第一篇：價值鏈主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程,劉

價值鏈主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（討論稿）

企業(yè)總價值鏈流程：

供應(yīng)商總操作流程→生產(chǎn)總工作流程→銷售總工作流程

企業(yè)增值流程（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）：

產(chǎn)品研發(fā)→物資采購→物資貯藏→原料加工→產(chǎn)品制作→產(chǎn)品包裝→菜品研發(fā)→實現(xiàn)銷售

部門業(yè)務(wù)流程：

一、生產(chǎn)部

（一）產(chǎn)品研發(fā)流程：

市場調(diào)研→研發(fā)定位→樣品外觀與配方設(shè)計→樣品實驗→樣品檢測→產(chǎn)品定位

1、市場調(diào)研工作流程：

確定市場調(diào)研目標(biāo)→選擇市場調(diào)研方式→市場信息收集、整理與篩選→驗證信息真?zhèn)巍袌鲂畔⒎治觥珜懯袌稣{(diào)研報告

2、研發(fā)定位工作流程：

行業(yè)市場現(xiàn)狀分析→市場切入點定位→目標(biāo)產(chǎn)品定位→確定研發(fā)項目

3、樣品外觀與配方設(shè)計工作流程：

消費者分析→外觀與配方研究→外觀與配方設(shè)計→外觀與配方實驗→外觀與配方定位

4、樣品實驗工作流程：

制作樣品→樣品品嘗→品嘗結(jié)果分析→調(diào)整外觀與配方→提交實驗報告

5、樣品檢測工作流程：

樣品抽樣→實驗→分析→提交檢測報告

6、產(chǎn)品定位工作流程：

市場調(diào)研→行業(yè)分析→行業(yè)定位→產(chǎn)品分析→產(chǎn)品定位→產(chǎn)品研發(fā)

（二）生產(chǎn)部工作流程：

原料采購→原料入庫→原料出庫→原料加工→產(chǎn)品制作→產(chǎn)品包裝→成品入凍庫→成品出庫

1、原料采購流程：

使用部門填寫原料計劃單→制定采購計劃→原料品質(zhì)、數(shù)量與價格調(diào)查→確定供應(yīng)商→實施采購→質(zhì)檢驗收→辦理入庫手續(xù)

2、原料倉庫管理流程：

①入庫：填寫入庫單→驗收入庫原料的品質(zhì)與數(shù)量→分類整理與存放→登記庫存物資動態(tài)信息單→登記帳本

②出庫與帳務(wù)管理：原料使用計劃單→填寫出庫單→辦理原料出庫手續(xù)→發(fā)放物資→登記庫存物資動態(tài)信息單→登記帳本→填寫庫存原料日/月報表→期末盤存并定期與財務(wù)對帳

3、原料加工流程：

領(lǐng)料→原料處理→基礎(chǔ)處理→稱重→深加工→稱重→交接給操作車間

領(lǐng)料→原料處理→基礎(chǔ)處理→放入凍庫冷凍→初加工→稱重→深加工→交接給操作車間

領(lǐng)料→原料處理→基礎(chǔ)處理→初加工→稱重→深加工→交接給操作車間

4、產(chǎn)品制作流程：

①古蒸燕、蝦燕和魚燕產(chǎn)品操作流程：領(lǐng)料→配料→制餡→餡料交接給操作車間及皮料處理→產(chǎn)品制作→稱重質(zhì)檢→存放入周轉(zhuǎn)箱→產(chǎn)品和存放周轉(zhuǎn)箱整體放入急凍冰庫→空袋打碼→裝袋→封口→裝箱→搬運→清點→入成品庫→記帳

②墨魚丸、牛肉丸和跳跳高產(chǎn)品操作流程：

技術(shù)加工車間領(lǐng)料→打漿→凝膠→成型→產(chǎn)品放入器具→冷卻→整體放入急凍冰庫→空袋打碼→裝袋→封口→裝箱→記帳

③果園、鄉(xiāng)酥園產(chǎn)品操作流程：

領(lǐng)內(nèi)盒和餡→桌上撒些面粉→制皮→產(chǎn)品制作→放入內(nèi)盒→質(zhì)檢稱重→存放入周轉(zhuǎn)箱→清點裝車→產(chǎn)品和存放周轉(zhuǎn)箱整體放入急凍冰庫→空袋打碼→裝袋→封口→裝箱→記帳

制餡流程：配料→放入攪拌機(jī)攪料→送入操作間→制餡→急凍（半小時）→冷柜存放

制皮流程：配粉→放入攪拌機(jī)→兌水→攪料→送入操作間→搓皮→切皮→制做

④魚餃產(chǎn)品操作流程：

技術(shù)加工車間領(lǐng)料→打漿→制作→蒸煮→分裝放入器具→冷卻→整體放入急凍冰庫→空袋打碼→裝袋→封口→裝箱→記帳

5、包裝操作流程：

領(lǐng)取空袋和包裝箱空袋→空袋打碼→包裝組從急凍冰庫取出凍好的半成品→裝袋→封口→裝箱→封箱→搬運→清點數(shù)量入成品庫→記帳

6、半成品急凍庫管理流程：

清點半成品（原料）數(shù)量→搬運→分類儲存冷凍→將凍好的半成品取出包裝→清點成品并轉(zhuǎn)入成品庫

7、成品凍庫管理流程：

①成品入庫與帳務(wù)管理：

填寫成品入庫單→驗收數(shù)量→成品分類分期存放→登記庫存物資動態(tài)信息單→登記帳本

②成品出庫與帳務(wù)管理：

填寫成品出庫單→發(fā)貨→登記庫存物資動態(tài)信息單→登記帳本→填寫庫存成品日/月報表→期末盤存并定期與財務(wù)對帳

8、質(zhì)檢項目：

原料加工質(zhì)檢、制餡質(zhì)檢、皮料質(zhì)檢、成品制作質(zhì)檢

9、質(zhì)量跟蹤管理流程：

質(zhì)檢員和工作組編碼→產(chǎn)成品放入包裝袋或筐→入凍庫并粘貼小組及質(zhì)檢員編碼→包裝車間根據(jù)箱體編碼調(diào)整打碼機(jī)編號（含有小組及質(zhì)檢員編碼）→包裝袋打碼→市場反饋質(zhì)量問題時報生產(chǎn)批號→質(zhì)量監(jiān)督員根據(jù)批號顯示的班組及質(zhì)檢員編碼確定質(zhì)量責(zé)任→分析質(zhì)量事故原因→處理

生產(chǎn)小組編碼→半成品箱體粘貼小組編碼→成品箱體粘貼小組編碼

二、銷售部：

（一）銷售部工作流程

市場調(diào)研與分析→市場規(guī)劃→營銷策劃→市場開發(fā)→市場管理

1、市場調(diào)研工作流程：

確定市場調(diào)研目標(biāo)→選擇市場調(diào)研方式→市場信息收集、整理與篩選→驗證信息真?zhèn)巍袌鲂畔⒎治觥珜懯袌稣{(diào)研報告

2、市場規(guī)劃工作流程：

目標(biāo)市場確定→市場容量評估→市場價值評估→確定市場銷售規(guī)模

3、營銷策劃工作流程：

消費者分析→制定促銷策略→市場運做試點→市場信息反饋→策略調(diào)整→策略推廣實施

4、市場開發(fā)工作流程：

市場客戶調(diào)研→確定客戶目標(biāo)→制定營銷策略→業(yè)務(wù)試點→策略調(diào)整→業(yè)務(wù)拓展

5、市場管理工作流程：

①確定全國銷售目標(biāo)→銷售目標(biāo)分解→市場信息反饋→市場現(xiàn)狀分析→發(fā)現(xiàn)市場存在的問題→提出整改措施建議→開展?fàn)I銷指導(dǎo)→撰寫市場運做報告

②市場申請→審核→溝通→批準(zhǔn)→傳達(dá)實施

6、物流工作流程：

①接收物資調(diào)撥單→按調(diào)撥單辦理物資出庫手續(xù)→驗收品種數(shù)量→打包裝箱→搬運裝車→托運費用詢價→物資快運→通知對方接貨時間地點車號→登記帳本

②收到生產(chǎn)原材料電話通知→明確接貨時間地點品種數(shù)量→派車接貨→驗收數(shù)量檢驗入庫→質(zhì)檢員簽字→辦理入庫手續(xù)→庫管簽字

③包裝箱加工流程：購買泡沫箱→加工加高加寬→加固定型

④運輸價格信息流程：信息的收集整理篩選→市場詢價→成本核算→選定信息

（二）辦事處工作流程

①市場調(diào)研→市場分析→確定目標(biāo)市場→制定銷售策略→市場開發(fā)→市場維護(hù)

②接受總部銷售任務(wù)→銷售任務(wù)分解→制定銷售計劃→實施計劃→銷售工作總結(jié)

1、派送工作流程：

派送主管填寫配送單并與電話訂單進(jìn)行核對→根據(jù)電話訂貨訂單及客戶分布情況將送貨信息分配給送貨員→指導(dǎo)送貨員明確客戶收貨流程及注意事項→根據(jù)財務(wù)提供的送貨無單記錄和回款周期向送貨員或回款員派單→根據(jù)電話訂單文件和派單記錄總結(jié)當(dāng)天業(yè)務(wù)落實情況并輸入電腦→將整理好的電話訂單文件傳遞給財務(wù)室

2、送貨工作流程：

送貨員簽字接受送貨任務(wù)→根據(jù)客戶情況填寫送貨單→憑配送單到倉庫領(lǐng)取貨物→根據(jù)配送單顯示的客戶制定送貨路線→根據(jù)送貨總量選擇送貨車輛→按照配送主管指導(dǎo)的客戶收貨流程辦理客戶收貨手續(xù)→回款、帶回或及時追回有效結(jié)帳單據(jù)→填寫送貨報帳明細(xì)表到辦事處財務(wù)室回單、交款報帳

3、采購工作流程：

憑經(jīng)理審批的申購單采購物品→根據(jù)采購物品制定采購行動路線及時間→進(jìn)行品質(zhì)與價格調(diào)查→根據(jù)低價購買原則進(jìn)行采購→索取有效報銷憑據(jù)→將采購的物品辦理入庫手續(xù)→憑申購單、有效報銷憑證、入庫手續(xù)單據(jù)和證明人簽字的報銷憑證到會計處審核→經(jīng)理簽字后到出納處核銷

4、業(yè)務(wù)工作流程：

接受銷售任務(wù)→銷售任務(wù)分解到客戶→制定銷售計劃→按計劃開展客戶拜訪、客情、公關(guān)、促銷和回款工作→督促或協(xié)助送貨結(jié)款工作→與銷售經(jīng)理共同討論后根據(jù)實際情況調(diào)整銷售計劃→月度工作總結(jié)

5、結(jié)帳工作流程：

根據(jù)派單信息到財務(wù)室拿單→與客戶進(jìn)行對帳→寄單或回款→回辦事處財務(wù)報帳

6、庫管工作流程：

①向總部申請貨物→接貨并驗收→辦理入庫手續(xù)→分類整理入庫→登記庫存物資動態(tài)信息單→登記庫存臺帳 ②根據(jù)配送單發(fā)貨→登記庫存物資動態(tài)信息單→登記庫存臺帳→填寫進(jìn)銷存日/周/月報表→定期與財務(wù)對帳

7、訂貨熱線工作流程：

接聽客戶訂貨電話→做好電話記錄→將訂貨信息輸入電腦→向送貨員傳達(dá)訂貨信息→送貨員簽字接受工作

8、市場調(diào)研工作流程：

確定市場調(diào)研目標(biāo)→選擇市場調(diào)研方式→收集目標(biāo)市場相關(guān)信息→驗證信息真?zhèn)巍治鍪袌稣{(diào)研信息→撰寫市場調(diào)研報告

三、人力資源部：

①人力資源戰(zhàn)略→組織結(jié)構(gòu)設(shè)計→職能分解→崗位設(shè)置→崗位描述→崗位評價→薪酬管理體系設(shè)定→人力資源開發(fā)→獎懲兌現(xiàn)

②人力資源戰(zhàn)略→組織結(jié)構(gòu)設(shè)計→職能分解→崗位設(shè)置→崗位描述→管理流程設(shè)計→目標(biāo)管理→績效考核→獎懲兌現(xiàn)

1、人力資源戰(zhàn)略工作流程：

①企業(yè)人才需求調(diào)查→確定人力資源構(gòu)成→組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

②對現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體調(diào)查→分析人力資源構(gòu)成→找出企業(yè)人力資源存在的問題→提出合理性的整改措施→組織結(jié)構(gòu)調(diào)整→確定人力資源工作重點

③各部門申報用人計劃→深入部門調(diào)查確認(rèn)→編制用人規(guī)劃→呈報總經(jīng)理審批→規(guī)劃實施

2，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作流程

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略找出價值鏈→理清企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程→理清各流程的關(guān)鍵點→設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

3，職能分解工作流程

確定職能分解標(biāo)準(zhǔn)→職能分析→進(jìn)行職能分解→編制職能分解表→進(jìn)行職能合并→劃分部門職能

4，崗位設(shè)置工作流程

確定崗位設(shè)置原則→確定崗位類別→制訂崗位標(biāo)準(zhǔn)→進(jìn)行崗位設(shè)計→崗位調(diào)整→編制崗位設(shè)置表→定員定編 5，崗位描述工作流程

確定崗位分析對象→確定崗位分析原則→確定崗位分析方法→確定崗位分析內(nèi)容→進(jìn)行崗位調(diào)查表的設(shè)計→實施崗位調(diào)查→崗位內(nèi)涵分析→根據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行崗位描述→編制崗位說明書

6，崗位評價工作流程

成立評估工作小組→制訂崗位評估標(biāo)準(zhǔn)→確定崗位評估原則→確定崗位評估方法→實施評估→編寫評估報告 7，薪酬管理體系設(shè)定工作流程

成立薪酬體系工作小組→薪酬市場調(diào)研與分析→確定薪酬的基本原則→確定薪酬結(jié)構(gòu)→確定薪酬等級→根據(jù)崗位評估結(jié)果確定各等級薪酬標(biāo)準(zhǔn)→完善實施

8，人力資源開發(fā)工作流程

人力資源狀況調(diào)查→找出人才工作技能差距→編制培訓(xùn)計劃→培訓(xùn)與評估

9，管理流程設(shè)計工作流程

對現(xiàn)有管理流程進(jìn)行診斷→理清企業(yè)主要價值鏈→按照價值鏈重新梳理業(yè)務(wù)流程→確定流程設(shè)計原則→確定流程設(shè)計步驟→尋找關(guān)鍵流程→進(jìn)行流程再設(shè)計

10，目標(biāo)管理工作流程

成立目標(biāo)管理工作小組→確定目標(biāo)管理體系→確定目標(biāo)管理的原則→確定目標(biāo)管理指標(biāo)構(gòu)成要素→確定目標(biāo)→目標(biāo)分解→簽訂目標(biāo)責(zé)任書→監(jiān)控目標(biāo)執(zhí)行情況→目標(biāo)考核

11，績效考核工作流程

成立績效考核管理工作小組→確定績效考核體系→確定績效考核原則→確定績效考核指標(biāo)→設(shè)計績效考核表→實施考核

12，獎懲兌現(xiàn)工作流程

成立獎懲工作小組→制訂獎懲制度→確定獎懲標(biāo)準(zhǔn)→根據(jù)績效考核確定受獎對象→向總經(jīng)理提交相關(guān)獎懲報告→獎懲兌現(xiàn)

13，招聘錄用工作流程

用人單位提交用人計劃→確定招聘對象→確定招聘方式→招聘費用預(yù)算→發(fā)布招聘信息→篩選應(yīng)聘資料→組織初試→組織專業(yè)筆試→會同用人單位復(fù)試→體檢→身份真實性調(diào)查→辦理入職手續(xù)→崗前培訓(xùn)→試用→簽定勞動合同

四、辦公室工作流程：

（一）辦公室整體工作流程

1、下達(dá)工作流程：

接受總經(jīng)理指令→確定下達(dá)目標(biāo)與方法→傳達(dá)指令

2、上傳工作流程：

收到上傳文件→初步處理→確定上傳方法→文件成交

3、對內(nèi)協(xié)調(diào)工作流程：

獲得事件信息→分析事件原因→確定事件性質(zhì)→確定協(xié)調(diào)辦法→確定協(xié)調(diào)對象→拿出處理措施→撰寫報告存檔

4、對外聯(lián)絡(luò)工作流程：

獲得事件信息→分析事件→確定聯(lián)絡(luò)事件→確定聯(lián)絡(luò)方案→確定聯(lián)絡(luò)對象→開展聯(lián)絡(luò)工作→撰寫報告存檔

5、日常管理工作流程：

明確工作信息→工作內(nèi)容分析→確定工作方法→工作指標(biāo)量化→明確工作責(zé)任→指導(dǎo)實施→檢查工作進(jìn)展→工作效果評估→撰寫報告存檔

（二）辦公室具體工作流程：

1、后勤物資采購工作流程：

填寫采購計劃單→品質(zhì)、數(shù)量與價格調(diào)查→確定供應(yīng)商→實施采購→辦理入庫手續(xù)

2、宿舍管理工作流程：

憑員工入職通知書確定住宿標(biāo)準(zhǔn)→安排住宿→填寫入住信息登記表→書面通知用人單位住宿情況

3、車輛管理工作流程：

填寫派車單→根據(jù)用車需要派用相應(yīng)車輛→司機(jī)憑派車單領(lǐng)取鑰匙→司機(jī)出車→返回上繳鑰匙和派車單

4、檔案管理工作流程：

①起草文件→領(lǐng)導(dǎo)會簽→打印分發(fā)→發(fā)文登記→分類歸檔

②接收文件→填寫來文處理意見單→領(lǐng)導(dǎo)圈閱→按領(lǐng)導(dǎo)圈閱精神落實→分類歸檔

③接收其他重要文件存檔申請→填寫存檔目錄→分類存檔

④接受閱檔申請→確定檔案機(jī)密程度→分報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)→閱檔登記→閱檔→歸還入檔

⑤接受借檔申請→確定檔案機(jī)密程度→分報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)→借檔登記→借檔→歸還入檔

⑥接受調(diào)檔申請→確定檔案機(jī)密程度→呈報總經(jīng)理批準(zhǔn)→調(diào)檔登記→調(diào)檔

5、會議工作流程：

接受領(lǐng)導(dǎo)會議指令→通知與會人員→傳達(dá)會議議程→會場布置→會議實施→會議記錄→下發(fā)會議紀(jì)要→會議精神落實情況檢查督辦→存檔

6、公章使用管理流程：

①行政章：

接受蓋章申請→確定蓋章性質(zhì)和效力范圍→請示總經(jīng)理→蓋章登記→蓋章

②合同專用章：

接受蓋章申請→確定蓋章性質(zhì)和效力范圍→請示總經(jīng)理→蓋章登記→蓋章

③辦公室章：

接受蓋章申請→確定蓋章性質(zhì)和效力范圍→辦公室負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)→蓋章登記→蓋章

7、食堂管理流程：

①食堂采購：

采購員市場看貨詢價→確定食品原料及價格→實施采購→驗收入庫

②食堂操作：

點火前衛(wèi)生清理→原料淘洗→原料加工→成品制作→成品分裝保溫保潔

③進(jìn)餐管理：

出示飯卡→打勾→提供菜品

8、安全管理工作流程：

確定安全目標(biāo)→明確責(zé)任人→簽定安全責(zé)任狀→檢查督辦→消除安全隱患→總結(jié)

9、辦公用品使用管理工作流程：

填寫物品申領(lǐng)單→物品使用部門負(fù)責(zé)人簽字→辦公室負(fù)責(zé)人簽字→辦公用品發(fā)放→領(lǐng)用登記→輸入電子帳本→與財務(wù)定期對帳→使用情況檢查→落實使用責(zé)任

10、環(huán)境衛(wèi)生管理工作流程：

確定環(huán)境衛(wèi)生目標(biāo)→確定責(zé)任人→明確衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)和范圍→定期檢查→獎懲落實

五、財務(wù)部工作流程：

建立各項財務(wù)指標(biāo)→現(xiàn)有資產(chǎn)評估→資產(chǎn)營運狀況評估→企業(yè)經(jīng)營效益評估→企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r評估

1、財務(wù)四大指標(biāo)和八個小指標(biāo)：

①財務(wù)效益狀況：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率

②資產(chǎn)營運狀況：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

③負(fù)債能力狀況：資產(chǎn)負(fù)債率、以獲利息倍數(shù)

④企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：營業(yè)額增長率、資產(chǎn)累積率

1、會計工作流程：

審核各項收支業(yè)務(wù)→登記憑證→記帳→資產(chǎn)盤點→編制各項財務(wù)報表→

編制與核查財務(wù)報表→審核費用支出→核實現(xiàn)金支出→督促資金回籠→登記憑證與記帳→財產(chǎn)盤點→財務(wù)檔案管理→固定資產(chǎn)登記→貨幣資金收支與銀行結(jié)算業(yè)務(wù)管理→客戶結(jié)算單據(jù)管理→保管現(xiàn)金及有價票據(jù)→簽發(fā)支票

2、出納工作流程：

3、成本會計工作流程：

第二篇：企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)始終以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)

企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)始終以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)

越來越多的企業(yè)談起信息化建設(shè)及近年IT服務(wù)業(yè)務(wù)拓展的情況的時候，都會深有感觸：企業(yè)信息化建設(shè)絕對不只是IT技術(shù)的應(yīng)用問題，而是企業(yè)整體對先進(jìn)管理理念的理解和應(yīng)用，涉及銷售、財務(wù)、采購諸多環(huán)節(jié)。這樣的企業(yè)信息化建設(shè)離不開業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和變革，并且在信息化建設(shè)的長期過程中都始終需要以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)。

目前國內(nèi)企業(yè)的信息化建設(shè)情況并不是特別樂觀，微軟高科技企業(yè)解決方案 企業(yè)做ERP的難度首先來自于作為企業(yè)整體如何打通銷售、財務(wù)、采購等環(huán)節(jié)，因為ERP不是一個部門或幾個部門的事，而一定是企業(yè)整體的。而目前國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作通常比較薄弱，要實現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化也是企業(yè)的一大困難。這兩點決定了企業(yè)在信息化時，一定要把握三個關(guān)鍵點：

首先企業(yè)“一把手”要重視。信息化建設(shè)是企業(yè)一把手工程，一把手不僅要對信息化建設(shè)堅定信心，更重要的是把握方向，要清楚企業(yè)的信息化建設(shè)要解決什么問題。一把手為企業(yè)信息化建設(shè)提供資源保障，也絕不僅僅是要人給人、要錢給錢，而首先是企業(yè)上下意識上的轉(zhuǎn)變。

其次要整合、優(yōu)化企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程。這些年，因為企業(yè)信息化建設(shè)的推進(jìn)，造成企業(yè)內(nèi)部自動化信息孤島越來越嚴(yán)重。企業(yè)盲目的信息化，導(dǎo)致信息系統(tǒng)并不能支撐企業(yè)業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。如果企業(yè)能夠?qū)⑷藶閷崿F(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合,企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。

第三篇：人力資源價值鏈

人力資源價值鏈

人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造”，第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”。

“價值創(chuàng)造”強調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。

第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，強調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質(zhì)評價、職業(yè)行為能力評價和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核。

個性特質(zhì)評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)，或者說是“主題特征”。進(jìn)行個性特質(zhì)評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團(tuán)隊協(xié)作、善溝通、學(xué)習(xí)等方面的個性特質(zhì)；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質(zhì)；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機(jī)，對別人施加影響；能經(jīng)受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個性特質(zhì)。以上所說的不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務(wù)的素質(zhì)模型。在這個基礎(chǔ)上，也就可以建立相應(yīng)的測評體系，用以測定有關(guān)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)。

職業(yè)行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力，或者說是職務(wù)勝任力。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務(wù)進(jìn)行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務(wù)的角色定位和價值要求，進(jìn)而制訂出各種職務(wù)的行為能力標(biāo)準(zhǔn)。比如說，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標(biāo)準(zhǔn)為：①能進(jìn)行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關(guān)資料，制訂出人員需求方案；②能進(jìn)行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關(guān)勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；③能處理應(yīng)聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設(shè)。有了這個行為能力標(biāo)準(zhǔn)，就可以用它來衡量應(yīng)聘者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力，凡符合標(biāo)準(zhǔn)的，證明其具備這種職務(wù)行為能力，因而也具備這一職務(wù)的任職資格；凡不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的，則證明其不具備這種職務(wù)行為能力，因而也不具備這一職務(wù)的任職資格。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，在這個體系中，個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點制訂出某一段時期（如某一）的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立決不是某個領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對企業(yè)成功的關(guān)鍵要素及重點業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目，進(jìn)而確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。比方說，某公司經(jīng)過研討后，認(rèn)為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點業(yè)務(wù)，如，技術(shù)領(lǐng)先體

現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務(wù)；市場優(yōu)勢體現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)等重點業(yè)務(wù)，這些重點業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目。在這個基礎(chǔ)上，也就可以確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。接著，要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上。

“價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計。

薪酬設(shè)計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。

其次，要通過職位評估，確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)統(tǒng)計，進(jìn)入世界500強的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技巧等項目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目；三為“應(yīng)負(fù)責(zé)任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項目。以這套評價要素為標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價值及工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該說，這是一套比較科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)。

從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。

中國企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題主要表現(xiàn)為價值分配不公平，價值評價不科學(xué)。關(guān)于經(jīng)營者的價值分配

中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)思想，在計劃經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)經(jīng)營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。即使進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)時代，這種傾向在相當(dāng)多企業(yè)中還是保持著。比如，紅塔山集團(tuán)原總裁褚時健領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)年創(chuàng)利近200億，而他的最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業(yè)集團(tuán)當(dāng)總裁，他的年薪肯定要過千萬。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這種狀況勢必造成他心里的不平衡。

關(guān)于知識型員工的薪酬問題

中國歷來有“官本位”的傳統(tǒng)，誰的“官”大，誰的薪資就高。這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè)。在不少企業(yè)就存在這種情況，有的人學(xué)歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、關(guān)系好，謀個部長、副部長之類的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余，而有的人盡管學(xué)歷高、職稱高、能力高，但因為資歷短，職位被占滿了，因而工資比那些當(dāng)部長、副部長的少很多。關(guān)于普通員工的薪酬問題

在相當(dāng)一部分中國企業(yè)，由于沒有建立起一套科學(xué)的價值評價體系及職位評估體系，因

而在確定員工的工資時，往往帶有主觀隨意性，對一些關(guān)系比較親近，或善于吹牛拍馬“順著桿子往上爬”的人給予高工資，而實際上，這些人的工作并沒有為企業(yè)帶來較高的價值與利益。相反的，有的員工扎扎實實做好本職工作，實實在在為企業(yè)帶來了價值和利益，但因為不善于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，不善于取悅領(lǐng)導(dǎo)，因而只能領(lǐng)取比較低的工資標(biāo)準(zhǔn)。

要解決以上問題，關(guān)鍵在于鍛煉好企業(yè)的“價值鏈”，只有建立起科學(xué)的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機(jī)制，從而推動企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

第四篇：價值鏈分析法

價值鏈分析法－－戎文婷--

價值鏈分析法，為國際知名公司麥肯錫和其他國際知名公司主要使用的方法。通過對委托者的價值鏈和資金狀況入手，研究優(yōu)勢、劣勢和管理（主要是財務(wù)管理）中存在的問題，從而對企業(yè)的發(fā)展提出研究報告。這種方法的特點是揭示問題方向簡捷、明確，解決問題可操作性強。但價值鏈分析法的主要功效重點體現(xiàn)在優(yōu)化方面，當(dāng)委托者的問題由更為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)所決定，進(jìn)入合理性方面時，作用成效就大大減弱了。這種方法在美國市場較有效，主要基于美國市場發(fā)達(dá)和市場的法制環(huán)境好，在中國落后的市場環(huán)境中就極為有限。

——價值鏈的來源

“價值鏈”（Value Chain）最初是由美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特

（Michacl·PORTER）于1985年提出來的。是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。作為一種強有力的戰(zhàn)略分析框架，15年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。

——價值鏈的定義和分類

價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動的總稱，企業(yè)也可以說就是這些活動的集合。價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面：

1、上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈；

2、企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈；

3、企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運營作業(yè)鏈。

價值鏈的含義可以概括為：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈?zhǔn)交顒樱腋匾氖?，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。

價值鏈的思想內(nèi)涵

價值鏈思想認(rèn)為企業(yè)的價值增值過程，按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的各項活動，不同企業(yè)的價值活動劃分與構(gòu)成不同，價值鏈也不同。

對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù)；輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。每一活動都包括直接創(chuàng)造價值的活動、間接創(chuàng)造價值的活動、質(zhì)量保證活動三部分。企業(yè)內(nèi)部某一個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。每項活動對企業(yè)創(chuàng)造價值的貢獻(xiàn)大小不同，對企業(yè)降低成本的貢獻(xiàn)也不同，每一個價值活動的成本是由各種不同的驅(qū)動因素決定的。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。

價值流是指企業(yè)運轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動，這些活動共同為顧客創(chuàng)造價值，顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內(nèi)部的最終使用者。如定單從開始到履行組成定單履行的價值流，定單接收是組成定單履行價值流活動中的一項。

價值鏈涉及整個企業(yè)，計算成本和價差是價值鏈作為競爭性比較的基礎(chǔ)，企業(yè)的業(yè)務(wù)要求推動了價值鏈的發(fā)展；價值流涉及滿足特定類型顧客（內(nèi)部或外部）的一系列活動，為特定類型的顧客或用戶提供特定的工作活動是價值流發(fā)展的基礎(chǔ)。

——價值鏈分析內(nèi)容

（一）識別價值活動

識別價值活動要求在技術(shù)上和戰(zhàn)略上有顯著差別的多種活動相互獨立。如前所述，價值活動有兩類：基本活動和輔助活動。

基本活動可分為：

1、內(nèi)部后勤：指與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；

2、生產(chǎn)經(jīng)營：指與將各種投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的各種活動；

3、外部后勤：指與集中、倉儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方相關(guān)聯(lián)的各種活動；

4、市場營銷：指與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)聯(lián)的各種活動；

5、服務(wù)：指因購買產(chǎn)品而向顧客提供的、能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)，如安裝、維修、零部件供應(yīng)等。

輔助活動有四種，它們是：

1、采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動；

2、技術(shù)開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)的技術(shù)。技術(shù)開發(fā)由一定范圍的各項活動組成，這些活動可

以被廣泛地分為改善產(chǎn)品和工藝的各種努力。技術(shù)開發(fā)可以發(fā)生在企業(yè)中的許多部門，與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)開發(fā)對整個價值鏈場起列輔助作用，而其它的技術(shù)開發(fā)則與特定的基本和輔助活動有關(guān)。

3、人力資源管理：指與各種人員的招聘、培訓(xùn)、職員評價以及工資、福利相關(guān)聯(lián)的各種活動。它不僅對單個基本輔助活動起作用，而且支撐著整個價值鏈。

4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、政治事務(wù)和質(zhì)量管理等。它與其它輔助活動不同，它不是通過單個活動而是通過整個價值鏈起輔助作用。

（二）確立活動類型 在每類基本和輔助活動中，都有三種不同類型。

1、直接活動：涉及直接為買方創(chuàng)造價值的各種活動，例如零部件加工、安裝、產(chǎn)品設(shè)計、銷售、人員招聘等。

2、間接活動：指那些使直接活動持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動，如設(shè)備維修與管理，工具制造，原材料供應(yīng)與儲存，新產(chǎn)品開發(fā)等。

3、質(zhì)量保證：指確證與其它活動質(zhì)量的各種活動，例如監(jiān)督、視察、檢測、核對、調(diào)整和返工等。

這些活動有著完全不同的經(jīng)濟(jì)效果，對競爭優(yōu)勢的確立起著不同的作用，應(yīng)該加以區(qū)分，權(quán)衡取舍，以確定核心和非核心活動

——價值鏈分析的意義

1、行業(yè)分析

價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。進(jìn)行價值鏈研究，就

是要在深入行業(yè)價值鏈“經(jīng)濟(jì)學(xué)”的基礎(chǔ)上，對其影響的方面和影響程度進(jìn)行深入的考察，充分權(quán)

衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案（最佳價值鏈結(jié)構(gòu)）。

2、競爭優(yōu)勢

企業(yè)的任何一種價值活動都是經(jīng)營歧異性的一個潛在來源。企業(yè)通過進(jìn)行與其它企業(yè)不同的價值

活動或是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。真正重要的是，企業(yè)的經(jīng)營差異戰(zhàn)略必

須為客戶所認(rèn)同。另外經(jīng)營差異必須同時控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將差異性轉(zhuǎn)化為顯著的盈利能力。

3、關(guān)鍵控制點

在企業(yè)的價值活動中增進(jìn)獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅(qū)動因素，控制價值鏈上有戰(zhàn)略

意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

——價值鏈的發(fā)展

價值鏈理論一直在發(fā)展和創(chuàng)新，在價值鏈提出后，又有學(xué)者提出了基于價值鏈的戰(zhàn)略成本法和作業(yè)管理等新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。

案例

為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎(chǔ)上發(fā)展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產(chǎn)、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

1、在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險。

2、在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預(yù)先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是

一個營銷手段。電子商務(wù)始于90年代的Nike.com，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關(guān)系。

3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團(tuán)隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀(jì)80~90年代的大部分時期，專業(yè)運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克?喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當(dāng)喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

邁克。波特指出：“要診斷一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要確定它在特定行業(yè)競爭中的價值鏈?！彼€認(rèn)為：“從整體去審視一個企業(yè)，是無法理解其價值鏈的。價值鏈產(chǎn)生于企業(yè)中各自獨立運作的業(yè)務(wù)活動之中，如產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、市場營銷、送貨和支持活動。所有這些經(jīng)營活動都會對企業(yè)產(chǎn)生相應(yīng)的成本并且為相互的差異建立基礎(chǔ)。他認(rèn)為，一個企業(yè)應(yīng)該有五種工作范疇，即內(nèi)部物流、生產(chǎn)運作、外部物流、市場開發(fā)和銷售、以及服務(wù)。這五方面的工作無論哪一個都有很大的潛力為顧客提供各自的價值，并幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。因此，進(jìn)行價值鏈分析，無論是對自身企業(yè)的分析還是對競爭對手分析，首先應(yīng)檢查企業(yè)在這五方面所涉及的工作流程，確定成本發(fā)生在哪里，什么能為顧客創(chuàng)造價值。前面競爭對手信息采集分析系統(tǒng)中競爭優(yōu)勢來源表中提到的幾個方面，如企業(yè)的采購供應(yīng)、R&D、人力資源和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的工作都是這五個工作范圍的支持系統(tǒng)。顧客可能看不到它們的運營成效，但是它們無疑也在創(chuàng)造和消耗著企業(yè)的價值。例如，一個航空公司對機(jī)組人員綜合培訓(xùn)的價值并不會直接從培訓(xùn)中體現(xiàn)出來，而是從顧客對機(jī)組服務(wù)的感受和機(jī)組人員的服務(wù)行為和質(zhì)量中體現(xiàn)出來。相反，一個培訓(xùn)機(jī)制不健全的航空公司，機(jī)組的服務(wù)水平差，顧客的評價就差，結(jié)果乘客少了，公司的績效自然不好。可見，價值鏈存在于每個企業(yè)。認(rèn)識到這一點并且去積極地建設(shè)它，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一個有效方法。因此，做競爭對手分析時，深入理解競爭對手的價值鏈，是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的一個有益和有效的方法。

第五篇：糧庫的業(yè)務(wù)流程---劉凱峰

糧庫業(yè)務(wù)流程和利潤模式的報告

一、興安盟玉米商品糧生產(chǎn)及糧食收購企業(yè)情況

2010年興安盟的玉米種植面積557萬畝，玉米產(chǎn)量35.6億斤（178萬噸）

[商務(wù)局提供]。興安盟地區(qū)共有糧庫174家，國有糧庫22家，非國有糧庫152家，收購玉米規(guī)模最大的捷成糧庫，年收購糧食10-15萬噸（對盟內(nèi)玉米收購價格的制定起主導(dǎo)作用），鐵西庫年收購糧食10萬噸左右，中央儲備庫年收購糧食5萬噸左右，華糧集團(tuán)年收購糧食7萬噸左右，中糧集團(tuán)年收購糧食7萬噸左右，巴彥高勒糧庫年收購糧食10噸左右，其他糧庫收購規(guī)模都比較小。

糧食的收購渠道：主要是通過經(jīng)濟(jì)人進(jìn)行收購，經(jīng)濟(jì)人的利潤每噸20元左右，經(jīng)濟(jì)人直接到農(nóng)戶家收購玉米，并負(fù)責(zé)脫粒。

二、糧庫主要的業(yè)務(wù)流程及銷售途徑：

1、流程：糧食收購---烘干---包裝---倉儲---發(fā)貨

2、銷售模式：主要合作都是大型的飼料廠家（正大、新希望等）和國有的糧食企業(yè)（中糧集團(tuán)、華糧集團(tuán)），合作模式先簽定單，再進(jìn)行收購，國有糧食企業(yè)可以先投入收購資金。

3、銷售利潤：委托代收購的糧庫除去成本，純利潤每噸30元，自己有銷售渠道的利潤每噸50元左右。

4、下圖是年收購糧食7萬噸糧庫的業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)費用

業(yè)務(wù)流程農(nóng)民

經(jīng)紀(jì)人 硬件

收購場地

糧庫

軟件

收購費用業(yè)務(wù)費用烘干費用財務(wù)費用管理費用收購資金銷售渠道化驗人員資格人工費 電費 維修費 13元/噸

燃煤 人工費 電費 維修費 50元/噸

償還利息 辦工費用

3萬㎡ 庫房

5000㎡

10元/噸

折舊費用

貯藏人員資格

400萬

烘干塔

1臺500噸115萬

地磅

100噸1臺

10萬

輸送機(jī)

30臺

60萬

移動初清

5臺

7萬

化驗設(shè)備1套

5、建設(shè)糧庫的成本過高主要是收購場地和庫房的費用，采取合作或租賃的形式更好。建設(shè)糧庫保證有充足的收購資金和穩(wěn)定的銷售渠道，充分的利用社會資源，協(xié)調(diào)管理部門、鐵路的關(guān)系。

劉凱峰

2011-6-16