第一篇：HR管理之工作分析綜述

工作分析研究綜述

本文對工作分析的基本概念、重要性、程序和方法、信息、存在問題以及發(fā)展動態(tài)作了綜述。

一、工作分析的基本概念

工作分析(job analysis)也稱職務分析，還稱為職位說明(position

description)，是對某一職位工作的內容及相關因素做全面的有系統有組織的描寫或記載（戴良鐵、姜全海，1999）。朱曄（2000）認為，工作分析(job analysis)是西歐國家的叫法，美國學者稱之為崗位評價(job evaluation)。他認為，工作分析就是通過崗位調查和工作寫實，對企業(yè)內各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，及員工承擔本崗位工作應具備的資格條件進行系統的描述、分析和研究的一門技術。

鄧寶山（1999）認為，工作分析是收集、分析工作信息，對工作進行描述和規(guī)范的過程。工作分析的結果有 兩個，即工作描述和工作規(guī)范。工作描述是對工作內容本身進行書面說明，包括工作名稱、工作任務和工作職責等。工作規(guī)范是對從事工作的人員要求做書面說明，包括完成工作所需的知識、技能、經驗、個人特質等。

二、工作分析的作用

許多學者認為工作分析是人力資源管理的基礎或基石（鄭曉明，2000；趙廣琴，2001；舒兆平，2001；鄧寶山，1999；房勝、房慧華，2000）。工作分析是人力資源管理開發(fā)與管理中不可缺少的環(huán)節(jié)，與人力資源管理的五大要素（獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)）有著密切聯系（鄭曉明，2000）。舒兆平（2001）認為工作分析具有下述重要性：（1）工作分析是科學、合理地配置人力資源的基礎；（2）工作分析使人力資源的培訓與開發(fā)更具有針對性；

（3）工作分析為建立客觀、公正的價值考評體系提供依據；（4）工作分析是企業(yè)文化建設的基礎；（5）工作分析是崗位評估與新酬設計的基礎；（6）工作分析的結果意味著對工作目標和規(guī)范的承諾；（7）工作分析為個人發(fā)展規(guī)劃提供幫助。

鄧寶山（1999）認為，企業(yè)人力資源管理是否規(guī)范化首先體現在這個企業(yè)是否進行工作分析，工作分析是預測人員需求，制定人力資源規(guī)劃的基礎。工作分析有利于組織建立、健全人力資源管理制度（鄭曉明，2000）。朱曄（2000）認為，工作分析在完善組織機構設計、實現人職匹配、考核和選拔員工以及提高員工整體素質等方面都具有重要的作用。胡燕、賈華忠（1999）認為工作分析的基本功能包括招聘與選拔、培訓與績效評估、報酬、勞動關系等幾個方面。房勝、房慧華（2000）認為工作分析有助于企業(yè)人才梯度建設。還有學者認為，工作分析是招聘測試的基礎。McSwane(1999)、Tannenbaum & Rosenfeld(1994)和王二平、謝小慶（1994）認為，工作分析有助于提高職業(yè)資格考試的有效性，可幫助確定職稱資格考試的內容和形式。

林戈認為，工作分析信息對人力資源計劃、招聘、選拔、人力資源開發(fā)、績效評估、報酬和福利、安全與健康、勞動關系、人力資源研究、均等就業(yè)等人力資源管理的諸多方面都產生重要的影響。

三、工作分析的程序

張鼎山、張德（2000）認為工作分析的步驟如下：

第一，確定工作分析可開展的前提條件。

第二，建立工作小組，并制定工作分析實施計劃。認為最好由最高領導牽頭，各部門主要領導參與的領導小組。

第三，選擇調查方法及擬訂工具。認為國內企業(yè)采納最多的是將問卷調查法與訪談法結合起來使用。問卷填寫時間最好在1小時之內，擬訂好訪談提綱。

第四，小組成員操作程序的培訓。

第五，調查實施過程。

第六，編寫職務說明書。

第七，總結與修改。

鄧寶山（1999）認為工作分

析的基本程序包括：第一，負責工作分析的人力資源管理人員選擇工作分析方法，收集相關信息。第二，對收集到信息進行歸類、分析。第三，對工作進行描述和規(guī)范，說明工作的任務、職責和人員要求。

Mirabile(1990)提出了七個步驟的、基于勝任力的工作分析程序：（1）鑒別工作成功的因素；（2）讓員工及主管對這些成功因素按重要性進行排序，建立工作檔案；（3）與這些成功因素相比較，找出每個員工已達標和需要改進的因素；（4）建立群體發(fā)展需要，針對這些需要提供培訓；（5）區(qū)分招聘需要與培訓需要；（6）擬訂結構化招聘面談問題；（7）強化成功，通常達標程度較高的員工績效較高。

對于需要進行工作分析的情形，林戈認為主要有三種：第一，當新組織建立，工作分析首次被正式引進時；第二，當新的工作產生時；第三，在工作性質發(fā)生變化時，最需要進行工作分析。

四、工作分析的方法

工作分析方法多種多樣，常用的方法有訪談法、問卷調查法、觀察法、體驗工作法：（1）訪談法，主要適用于人力資源管理者不能實際參與觀察的工作。訪談有三種，一是對每個雇員進行個人訪談，二是對做同種工作的雇員群體進行訪談，三是對完全了解被分析工作的主管人員進行訪談。鄧寶山（1999）認為這種方法不能單獨用于工作分析，但舒兆平（2001）認為，訪談是可被利用來收集所有類型的工作分析信息并且是收集某些類型信息的唯一方法。（2）問卷調查法，使用最為廣泛，但對問卷的設計要求較高。國外比較成熟的問卷有美國普渡大學麥考密克等人研制的職務分析問卷，共有187項工作元素，7個與薪資有關的問題。（3）觀察法，分直接觀察、工作方式分析和典型事例法三種。鄧

寶山（1999）認為，直接觀察法有助于工作描述，但缺乏任職資格說明方面的信息。工作方式分析主要用于觀察體力和重復性工作，對工人從事工作的時間與動作進行研究分析。典型事例法主要描述實際工作中特別有效和無效的工作行為。（4）體驗工作法，鄧寶山（1999）認為它適用于簡單的工作。

此外，竇正明（2001）認為，工作分析的方法還包括：（1）垂直分析法，指自下而上或自上而下的方法。（2）資料分析法。舒兆平（2001）指出工作分析的主要方法還包括工作日記法，并且認為各種方法各有優(yōu)缺點。

戴良鐵、姜全海（1999）認為，建立科學的職務分析專家系統可以幫助企業(yè)進行工作分析。Denis & Austin(1992)認為，雇員行為分析和標準（Behavioral Analysis & Standards for Employees）有助于工作分析。

五、工作分析收集的信息內容

工作分析中涉及的工作信息可概括為七個“W”：用誰(who)；做什么(what)；何時(when)；在何處(where)；如何(how)；為什么(why)；為誰(for whom)。

工作分析的信息包括下述四個方面（舒兆平，2001）：

第一，基本資料，包括崗位（職務）名稱、直接上級職位、所在部門、所轄人員、工作性質等。

第二，工作描述，包括：（1）工作概要；（2）工作活動內容；（3）工作職責；（4）工作結果；（5）工作關系；（6）工作人員使用的設備和信息說明。

第三，員工的必要條件，指所需的知識、技能、能力、個人特點、學歷等。

第四，工作環(huán)境，包括工作場所、時間特征、工作的均衡性能等。

鄧寶山（1999）認為工作分析應收集的信息包括：（1）工作的產出；（2）從事該項工作所需的必要活動和行為；（3）工作使用的設備；（4）工作環(huán)境因素；（5）做該項工作所需的個人特質。

Pries, Goldstein & Macey(1987)指出目前工作分析所收集的信息過于煩瑣，為簡化起見，可將這些信息分為三類：任務、工作技能、操作行為。朱曄（2000）認為，在進行工作分析時，人們通常強調員工的專業(yè)技術素質，忽視心理品質的作用。他以卡特爾16PF為例，認為心理品質測試可為組織結構設計、人員招聘與選拔提供依據。

通過工作評價因素權重表和工作分析細分因素及定級表可將所有收集到的信息量化處理，為編寫職務說明書、制定薪資標準等方面的工作奠定基礎。

鄧寶山（1999）認為工作分析的發(fā)展趨勢表現在如下三個方面：（1）過去，企業(yè)只有在出現工作崗位空缺時才進行工作分析，現在要求工作分析經常化、戰(zhàn)

略化、超前化，定期更新，以增強企業(yè)對外界變化的適應性。（2）工作描述和任職資格說明更加“軟化”，對工作內容和職責的界定更加靈活。（3）除傳統人事管理要求的知識、技能、能力、經驗外，還強調取得崗位優(yōu)秀業(yè)績的關鍵能力。

陳民科（2002）認為，工作分析的重大進展重要在于基于勝任力的工作分析的提出和應用，即考慮環(huán)境和組織變量對職務分析的影響，使得工作分析能夠服務于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。

建立工作崗位分類體系以及工作行為數據庫，運用專家軟件系統輔助工作分析，是工作分析研究在國內將來的走向。

七、工作分析中存在的問題

戴良鐵、姜全海（1999）認為，工作分析中存在的主要問題包括：（1）工作描述不科學，如內容比較簡單，規(guī)定過于煩瑣、空洞或抽象。（2）對任職資格說明的研究不夠。光有工作描述，而無任職資格說明，不能為考評、培訓、招聘、選拔提供有價值的資料。

舒兆平（2000）指出工作分析與執(zhí)行中存在的問題可能包括：（1）過分羅列工作內容，缺乏分類和整理；（2）工作分析成為對現有任職者的分析而非對崗位的分析；（3）靜態(tài)看待工作分析；（4）員工的工作總結與崗位說明書相脫節(jié)；（5）缺乏領導支持及全員參與。

第二篇：HR外包管理之效

專注社保代理12年

30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

HR外包管理之效

人力資源外包已成為一個流行趨勢。將一部分常規(guī)性人力資源工作外包出去的公司越來越多，外包的業(yè)務范圍和內容也越來越廣。歐美國家作為這項業(yè)務誕生和開展較早的地區(qū)，人力資源外包管理已經發(fā)展到一個相當成熟的階段。而在亞太地區(qū)，人力資源外包管理作為公司管理中的一項新興內容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。

大外包與小外包

人力資源外包管理簡單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務機構代為處理公司部分人力資源工作。由于公司規(guī)模、人力資源要求、戰(zhàn)略規(guī)劃不同，人力資源外包在不同公司實際開展的程度有很大差異。對于亞太地區(qū)的企業(yè)而言，人力資源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

許多公司的實踐表明，外包業(yè)務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司服務：公司核心業(yè)務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；常規(guī)事務性的工作才能外包。這就給人力資源外包提供了相當大的拓展空間。

人力資源管理牽涉內容眾多、龐雜。若企業(yè)邀請咨詢公司評價其專業(yè)技術與能力，就人力資源管理的涵蓋內容如人員的配置、培訓與發(fā)展、薪酬福利、績效考核、企業(yè)架構及崗位設置進行重新設計，就是所謂的“大外包”。

在完成人力資源管理體系的設計后，通常企業(yè)仍然需要聘請專業(yè)外包公司來實施日常煩瑣的操作和管理，如薪資福利管理、能力評估、人員培訓與發(fā)展等，這就是所謂的“小外包”。

這樣一來，企業(yè)把一些重復的、煩瑣的事務性工作、不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓、高層次人才招聘、社會福利管理等工作外包給專業(yè)機構，其他一些涉及公司機密的職能依然由企業(yè)內部的人力資源部門管理，內外分工明確合理。

專注社保代理12年

圍繞核心業(yè)務開展工作

對于公司領導而言，他們最想了解的是：人力資源外包服務究竟能為公司帶來什么益處？具體來說，人力資源外包管理對公司業(yè)務有以下三個方面的提升作用：

一、幫助企業(yè)集中精力開展核心業(yè)務。許多企業(yè)的實踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業(yè)內部的人力資源雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規(guī)性工作上，以至于沒有足夠的時間精力來規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略。

二、有效控制和降低運營成本，實現一流的高效運作和服務。第一，外包服務商可以憑借服務于眾多企業(yè)的規(guī)模效應有效控制成本，并可以博各家所長，積極采用市場上最佳的操作方案與操作體系。第二，外包服務商可以通過多種不同渠道的溝通方式為企業(yè)及員工提供迅捷、即時的反饋與服務，如呼叫中心、憑借因特網提供的員工自助服務等，從而有效地提高員工對人力資源基礎服務的滿意度。第三，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以幫助企業(yè)在最短的時間內按需調整薪酬福利管理的操作流程，免除企業(yè)在這方面的后顧之憂。

三、改變管理體系。企業(yè)上市前對正規(guī)運作有更高要求，人力資源管理的戰(zhàn)略性意義更加凸顯。外包為企業(yè)迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是培訓公司人員的好機會。

外包的推動力是多方面的，如對公司人力資源管理的戰(zhàn)略需求、管理流程的規(guī)范化等。相比之下，根本之處還是在于人力資源部門職能定位的變化。

必須處理好幾個問題

在中國，人力資源外包管理概念被引進不久，正處于起步階段。有調查顯示，約75%的30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

專注社保代理12年

30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

本土公司還沒有實施任何人力資源管理信息化解決方案。不過，相當多的跨國公司、中國本土公司，以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。為了使外包達到預期的效果，翰威特人力資源專家建議至少必須處理好以下幾個問題：

計劃的完善性及可行性

首先要明確目標，制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進行可行性分析。作為企業(yè)，首先應認真分析哪些部分工作最適合外包出去。

選擇合適的外包服務供應商

外包是一個長期的決策與投入。這就對外包服務供應商的資質提出了更高的要求。企業(yè)在選擇外包供應商的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應對外包服務商對于此業(yè)務是否有長期承諾，是否有實質性的投資投于硬軟件的建設、是否具有豐富的操作經驗、是否會嚴格恪守國家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內容進行綜合考量。

執(zhí)行力

每一項變革都需要有公司管理層、執(zhí)行層的全力支持，但這種推動力不是簡單的動員大會和對外包結果進行評價就能實現的，而是需要管理層、執(zhí)行層的具體參與。強有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的基礎。

溝通

與員工進行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導和推動外包工作的順利進行。通過溝通，可以讓員工清楚地認識到外包不僅是為公司利益著想，而且是為員工利益考慮的，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏有效的方式。

第三篇：HR外包管理之效

HR外包管理之效

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2010-9-10 13:36作者: 羅萌來源: 國企查看: 462次推行人力資源外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力，從而提高運作效率、降低成本。

人力資源外包已成為一個流行趨勢。將一部分常規(guī)性人力資源工作外包出去的公司越來越多，外包的業(yè)務范圍和內容也越來越廣。歐美國家作為這項業(yè)務誕生和開展較早的地區(qū)，人力資源外包管理已經發(fā)展到一個相當成熟的階段。而在亞太地區(qū)，人力資源外包管理作為公司管理中的一項新興內容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。

大外包與小外包

人力資源外包管理簡單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務機構代為處理公司部分人力資源工作。由于公司規(guī)模、人力資源要求、戰(zhàn)略規(guī)劃不同，人力資源外包在不同公司實際開展的程度有很大差異。對于亞太地區(qū)的企業(yè)而言，人力資源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

許多公司的實踐表明，外包業(yè)務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司服務：公司核心業(yè)務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；常規(guī)事務性的工作才能外包。這就給人力資源外包提供了相當大的拓展空間。

人力資源管理牽涉內容眾多、龐雜。若企業(yè)邀請咨詢公司評價其專業(yè)技術與能力，就人力資源管理的涵蓋內容如人員的配置、培訓與發(fā)展、薪酬福利、績效考核、企業(yè)架構及崗位設置進行重新設計，就是所謂的“大外包”。

在完成人力資源管理體系的設計后，通常企業(yè)仍然需要聘請專業(yè)外包公司來實施日常煩瑣的操作和管理，如薪資福利管理、能力評估、人員培訓與發(fā)展等，這就是所謂的“小外包”。這樣一來，企業(yè)把一些重復的、煩瑣的事務性工作、不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓、高層次人才招聘、社會福利管理等工作外包給專業(yè)機構，其他一些涉及公司機密的職能依然由企業(yè)內部的人力資源部門管理，內外分工明確合理。

圍繞核心業(yè)務開展工作

對于公司領導而言，他們最想了解的是：人力資源外包服務究竟能為公司帶來什么益處？

翰威特大中華區(qū)商務發(fā)展副總裁劉淵介紹說：“據翰威特在亞洲所進行的外包管理調研結果顯示，大部分亞洲企業(yè)高管及人力資源經理對于HR管理實行部分外包持肯定態(tài)度，認為人力資源外包幫助公司實現真正的、長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。在公司人員編制普遍控制嚴格的今天，外包將使公司更加集中精力圍繞核心業(yè)務開展工作?！?/p>

具體來說，人力資源外包管理對公司業(yè)務有以下三個方面的提升作用。

一、幫助企業(yè)集中精力開展核心業(yè)務。許多企業(yè)的實踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業(yè)內部的人力資源雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規(guī)性工作上，以至于沒有足夠的時間精力來規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略。

二、有效控制和降低運營成本，實現一流的高效運作和服務。第一，外包服務商可以憑借服務于眾多企業(yè)的規(guī)模效應有效控制成本，并可以博各家所長，積極采用市場上最佳的操作方案與操作體系。第二，外包服務商可以通過多種不同渠道的溝通方式為企業(yè)及員工提供迅捷、即時的反饋與服務，如呼叫中心、憑借因特網提供的員工自助服務等，從而有效地提高員工對人力資源基礎服務的滿意度。第三，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以幫助企業(yè)在最短的時間內按需調整薪酬福利管理的操作流程，免除企業(yè)在這方面的后顧之憂。

三、改變管理體系。企業(yè)上市前對正規(guī)運作有更高要求，人力資源管理的戰(zhàn)略性意義更加凸顯。外包為企業(yè)迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是培訓公司人員的好機會。

外包的推動力是多方面的，如對公司人力資源管理的戰(zhàn)略需求、管理流程的規(guī)范化等。相比之下，根本之處還是在于人力資源部門職能定位的變化。

必須處理好幾個問題

在中國，人力資源外包管理概念被引進不久，正處于起步階段。有調查顯示，約75%的本土公司還沒有實施任何人力資源管理信息化解決方案。不過，相當多的跨國公司、中國本土公司，以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。為了使外包達到預期的效果，翰威特人力資源專家建議至少必須處理好以下幾個問題：

計劃的完善性及可行性

首先要明確目標，制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進行可行性分析。作為企業(yè)，首先應認真分析哪些部分工作最適合外包出去。

選擇合適的外包服務供應商

外包是一個長期的決策與投入。這就對外包服務供應商的資質提出了更高的要求。企業(yè)在選擇外包供應商的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應對外包服務商對于此業(yè)務是否有長期承諾，是否有實質性的投資投于硬軟件的建設、是否具有豐富的操作經驗、是否會嚴格恪守國家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內容進行綜合考量。

執(zhí)行力

每一項變革都需要有公司管理層、執(zhí)行層的全力支持，但這種推動力不是簡單的動員大會和對外包結果進行評價就能實現的，而是需要管理層、執(zhí)行層的具體參與。強有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的基礎。

溝通

與員工進行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導和推動外包工作的順利進行。通過溝通，可以讓員工清楚地認識到外包不僅是為公司利益著想，而且是為員工利益考慮的，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏有效的方式。

第四篇：HR案例分析

【案例】

福利失去了激勵作用，該怎么辦？

劉先生是某國企的人力資源部主管。幾年前，他入職到該企業(yè)，當時企業(yè)效益不錯，福利也多，不用掏錢可以分到吃不完的糧油，上下班免費接送，有的職工甚至還可以外出旅游度假。能在這樣的企業(yè)工作，他覺得榮耀和自豪，并產生一種內在的歸屬感。而近幾年，他發(fā)現一些單位技術骨干不斷調走，流入一家工資高出三倍的其它同行企業(yè)。對員工滿意度進行調查，近七成的職工對單位的福利不再感興趣，傾向擁有較高工資。劉先生意識到，要單位拿出同樣高工資留住人才是不現實的，而福利對員工的激勵功能明顯減弱，有福利無福利一個樣，福利多福利少一個樣。作為人力資源部門主管，該不該向領導提出建議，取消一部分沒用的福利呢？劉先生很是困惑，請你來幫其分析并提出解決思路。

【案例解析】

在激烈的市場競爭中，小規(guī)模的企業(yè)在不能滿足員工高工資需要的前提下，要挽留住自己的員工，激發(fā)員工的積極性，除了花費心思做好員工福利外，還有什么更好的辦法呢？可見，福利失去激勵作用，罪不在本身，應當歸責于我們的管理者，沒有深刻地認識福利的功能，沒有下功夫去研究福利如何管理，更沒有隨著環(huán)境形勢的變化，及時地去改善我們在福利管理上存在的不適應地方。上述案例中，劉先生作為人力資源部門的主管，不應當考慮是不是砍掉某項具體的沒用的福利，而應當首先審視自己單位的福利在管理上是不是有了問題?？纯醋约浩髽I(yè)的福利是不是存在以下的錯誤問題：

1、搞平均福利。不管什么性質的福利，分配搞平均主義，人人有份，沒有份額差別，沒有工作好壞，不講對工作的貢獻大小。表面好象公平，其實本質上反而傷害了公平。

2、搞秘密福利。有的福利不讓大部分員工知悉，只在小范圍內的人員中發(fā)放。大部分員工也根本沒有渠道去了解還有什么特殊的福利，只在不小心碰見有的員工大包小包從單位往家搬送時，才恍然大悟。

3、搞職務福利。把福利與擔任職務掛起鉤來，不問工作績效的實際貢獻。只要在這個位子上，你就可以享有通信、私車或者住房等方面的一定級別待遇，即使犯個錯免了職也可以仍然保留原職級福利。想當然地認為，工作干好了都是領導做出了大成績，自然福利也就當先了。如此的官本位福利，跑官要官現象不足為怪。

4、搞關系福利。因為福利有利可圖，所以成為極少數管理人員拉攏關系的籌碼。和我關系不錯，就給你分配點福利。大關系大福利，小關系小福利。福利還成了一種交易，以此福利換彼福利。要想得到一個度假指標，沒有幾層關系是不行的。本是大家的福利，卻被少數人演變成私人的福利。

如果是存在以上問題，那就要有針對性在采取措施加予改善了。

【案例】

補簽勞動合同，單位是否需要支付雙薪給員工？

陳小姐是某公司的員工，眼看著已經工作8個月，但公司一直沒有與她簽訂勞動合同，近日，公司通知她簽訂書面勞動合同。陳小姐在表示同意補簽的同時，要求公司應依照未按期簽訂書面勞動合同必須向勞動者支付雙倍工資的法律規(guī)定，向其補發(fā)8個月工資。而公司認為，此前公司已按照口頭約定按月足額向陳小姐支付了工資，且現已決定與其簽訂書面勞動合同，因而拒絕了她的要求，并對陳小姐說要么補簽勞動合同，要么離開本公司。那么，補簽合同后單位也得給勞動者付雙薪嗎？請給予分析解答。

【今日案例解析】

我國《勞動合同法》第10條規(guī)定：“已建立勞動關系，未同時訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起1個月內訂立書面勞動合同?！暗?2條規(guī)定：“用人單位自用工之日起超

1過1個月不滿1年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付2倍的工資。“《勞動合同法實施條例》第6條第1款進一步明確規(guī)定：“用人單位自用工之日起超過1個月不滿1年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當依照勞動合同法第82條的規(guī)定向勞動者每月支付2倍的工資，并與勞動者補訂書面勞動合同；勞動者不與用人單位訂立書面勞動合同的，用人單位應當書面通知勞動者終止勞動關系，并依照勞動合同法第47條的規(guī)定支付經濟補償。“從上述規(guī)定可以看出，支付給勞動者”2倍工資“和”補簽勞動合同“是用人單位應當并列承擔的責任。只要用人單位沒有按期與勞動者簽訂書面勞動合同，就必須向勞動者支付2倍工資，而不管是否補簽勞動合同，即沒有任何免責事由。

本案中，該公司雖然在陳小姐上班6個月后決定與她補簽勞動合同，但這并不能改變此前沒有按期簽訂勞動合同的事實，因此應當承擔向她每月支付2倍工資的責任。至于計算方法，《勞動合同法實施條例》第6條第2款規(guī)定：“前款規(guī)定的用人單位向勞動者每月支付2倍工資的起算時間為用工之日起滿1個月的次日，截止時間為補訂書面勞動合同的前一日。“因此，該公司按規(guī)定應當向陳小姐補發(fā)7個月的工資，而不是陳小姐所主張的8個月工資。

【案例】因登報聲明解雇員工引發(fā)的勞資糾紛，你怎么看？

2010年3月1日，李某入職深圳某外貿公司，任職業(yè)務專員，簽訂了為期三年的勞動合同。入職后，李某通過不斷的努力，贏得了眾多的客戶資源，業(yè)績蒸蒸日上。2011年11月份，該公司管理層懷疑李某私自將客戶資源進行轉移，便作出不再分配資源給李某的決定。2011年12月，李某休年假，公司于是在報紙上刊登聲明解除與李某的勞動關系。李某不服，回到公司討說法，公司稱其曠工，屬于嚴重違紀，解除勞動合同合法合理。李某十分氣憤，遂向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求公司支付違法解除勞動合同的雙倍經濟補償金。對此案例，你怎么看？請給予分析解答。

【今日案例解析】

在現實生活中，用人單位通過在報刊、電臺等傳媒發(fā)布聲明來解除與勞動者的勞動關系的方式并不罕見，這種做法是可以得到司法支持的，但必須滿足一定的條件。本案中，外貿公司直接使用公告的方式來解雇李某，這種做法顯然是無效的。

因為，根據原勞動部辦公廳《關于通過新聞媒介通知職工回單位并對逾期不歸者按自動離職或曠工處理問題的復函》規(guī)定，“企業(yè)對有曠工行為的職工做除名處理，必須符合規(guī)定的條件并履行相應的程序。因此，企業(yè)通知請假、放長假、長期病休職工在規(guī)定時間內回單位報到或辦理有關手續(xù)，應遵循對職工負責的原則，以書面形式直接送達職工本人；本人不在的，交其同住成年親屬簽收。直接送達有困難的可以郵寄送達，以掛號查詢回執(zhí)上注明的收件日期為送達日期。只有在受送達職工下落不明，或者用上述送達方式無法送達的情況下，方可公告送達，即張貼公告或通過新聞媒介通知。自發(fā)出公告之日起，經過三十日，即視為送達。在此基礎上，企業(yè)方可對曠工和違反規(guī)定的職工按上述法規(guī)做除名處理。能用直接送達或郵寄送達而未用，直接采用公告方式送達，視為無效?！?/p>

因此，該公司此解雇通知方式無效，依此解雇李某屬違法，李某訴訟雙倍經濟補償金的要求合理合法，仲裁應給予支持。

【案例】綜合工時制下的加班費之爭，你怎么看？

2009年1月，張某入職某康體公司，任健身教練，雙方簽訂的勞動合同約定張某的工作時間為綜合計算工時，每周工作40小時，工作天數不固定。2010年1月，該健身俱樂部以張某教學水平落后為由，與張某解除勞動合同。張某同意，但經朋友指點，由于一年來其每周六都上班，應獲得雙倍的工資作為加班費，于是他要求公司支付一年來的周六加班工資。該公司則主張雙方約定的工時制度

是綜合工時制，并且實施該制度已經得到勞動行政部門的許可，張某的工作時間按周計算，不存在加班費的問題。雙方協商不成，張某向勞動爭議仲裁委員會提起仲裁，要求公司支付加班費。對此，你怎么看？

【案例解析】

國家從1995年5月1日起施行每日工作8小時，每周工作40小時的標準工時制度。事業(yè)單位最遲應當從1996年1月1日起施行，企業(yè)最遲應從1997年5月1日起施行，這就是標準工時制度。但部分企業(yè)由于自身特點需要而導致生產、工作任務不均衡的，在經過勞動行政部門批準后，可以采取綜合計算工時工作制的辦法。《關于企業(yè)實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法》的第五條規(guī)定，企業(yè)對符合下列條件之一的職工，可實行綜合計算工時工作制：

（一）交通、鐵路、郵電、水運、航空、漁業(yè)等行業(yè)中因工作性質特殊，需連續(xù)作業(yè)的職工；

（二）地質及資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節(jié)和自然條件限制的行業(yè)的部分職工；

（三）其他適合實行綜合計算工時工作制的職工。本案即是如此，康體公司根據自身的服務特點，向勞動部門申請了教練的綜合工時制并獲得批準。

在本案中，康體公司為教練崗位申請的是以周計算工作時間，那么只要其每周工作時間不超過40小時，即不存在加班費的問題。根據原勞動部的相關規(guī)定，實行綜合計算工時工作制的企業(yè)職工，工作日正好是周休息日的，屬于正常工作，是不屬于加班的。所以，張某主張其周六的加班費缺乏法律依據。但是，如果張某是在法定節(jié)假日工作的，即使總時間還處于40小時以內，康體公司仍應按照三倍工資的標準支付加班費。

【案例】值班非加班，單位要給加班費嗎？

李某于2008年3月入職廣州某公司做電工，正常上班時間為早上9點到下午5點，李某正常工作時間的工資按基本工資（860元）+績效工資執(zhí)行。入職后不到3個月，李某便主動辭職，并要求公司支付其在正常工作時間值班的加班工資。值班具體情況是：公司每個月會安排李某值一次班，從下午5點下班后在值班室待命直至上午5點，但在晚上10點后可以在值班室休息并可補休半天。李某日常工作的主要任務是負責制冷、照明設備的維修、保養(yǎng)和安裝等，而在值班時間主要是應對突發(fā)事件。李某3個月的工資總額分別是3100元、3500元及3300元，其主張按照3個月的平均工資3300元作為計算基數計算其加班費，被公司拒絕后，李某向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。李某能勝訴嗎？

【案例解析】

本案的焦點問題主要有兩個：

一、值班是否等同于加班，用人單位是否需要就此支付加班費？

二、加班費的計算基數如何確定？

在日常生活中，用人單位根據崗位職責的需要，會安排某些崗位的員工在正常工作時間外進行值班處理突發(fā)事件，而值班的時間往往較長但工作強度一般比日常工作小。那么，值班是否可以認為是用人單位安排勞動者加班呢？要理解這個問題，就需要明確值班與加班的區(qū)別。

值班一般是指用人單位根據實際需要，臨時安排或根據規(guī)章制度安排勞動者從事與其本職無關聯的工作或者即使與本職工作相關，但值班期間可以休息而且工作強度不大。而加班則指勞動者在正常工作時間以外，繼續(xù)在從事自己的本職工作。

而認定勞動者的工作是否屬于加班，應該從兩個方面分析：

一、勞動者是否在正常工作時間外仍從事日常上班的工作內容或者用人單位安排的其他具體的生產、經營任務。

二、勞動者在正常上班時間外的工作強度是否等于或者高于日常工作。本案中的李某，其在值班期間主要是處理突發(fā)事件，應對照明、制冷等電力設備的突發(fā)故障，與其正常工作時間的工作任務不同。同時，李某在值班期間可以休息，而且工作強度大大小于日常上班。另外，還有一點，公司在李某值班后會安排補休半天。因此，仲裁委員會不予支持李某關于值班即加

班的主張。

【案例】

只是食物的擺放高度不一樣，為何三組猴子的命運卻截然不同？

美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數日后，他們發(fā)現第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。請你幫忙分析一下為什么會出現這樣的結果？

【今日案例解析】

究其原因，我們想應該是這樣的：第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有相互協作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。分析后不難發(fā)現，第二間房子的猴子之所以能夠活下來，關鍵的一點就是兩只猴子能夠相互協作，共同去取食。如果他們各自憑自己的力量，沒有合作，那么他們也就取不到食物，結果也就可想而知?？梢?，在此過程中，團隊協作的精神起到了至關重要的決定性作用。

【案例】

單位解雇非因工負傷的員工，應承擔怎樣的責任？

龔某于2008年1月入職某公司任技術操作員，簽訂了為期三年的勞動合同。2010年5月某個周末，龔某自駕車外出游玩不慎發(fā)生交通事故，傷及右手，醫(yī)療期滿后被鑒定為七級傷殘。由于龔某右手不便，無法從事原來的技術操作崗位，公司遂決定解除與龔某的勞動關系。龔某認為，公司此舉太沒人情味，在再三請求無果之后，向勞動爭議仲裁委提起仲裁請求，主張恢復與公司的勞動關系。龔某的主張能得到支持嗎？

【今日案例解析】

龔某在醫(yī)療期滿后，單位能否以其不能從事原工作，直接予以辭退？顯然是不行的。因為根據《勞動合同法》第四十條規(guī)定，“有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：

（一）勞動者患病或者非因工負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；

（二）勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；

（三）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的?！眲趧诱呋疾』蛘叻且蚬搨?，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作的，用人單位應先安排其他工作，只有勞動者不能勝任用人單位另行安排的工作崗位才能予以解除。因此，本案中，該公司在龔某醫(yī)療期滿后不給龔某另行安排直接解除與龔某的勞動關系是違法解除，龔某要求恢復勞動關系的主張可以得到司法支持。

【案例】

企業(yè)如此使用競業(yè)禁止條款，有效嗎？

32009年3月10日，A公司與孫某簽訂了一份《企業(yè)經理人保密和競業(yè)禁止

協定》。協議約定，孫某在任職期間和協議解除之日起兩年內，非經公司同意，不得從事與該公司同類的競爭業(yè)務；若違反，應當一次性向公司支付違約金50萬元。同年12月30日，孫某提出辭職，與A公司解除了雙方的勞動合同關系。孫某離職后，到同行業(yè)的B公司任職。A公司遂以乙某離職違反雙方簽訂的競業(yè)禁止協定構成違約為由向法院提起訴訟，請求判令孫某支付違約金50萬元。那么，你認為A公司與孫某雙方簽訂的競業(yè)禁止協定是否有效？A公司的訴訟請求能否得到法院的支持？

【今日案例解析】

從表面上的證據來看，A公司與孫某雙方確已簽訂了競業(yè)禁止條款，而且孫某離職后重新就職的企業(yè)與A公司生產同類產品，依條款規(guī)定，理應向A公司一次性支付違約金50萬元。但是因A公司在限制孫某就業(yè)同時，卻未能給予相應的經濟補償費，違反法律的強制性規(guī)定，這實質上是A公司利用雇傭關系中所處的優(yōu)勢地位，通過約定高額違約金限制孫某通過勞動獲得報酬的權利和自由擇業(yè)的權利。這種權利義務嚴重失衡的合約，屬于違反勞動合同法關于“用人單位免除自己的法定責任、排除勞動者權利的”約定，應為無效的情形，應認定該條款無效。A公司的訴訟請求也就不能給予支持。

由此表明，企業(yè)合法的使用競業(yè)禁止條款確實能保護企業(yè)的商業(yè)秘密和知識產權，但如果濫用競業(yè)禁止條款，企圖讓勞動者離職后寸步難行，由此來達到限制勞動者自由擇業(yè)的目的，最后遭受損失的必然是企業(yè)自身。

【案例】

員工在等電梯時摔傷，算不算工傷？

22011年2月張某進入廣州某廣告公司從事設計工作。廣告公司的辦公場所在某商業(yè)大廈的20樓，張某的上班的時間為9點至17點。2011年8月6日9時許，張某進入大廈后在一樓大廳等候電梯時不慎摔傷，8月28日，張某向勞動部門提出工傷認定申請，勞動部門經審核后予以受理。經核查，勞動部門認為張某系在從事與工作有關的預備活動時受到意外傷害，遂作出工傷認定。廣告公司不服，向廣州市人力資源和社會保障局申請行政復議，廣州市人力資源和社會保障局作出維持的行政復議決定。廣告公司遂向法院提起行政訴訟，認為張某摔倒的地方并不是工作場所，也不是從事與工作有關的預備性工作，要求撤銷工傷認定。那么，你覺得法院會怎么判決？

【今日案例解析】

本案中廣告公司與張某雙方爭議的焦點主要集中在“底樓大廳電梯口能否理解為”工作場所“、”等候電梯是否屬于預備性工作“？

工作場所是指用人單位的所有辦公區(qū)域，而并不僅僅局限于勞動者自己工作的崗位或辦公室。辦公場所的樓道、電梯、其他同事的辦公室等等是勞動者實現正常工作、用人單位實現正常經營所必須的場地，也屬于工作場所。因此，本案中底樓大廳和電梯作為辦公區(qū)域的附屬場地應當被認定為工作場所的合理延伸。

“預備性工作”，顧名思義，是指為了正式開展工作而進行的準備性的工作，例如進入場地、準備工具、進行裝備等等，這些都是開展工作的前提條件，屬于預備性工作。本案中，張某在辦公樓底樓大廳等候電梯的目的就是為了到達20樓的辦公室進行工作，其等候電梯的行為可視為工作的一種預備狀態(tài)。因此，張某所受的傷害應當被視為工傷。法院應判定駁回廣告公司的訴訟請求，維持“張某受傷屬于工傷”的原有判決。

【今日案例】

員工未休的調休單，離職時能過期作廢嗎？

2007年2月，周女士入職某公司，雙方簽訂了3年期勞動合同，并在合同中約定了3個月的試用期。2個月以后，周女士覺得公司的工作環(huán)境不適合自己，隨即提出辭職，并表示自己還有3天的調休單沒有使用，要求企業(yè)給予一定的經濟補償?！澳阋o職我們批準，但你提出辭職太突然，我們來不及安排你調休。所以，要么你把調休單用完再走，否則來不及用的調休單就自動作廢。我們沒聽說調休單還有經濟補償這回事?！惫镜娜耸陆浝磉@樣答復。周女士對這一答復不滿意：“調休單是我工作2個月來3次放棄雙休日，在單位加班‘積攢’下來的，能自動作廢嗎？”在與公司協商無果的情況下，周女士向勞動爭議仲裁委員會申請勞動爭議仲裁。你覺得周女士能勝訴嗎？

【今日案例解析】

很明顯，案例中該公司的做法是錯誤的。周女士能勝訴，理應得到未能調休的加班補償。

首先，《勞動法》第32條規(guī)定，勞動者在試用期內可以隨時解除勞動關系。周女士在試用期提出辭職，公司應當批準；其次，周女士在公司工作期間，公司曾在休息日安排周女士工作，理應安排周女士進行補休，或者支付加班工資?！秳趧臃ā返?4條規(guī)定：“安排勞動者在休息日工作，而又不能安排補休的，按照不低于勞動者本人日或小時工資標準的200%支付工資?！彼^調休單，就是尚未安排補休的證明?，F在，公司在尚未安排補休的情況下，周女士依據《勞動法》的規(guī)定提出解除勞動關系，公司就必須按規(guī)定支付加班工資。

第五篇：HR之自我修煉

HR之自我修煉：親和力

一個很帥的小伙，站在非誠勿擾的舞臺上，非常誠懇地彎著頭，向樂嘉請教：樂老師，我很容易生氣，可每次生完氣后，我都非常非常的后悔，我該怎么辦呢？但見樂師傅站了起來，瞇著眼睛，一字一頓地說：憤怒不見人；見人不說話；說話不議論；議論不決定；決定不行動。

事實上，樂師傅很清楚這小伙子情緒穩(wěn)定性很差。所以，甩手間就開出一副“五不中藥”，逐步控制，盡量避免生氣后帶來的不良后果。

而這小伙除了情緒穩(wěn)定性差的毛病外，還有一個很大的病，樂嘉沒發(fā)現：那就是親和動機過強，非常在意別人的感受，生氣后傷害了別人，他就會非常非常的后悔，非常的后悔帶來非常的痛苦和糾結。

在這個世界上，像這個帥小伙一樣的HR，也有很多。他們在日常的工作和生活當中，心里總是保持著下面這些欲望：

①、希望別人喜歡自己，對他人的感受比較敏感；

②、很在意對方對自己的看法，想維持與別人保持融洽的關系；③、為了保持良好的關系會經常妥協，很少引起沖突。

這些欲望叫做親和動機，其內在的邏輯關系就是：

希望別人喜歡自己→在意別人對自己的看法→與別人保持良好的關系。有這種動機的HR，會習慣性內省，所以內心也會經常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：從“希望、在意別人喜歡自己”，到實現“與別人建立良好關系”的事實，這中間缺乏有效的過渡，沒有有效的措施保證該邏輯關系順理成章，逐步到位。

也就是說，很多HR天生就有親和的欲望，但苦于沒有親和的方法，這就痛苦了；即使沒有天生親和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必須掌握親和的方法，要知道：人際關系也是第一生產力啊。

所以今天我們探討一下如何增加HR自身的親和力量的問題，簡稱親和力。親和力是指使他人愿意親近、愿意接近的力量，這種東西是后天養(yǎng)成的，與相貌無關、與個性無關，它取決于一些方法與技巧。

很多HR認為親和力與相貌有關，甚至在面試他人的評價語中都會提到：五官端正，極具親和力。

我曾經面試且錄用過很多美女、帥哥，他們的長相令人心曠神怡，可跟他們稍微一交談，發(fā)現很難理喻、自以為是、說話帶刺，當然不排除我自己的親和力不強，但至少這段經歷告訴我：親和力與相貌無關。

我也交往過很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小節(jié)的人；有吹毛求疵、斤斤計較的人；有死板固執(zhí)、不懂變通之人；有隨波逐流、毫無立場之人；有行事緩慢，小心謹慎之人??但不管哪一種個性的人，里面都有一些讓我們覺得很有親和力的人，原因在于這些不同性格的人，都掌握并且一直在運用正確的親和方法。

那么正確的親和方法到底是什么：微笑？贊美？傾聽？??

這些都是基礎的與人交往的方法技巧，而不是建立親和的關鍵。原因在于與人交往時我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神經病；我也不可能一直贊美他

人，一直贊美我就會被認為好假；我更不可能一直傾聽，否則別人會以為我是啞巴。

正確的親和方法，就如同控制生氣一樣，無法進行正向的闡述；但可以逆向地分層逐步控制，盡量避免人際交往的不良后果。

第一種不良人際溝通后果：無休止的爭論

兩個HR在探討公司招聘體系建設時應該包含哪些關鍵的內容。B說一個完整的招聘體系應該包括：

①、招聘需求收集與分析

②、招聘計劃的制定與執(zhí)行

③、招聘渠道的開拓與優(yōu)化

④、招聘費用的預算和實施

⑤、面試流程的制定與執(zhí)行

D聽完，覺得B純粹是為了做招聘而做招聘，沒有結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之需要，他認為一個完整的招聘體系應該包括：

①、公司中長期的人力需求規(guī)劃

②、核心人才的戰(zhàn)略性招聘

③、公司人才梯隊建設所需要的外部人力配置

④、招聘計劃的制定與執(zhí)行

⑤、評價中心的建立與實施

??

B聽完后立即反駁：D說的不是招聘體系的內容，是公司人力資源管理戰(zhàn)略的內容??

D聽完后亦駁斥：人力資源管理戰(zhàn)略有招聘戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略、績效薪酬戰(zhàn)略等等，一個完整的招聘體系就應該包含公司的招聘戰(zhàn)略??

就這樣，兩個HR陷入了無休止的爭論。之所以會出現這種不良的人際交往溝通的惡果。關鍵原因在于兩個HR都不能解釋清楚事情的根本，看不到決定招聘體系背后的出發(fā)點——公司領導層對人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只會把關注的焦點放在招聘體系構成的若干細節(jié)上。

本次溝通的關鍵在于：一個HR理解的招聘體系是需求導向型，另外一個HR理解的招聘體系是戰(zhàn)略導向型，爭論的雙方都沒有把握公司領導層對人才招聘的定位。

第二種不良人際溝通后果：相互較勁，互不服氣

HR先生花了很長時間、用心地給自己的公司做了一份人力資源管理方案,然后用QQ興高采烈地發(fā)給了自己兩個HR好朋友——B和D,滿懷熱情地盼望BD給出一些具體的意見，好讓他把這個方案做得更完美，更獲得公司領導的認可。結果B在QQ上直接拒絕接受這個文件，并且回復HR先生說：

①、你的方案不是寫給我看的，是寫給你的內部客戶：同級、上級以及老板看的，所以你要征求的是這些內部客戶的意見，而不是我的意見；

②、做這個方案的目的不是為了寫這個方案，而是為了解決人力資源管理問題、執(zhí)行人力資源管理活動，所以你應該和你的內部團隊以及相關執(zhí)行成員討論這個方案的可操作性。

HR先生一看好友B這態(tài)度，就開始失望，繼而也回復B:

①、我肯定知道方案不是寫給你看的，我也知道寫這個方案的目的是為了執(zhí)行，請不要低估我的智商；

②、我是請你站在我內部客戶與HR內部團隊成員的角度來看看這個方案有哪些不足？

看看，本來是一件好事情，可溝通后的結果卻變成了相互較勁、互不服氣了，當初溝通的初衷就這樣拋到了九霄云外。

再看看D是怎么處理這件事情的？

D通過QQ接收了這個文件，過了十幾分鐘后，回復道：

方案寫的很好、很細致、很全面，請再多聽聽大家的意見就是更好，包括團隊成員、上級領導、相關的同級。

HR先生收到后，非常開心，然后就著手下一步的與公司內部的團隊成員、上級領導、同級等相關人員的溝通計劃。

B和D表達的意思完全相同，可事情進行的結果卻是反差很大。

原因在于BD處理事情的方法不同，一種是親和之法：D發(fā)現HR先生是興高采烈的發(fā)自己的成果過來，氣勢很高興、蓬勃，所以D知道要先順著HR先生的這股氣勢，先稱贊，再順勢激勵去詢問其他人的意見以實現方案的更完美；而B則不看HR先生的心情和氣勢，直接抓住HR先生溝通中的失誤點迎頭就是一盆冷水，直接破壞了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他較起勁來，互不服氣了。本次溝通的關鍵點在于凡事要順勢而為，親和力的構建必須采用疏水的方式，而不是堵水、斷水的方式，如果堵水、斷水，則就會變成相互攻擊、相互較勁、互不服氣的后果。

第三種不良人際溝通后果：得理不饒人，使對方產生怨氣

HR先生新入職一家集團民企，發(fā)現公司的薪酬管理非常的混亂：新招崗位定級定薪沒有審批的流程和對應的標準、在職員工的調級調薪同樣也沒有審批流程與對應的標準。HR先生想著，這還得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的審批權限，找了老板簽字后就公布并執(zhí)行了。

一個月后，HR先生在檢查下屬事業(yè)部的薪酬管理情況發(fā)現：下屬事業(yè)部人力經理W不僅不按照集團的政策來管理整個事業(yè)部的薪酬政策，而且還自己給自己加了100塊錢。

這還得了，于是先是扣回了W多發(fā)的薪水，然后又是通報批評、最后降級使用。

W在HR先生還沒有做完這一系列的動作后，就負氣自離了。HR先生突然醒悟道：對方雖然做錯了事情，但既然自己仍然想用他，就不應該通報批評而使W無地自容，最后迫使他充滿怨氣的離開了。

第四種不良人際溝通后果：以為對方不可理喻，心亂且脾氣開始上來HR先生最近接到老板的命令，要求重新梳理公司的績效管理體系。所以他一直在苦苦思考公司的戰(zhàn)略、部門的經營規(guī)劃、部門的組織分工、部門的業(yè)務流程、部門和崗位的績效之間的關系。突然，他靈光一閃，發(fā)現：

公司戰(zhàn)略決定各部門的經營規(guī)劃；各部門的經營規(guī)劃決定了部門的組織架構與崗位編制設置；部門的組織分工決定了部門業(yè)務流程；部門的業(yè)務流程決定崗位的業(yè)務流程；部門的業(yè)務流程決定了部門的績效管理的重點及相關的指標；部門的績效決定了崗位的績效。

于是，他不假思索地、興匆匆地對下屬說。下屬耐心地聽完，冷不丁地反問：您想說什么？

HR先生愉悅的心情馬上就消失了，隨之而來的是散亂的心緒：這家伙真是不可理喻！

第五種不良人際溝通后果：利用別人的過失逼其走投無路，導致信口胡說HR先生團隊中有個培訓專員B，B的工作表現一直沒有達到HR先生要求，于是HR先生準備辭退B。還沒等HR先生動手，B就跑到老總那里說：HR先生要非禮我，我沒答應啊，可現在HR先生要辭退我了??

狗急了還都跳墻呢，所以：抓住了別人的過失后，點到為止，不要逼得別人走投無路。

第六種不良人際溝通后果：指責對方不理解自己或者常識，等于激怒對方會議室里，氣氛有點緊張。B君剛發(fā)完言，低著頭正在迎接HR先生的批判。HR先生雙手抱臂，懶洋洋地對B說：你根本就沒有理解我的意思，我的意思是，招人之前必須提報崗位具體的工作職責，為什么要提報崗位具體的工作職責？是因為我們招聘的原則是因事選人、因事用人，你懂不懂?。?/p>

B君仍是一言不發(fā)，不過頭低的更低了。

HR先生以為B知錯了，繼續(xù)數落道：你知道為什么要明確崗位的工作職責嗎？如果沒有崗位職責的話，那么根本就沒有辦法推導出職責履行所需要的崗位任職資格；沒有崗位任職資格，我們就做不了崗位的價值評價，沒有崗位價值評價我們就沒辦法得出內部相對公平的薪酬體系。你看你，連這些基本的專業(yè)知識都不懂，你還怎么做HR？??

HR先生話還沒說完，B君桌子上的茶杯居然憑空飛了起來，直接奔向HR先生的腦門。

最后，總結一下，要想讓自己有親和力，就得避免人際交往溝通中的6種不良后果的產生：

1、避免無休止的爭論；

2、避免與別人較勁、意氣用事；

3、避免得理不饒人，產生怨氣；

4、不要認為對方不可理喻，我們自己需要重新準備準備；

5、不要抓住對方的錯誤不放，讓人走投無路，否則狗急跳墻；

6、不要直接指責對方不能理解，否則就是直接激怒對方。