）學歷構成：指各學歷層次的員工在員工總數中所占的比例，其在一定程度上反映出企業(yè)員工的素質水平。

3）職位分布：指各個職位層次的員工在員工總數中所占的比例。

4）部門分布：指各個部門的員工在員工總數中所占的比例。

5）素質構成：指企業(yè)中各個員工所具備的素質，包括個性、品性、能力、知識、體質等方面。素質構成一般可以通過語言描述和分數描述兩種形式加以表現。

2、簡述人性假設理論：

人性假設就是對人的本性所持的基本看法，人性假設是人力資源管理的一個理論基礎，主要包括以下幾個理論：

1）X理論：傳統(tǒng)的人們對人性的假設稱為X理論，類似于我國古代的性惡論，認為“人之初，性本惡”。

2）Y理論：與X理論相反，類似于我國古代的性善論，認為“人之初，性本善”。

3）經濟人假設：相當于X理論。

4）社會人假設：強調營造和諧融洽的人際關系在管理中的重要性。

5）自我實現人假設：相當于Y理論。

6）復雜人假設：實際上不存在一種適合于任何時代和任何人的通用的管理方式和方法，管

理必須是權變的，要根據不同人的不同需要和不同情況，采取相應的管理方式。

3、簡述效度的類型和檢驗方法

類型：1）內容效度：指測評工具所包括的題目能否真正代表所需要測評的內容。

2）效標關聯效度：指測評的結果與被預測內容的關聯程度。根據所使用的效標的不同，分為預測效度和同時效度。

檢驗方法:

1)內容效度檢驗方法：主要采用專家判斷的方法，一般在評價前，通過職位分析等方

法確定需要評價的內容，再讓專家根據需要測評的內容采用內容效度高的測評工具。

2)效標關聯效度檢驗方法：采用某一測評工具對候選人測評，計算測評結果與實際業(yè)

績之間的相關度。

4、簡述培訓與開發(fā)的原則

1）服務企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則：戰(zhàn)略和規(guī)劃是企業(yè)的最高經營綱領，對企業(yè)各方面的工

作都具有指導意義，培訓與開發(fā)工作的實施，應當從企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā)來進行，決不能將兩者割裂開。

2）目標原則：目標對人們的行為具有明確的導向作用，在培訓之前為受訓人員設置明確的目標，有助于在培訓結束后進行培訓效果衡量，提高培訓的效果，使受訓人員有明確的方向和一定的學習壓力。

3）差異化原則：a內容上的差異化：在培訓時應當根據員工的實際水平和所處職位確定

不同的培訓內容，進行個性化的培訓。

b人員上的差異化：在培訓中應當向關鍵職位傾斜，特別是中高層管理和

技術人員。

4）激勵原則：通過正向的和反向的激勵，來調動員工的積極性和主動性，使他們以更

大的熱情參與到培訓中來。

5）講究實效的原則：注重培訓遷移，學以致用，從實際工作需要出發(fā)，結合員工的年

齡、知識、能力等實際情況進行具有明確目的的培訓，確保培訓收到實際的效果。

6）效益原則：在實施培訓活動的過程中，在確保培訓效果的前提下，必須考慮培訓的方式方法，采取適當的培訓措施，以期獲取最佳的培訓效益。

5、簡述績效考核與績效管理的關系：

聯系：績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

區(qū)別：1）前者只是后者這一完整系統(tǒng)的一部分；

2）前者注重結果，后者注重過程；

3）前者側重于回顧，后者具有前瞻性；

4）前者注重成績的大小，后者注重能力的培養(yǎng)。

三、論述題

1、詳細闡述績效考核的方法：

1）比較法:是一種相對考核的方法，通過員工之間的相互比較從而得出考核結果，主要包

括以下幾種方法。

A個體排序法：也叫做排隊法，就是把員工按照從好到壞的順序進行排列。該方法適用

于人員比較少的組織。

B配對比較法：就是把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較；每一次比較時，給表現好的員工記“+”，另一個員工就記“-”。所有員工都比較過以后，計算每人“+”的個數，依次對員工作出考核，誰的“+”多，誰的名次

就排在前面。

C人物比較法：就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現為標準，對其他

員工進行考核。

D強制比例法：首先確定出績效考核結果的等級，然后按照正態(tài)分布的原理確定出各個

等級的比例，最后按照這個比例，根據員工的表現將他們歸入不同的等

級中去。

2）量表法：就是指將績效考核的指標和標準制作成量表，依此對員工的績效進行考核。

主要包括以下幾種方法。

A評級量表法：在量表中列出需要考核的績效指標，將每個指標的標準區(qū)分成不同的等

級，每個等級都對應一個分數。考核時考核主體根據員工的表現，給每個指標選擇一個等級，匯總所有等級的分數，就可以得出員工的考核結

果。

B行為錨定評價法：是利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，在傳統(tǒng)的評

級量表法的基礎上演變而來，是評級量表法與關鍵事件法的結合。

C行為觀察量法：在考核各個具體的項目時給出一系列有關的有效行為，考核者通過指

出員工表現各種行為的頻率來評價他的工作績效。

D混合標準測評法：通過編制混合標準測評量表，用許多組概念上相容的描述句描述同

一考核項目的高、中、低三個層次。

3）描述法：考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。其中最具代表性的一種方法——關鍵事件記錄法，即通過觀察，記錄下員工完成工作時特別有效和特別無效的行為，依此對員工進行考核評價。

2、詳細闡述人力資源職位評價方法：

職位評價是指借助一定的方法，確定企業(yè)內部各職位相對價值大小的過程。其方法如下：

1）排序法：（適合那些規(guī)模小、結構簡單、職位較少的企業(yè)）

A直接排序法：根據對職位的總體判斷，按照重要性或者對企業(yè)貢獻度的高低順序將職位依

次進行排列。

B交替排序法：首先從待評職位中找出價值最高和價值最低的職位，然后從剩余的職位中找

出價值最高和最低的職位，如此循環(huán)，直到把所有的職位都排列完畢為止。

C配對比較法：將待評的職位進行兩兩比較，以最終比較的結果對職位做出排序。

2）歸類法：按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。步驟：首先，根據企業(yè)的具體情況確定出職位等級的數量；

其次，要選擇報酬要素，根據報酬要素界定各個職位等級的定義；

最后，根據各個職位的職位說明書，對照確定好的標準，將職位歸入與等級定義相同

或最相近的職位等級中去。

3）要素比較法：即根據不同的報酬要素對職位進行多次排序。

步驟：a.確定報酬要素；

b.選擇典型職位；

c.按照每一個報酬要素，對典型職位進行多次排序，有幾種報酬要素，相應地就要進

行幾次排序；

d.確定每一典型職位各報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進行排列；e.剔除不合理的典型職位；

f.確定其他職位的薪酬水平。

4）要素計點法：根據各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小。步驟：a.確定報酬要素；

b.對每個報酬要素劃分成不同的等級并且對報酬要素和各個等級的含義做出清晰的界定；

c.確定各個報酬要素及其內部各等級的點值；

d.進行評價。

3、詳細闡述人力資源管理激勵理論：

A、內容型激勵理論

1）需求層次理論（馬斯洛的需求層次理論）：他將人們的需要劃分為五個層次，即生理需

要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。這五個層次是按從低級到高級依次排列的。

2）ERG理論：認為人的需要主要有三種：

生存需要：包括心理與安全的需要

關系需要：包括有意義的社會人際關系

成長需要：包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現

對此，管理者必須首先明確員工的哪些需要沒有得到滿足，以及員工最希望得到的是哪些需要，然后再有針對性地來滿足員工的這些需要，這樣才能最大限度地刺激員工的動機，發(fā)揮激勵的效果。

3）雙因素理論：又稱作“激勵——保健因素”理論，激勵因素是指是員工感到滿意的因素，保健因素是指使員工感到不滿意的因素。該理論啟示管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素，對于保健因素不能無限制地滿足，這樣做并不能激發(fā)他們的動機，調動他們的積極性，而應當更多地從激勵因素著手，滿足員工在這方面的需要，這樣員工才更加積極主動地工作。

4）成就激勵理論：認為在生理需要得到滿足的前提下人們還有權力需要、歸屬需要、成就

需要。在進行人力資源管理時，管理者應當充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需要，給員工安排具有一定挑戰(zhàn)性的工作和任務，從而使員工具有內在的工作動力。

B、過程型激勵理論

1）期望理論：激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素，即

激勵力=效價*期望值或M=V*E

2)公平理論：員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當一個人取得報酬以后，不僅關心自己收入的絕對值，還關心自己收入的相對值。因此管理者在激勵員工時，應力求公平。

3）目標理論：激勵的效果主要取決于目標的明確度和目標的難度這兩個因素。

C、行為改造激勵理論

1）強化理論;對行為進行改變可以通過四種方法來實現，即正強化、負強化、懲罰、衰減。

D、綜合型激勵理論

1）勒溫的早期綜合激勵理論：B=f(P*E)

B表示個人行為的方向和向量P表示個人的內部動力E表示環(huán)境的刺激 這一公式表明，個人的行為向量是由個人內部動力和環(huán)境刺激的乘積決定的。

2）波特和勞勒的綜合激勵理論：它包括努力程度、工作績效、工作報酬、滿足感這幾個主要的變量。

第三篇：人力資源管理重點

人力資源管理重點

1.什么是人力資源管理？

?人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調等一系列活動，最終達到實現企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

?人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現與成員發(fā)展的最大化。

2.人力資源管理最本質的是屬性是：社會性。

3.人力資源最佳工作年齡段是：30歲——50歲之間。

4.人力資源管理的功能：

（一）(課本)a.制定人力資源計劃b.人力資源成本會計工作c.崗位分析和工作設計d.人力資源的招聘與選拔e.雇用管理和勞資關系f.進入教育、培訓和發(fā)展g.工作績效考h.幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展i.員工工資報酬與福利保障設計j.保管員工檔案

（二）(筆記)a.政治功能b.經濟功能c.社會穩(wěn)定功能d.資源配置e.效能促進

5.什么是人員招聘？

員工招聘是指組織為了發(fā)展的需要，吸收具有勞動能力的個體的全過程。即組織根據人力資源規(guī)劃和職位分析的結果，通過信息發(fā)布和科學甄選，獲得組織所需要的合格人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作的活動和過程。

6.企業(yè)員工招聘的程序：制定招聘計劃和策略→發(fā)布招聘信息及搜尋候選人信息→甄選→錄用→招聘工作評價→簽約階段（招募、選拔、錄用、評估）。

7.人員培訓的方法有：? a.初任培訓（工作實習、集中培訓）b.在職培訓（每人每年不得少于7天）c.晉升培訓

d.專業(yè)培訓

?a.講授法、b.研討法

c.案例教學法

d.情景模擬法

e.應用新技術的培訓

8.人力資源管理最基本的目標是什么？

人力資源管理的最終目標是對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現與成員發(fā)展的最大化。

9.人力資源規(guī)劃：

所謂人力資源規(guī)劃(Human Resource Plan, HRP)也叫人力資源計劃，是指根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環(huán)節(jié)進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規(guī)劃。

10.人力資源分類：按時間分→短期規(guī)劃（1年內）、中期規(guī)劃、長期規(guī)劃（5年）；按范圍分→總體規(guī)劃、部門規(guī)劃、某項任務或者工作的規(guī)劃；按性質分→戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術規(guī)劃。

11.人力資源需求預測的方法：

12.壓力面試：

壓力面試（stress interview）是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力。

13.培訓需求涉及哪些要素？

?培訓需求的三要素：組織分析、工作分析、人員分析。

?培訓需求分析方法：傳統(tǒng)方法（觀察、調查問卷、咨詢、訪談）；

績效差距法；

行為能力分析法；

全面分析法（對組織內部進行全面分析）。

14.員工的工資、福利包括哪些？

職工薪酬包括：

(1)職工工資、獎金、津貼和補貼；

(2)職工福利費；

(3)醫(yī)療保險費、養(yǎng)老保險費(指基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費)、失業(yè)保險費、工傷保險費和生育保險費等社會保險費；

(4)住房公積金；

(5)工會經費和職工教育經費；

(6)非貨幣性福利；

(7)其他職工福利。比如因解除與職工的勞動關系給予的補償。

職工福利包括：

（1）工作日內的休息：包括中午餐的休息、午睡等。

（2）每周休假：根據《中華人民共和國勞動法》的規(guī)定，企業(yè)應執(zhí)行每周工作40個小時的工時制度，企業(yè)不得任意延長工作時間。

（3）年休假：國家實行帶薪休假制度，員工連續(xù)工作一年以上可享受帶薪年假。

（4）探親假：根據1981年制定的《關于員工探親的規(guī)定》規(guī)定在企業(yè)工作滿一年的固定員工與父母或配偶不在一起，又不能用公假團聚的，每年可享受一次探親假。

（5）法律規(guī)定的節(jié)假日：員工的節(jié)假日包括元旦、春節(jié)、五一勞動節(jié)、國慶節(jié)、婦女節(jié)等法

律法規(guī)規(guī)定的其他節(jié)假日。

（6）各種 補貼：如企業(yè)為員工發(fā) 放 的交通補貼、伙食補貼、住房補貼、特困補貼、服裝 補貼、子女教育補貼、水電費補貼、取暖補貼、降溫補貼、洗理補貼等。

（7）修建的各種服務設施：如企業(yè)興建的食堂、學校、幼兒園、浴室、俱樂部、電影院、圖書館等。企業(yè)完善福利設施，有助于企業(yè)挽留人才，吸引人才，是對員工工作的一種總體報償的一部分。

15.職位：也叫崗位，擔任一項職責或多項職責的任職者所對應的位置。

職系：指職責繁簡難易、輕重大小及所需資格并不同，但是工作性質充分相似的所有職位集合。

職組：指若干工作性質相近的職系的集合。

職門：若干工作性質大致相近的所有職組的集合。

職級：同一職系中職責繁簡難易、輕重及任職條件要求十分相似的所有職位的總稱。

職等：不同職系間職責的繁簡難易、輕重及任職條件要求十分相似的所有職位的集合。

（總之，它們都屬于不同的職系）

16.?薪酬管理的原則：

一、公平性原則——這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的首要原則

1.外部公平——同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的企業(yè)類似職務的薪酬應大致相應。

2.內部公平——同一個企業(yè)中不同職務所獲薪酬正比于各自的貢獻，比值一致才會被認為是公平的。

3.員工公平——企業(yè)應根據員工的個人因素諸如業(yè)績和學歷等，對完成類似工作的員工支付大致相同的薪酬。

4.小組公平——企業(yè)中不同任務小組所獲薪酬應正比于各自的績效水平同時，設計時應該注意以下三點：

1.企業(yè)的薪酬制度應有明確一致的要求作為指導，并有統(tǒng)一的可以說明的規(guī)范作為根據

2.薪酬系統(tǒng)要有民主性和透明度

3.企業(yè)要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來

二、競爭性原則——企業(yè)核心人才的薪酬水平至少不應低于市場平均水平

三、激勵性原則——體現按勞按貢獻分配的原則

四、經濟性原則——受經濟性的制約，員工的薪酬水平，還應聯系員工的績效

五、合法性原則——符合國家的法律政策，我國法制建設有待填補、彌合與充實完善 ?內在報酬：是指員工由工作本身而獲得的精神滿足感，是精神形態(tài)的報酬。包括參與決策權；自由分配工作時間與消費方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動范圍的多元化。

?外在報酬：外在薪酬是指單位針對員工所作的貢獻而支付給員工的各種形式的收入，包括工資（薪水）、獎金、福利、津貼、股票期權以及各種間接貨幣形式支付的福利等，金錢、福利、晉升、表揚、以及社會的接納等，都是外在的報酬。

17.?什么是工作評價？

工作評價是指評定各項工作在實現企業(yè)目標中的價值，并據此確定各項工作的等級，進而制定各項工作的報酬，為最后構建薪酬結構提供依據。

?工作評價的方法？

排列法；分類歸納法；評分法；要素比較法

18.（1）人力資源開發(fā)：

?人力資源開發(fā)就是把人的智慧、知識、經驗、技能、創(chuàng)造性、積極性當作一種資源加以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用的一系列活動，是一個復雜的系統(tǒng)工程。?開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設等有效形式為實現一定的經濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。

（2）特點：a.特定的目的性與效益中心性

b.長遠的戰(zhàn)略性

c.基礎的存在性

d.開發(fā)的系統(tǒng)性

e.主體的雙重性

f.開發(fā)的動態(tài)性

（3）人力資源的開發(fā)者：政府、機關、學校、團體、協(xié)會、私有機構、公共組織等，也可以是企業(yè)、雇主、主管、個人、被開發(fā)者本人等。

（4）類型：空間形式；時間形式。

19.招聘計劃階段需要確定：?招聘的投入——產出類型?確定招聘類型

20.工作活動中不便再分解的最小單位是：工作要素。

21.什么是工作要素？

是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不能直接體現在職位說明書之中。工作要素是職務分析常用術語之一。

22.什么是人力資源？

是指在一定區(qū)域范圍內，可以被管理者運用以產生經濟效益和實現管理目標的體力、智力與心力等人力因素的總和及其形成基礎，包括知識、技能、能力與品性素質等。

23.人力資源管理的理論思想：

（一）社會人假設，“社會人”假設最早來自于梅奧(G.E.Mayo)主持的霍桑實驗(1924—1932)。梅奧認為，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社會人”，人不是機器和動物。作為一個復雜的社會成員，金錢和物質雖然對其積極性的產生具有重要影響，但是起決定因素的不是物質報酬，而是職工在工作中發(fā)展起來的人際關系。采用以人為中心的管理方法。

（二）經濟人假設，經濟人就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體，人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段?！敖洕恕币馑紴槔硇越洕耍部煞Q“實利人”。這是古典管理理論對人的看法，即把人當作“經濟動物”來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經濟報酬。采用以任務為中心的管理方法，即科學管理→泰羅→（泰勒）

（三）自我實現人假設，自我實現人假設的概念是馬斯洛提出來的．馬斯洛認為，人類需要的最高層次就是自我實現．所謂自我實現，指的是人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現出來，人才會感到最大的滿意。

（四）復雜人假設，以薛恩為代表，以最優(yōu)為中心的管理方法薛恩在1965年提出“復雜人的假說”，他認為：“不僅人們的需要與潛在欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關系的演變而不斷變化的”。組織在進行文化建設時必須遵循文化形成的心理規(guī)律，充分考慮到人的需要復雜性及其變化性。

24.人力資源開發(fā)中發(fā)展動力原理：

欲望動力原理（金錢、地位、精神）或者布登勃洛克原理；壓力原理（壓力產生動力）。

25.職業(yè)開發(fā)：

工作設計（提高型、優(yōu)化型、衛(wèi)生型、心理型）工作專業(yè)化

工作輪換

工作擴大化（橫向）

工作豐富化（縱向）

實踐鍛煉法

26.面試的基本類型：綜合操作式（問答、交談、辯論、演講、情景模擬）；壓力面試（嚴肅、強壓力）；

結構化面試（標準面試）；

小組面試（按組）；

依序面試初試——復試；

逐步面試（基層領導-中層領導-高層領導）

評價中心技術，主要的特點是情景模擬性好。

激勵理論：內容型激勵理論（需要激勵理論）；過程激勵理論；行為改造型激勵理論。

進行合同管理的步驟：

訂立前的審查→合同的訂立→合同的履行→合同的變更→合同的解除與終止

（1）什么叫德爾菲法？

德爾菲法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預測結論。德爾菲法又名專家意見法或專家函詢調查法，是依據系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯系，只能與調查人員發(fā)生關系，以反復的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構造團隊溝通流程，應對復雜任務難題的管理技術。

（2）德爾菲法的特點：

德爾菲法是一種利用函詢形式進行的集體匿名思想交流過程。它有三個明顯區(qū)別于其他專家預測方法的特點，即匿名性、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答。其大致流程是：在對所要預測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到一致的意見。

（3）實施步驟：

a.確定調查題目，擬定調查提綱，準備向專家提供的資料（包括預測目的、期限、調查表以及填寫方法等）。

b.組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數的多少，可根據預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。

c.向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復。

d.各個專家根據他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。

e.將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。

f.將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。

g.對專家的意見進行綜合處理。

（4）德爾菲法的優(yōu)點：

1)能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高

2)能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短

3)同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點

※（補充）

1)便于獨立思考判斷

2)低成本實現集思廣益

3)有利于探索性解決問題

4)應用范圍廣泛

5）聲音最大或地位最高的人沒有機會控制群體意志

（5）德爾菲法的缺點：

1）權威人士的意見影響他人的意見；

2）有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；

3）出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。

主要缺點是：專家選擇沒有明確的標準，預測結果缺乏嚴格的科學分析，最后趨于一致的意見，仍帶有隨大流的傾向。

※（補充）

1)缺少思想溝通交流

2)易忽視少數人的意見

3)存在組織者主觀影響

（6）運用范圍：雖然德爾菲法的應用具有廣泛性，但在下述領域運用較其他方法更能體現效果。

1）缺乏足夠的資料

2）作長遠規(guī)劃或大趨勢預測

3）影響預測事件的因素太多有些產品市場需求影響因素眾多，難以篩選出少數關鍵變量，這些影響因素又不可不加以考慮

4）主觀因素對預測事件的影響較大

第四篇：自考人力資源管理專業(yè)重點復習

自考人力資源管理專業(yè)重點復習

名詞解釋：

人力資源：能夠推動國民經濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，包括數量和質量兩個方面。

人力資本：是指通過對人力資源投資而體現在勞動者身上的體力、智力和技能，是另一種形態(tài)的資本，與物質資本共同構成了國民財富，而這種資本的有形形態(tài)就是人力資源。人力資源管理：是指在人本思想指導下，通過招聘等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標的實現與組織成員發(fā)展的最大化。

人力資源規(guī)劃： 是指為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，根據企業(yè)的人力資源現狀，科學地預測企業(yè)在未來環(huán)境變化中的人力資源供求狀況，并制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)的人力資源供給和需求達到平衡，并使企業(yè)和個人都獲得長期的利益。

德爾菲法：來源于20世紀40年代末美國蘭德公司的“思想庫”，是一種專家們對影響企業(yè)發(fā)展的某一問題的看法達成一致意見的結構化方法。

馬爾可夫模型：是一種定量分析預測企業(yè)內部人力資源供給的方法。它是根據企業(yè)內某項工作的人員轉移的歷史數據，來計算未來某一時期該工作的人員轉移的概率，即人員轉移概率的歷史平均值，從而預測企業(yè)內該項工作的人力資源供給。

工作分析：是對組織中某個特定職務的相關信息進行收集與分析，并對該職務的工作做出明確的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。

心理測驗：是指在控制的情景下，向應聘者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為行為的樣本，從而對其個人的行為做出評價。

結構化面試：問題與回答均經過事先準備，面試者根據設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問。

評價中心：是一種綜合性的人員測評方法，是通過評估參加者在相對隔離的環(huán)境中做出的一系列活動，以團隊作業(yè)的方式，客觀地測評其專業(yè)技術和管理能力，為企業(yè)發(fā)展選擇和儲備所需的人才。

工作輪換：是定期或不定期地讓受訓者轉換工作崗位，變換不同的工作內容促使受訓者不斷地學習新工作崗位的知識和技能，以此達到培訓目的。

培訓效果：是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識與技能狀況、態(tài)度改變程度、工作效率與績效的提高程度及組織績效的改進程度。

職業(yè)生涯：一個人一生在職業(yè)崗位上所度過的，與工作活動相關的連續(xù)經歷。

績效考評：根據人力資源管理的需要，對員工的工作結果，履行現任職務的能力以及擔任更高一級職務的潛力進行的有組織的、盡可能客觀的考核和評價的過程。

關鍵事件法：是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關鍵性行為為基礎的考評方法。

360°績效反饋：是一種較為全面的績效考評方法，它是指幫助一個組織的員工從與自己發(fā)生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程。

分類套級法：就是評價者預先制定一套供參照用的職務級別標準，然后將待定級的職務與標準進行比較、分析和整理的綜合性評價，并將其編入相應的職務級別中。

元素比較法：是一種量化的工作評價方法，是在確定關鍵崗位和付酬因素的基礎上，再運用關鍵崗位和付酬因素制成關鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素與關鍵崗位進行比較，確定待評崗位的工資率。

勞動關系：是指勞動者和勞動力使用者之間的社會經濟利益關系的統(tǒng)稱。具體地說，勞動關系是指在實現勞動的過程中，由勞動者與其使用者雙方利益引起的，表現為合作、力量和權力關系的總和。

勞動合同：是指為了確定勞動關系，明確雙方權利和義務而達成的協(xié)議。

簡答·論述：人力資源的特征？ ①能動性；②兩重性；③時效性；④連續(xù)性；⑤再生性；⑥社會性 人力資源與人力資本的區(qū)別？

①概念的范圍不同；②關注的焦點不同；③性質不同；④研究角度不同

現代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的差別？

⑴觀念；⑵目的；⑶模式；⑷性質；⑸深度；⑹地位；⑺工作方式；⑻與其他部門的關系；⑼對待員工的態(tài)度；⑽角色；⑾部門屬性

組織人力資源管理的目標應包括以下三個方面？

①保證組織人力資源管理的需求得到最大限度的滿足；

②最大限度地開發(fā)和管理組織內外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展；

③維護與激勵組織內部的人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，不斷提升其人力資本的價值。

人力資源管理的任務有以下六項？

①規(guī)劃；②吸收；③保持；④開發(fā)；⑤考評；⑥調整

美國人力資源管理模式的特點？

①人力資源的市場化配置；②人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化；③人力資源使用的多口進入和快速提拔；④薪酬水平的市場調節(jié)；⑤對抗性的勞資關系；⑥人力資源的全球化引進。

日本人力資源管理模式的特點？

①終身雇傭制；②年功序列制；③企業(yè)內工會；④注重員工在職培訓；⑤人力資源使用的有限入口和內部提拔。

人力資源規(guī)劃的作用？

①確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求；

②為企業(yè)的人事決策提供依據和指導；

③使企業(yè)有效地控制人工成本；

④滿足員工需求和調動員工的積極性。

影響人力資源規(guī)劃的因素？

㈠企業(yè)內部的影響因素①經營目標的變化；②組織形式的變化；③企業(yè)高層管理人員的變化；④企業(yè)員工素質的變化。

㈡企業(yè)外部的影響因素①勞動力市場的變化；②行業(yè)發(fā)展狀況的變化；③政府政策的變化。

人力資源規(guī)劃的程序？

①收集研究相關信息；②人力資源供求預測；③人力資源規(guī)劃的制定；④人力資源規(guī)劃的執(zhí)行。

人力資源供大于求時采取的措施？

①通過開拓新的企業(yè)生長點來吸收過剩的人力資源；②進行員工培訓；③減少工作時間，并隨之降低工資水平；④裁員；⑤提前退休計劃；⑥合并或關閉某些臃腫的機構。

人力資源供小于求時采取的措施？

①通過企業(yè)內部的人力資源的崗位流動，將相對富余的合格人員調往空缺崗位，以增加勞動力的供給；②運用科學的激勵手段；③提高企業(yè)的資本技術有機構成，提高員工的勞動生產率，相對地減少人力資源需求；④延長員工的工作時間或增加工作量，并相應地提高工資；⑤雇傭臨時工；⑥制定招聘政策；⑦外包。

工作分析的作用？

①招募與甄選；②培訓與開發(fā)；③績效評價；④工作評價及報酬。員工招聘的原則？ ①公開招聘的原則；②平等競爭的原則；③效率優(yōu)先的原則；④雙向選擇的原則。招聘工作的新變化？

①從戰(zhàn)術管理的層次上升到戰(zhàn)略管理的層次；

②讓位于篩選和錄用工作；

③新的技術在招聘中得到普遍運用；

④被看成一個與其他人力資源管理活動密切相關的階段；

⑤被下放到各個職能和專業(yè)部門；

⑥招聘工作內容在擴大。

篩選的原則？

①合法的原則；②公平競爭的原則；③用人所長的原則；④寧缺毋濫的原則。篩選工具的基本要求？

①信度：信度是人員測評工具穩(wěn)定性和可靠性的指標；

②效度：效度即測評的有效性，反映運用某種技術得出的測試結果所能真正衡量被測試對象的程度；

信度和效度是表示測評質量的重要指標，兩者既相互區(qū)別，又存在著聯系。篩選簡歷信息的內容？

①工作經歷；②教育背景；③職業(yè)方面的進展；④應聘者身上的無形資產；⑤溝通的能力；⑥應聘者態(tài)度的特征。

心理測驗的實施步驟？

①先確定測驗的目的和對象；②收集有關的資料；③培訓工作人員；④實施；⑤結果分析。

員工培訓與開發(fā)的重要意義體現在以下幾點？

①提高員工素質和職業(yè)能力的重要手段；

②是組織獲取競爭優(yōu)勢以有效應對激烈市場競爭的重要途徑；

③是提高組織工作質量的重要措施；

④是實現員工個人發(fā)展和自身價值的必要措施。

員工培訓與開發(fā)的特點？

①廣泛性；②層次性、針對性和實用性；③長期性和速成性；④靈活性、多樣化；⑤協(xié)調性。

員工培訓的系統(tǒng)模型？

①培訓需求的確定→②培訓目標的設定→③培訓方案的擬訂→④培訓方案的實施→⑤培訓效果的評價。

培訓需求分析的內容？

①組織分析；②工作分析；③個人分析。

實施職業(yè)計劃的條件？

①管理層的支持；②確定組織目標；③人力資源管理政策的變化情況；④公布計劃。制定個人職業(yè)計劃的原則？

①實事求是；②切實可行；③個人職業(yè)計劃目標要與組織目標協(xié)調一致；④在動態(tài)變化中制定和修正個人職業(yè)計劃。

員工如何制定職業(yè)計劃？

①個人自我評價；②職業(yè)發(fā)展機會評估；③選擇職業(yè)；④設定職業(yè)生涯目標；⑤職

業(yè)生涯路線的選擇；⑥制定行動計劃與措施；⑦評估與調整。

從組織角度對員工進行職業(yè)計劃管理？

①對員工進行崗前培訓，引導新員工；②設計職業(yè)計劃表；③為員工提供職業(yè)指導；④分配給員工一項工作進行測試；⑤協(xié)助員工制定自己的職業(yè)計劃；⑥幫助員工實現職業(yè)計劃。

影響員工流失的因素？

①外部宏觀因素；②企業(yè)因素；③個人因素。

績效考評的作用？

①為員工培訓工作提供依據；②為薪酬管理提供依據；③為企業(yè)內部的員工流動提供依據；④為員工的的獎懲提供依據；⑤為員工的自我發(fā)展明確方向；⑥促進上下級之間的溝通與交流。

績效考評的內容？

①工作業(yè)績考評；②能力考評；③工作態(tài)度考評；④工作潛力評價；⑤適應性評價?？冃Э荚u面談的必要性？

①真正實現績效考評的公開與開放；②有助于建立上下級之間雙向交流的通道；③有助于被考評者明確其改進方向；④有助于當面指導技術的學習。

考評系統(tǒng)的問題與防范？

①績效考評標準的問題；②考評方法的選擇問題；③考評結果的反饋問題。薪酬設計的原則？

①公平原則；②競爭原則；③激勵原則；④合法原則；⑤團隊原則。

薪酬設計的基本流程？

①制定薪酬原則和策略；②崗位設置與職位分析；③職位評價；④薪酬調查與薪酬定位；⑤薪酬結構設計；⑥薪酬體系的實施和修正。

第五篇：人力資源管理復習材料

一、需要人力資源管理規(guī)劃嗎

人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning，簡稱HRP）是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續(xù)和重要的影響。

作用1．有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時也是實現組織戰(zhàn)略目標的重要保證。

2．確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。

3．有利于人力資源管理活動的有序化。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。

4．有利于調動員工的積極性和創(chuàng)造性。人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力資源成本。人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。

人力資源管理的重要性已被社會所認可。在一定意義上講，人力資源管理者是否稱職，直接影響到被管理的人力資源能否發(fā)揮最大的潛能，乃至影響到一個單位的生存與發(fā)展。對此，領導干部必須重視做好人力資源管理工作。在工作中，應把握好以下四個環(huán)節(jié)：

——制定有利于人力資源發(fā)展的長遠規(guī)劃。在規(guī)劃確定后，要組織專業(yè)人員對所需各類人才進行招聘、考核，做好選拔與錄用工作。并且將各類不同人才放在最適當的崗位上，做到人盡其才，充分發(fā)揮其內在的資源優(yōu)勢，為他們實現自身的價值提供最佳的舞臺。

——完善有利于發(fā)掘人力資源潛能的培訓體系。領導干部在人力資源管理的過程中，要把重點放到培養(yǎng)和開發(fā)敢于創(chuàng)業(yè)、善于管理的優(yōu)秀年輕人才身上，把培養(yǎng)開發(fā)人力資源同整個行業(yè)、部門和企業(yè)發(fā)展聯系起來，并作為一種長期的投資行為，使所有的管理者和員工都明白，如何使自己的員工比競爭對手學得更快、更好，從而在參與市場競爭中獲得真正持久的優(yōu)勢。

——建立有利于人力資源開發(fā)的激勵機制。激勵機制包括：工資薪酬、福利待遇、職務晉升、業(yè)績獎勵等。作為領導干部在一個單位內部如何使提供的 “誘因”大于或等于員工所付出的“犧牲”，將會直接影響到能否長久吸引住優(yōu)秀人才，發(fā)揮人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的作用。因此，必須把薪酬和相關的福利政策與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及實現經營目標一并考慮，使所有的管理層和員工在他們的工資單上看到自己的工作業(yè)績和自身價值利益的實現?！纬捎欣谌肆Y源整合的內部環(huán)境。領導干部在管理運行中，不僅要關注各部門、各崗位結構設置及內容，更重要的是要關注各部門、各崗位之間的關聯性，協(xié)調內部在運行中的矛盾，使各管理層和員工之間和睦相處，同濟共事，使各類人才資源適應不斷變化的環(huán)境，最大限度地發(fā)揮團隊合作的凝聚力，形成一個良好、寬松的共同參與對外競爭的內部環(huán)境。

二、系統(tǒng)工作分析在人力資源管理的功能、作業(yè)

工作分析的作用

1、工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息；2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；3）工作分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據；4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；

1.為招聘工作奠定基礎工作分析的信息可以幫助公司制定招聘時的挑選標準。為了確定招聘測試帶來的價值和補償，然后把高測試得分的工作績效與低測試得分的工作績效比較。這種測試主要是測試任職者的重要工作技能。

2.為制定有效的人力資源配置計劃奠定基礎公司應對各部門的崗位安排和人員配備必須有一個合理的計劃，并根據生產和工作發(fā)展的趨勢做出用人預測和計劃。工作分析的結果，可以有效地為人力資源配置預測和計劃提供可靠的依據。

3.為員工職業(yè)規(guī)劃方案奠定基礎這方面的信息有助于員工和公司制定員工職業(yè)發(fā)展計劃。通過與工作責任要求對照，員工可以發(fā)現自己在哪些方面存在不足，從而可以有針對性的提高自己，以便為促進職業(yè)生涯的進步創(chuàng)造條件。

4、為培訓和開發(fā)的方案奠定基礎這些要求，并非人人都能夠滿足和達到的，必須需要不斷培訓，不斷開發(fā)。因此，可以按照工作分析的結果，設計和制定培訓方案，根據實際工作要求和聘用人員的不同情況，有區(qū)別、有針對性的安排培訓內容和方案，以培訓促進工作技能的發(fā)展，提高工作效率。

5.為績效評估形式奠定基礎工作的考核、評定和職務的提升如果缺乏客觀的的依據，將影響員工工作積極性，使工作生產效率受到影響。根據工作分析的結果，可以制定各項工作的客觀標準和考核依據，也可以作為職務提升的條件和要求。同時，還可以制定合理的業(yè)績管理標準。

6.為報酬決策奠定基礎員工所從事的工作難度越大，報酬就應越高。工作分析信息可用來確定任務、職責和責任的權重，對難度較大的工作給予較大的權數，從而付給更高的報酬。制定合理的崗位級別矩陣和相應的級別工資。

7、生產率改善方案奠定基礎

通過工作分析，一方面，制定了明確的工作責任要求，建立起規(guī)范的工作程序，使工作職責明確，目標清楚;另一方面，明確了關鍵的工作環(huán)節(jié)和業(yè)績考核標準，使員工能更合理地、主動地安排工作，增強他們的工作滿意感，從而提高工作效率。

8、為改善崗位設計和工作環(huán)境奠定基礎

通過工作分析，建立崗位工作規(guī)范，發(fā)現工作中不利于發(fā)揮人們積極性的因素，及發(fā)現工作環(huán)境中是否有損于工作安全、加重工作負荷、造成工作疲勞與緊張的各種不合理因素，從而改善崗位設計和整個工作環(huán)境，從而最大程度的調動工作積極性和發(fā)揮技能水平，是人們在更適合于身心健康的安全舒適的環(huán)境中工作。

三、培訓完激動，工作當中一動不動。看法？

發(fā)生這種情況，除了培訓與企業(yè)戰(zhàn)略、制度不協(xié)調外，忽視了培訓中的關鍵細節(jié)，也會讓培訓功虧一簣，效果差強人意。這些細節(jié)主要包括：培訓調研沒有抓住人員真正需求；培訓實施缺乏了對現場有效控制；培訓結束后沒有后續(xù)跟蹤應用。

培訓實施——缺乏對現場的有效調控。培訓實施中經常出現的問題有：出現跑題偏題、人員不認真聽講、進進出出、冷場、尷尬局面，更有甚者會出現講師被轟下場，培訓中途就失敗的情況。培訓過程中出現的這些問題，是許多原因造成的，其中最主要的原因有：培訓內容與學員不匹配，培訓形式與學員不匹配，講師/學員態(tài)度、風格有問題。因此，作為培訓組織者，應該高度重視培訓現場這個細節(jié)，要做到眼觀六路，耳聽八方，從學員反應中及時覺察問題，積極聽取學員意見，分析各種現象背后的原因，與講師協(xié)調改進，采取有效的補救措施，把問題消滅在萌芽狀態(tài)。培訓內容調整，培訓形式調整，特殊情況處理。如果講師的培訓準備不足或者是水平不夠，這時還可以采取縮短培訓時間、調整培訓形式，增加學員互動討論、經驗分享、問卷填寫等形式，平穩(wěn)渡過難關。如果這些補救措施還不能奏效，就要果斷取消培訓，把它作為教訓銘記在心。

培訓結束——缺乏培訓的后續(xù)跟蹤應用重視培訓應用這個細節(jié)，把培訓過的知識真正應用到工作當中，這樣培訓才能產生真正的價值，否則，培訓現場熱烈激動，培訓過后無形無聲，培訓就成了一場場沒有太大價值的做秀，起不到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。

如何開展培訓應用呢？這首先需要讓人員重視這件事，其次要讓人員應用新知識的習慣，通過幾方面的配套措施，多管齊下才行。要讓人員重視，與培訓評估有效結合必不可少，要通過考試、現場測評、操作檢驗等手段進行考察，并且把評估分數與學員的考核等掛鉤，而不僅僅是走過場，這樣促使人員在培訓中把知識技能學好。同時，讓人員拿出落實培訓內容的具體措施來，如讓人員寫下培訓后的心得、感想，這樣培訓完畢后，上級主管和培訓組織者就可以根據人員的實施措施檢查跟催。另外，針對關鍵性、非常重要的課程，還可以人員掌握/應用情況與考核掛起鉤來，強化人員的行為。

四、績效溝通

績效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。

績效溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)：

1、績效計劃溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內（如當月、季度等階段）績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的溝通交流，以達到在雙

方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。

2、績效指導溝通：即在績效管理活動的過程中，根據下屬在工作中的實際表現，主管與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、流程與標準、工作方法等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正引導的目的。

3、績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現和工作業(yè)績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的溝通、交流與反饋，將考評結果及相關信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進行。

4、績效改進溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導建議后，隨時對改進情況進行交流評價、輔導提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進行，也可以在月末績效考評時進行。通過以上四個環(huán)節(jié)持續(xù)的績效溝通，對于達成績效目標、過程指導、客觀評價以及績效改進都具有非同尋常的意義，也是績效管理能夠有效落地和執(zhí)行的有力有段。

對于上司來說，通過溝通雙方確定一致認同的目標；有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源；使考核者能夠掌握評價的依據，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度；最終通過績效管理設計員工的能力提升計劃，幫助員工的能力提升。

對于下屬來說，通過溝通可以在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反饋信息，以便不斷改進績效、提高技能；幫助員工及時了解組織的目標調整、工作內容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等；能夠使員工及時得到上司相應的資源和幫助，以便更好地達成目標，當環(huán)境或任務，以及面臨的困難發(fā)生變化時，不至于處于孤立無援的境地。

績效管理是指管理者激勵員工成功地達到目標的管理方法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。對員工而言，他們的工作績效如果能得到公正的報酬，其滿意度就高，會繼續(xù)積極工作下去。相反，如果員工對其績效評價結果不滿意，工作就不會那么努力，績效就會下降。對管理者來說，事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標的實現，是其面對的核心問題。而戰(zhàn)略目標是通過事業(yè)單位的各個部門以及各部門中的員工個人的績效目標來具體體現的。員工個人績效的高低直接影響其所在部門的績效，部門績效目標能否實現又關系到整個事業(yè)單位戰(zhàn)略目標的實現。事實上，在任何事業(yè)單位的績效管理中離不開管理者與員工之間持續(xù)雙向的績效溝通。

績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息過程。績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋?？冃贤ㄘ灤┛冃Ч芾碚麄€過程，包括績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效考核溝通和績效反饋溝通，這四個溝通環(huán)節(jié)形成一個績效溝通循環(huán)。有效的績效溝通有助于對員工的工作績效做出公正的評價。通過績效溝通能夠及時排除績效實施中的各種障礙，提高員工和事業(yè)單位的績效。

單位要重視績效溝通在績效管理中的作用。從事業(yè)單位績效管理的過程來看，其任何一個階段都離不開績效溝通；從績效管理系統(tǒng)整體上來看，溝通是系統(tǒng)的生命線，傳遞著管理者對員工績效的期望、現狀和態(tài)度。對于直線主管來說，通過溝通可以全面了解下屬的工作情況，掌握其工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源，掌握評價的依據，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；對于下屬來說，通過溝通可以及時了解事業(yè)單位的目標的調整、工作內容和工作的重要性的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等，同時能夠得到上司對其工作績效的評價，知道哪些工作存在問題，需要改進，以便更好地實現績效目標。

五、人力資源管理對構建企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響

1人力資源管理才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正來源。在很多人看來一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要源于企業(yè)運作的每個環(huán)節(jié):如生產管理、產品設計與創(chuàng)新、營銷管理等,因為這些方面都離不開“人”,所以人力資源就是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的源泉。而勞倫斯S.克雷曼則認為一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優(yōu)勢的一個重要源泉。[1]同樣Barney認為由于能夠為企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源必須是有價值的、稀缺的,并且是不可替代和難以模仿的,而一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手所復制,所以他們認為人力資源實踐不能作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎,而且有高技巧和高激勵工作動力的人力資本集合才是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。[2]所謂人力資源是指一定區(qū)域內的人口總體所具有的勞動力的總和,或者是智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。[3]而人力資源管理則是指影響雇員行為、態(tài)度和績效的政策、實踐和制度。[4]從字面意思我們可以看出:人力資源注重人,而人力資源管理則側重對人的管理。可以說人力資源是人力資源管理的對象。

雖然說競爭優(yōu)勢的產生直接來源是企業(yè)的員工的高生產率、豐富創(chuàng)造力及先進的技術等,但這些企業(yè)的好員工首先是靠有效地挑選制度從成千上萬的人群中挑選出來的,而員工們的生產率和創(chuàng)造性往往和他對這個企業(yè)的態(tài)度、企業(yè)是否給他提供了合適的環(huán)境等息息相關。一個員工要是對企業(yè)有一種家的歸屬感,相信他的創(chuàng)造力和團

隊協(xié)作能力一定是很強的,但如果企業(yè)在如薪資、績效評估、健康與安全等方面讓員工有很多的不滿,別說創(chuàng)新,可能就連基本的生產也是一個難題。總的來說企業(yè)的競爭優(yōu)勢通過“人”提供的工作來體現的,而由怎樣的人提供怎樣的工作的過程主要是由人力資源管理來決定。所以,人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎,人力資源管理是競爭優(yōu)勢的來源。二者對企業(yè)競爭優(yōu)勢都是很重要的、不可或缺的。

2系統(tǒng)的人力資源管理增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。遵循人力資源開發(fā)的規(guī)律,為制定一套系統(tǒng)的人力資源管理方案做基礎。確保挑選到合適的員工并對進行有效地培訓。提供誘人的薪金及開發(fā)公平的績效評估系統(tǒng)。

·人力資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉（1）人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業(yè)的效率，在創(chuàng)造價值和降低成本方面超越競爭對手

·人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業(yè)的效率，在創(chuàng)造價值和降低成本方面超越競爭對手。想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力。當代企業(yè)的競爭已轉向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的“承載者”———人才的競爭。

當摩托羅拉還沉醉在V8088的時候，不知道諾基亞已迎頭趕上；當諾基亞還注重低端機市場時，喬布斯的蘋果已經潛入，當蘋果成為街機的時候，三星已經傲視天下；當中國移動沾沾自喜為中國最大的通訊商時，渾然不覺微信客戶已突破4個億；當中國銀行業(yè)賺的盆滿缽滿高歌猛進時，阿里巴巴已經推出網絡虛擬信用卡；當很多人還在想租個門面房開個小生意時，光棍節(jié)一天中國互聯網上創(chuàng)造天價成交額。不要說停止學習，就是慢一點都有可能被淘汰出局。未來十年拼什么? 四個字： 整 ～借 ～學 ～變

一：整；資源整合!你能整合多少資源，多少渠道，你將來就會得到多少財富！

二：借；造船過河不如借船過河。趨勢，無法阻擋；抉擇，要有智慧！

三：學；今天的企業(yè)家，贏在學習，勝在改變！

案例：一；1991年，跨國巨頭柯達在技術上領先同行十年，但卻在2012年1月申請破產。二；昔日手機霸主，諾基亞風雨飄搖瀕臨倒閉。三；自2003年，便賦閑不再學習的李寧，于去年7月10日，出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高齡的李寧能否力挽狂瀾，拯救岌岌可危的“李寧”?古人云:富不學富不長，窮不學窮不盡！四：變；要想改變口袋，先要改變腦袋！這個社會一直在淘汰有學歷的人，但是不會淘汰有學習力愿意改變的人!讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如名師指路！