第一篇：赫茨伯格工作豐富化模型

赫茨伯格工作豐富化模型

工作豐富化指縱向上工作的深化，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的改變。通過讓員工更加完整、更加有責(zé)任心的去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

赫茨伯格工作豐富化模型的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論，工作豐富化的核心是體現(xiàn)激勵因素的作用。在《再談：你如何激勵職工？》一書中，弗萊德里克·赫茲伯格(frederick herzberg)認(rèn)為，實現(xiàn)工作豐富化的條件包括以下幾個方面：

（１）增加員工責(zé)任。不僅要增加員工生產(chǎn)的責(zé)任，還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量，保持生產(chǎn)的計劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責(zé)任，使員工感到自己有責(zé)任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。同時，增加員工責(zé)任意味著降低管理控制程度。

（２）賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認(rèn)為與其個人職責(zé)息息相關(guān)時，工作對員工就有了重要的意義。實現(xiàn)這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是給予員工工作自主權(quán)。同時工作自主權(quán)的大小也是人們選擇職業(yè)的一個重要考慮因素。

（３）反饋。將有關(guān)員工工作績效的數(shù)據(jù)及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。反饋可以來自工作本身，來自管理者、同事或顧客等。

（４）考核。報酬與獎勵要決定于員工實現(xiàn)工作目標(biāo)的程度。

（５）培訓(xùn)。要為員工提供學(xué)習(xí)的機會，以滿足員工成長和發(fā)展的需要。

（６）成就。通過提高員工的責(zé)任心和決策的自主權(quán)，來提高其工作的成就感。

第二篇：明茨伯格論管理讀后感

公 共 行 政 學(xué) 說 史院系：政法與公共管理學(xué)院

班級：公共事業(yè)管理班 姓名：武佩佩 學(xué)號：10144401

3論《明茨伯格論管理》一書

摘要：在當(dāng)今錯綜復(fù)雜的社會下，管理已經(jīng)成為社會發(fā)展的一部分。在眾多的管理大師中，明茨伯格獨特的的管理思想是赫赫有名。明茨伯格，世界著名的管理大師，他一直以來的工作就是思考管理者如何工作的；組織如何運營、制定決策、發(fā)展戰(zhàn)略以及組織他們自己的；權(quán)力關(guān)系是如何環(huán)繞和注入組織的，以及社會是如何視圖處理他們的組織的。對這些問題的深入思考儼然已經(jīng)使他成為了管理學(xué)家的良師益友。那么他對對管理學(xué)獨特的見解是怎樣的呢？

關(guān)鍵詞：管理組織效率

在《明茨伯格論管理》一書中，他分三個部分為我們深入闡述了他心目中的管理，也為廣大讀者提供了豐富的資料。書中的第一部分，收錄了明茨伯格關(guān)于管理問題的一些著名論文—《管理者的工作：傳說與事實》、《精雕戰(zhàn)略》、《左腦規(guī)劃，右腦管理 》、《在管理中把分析和直覺結(jié)合起來》、《培訓(xùn)管理者，而非MBA》等等。這些論文非常典型的體現(xiàn)了這位管理學(xué)者對于管理學(xué)的態(tài)度以及對于管理學(xué)問題的分析思路和基本觀點，為讀者更好地理解該書的第二、三部分內(nèi)容作了很好的鋪墊。第二部分用與生物學(xué)家如何界定自然界的不同物種類似的方法，界定出組織的各種形式，如多元化組織、專業(yè)化組織、創(chuàng)新型組織、企業(yè)家型組織等等；而第三部分則著眼于我們這個有組織構(gòu)成的社會---------我們?nèi)绾卧噲D影響組織，以及組織如何反過來影響我們，從而使我們的生活幸?；蚱鄳K，這一部分分為三個章節(jié)：

1、誰應(yīng)該控制公司

2、關(guān)注那個令人討厭的詞語--------效率；

3、因為管理，社會已經(jīng)變得難以管理。

在第一部分的管理章節(jié)關(guān)于管理者的工作的傳說和事實中，結(jié)合管理學(xué)的知識，也確實帶給我很多的啟示。關(guān)于管理者書中提到：一項對60多名英國高級管理者的調(diào)查顯示，他們不間斷的工作半小時或半小時以上的機會，每天只有一次。如此的大量研究表明，管理者的行為特征是簡潔、多樣化和不聯(lián)系性，并且有強烈的付諸行動的傾向。所以管理者并非總是深思熟慮的系統(tǒng)的總結(jié)者、計劃者。管理者處于一個統(tǒng)領(lǐng)地位，所要處理的工作當(dāng)然很多，在有限的精力下，他們不能做到任何事都深思熟慮，他們十分珍惜時間的機會成本，他們的計劃往往存在于頭腦之中，任何時候需要都可以使用，這也許是管理者不可或缺的一種素質(zhì)吧 ；還有一方面就是管理者的信息來源，在我原來的認(rèn)識中，管事者的角色往往很正式，他們會通過正式的途徑或渠道去獲取信息。但是明茨伯格大師告訴我們：管理者同樣重視一些小道消息、消息、猜測等軟消息。為什么會這樣呢？原因就在于軟消息的時間性。對于管理者而言，今天的傳說明天則可能變?yōu)楝F(xiàn)實。

例如：如果某位錯過了一個電話的管理者，時候發(fā)現(xiàn)其公司的最大客戶正與自己的競爭對手一起打高爾夫球，那么他便會預(yù)見到公司本報告中消費量的銳減.，但為時已晚。所以，管理者的信息來源往往是比較廣的，因為除了小道消息之外，他們還可以通過正規(guī)渠道來獲取，當(dāng)他們的下手去搜集信息的時候 其實他們已經(jīng)更了解組織內(nèi)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就是通過這種途徑擁有了強大的信息庫。

在很多理解下，我們通常認(rèn)為“戰(zhàn)略制定”和“計劃制定”是可以等同的。在本書中，明茨伯格意識到這種理解其實是歪曲了戰(zhàn)略制定的過程。這就是《精雕戰(zhàn)略》。大師的高明之處就是在妻子的制陶過程中發(fā)現(xiàn)管理，并指出戰(zhàn)略根本不必深思熟慮。他把制定戰(zhàn)略的藝術(shù)比作制陶，把管理者比作陶工，他們制作物件的形狀在他們手中不斷變化。書中令我印象深刻的就是盲人摸象的故事。明茨伯格認(rèn)為，人們對戰(zhàn)略形成的認(rèn)識就如同“盲人摸象”，因為從未有人能夠具備完整地審視大象的眼光。每個人都僅僅依據(jù)自己的理解，或緊緊抓住戰(zhàn)略形成的某一部分，同時對其它部分則一無所知。明茨伯格反對將大象的各個部分簡單地加以拼湊而試圖得到完整的大象，但同時并沒有完全抹殺“盲人摸象”的功績。他認(rèn)為為了得到整體的認(rèn)識，必須先認(rèn)識部分,如果沒有整體觀點的發(fā)展，我們?nèi)匀粫允€人的研究之中。但是在戰(zhàn)略的制定過程中，直覺的投資成本是比較高的：一個人必須精通于一門學(xué)科，并在長期實踐中獲取和積累經(jīng)驗，才能熟練地運用經(jīng)驗，而這些或許就是工作經(jīng)驗的重要用途。在當(dāng)今的公司招聘中，工作經(jīng)驗往往是重要的衡量條件。

《明茨伯格論管理》中的第五章《培訓(xùn)管理者，而非MBA》對MBA教育進行了深刻的反思。由于時值MBA教育發(fā)展的巔峰時期,明茨伯格卻對MBA的教育模式進行了猛烈的抨擊,在這個章節(jié)當(dāng)中明茨伯格詳細闡述了他的觀點--“MBA是把錯誤的內(nèi)容教給錯誤的人，真正的管理是科學(xué)、藝術(shù)與手藝的結(jié)合”。作者呼吁對管理學(xué)教育以及我們看待這種教育的方式進行徹底改革。明茨伯格把高高在上的、不可一世的MBA一下子投入了地獄，他提出了一個讓MBA畢業(yè)生們難以接受的觀點，企業(yè)不應(yīng)該雇傭MBA畢業(yè)生，因為教室和課堂無法培育出企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在明茨伯格看來，MBA是一個以20世紀(jì)50年代的策略為基礎(chǔ)的1908年的學(xué)位，大多數(shù)商學(xué)院的MBA課程只是為了商學(xué)院提供面包和黃油，而不能教給學(xué)生真正的管理。他批評MBA成了一個有品位、高價的、高流量的消費品，有的甚至墮落成了一個賬戶，一個騙局。這些觀點把教育與管理真正的結(jié)合起來了，他說：如何進行管理教育，我的標(biāo)準(zhǔn)非常簡單：具有在管理工作中取得成功的證明，這以為這兩點，（1）申請者需要大量的經(jīng)驗（2）申請者的領(lǐng)導(dǎo)和管理才

能必須得到證明。換句話說，他們不是有自己選拔，而是由跟隨他們的下手、敬重他們的同級人員、欣賞他們的主管人員選拔。所以，這篇論文是管理界、教育界都應(yīng)該關(guān)注和深思的。

在第二部分談到的各種組織形式中，我想談?wù)勎覍ζ髽I(yè)家性組織和專業(yè)化組織的理解。首先是企業(yè)家性組織：這是一個不斷學(xué)習(xí)和改進的組織形式，他們往往有著深思熟慮的發(fā)展戰(zhàn)略和美好的發(fā)展愿景。組織的領(lǐng)導(dǎo)者往往是具有不同凡響魄力和膽識，他們年輕且有膽識，在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃的時候是緊急又靈活的。在我所了解的公司中，給我影響最深的就是他們卓越的遠見以及超強的學(xué)習(xí)力。他們能在極短的時間內(nèi)，將知識轉(zhuǎn)化為自己的并將其最大化的發(fā)揮出開來，從而產(chǎn)生影響力。同時他們還注重知識更新，一段時間都要進行外出學(xué)習(xí)，然后轉(zhuǎn)變思想定向，大膽進行改革。一個有能力的領(lǐng)導(dǎo)人知道如何學(xué)習(xí)，而他自身的活動和熱情使他能夠吸引優(yōu)秀的人才，并且為他們增添活力，這是公司取得成功的根本原因。另一個必須提到的因素就是企業(yè)文化，在企業(yè)家型組織中，最關(guān)鍵的就是真誠，那便是：員工、顧客以及融入管理中的每一個人都能深刻體會并分辨出那些文化是真正融入組織信念之中的，不管他們的實際距離有多遠。

關(guān)于專業(yè)化組織，在企業(yè)管理中是比較常見的。專業(yè)化分工通過培訓(xùn)使其專業(yè)人員的技術(shù)分工更加標(biāo)準(zhǔn)化。專業(yè)化分工管理是這個世紀(jì)一項偉大的發(fā)明，但它為了增加組織的效率以至于最終毀滅了組織的有效性。通過學(xué)習(xí)管理學(xué)，我們知道，專業(yè)化管理中，泰羅的管理方法被廣泛的運用于管理學(xué)界，從生產(chǎn)指定時間安排到規(guī)劃戰(zhàn)略。但泰羅曾無奈的表示，這種專業(yè)化分工根本不是他的最初旨意。泰羅的思想史、是：你通過注意細節(jié)的方式研究一項任務(wù)來設(shè)計她的執(zhí)行步步驟，從而使效率提高。專業(yè)化分工雖然是在理性的指導(dǎo)下進行，但這種方法確實忽略了人的社會性。換句話說，對待工人，像對待有手腳、沒有頭腦的機器一樣。工人個人的參與性甚至是品質(zhì)和創(chuàng)新能力都有可能被犧牲。在很多大企業(yè)中，我們?nèi)匀豢梢钥吹?，精細的分工單調(diào)而乏味，工人的心理承受能力往往被忽略，一味的強調(diào)效率、強調(diào)工作對于一個企業(yè)長足的發(fā)展都是百害而無一利的。

在最后的章節(jié)中，作者提到了管理的復(fù)雜性：因為管理，我們的社會已經(jīng)變得難以管理，多種企業(yè)形式的存在、社會發(fā)展對效率的需要。在這樣一個社會中，一個組織如果過分的強調(diào)效率，那么質(zhì)量必然會被忽略，就像一個出色的設(shè)計師，如果想讓其自由發(fā)揮，那必然會降低生產(chǎn)效率。

管理的世界是個多變的世界，明茨伯格獨特的見解帶給我很多啟發(fā)。做好管理，做好管理者，這是值得一讀的書。本書主要有多篇論文組成，具有深刻的思想性且通俗易懂。

第三篇：明茨伯格戰(zhàn)略歷程心得（本站推薦）

明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》的啟示—戰(zhàn)略學(xué)習(xí)

摘要：明茨伯格把戰(zhàn)略管理分為了十大流派，這十大流派的觀點都有自己的合理之處，但是也存在著不足和缺陷，它們只是對戰(zhàn)略全局的一個局部認(rèn)識，本文對戰(zhàn)略管理十大流派的觀點做了梳理，并指出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是對這十種流派思想融會貫通的有效方法之一，也為在信息環(huán)境下企業(yè)進行動態(tài)戰(zhàn)略管理提供了一種思路。關(guān)鍵字：戰(zhàn)略管理 十大流派 戰(zhàn)略學(xué)習(xí)

戰(zhàn)略形成是一個怎樣的過程？十個學(xué)派就有十個答案：一個孕育過程，一個程序化過程，一個分析過程等，在《戰(zhàn)略歷程》一書中，管理大師亨利·明茨伯格和另外兩位作者布魯斯·阿爾斯特蘭德、約瑟夫·蘭佩爾，將各種戰(zhàn)略管理理論劃分為十個學(xué)派，并詳細闡述了十個學(xué)派關(guān)于戰(zhàn)略形成過程的觀點。三位作者把戰(zhàn)略看作是一頭大象，這十個學(xué)派就好比這頭大象的一個個部分——鼻子、尾巴、四肢、軀干等等。很顯然，這十個學(xué)派都有失偏頗，只是緊緊抓住了戰(zhàn)略形成過程的一個局部，而沒有觸及其他的部分。那為什么不介紹戰(zhàn)略的全貌，而要呈現(xiàn)這一個個部分呢？作者認(rèn)為，為了認(rèn)識整體，我們必須先理解局部。

一、戰(zhàn)略管理十大流派觀點剖析

設(shè)計學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略制定就是為了尋求內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配。不過，設(shè)計學(xué)派的缺陷也是明顯的，其實質(zhì)核心是將戰(zhàn)略制定脫離于戰(zhàn)略貫徹，即將思維和行動相分離。這種分離方便了案例研究和教學(xué)，也同樣是因為這種特點，設(shè)計學(xué)派模型在咨詢業(yè)中也倍受青睞。但問題是，明茨伯格發(fā)問了：“想了再做”真地是最好的方法嗎？一面是行動者在底層辛勤地執(zhí)行戰(zhàn)略，一面是戰(zhàn)略的思考者高高在上、深思熟慮。形成這種局面需要一個基本前提：信息可以在不失真地情況下，集中起來發(fā)給上級，而這在現(xiàn)實中往往是實現(xiàn)不了的假設(shè)。

計劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核算清單進行詳細的描述，并由分析技術(shù)來支撐。明茨伯格認(rèn)為，計劃學(xué)派的核心吻合了管理教育、大公司的經(jīng)營活動以及政府進行宏觀管理的實踐活動。在這種模式中，戰(zhàn)略是由受過嚴(yán)格培訓(xùn)的計劃人員來制定的。計劃學(xué)派認(rèn)可了設(shè)計學(xué)派大多數(shù)的前提，但它相比于設(shè)計學(xué)派的簡單和非正式的模式，更強調(diào)“步驟”性和“命令”式的控制。事實上，“由計劃人員制定的，想象中非常完美的戰(zhàn)略只有很少數(shù)得到了成功地貫徹”。

與設(shè)計學(xué)派和計劃學(xué)派所不同的是，定位學(xué)派的基礎(chǔ)更權(quán)威一些，它得源于邁克爾.波特的兩本轟動性的著作：《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》，這些思想使定位學(xué)派在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位。按照在定位學(xué)派的力量，邁克爾.波特的5種競爭力量分析模型、三種通用戰(zhàn)略、價值鏈模型是其主要分析工具，它們尤其得到戰(zhàn)略管理咨詢?nèi)藛T的推崇和使用。不過明茨伯格認(rèn)為，定位學(xué)派同樣存在著思考和行動分離的問題，它使戰(zhàn)略制定過程過于深思熟慮而因此破壞了戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。另外，定位學(xué)派將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸結(jié)于企業(yè)所處的市場結(jié)構(gòu)與市場機會，而產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的贏利狀況應(yīng)該是基本一致的，這明顯不符合事實。更為重要的是，現(xiàn)在的競爭早已不再是一場“位置之戰(zhàn)”，戰(zhàn)略也早已變得動態(tài)起來，成功只能取決于對市場和消費者需求的快速反應(yīng)。

企業(yè)家學(xué)派將戰(zhàn)略形成過程集中在個別領(lǐng)導(dǎo)人身上，而且強調(diào)某些天生的直覺、判斷、智慧和洞察力。它將戰(zhàn)略形成看作是一種與形象和方向感有關(guān)的看法，其核心概念是“遠見”。戰(zhàn)略的形成過程在企業(yè)家學(xué)派中，繼續(xù)被看作一只被掩埋在人類認(rèn)知過程中的黑匣子，它對走入困境的企業(yè)組織，所開的藥方簡單明了：去尋找新的、有遠見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人！顯然，企業(yè)家學(xué)派用到的方法是冒險的，它以企業(yè)家個人健康和幻想作為賭注。

認(rèn)識學(xué)派認(rèn)為如果要去具體了解戰(zhàn)略的形成過程，那最好的方法就是去研究戰(zhàn)略家的思想。認(rèn)識學(xué)派存在兩個分支，其中一派傾向于實證主義，認(rèn)為知識的處理和構(gòu)成是產(chǎn)生某種勾畫世界的客觀想法的成果；而另一派認(rèn)為所有的認(rèn)識都是主觀的，將戰(zhàn)略作為一種對世界的解釋。如果說偏向客觀的一派認(rèn)為認(rèn)知是世界的一種再創(chuàng)造；而主觀一派則認(rèn)為認(rèn)知本身創(chuàng)造了世界。

學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是人們開始研究形勢時與其組織應(yīng)付局勢的能力一起出現(xiàn)的，有時以個人方式表現(xiàn)，而多數(shù)時候則以集體行為的方式出現(xiàn)，最后集中成為組織成員的行為模式。認(rèn)識學(xué)派試圖告訴我們，世界是很復(fù)雜的，單純說明性的設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派和定位學(xué)派是建設(shè)不起戰(zhàn)略管理這座大廈的,而為了去更好地了解這個紛繁復(fù)雜的世界，只好去學(xué)習(xí)。

權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是一個受到權(quán)力影響的過程，它強調(diào)權(quán)力和政治手段應(yīng)用于戰(zhàn)略談判以利于獲得特殊利益。這一學(xué)派存在兩個分支，即微觀權(quán)力和宏觀權(quán)力。微觀權(quán)力是用來應(yīng)付組織內(nèi)部的政治對策；而宏觀權(quán)力關(guān)心的是組織對權(quán)力的應(yīng)用。明茨伯格認(rèn)為，權(quán)力學(xué)派將權(quán)力和政治引進戰(zhàn)略形成過程是有其意義的，因為我們必須承認(rèn)，在很多情況下，組織或多或少會受到政治和權(quán)力因素的影響，如在重大變革時期，權(quán)力關(guān)系中的重大變化也必然發(fā)生，在沖突出現(xiàn)時，許多組織成員擁有權(quán)力并有促進自身利益的傾向.對于文化學(xué)派，明茨伯格是這樣說的，把權(quán)力放在鏡子面前，看到的翻轉(zhuǎn)的背面的影像就是文化。權(quán)力控制組織并將其分離；而文化則將個體整合進集體。文化學(xué)派相對于定位學(xué)派人為的精確性，其缺點是概念的模糊性。另外，它還會阻礙必要的改變，由于文化是凝重的、穩(wěn)固持久的，它贊成保持管理的連續(xù)性并將管理保持在一定的軌道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困難的過程，對其重建和再造往往更難，并會對其造成破壞。

環(huán)境學(xué)派與其他學(xué)派不同，它們將環(huán)境看作一種影響因素，而在環(huán)境學(xué)派中，環(huán)境成為了真正的演員角色。環(huán)境學(xué)派認(rèn)為，組織是消極被動的，它們花費時間對確定議事日程的環(huán)境做出反應(yīng)。明茨伯格指出，“環(huán)境”因素也或多或少地存在于其他學(xué)派中，如定位學(xué)派，在定位學(xué)派中，環(huán)境體現(xiàn)為一種經(jīng)濟力量群，代表行業(yè)、競爭和市場。在認(rèn)識學(xué)派的一個分支中，對偏見和歪曲的強調(diào)，也反映了環(huán)境的影響。而學(xué)習(xí)學(xué)派也強調(diào)了環(huán)境的復(fù)雜性。

結(jié)構(gòu)學(xué)派包含了前面的所有內(nèi)容，但它卻運用了自己的獨特視角，它和其他學(xué)派的根本區(qū)別在于：它提供了一種調(diào)和的可能，一種對其他學(xué)派進行綜合的方式。這一學(xué)派一方面將組織和組織周圍的狀態(tài)描述為結(jié)構(gòu)，另一方面將戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態(tài)和變遷。從某種意義上說，結(jié)構(gòu)學(xué)派的前提包含了其他學(xué)派的前提，但每一前提都有一個明確界定的適用背景，正是這種包容成為了結(jié)構(gòu)學(xué)派獨有的特征。明茨伯格雖然相對來說更為推崇結(jié)構(gòu)學(xué)派，但他同時也認(rèn)為，結(jié)構(gòu)學(xué)派給戰(zhàn)略形成這個混亂的領(lǐng)域帶來了某種秩序，但是組織從結(jié)構(gòu)中獲益的同時，也會從中受到損害。

二、進行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)—十大流派思想給我們的啟示

這十個學(xué)派都犯了同一個錯誤：強調(diào)某一方面，而忽視另外的方面。雖然從整體上看，這十個學(xué)派都是錯誤的，但是每個學(xué)派都有正確的地方。經(jīng)理人了解這十個學(xué)派的觀點后，即使不可能完全看清楚戰(zhàn)略管理這頭大象，也可以盡量逼近戰(zhàn)略管理的全貌。十個學(xué)派的觀點，也拓寬了管理人員的戰(zhàn)略視角。作為戰(zhàn)略家，要能掌握這十種觀點，并且綜合運用。而事實上，戰(zhàn)略管理也正在朝著這種綜合的方向發(fā)展。

真正的戰(zhàn)略學(xué)的發(fā)展方向，就是相互、溶合使用。缺乏這樣的認(rèn)知前提，在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面的研究中，難免造成“盲人摸象”的結(jié)果。對于經(jīng)理人而言，在戰(zhàn)略的制訂過程中，必須從企業(yè)整體出發(fā)，不被局部因素糾纏；同時，對側(cè)面問題與局部問題加以足夠的關(guān)注。

通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情，第一件事情是，當(dāng)你在翻閱厚厚的一摞戰(zhàn)略管理咨詢報告的時候，你可能看到的只是戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域的某一個派別的認(rèn)識成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那樣，雖然我們看到了大象的軀干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象卻并不是這些局部的總和。如果一定要從盲人摸象的困劇中掙脫出來，尋找一條路，那么通過戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是有可能達成的這一目的。

什么是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)？戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是以信息社會為背景的一種戰(zhàn)略管理方式，它強調(diào)學(xué)習(xí)，也強調(diào)對戰(zhàn)略管理工具的應(yīng)用，而所有戰(zhàn)略管理研究工具的應(yīng)用，目的只是為了戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。換句話說，戰(zhàn)略管理就是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是在結(jié)構(gòu)學(xué)派的基礎(chǔ)上理清了層次，通過對信息和知識的有效控制，實現(xiàn)企業(yè)組織的內(nèi)外互動，在動態(tài)中實現(xiàn)戰(zhàn)略管理。

戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是否可以解決企業(yè)面臨的所有問題呢？顯然無法回答這個問題，但企業(yè)組織僅僅是社會的一種組織，而任何社會組織都是由人來組成的，人的行為決定了企業(yè)行為，因而要適應(yīng)動態(tài)的環(huán)境，其實就在于企業(yè)人的不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)的學(xué)習(xí)，有目的的學(xué)習(xí)。對比戰(zhàn)略管理的各種流派，我們同樣也可以看到這種學(xué)習(xí)的印記。設(shè)計學(xué)派和計劃學(xué)派本來提供了不少的研究和學(xué)習(xí)的工具，但他們認(rèn)為這些研究工具所導(dǎo)致的結(jié)果就是戰(zhàn)略，則是一種大膽的錯誤。而企業(yè)家學(xué)派重視企業(yè)家的價值，但企業(yè)家其實恰恰就是一種學(xué)習(xí)成果，企業(yè)組織對企業(yè)家的重視，其實只是一種知識和信息的引進。權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派和環(huán)境學(xué)派雖然各有側(cè)重，但它們提供的成果也沒有脫離認(rèn)識和知識的范疇，只不過這種認(rèn)知是來自不同層面的，有的是文化層面，有的是權(quán)力基礎(chǔ)，有的則是來自市場環(huán)境。因此，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是相對于企業(yè)組織的一種宏觀認(rèn)知過程和認(rèn)知框架，企業(yè)組織的正確戰(zhàn)略就是從這樣的一種認(rèn)知框架和認(rèn)知過程中源源不斷的產(chǎn)生出來。

明茨伯格在很多場合都把戰(zhàn)略管理稱為是一頭大象，而戰(zhàn)略管理也的確是頭大象，它威力巨大，稍有不慎，就可能導(dǎo)致企業(yè)組織支離破碎；但它同時又令人感覺無從琢磨，因為四面八方的威脅隨時可能到來，人們似乎總是只能匆忙應(yīng)對。從這種意義上說，彷佛現(xiàn)代企業(yè)的成功天然的就帶有某種盲目性，如何解決這樣讓人困惑的問題，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)應(yīng)該是信息社會提供的一種可能性。

參考文獻：

[1]亨利·明茨伯格.戰(zhàn)略歷程—縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派[M].機械工業(yè)出版社,2001.[2]吳仕逵.明茨伯格細數(shù)戰(zhàn)略歷程[J].人力資源·HR經(jīng)理人,2010(4).[3]陳功.從明茨伯格看戰(zhàn)略管理箴言[J].現(xiàn)代企業(yè)教育,2006(04).

第四篇：《明茨伯格管理進行時》讀書筆記

《明茨伯格管理進行時》讀書報告

【摘要】 管理學(xué)大師亨利·明茨伯格30年后重新解構(gòu)經(jīng)典的《管理工作的本質(zhì)》，創(chuàng)作新作《明茨伯格管理進行時》。本文對本書的作者、主要思想和主要的內(nèi)容進行了簡單介紹，最后對文中管理者的三大平臺談了自己的理解及感想。

【關(guān)鍵字】 明茨伯格三大平臺

一．作者簡介

《明茨伯格管理進行時》的作者是亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，繼德魯克之后最偉大的管理大師，在全球管理界享有盛譽的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。在國際管理界，加拿大管理學(xué)家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原創(chuàng)性的管理大師，對管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨到見解，是經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。他曾兩次獲得《哈佛商業(yè)評論》所頒發(fā)的最佳文章“麥肯錫獎”，其獲獎?wù)撐囊咽珍浽诖藭小Ｋ钪闹鳌豆芾砉ぷ鞯谋举|(zhì)》奠定了他的管理大師地位。他對管理工作的觀察與研究，迄今無人能超越。除此之外，他的代表作還包括、《管理者而非MBA》、《明茨伯格論管理》、《明茨伯格管理進行時》等。

二．內(nèi)容簡介及主要思想

數(shù)年前，當(dāng)亨利·明茨伯格對外表示要重寫他的第一本著作，也就是那本令他一舉成名的代表作《管理工作的本質(zhì)》時，大多數(shù)人都以為明茨伯格只是說說而已，或者頂多做一些簡單的修訂和整理。然而，我們錯了，我們顯然沒有吃準(zhǔn)明茨伯格這位加拿大老人的性格，他在試圖重新解構(gòu)30年前的自己。

亨利·明茨伯格就是這樣敢于反叛自己經(jīng)典著作。這位躋身《華爾街日報》 “20位最杰出的商業(yè)思想家”，名為修改和完善，實則幾乎重寫了自己30年前已成為教科書式經(jīng)典的《管理工作的本質(zhì)》。這本新作名為《明茨伯格管理進行時》，所謂“進行時”，指的是他以鐘愛且擅長的田野式調(diào)查，對29位來自不同行業(yè)的經(jīng)理人(從高科技行業(yè)經(jīng)理到交響樂團指揮)一天的管理活動進行觀察和

總結(jié)。有了新的調(diào)研，明茨伯格更進一步認(rèn)清了管理者在日常工作中究竟在做什么。不同于《管理工作的本質(zhì)》 僅是羅列出各種管理角色，而沒有對管理進行完整全面的描述，在《明茨伯格管理進行時》一書中，明茨伯格致力于構(gòu)思“一種管理模型”，該模型從信息層面、人事層面與行動層面描述管理活動，毫無疑問，它突破了原先那本書的禁錮。在此基礎(chǔ)上，他將管理描述成一種與語境緊密相關(guān)的實踐，并建立起2-3-3-6-12的理論體系(領(lǐng)導(dǎo)力與社區(qū)力兩種品質(zhì)的關(guān)系、管理的科學(xué)、藝術(shù)及手藝的3個維度；信息、人際和行為的3個平面；溝通、控制等6種領(lǐng)導(dǎo)者角色以及關(guān)于管理的12道難題)。針對30年間企業(yè)環(huán)境的變更，他獨辟一章講述互聯(lián)網(wǎng)時代對管理的影響。他并不認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)所帶來的環(huán)境巨變從本質(zhì)上對管理的特征構(gòu)成挑戰(zhàn)。不僅如此，他認(rèn)為“可測的混亂”和“可控的無序”都屬于有效且正常的管理狀態(tài)。這也和他在全書結(jié)尾給出“卓有成效的管理者不必十全十美，只需平平常常，頭腦清楚”的風(fēng)格相呼應(yīng)。這位終其一生不愿意盲從權(quán)威，也從不讓別人以“權(quán)威”稱呼他的加拿大老人再一次讓人聯(lián)想起《皇帝的新衣》中敢說真話的孩子。

全書共分6個章節(jié)，管理先行、動態(tài)管理、管理模型、難以述說的管理多樣化、無法回避的管理難題、有效的管理。具體內(nèi)容包括深深植根于管理和團體精神中的領(lǐng)導(dǎo)力、互聯(lián)網(wǎng)對管理的影響、構(gòu)思工作框架、與單位外的人員聯(lián)系、管理工作的態(tài)度等。

三．感悟及啟發(fā)

明茨伯格的名字很早就知道了，他的另一本書《管理者而MBA》也知道，一直沒讀。最近臨時抱佛腳才想起這本書，順便又看了管理進行時。說實話，明茨伯格的第一本書是毀在翻譯手里了，有點難以堅持讀下去。但是管理進行時翻譯很好，個別地方能夠達到“雅”的程度。

明茨伯格的管理進行時還是非常受用。很多管理著作都是細分，比如財務(wù)、戰(zhàn)略、人力資源、營銷??缺乏對管理者工作的整體視角。這些管理書籍要么是把組織的管理任務(wù)作為一個整體再細分，比如戰(zhàn)略管理對中層管理來說基本就是害人。華為任正非說小建議大獎勵，大建議不獎勵，就是這個道理。戰(zhàn)略留給決策層去思考，中基層最好立足持續(xù)的改進。史玉柱的話更直白，誰執(zhí)行力強誰就是人才。要么就是抓住管理行為中的一個方面來夸大，比如溝通管理等等。

管理進行時顯然不是這樣，這本書是把管理行為作為一個整體來研究的。提出管理是科學(xué)、藝術(shù)和經(jīng)驗三者的結(jié)合，管理者的三個平臺等等觀察思路，是非常有助于管理實操者從這些角度去梳理自己的經(jīng)驗、知識和體悟。

對我觸動比較大的是三個平臺，即信息平臺、人員平臺和行動平臺，總結(jié)自己這么多年來管理上的得失，其實就是這三個平臺上精力的投放和傾向。團隊一旦超過10人的范圍，靠直覺經(jīng)驗管理就不夠了，尤其是有跨地域管理的情況存在。信息平臺最起碼可以實現(xiàn)對整個團隊基本狀況的把控。經(jīng)常查看各項量化后的考核指標(biāo)，以此來思考整個管理的基線，這是我看信息平臺的一個收獲，當(dāng)然信息平臺還有更多的價值。人員平臺上的事跟人力資源密切相關(guān)，又遠不是HR能概括的。人員包括內(nèi)部、組織平行部門和企業(yè)外部資源，這個將決定管理工作的有效性。信息平臺尤其是報表數(shù)據(jù)往往是過去的呈現(xiàn)，對未來的預(yù)測僅有信息是不夠的，還需要靠譜的人執(zhí)行，靠譜的人支持，靠譜的外部資源整合。

行動平臺就是所謂一桿子插到底，剛做管理時很多人會告訴你別插手太細，這玩意也對也不對。領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范其實就是自己的行動。你指望部門的考勤好，你就得天天一大早座到辦公室，這行動比什么考勤表、思想工作管用得多。

四．結(jié)束語

我個人的看法，管理進行時是當(dāng)?shù)闷鹉蔷渫扑]語：如果管理的書就讀一本，那就是這一本。

參考文獻

【1】亨利·明茨伯格.明茨伯格管理進行時.機械工業(yè)出版社.2010

第五篇：明茨伯格管理進行時明茨伯格管理進行時-讀后感

《明茨伯格管理進行時明茨伯格管理進行時》讀書報告

管理學(xué)大師亨利〃明茨伯格30年后重新解構(gòu)經(jīng)典的《管理工作的本質(zhì)》，創(chuàng)作新作《明茨伯格管理進行時》。本文對本書的作者、主要思想和主要的內(nèi)容進行了簡單介紹，最后對文中管理者的三大平臺談了自己的理解及感想。

《明茨伯格管理進行時》的作者是亨利〃明茨伯格(Henry Mintzberg)，繼德魯克之后最偉大的管理大師，在全球管理界享有盛譽的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。在國際管理界，加拿大管理學(xué)家亨利〃明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原創(chuàng)性的管理大師，對管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨到見解，是經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。他曾兩次獲得《哈佛商業(yè)評論》所頒發(fā)的最佳文章“麥肯錫獎”，其獲獎?wù)撐囊咽珍浽诖藭?。他最知名的著作《管理工作的本質(zhì)》奠定了他的管理大師地位。他對管理工作的觀察與研究，迄今無人能超越。除此之外，他的代表作還包括、《管理者而非MBA》、《明茨伯格論管理》、《明茨伯格管理進行時》等。

內(nèi)容簡介及主要思想

數(shù)年前，當(dāng)亨利〃明茨伯格對外表示要重寫他的第一本著作，也就是那本令他一舉成名的代表作《管理工作的本質(zhì)》時，大多數(shù)人都以為明茨伯格只是說說而已，或者頂多做一些簡單的修訂和整理。然而，我們錯了，我們顯然沒有吃準(zhǔn)明茨伯格這位加拿大老人的性格，他在試圖重新解構(gòu)30年前的自己。

亨利〃明茨伯格就是這樣敢于反叛自己經(jīng)典著作。這位躋身《華

爾街日報》 “20位最杰出的商業(yè)思想家”，名為修改和完善，實則幾乎重寫了自己30年前已成為教科書式經(jīng)典的《管理工作的本質(zhì)》。這本新作名為《明茨伯格管理進行時》，所謂“進行時”，指的是他以鐘愛且擅長的田野式調(diào)查，對29位來自不同行業(yè)的經(jīng)理人(從高科技行業(yè)經(jīng)理到交響樂團指揮)一天的管理活動進行觀察和總結(jié)。有了新的調(diào)研，明茨伯格更進一步認(rèn)清了管理者在日常工作中究竟在做什么。不同于《管理工作的本質(zhì)》 僅是羅列出各種管理角色，而沒有對管理進行完整全面的描述，在《明茨伯格管理進行時》一書中，明茨伯格致力于構(gòu)思“一種管理模型”，該模型從信息層面、人事層面與行動層面描述管理活動，毫無疑問，它突破了原先那本書的禁錮。在此基礎(chǔ)上，他將管理描述成一種與語境緊密相關(guān)的實踐，并建立起2-3-3-6-12的理論體系(領(lǐng)導(dǎo)力與社區(qū)力兩種品質(zhì)的關(guān)系、管理的科學(xué)、藝術(shù)及手藝的3個維度；信息、人際和行為的3個平面；溝通、控制等6種領(lǐng)導(dǎo)者角色以及關(guān)于管理的12道難題)。針對30年間企業(yè)環(huán)境的變更，他獨辟一章講述互聯(lián)網(wǎng)時代對管理的影響。他并不認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)所帶來的環(huán)境巨變從本質(zhì)上對管理的特征構(gòu)成挑戰(zhàn)。不僅如此，他認(rèn)為“可測的混亂”和“可控的無序”都屬于有效且正常的管理狀態(tài)。這也和他在全書結(jié)尾給出“卓有成效的管理者不必十全十美，只需平平常常，頭腦清楚”的風(fēng)格相呼應(yīng)。這位終其一生不愿意盲從權(quán)威，也從不讓別人以“權(quán)威”稱呼他的加拿大老人再一次讓人聯(lián)想起《皇帝的新衣》中敢說真話的孩子。

全書共分6個章節(jié)，管理先行、動態(tài)管理、管理模型、難以述說的管理多樣化、無法回避的管理難題、有效的管理。具體內(nèi)容包括深深植根于管理和團體精神中的領(lǐng)導(dǎo)力、互聯(lián)網(wǎng)對管理的影響、構(gòu)思工作框架、與單位外的人員聯(lián)系、管理工作的態(tài)度等。

發(fā)感悟及啟發(fā)

明茨伯格的名字很早就知道了，他的另一本書《管理者而MBA》也知道，一直沒讀。最近臨時抱佛腳才想起這本書，順便又看了管理進行時。說實話，明茨伯格的第一本書是毀在翻譯手里了，有點難以堅持讀下去。但是管理進行時翻譯很好，個別地方能夠達到“雅”的程度。

明茨伯格的管理進行時還是非常受用。很多管理著作都是細分，比如財務(wù)、戰(zhàn)略、人力資源、營銷……缺乏對管理者工作的整體視角。這些管理書籍要么是把組織的管理任務(wù)作為一個整體再細分，比如戰(zhàn)略管理對中層管理來說基本就是害人。華為任正非說小建議大獎勵，大建議不獎勵，就是這個道理。戰(zhàn)略留給決策層去思考，中基層最好立足持續(xù)的改進。史玉柱的話更直白，誰執(zhí)行力強誰就是人才。要么就是抓住管理行為中的一個方面來夸大，比如溝通管理等等。

管理進行時顯然不是這樣，這本書是把管理行為作為一個整體來研究的。提出管理是科學(xué)、藝術(shù)和經(jīng)驗三者的結(jié)合，管理者的三個平臺等等觀察思路，是非常有助于管理實操者從這些角度去梳理自己的經(jīng)驗、知識和體悟。對我觸動比較大的是三個平臺，即信息平臺、人員平臺和行動平臺，總結(jié)自己這么多年來管理上的得失，其實就是這三個平臺上精力的投放和傾向。

團隊一旦超過10人的范圍，靠直覺經(jīng)驗管理就不夠了，尤其是有跨地域管理的情況存在。信息平臺最起碼可以實現(xiàn)對整個團隊基本狀況的把控。經(jīng)常查看各項量化后的考核指標(biāo)，以此來思考整個管理的基線，這是我看信息平臺的一個收獲，當(dāng)然信息平臺還有更多的價值。人員平臺上的事跟人力資源密切相關(guān)，又遠不是HR能概括的。人員包括內(nèi)部、組織平行部門和企業(yè)外部資源，這個將決定管理工作的有效性。信息平臺尤其是報表數(shù)據(jù)往往是過去的呈現(xiàn)，對未來的預(yù)測僅有信息是不夠的，還需要靠譜的人執(zhí)行，靠譜的人支持，靠譜的外部資源整合。

行動平臺就是所謂一桿子插到底，剛做管理時很多人會告訴你別插手太細，這玩意也對也不對。領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范其實就是自己的行動。你指望部門的考勤好，你就得天天一大早座到辦公室，這行動比什么考勤表、思想工作管用得多。