第一篇：大學(xué)生儲(chǔ)備店長(zhǎng)的五項(xiàng)自我修煉

大學(xué)生儲(chǔ)備店長(zhǎng)的五項(xiàng)自我修煉

對(duì)于連鎖企業(yè)而言，門店作為企業(yè)的利潤(rùn)中心，其經(jīng)營(yíng)的好壞，直接影響著商品被顧客接受的程度和銷售目標(biāo)的完成。要想經(jīng)營(yíng)好門店，就需要一個(gè)優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理者——店長(zhǎng)。因?yàn)樗纫瓿山?jīng)營(yíng)任務(wù)又要服務(wù)好顧客；既要對(duì)總部負(fù)責(zé)又要對(duì)職工負(fù)責(zé)。因此，店長(zhǎng)不僅是老板命令的執(zhí)行者，更是門店經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵人物，其重要性也就不言而喻了。

正如一位連鎖企業(yè)的老總所說(shuō)：“擴(kuò)張門店，愁的不是缺乏資金，而是找不到能擔(dān)當(dāng)重任的門店經(jīng)理。要知道，能干的店長(zhǎng)絕不是短期內(nèi)可以招聘或培訓(xùn)出來(lái)的?！?/p>

那么，作為剛畢業(yè)的大學(xué)生儲(chǔ)備店長(zhǎng)，要想盡快完成從儲(chǔ)備店長(zhǎng)到店長(zhǎng)的過(guò)渡，又該如何進(jìn)行自我修煉呢？

第一，要培養(yǎng)自己的全局意識(shí)。

在門店管理中，很多老店長(zhǎng)都是從店員升遷上去，容易受到門店原有習(xí)慣的約束。與他們相比，儲(chǔ)備店長(zhǎng)更易跳出對(duì)固有思維路徑的依賴，進(jìn)行全局思考。首先，要多和自己的上級(jí)溝通，認(rèn)清企業(yè)以及店鋪當(dāng)前所處的局勢(shì)，了解企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和近期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，站在全局的角度去處理問(wèn)題；其次，要尊重公司的規(guī)章制度，有較強(qiáng)的法律、制度意識(shí)，不因個(gè)人或店鋪局部利益而打破規(guī)則，擾亂公司的平衡秩序。最后，還要有團(tuán)隊(duì)意識(shí)與團(tuán)結(jié)協(xié)作能力，店鋪與店鋪、店鋪與公司各部門之間必須相互幫助、密切配合，才能保證工作目標(biāo)的完成。2010年，我以儲(chǔ)備店長(zhǎng)的身份進(jìn)入可愛(ài)洋服公司實(shí)習(xí)，并很幸運(yùn)地被分到了總辦給劉總做了一個(gè)月的秘書。這一個(gè)月的實(shí)習(xí)經(jīng)歷讓我學(xué)會(huì)了很多在學(xué)校里根本學(xué)不到的知識(shí)。這一個(gè)月里，我不僅很快認(rèn)識(shí)了公司各部門的主要人員，熟悉了公司的大致業(yè)務(wù)流程，更重要的是，我學(xué)會(huì)了站在全局的角度去思考、解決問(wèn)題。在學(xué)校時(shí)，總認(rèn)為每個(gè)人只要完成了自己的工作就行了，根本不用考慮自己的工作會(huì)不會(huì)帶給別人困擾。這一個(gè)月的實(shí)習(xí)，讓我明白了工作中合作的重要性。工作不能像在學(xué)校那樣，要多考慮自己的工作會(huì)給別人帶來(lái)什么樣的便利，只有

多方互相配合，工作才能順利完成。這對(duì)我下店之后的工作也有著很大的影響。在處理問(wèn)題時(shí)，不會(huì)僅局限于對(duì)我們店鋪會(huì)怎么樣，而是會(huì)擴(kuò)至整個(gè)部門、整個(gè)公司。

第二，要完善自己的商品知識(shí)，提高自己的賣場(chǎng)調(diào)場(chǎng)能力。

一個(gè)店長(zhǎng)能力的高低，最直接的體現(xiàn)就是營(yíng)業(yè)額的高低，而營(yíng)業(yè)額的高低又和商品密不可分。所以，店長(zhǎng)必須對(duì)本店鋪的商品和庫(kù)存做到了然于心。不僅是熟悉公司的進(jìn)銷存流程，店鋪的銷售狀況和庫(kù)存狀況，暢銷款庫(kù)存和滯銷款庫(kù)存，還包括商品的季節(jié)性更替時(shí)段，容易受到顧客投訴的商品種類，以及商品出庫(kù)和退庫(kù)時(shí)間、流程等，才能保證賣場(chǎng)內(nèi)貨品的充足，為良好的銷售打下基礎(chǔ)。

由于服裝銷售對(duì)氣溫比較敏感，店鋪的商品及陳列應(yīng)符合天氣情況，店鋪應(yīng)根據(jù)當(dāng)天的氣溫對(duì)賣場(chǎng)陳列進(jìn)行變更。由于很多門店離公司總部較遠(yuǎn)，且連鎖門店較多，公司的理貨人員可能無(wú)法及時(shí)做出調(diào)整，有的公司甚至沒(méi)有專業(yè)理貨人員，這就要求店長(zhǎng)必須具備賣場(chǎng)調(diào)場(chǎng)能力和陳列搭配技巧，以便及時(shí)調(diào)場(chǎng)。比如：三月的鄭州天氣，已經(jīng)逐漸回溫，但早中晚溫差較大。店鋪就應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)賣場(chǎng)氛圍進(jìn)行調(diào)整：早晚溫度較低，可多展示些薄外套、長(zhǎng)T恤等稍微厚一些的衣服；中午溫度上升，可將陳列換為雪紡裙、襯衫、短T恤等較薄的衣服，以便于顧客挑選。

和那些老店長(zhǎng)相比，儲(chǔ)備店長(zhǎng)缺少的就是那些在長(zhǎng)期的銷售過(guò)程中所積累出的賣場(chǎng)調(diào)場(chǎng)能力和服裝搭配技巧。所以，儲(chǔ)備店長(zhǎng)要多和店里的老員工進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，虛心學(xué)習(xí)他們的銷售技巧、服裝搭配技巧，不要因?yàn)樽约簩W(xué)歷高，就覺(jué)得自己高人一等。還要多和導(dǎo)購(gòu)員們談心，多了解他們對(duì)店鋪和店長(zhǎng)的不滿和希望，也給自己一個(gè)借鑒，這些是店長(zhǎng)永遠(yuǎn)都聽(tīng)不到的真話。

第三，要善于總結(jié)分析數(shù)據(jù)，學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)說(shuō)話。

儲(chǔ)備店長(zhǎng)要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)銷售數(shù)據(jù)的重視。對(duì)數(shù)據(jù)的理解不能僅局限于每天的銷售，還要善于對(duì)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析管理。不僅要知道店鋪的庫(kù)存是多少，還要通過(guò)對(duì)店鋪存銷比的分析，檢查店鋪庫(kù)存和銷售是

否合理；通過(guò)對(duì)顧客客單價(jià)的分析，可以了解顧客的平均交易次數(shù)，為導(dǎo)購(gòu)員的成套搭配售賣提供依據(jù)；通過(guò)對(duì)客流量的分析來(lái)進(jìn)行合理地人員分配等。

小王大學(xué)剛畢業(yè)就以儲(chǔ)備店長(zhǎng)的身份進(jìn)入了某女裝品牌公司，半年后被派到湖南的一家分店做店長(zhǎng)。去年剛?cè)攵?，由于天氣較冷，店里的棉衣銷售比預(yù)計(jì)的好，導(dǎo)致店鋪庫(kù)存嚴(yán)重不足。小王聯(lián)合湖南其他店長(zhǎng)向公司申請(qǐng)多派發(fā)棉衣，以補(bǔ)充庫(kù)存。公司根據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為店鋪夸大了銷售，沒(méi)有答應(yīng)小王等人的申請(qǐng)?；氐降赇仯⊥趼?lián)合各店長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)了湖南各店棉衣所占店鋪銷售比，以及各店棉衣所占庫(kù)存比，將數(shù)據(jù)上交公司。第二天，區(qū)域經(jīng)理給小王打電話，表示公司已經(jīng)同意并連夜往湖南發(fā)貨，讓其做好接貨準(zhǔn)備。原來(lái)，在小王遞交公司的數(shù)據(jù)中，湖南各店棉衣所占店鋪銷售比遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的平均比率，這才引起公司的關(guān)注，同意發(fā)貨。

第四，要加強(qiáng)自己的執(zhí)行力。

所謂的執(zhí)行力就是實(shí)務(wù)運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)，也就是店鋪正常經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)。店長(zhǎng)的執(zhí)行力對(duì)門店的工作和目標(biāo)的完成至關(guān)重要，只有店長(zhǎng)自己先具備執(zhí)行力，才能要求店員。所以，儲(chǔ)備店長(zhǎng)要努力提高自己的執(zhí)行力。這就要求儲(chǔ)備店長(zhǎng)必須在日常的工作中嚴(yán)于律己，從點(diǎn)滴小事做起。首先，要保證自己能夠遵守公司和店鋪的制度，不能嚴(yán)于待人，寬以律己。如果工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤，遭到顧客投訴，銷售目標(biāo)沒(méi)有完成，都要敢于承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)懲罰自己，如店長(zhǎng)和儲(chǔ)備店長(zhǎng)遲到，店員可以監(jiān)督其按照規(guī)定上交罰款等。

第五，就是要保持積極地心態(tài)。

這也是最重要的一點(diǎn)。多數(shù)的儲(chǔ)備店長(zhǎng)培訓(xùn)，都必須從基層做起，使儲(chǔ)備店長(zhǎng)盡快熟悉公司的實(shí)際運(yùn)作。但基層工作瑣碎、低階，往往讓原本以為自己要坐辦公桌的儲(chǔ)備店長(zhǎng)們難以忍受。由于基層工作時(shí)間較長(zhǎng)，強(qiáng)度大，休息時(shí)間不固定，往往導(dǎo)致家長(zhǎng)的反對(duì)、朋友的不理解，導(dǎo)致很多人工作一兩個(gè)月就放棄了。所以，儲(chǔ)備店長(zhǎng)一定要有一個(gè)良好的心態(tài)，面對(duì)質(zhì)疑時(shí)，能夠拋棄顧慮，堅(jiān)信自己的選擇。

在以后的工作中，更要保持積極的心態(tài)，不能遇到困難就低下頭。困難很多，但都是暫時(shí)的，只要有積極的心態(tài)就會(huì)主動(dòng)去承擔(dān)，主動(dòng)去想辦法，就不會(huì)被困難打敗。還要以積極的心態(tài)來(lái)帶動(dòng)門店員工，無(wú)論遇到什么困難和壓力都千萬(wàn)不要在員工面前抱怨，因?yàn)樽约旱那榫w會(huì)感染門店員工，而門店員工的情緒又會(huì)感染顧客。只有保持積極進(jìn)取的心態(tài)，才能積極、正面的影響和感染員工。只要讓他們看到門店的希望，他們就會(huì)變得更積極，工作更有激情。

第二篇：服務(wù)人員五項(xiàng)修煉

培訓(xùn)方案 服務(wù)人員五項(xiàng)修煉

八大優(yōu)點(diǎn)

1.面向?qū)ο髲V泛，適合所有職業(yè)人士觀摩。

2.由經(jīng)驗(yàn)豐富的講師講授。

3.現(xiàn)場(chǎng)示范、情景演練。

4.大量游戲、活動(dòng)、練習(xí)啟發(fā)。

5.案例分析。

6.小組討論。

7.精美圖片講解，電影片斷分析。

8.插入漫畫、動(dòng)畫Flash，令畫面更加生動(dòng)。

知道服務(wù)是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事，樹立為顧客服務(wù)的意愿；掌握“看”、“聽(tīng)”、“笑”、“說(shuō)”、“動(dòng)”等五項(xiàng)專業(yè)化服務(wù)技巧；掌握處理客戶投訴的技巧，從而善于平息客戶的不滿；善于自我調(diào)節(jié)，釋放顧客服務(wù)所帶來(lái)的壓力。

服務(wù)是產(chǎn)生差異的主要手段；只有服務(wù)中人的因素——代表公司形象和服務(wù)意識(shí)的每個(gè)員工所表現(xiàn)出來(lái)的思想、行為和意識(shí)才是不可模仿的。

開發(fā)商介紹——廣東眾行管理顧問(wèn)有限公司

GEC——全稱是Global Education Center，總部位于美國(guó)加州，是一家提供全球教育培訓(xùn)服務(wù)的集團(tuán)公司。廣東眾行管理顧問(wèn)有限公司是該集團(tuán)在中國(guó)大陸的唯一分支機(jī)構(gòu)。我們提供以下服務(wù)：商務(wù)培訓(xùn)公開課，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，資訊產(chǎn)品，企業(yè)顧問(wèn)咨詢。

我們的客戶

安利、廣州本田、愛(ài)立信、百事可樂(lè)、杜邦鴻基、德?tīng)柛Ｅ煽?、金霸王、西門子、太古可口可樂(lè)、富通銀行、惠爾浦、通用電器、三菱電機(jī)、友邦保險(xiǎn)、南方航空公司、合生集團(tuán)、格力電器、珠江實(shí)業(yè)集團(tuán)、科龍集團(tuán)、美的集團(tuán)、深圳太太藥業(yè)、阿姆斯壯、韓國(guó)三星、中國(guó)移動(dòng)、藍(lán)月亮、樂(lè)百氏、嘉實(shí)多、TCL、健力寶集團(tuán)。

主講簡(jiǎn)介：崔冰

曾任省級(jí)電視臺(tái)節(jié)目主持人、雅芳公司銷售經(jīng)理、全國(guó)培訓(xùn)經(jīng)理、全國(guó)市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)理、溝通經(jīng)理。GEC任職期間，協(xié)同華僑城、中國(guó)移動(dòng)等企業(yè)共同開發(fā)企業(yè)服務(wù)體系并實(shí)施監(jiān)督執(zhí)行。曾為日立電梯、上海貝爾、海爾、安利、電信、移動(dòng)、南航等多家知名企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)。由她主講的音像培訓(xùn)教學(xué)VCD《企業(yè)新晉員工職業(yè)化訓(xùn)練教程》、《服務(wù)人員五項(xiàng)修煉》、《行政文秘人員職業(yè)化訓(xùn)練教程》、《專業(yè)形象》、《商務(wù)禮儀》等連續(xù)獲教學(xué)音像制品銷量排行榜榜首，并被國(guó)內(nèi)數(shù)十家電視臺(tái)采用播放。

第一講 服務(wù)意識(shí)

為什么要有服務(wù)顧客的意識(shí)

顧客是怎樣失去的顧客要什么——服務(wù)關(guān)鍵因素

顧客服務(wù)的等級(jí)

第二講 看的技巧—如何觀察顧客

實(shí)戰(zhàn)演練：察顏觀色

知識(shí)改變命運(yùn)學(xué)習(xí)成就未來(lái)

觀察顧客的技巧

第三講 看的技巧—預(yù)測(cè)顧客的需求

顧客的五種需求

人類需求的特點(diǎn)

機(jī)會(huì)與需求的關(guān)系

實(shí)戰(zhàn)演練：預(yù)測(cè)顧客的需求

第四講 聽(tīng)的技巧—拉近與顧客的關(guān)系

聽(tīng)為什么會(huì)拉近與顧客的關(guān)系？

傾聽(tīng)的技巧

傾聽(tīng)過(guò)程中應(yīng)該避免使用的言語(yǔ)

聽(tīng)力游戲：傳話

第五講 聽(tīng)的技巧—如何接聽(tīng)電話

接聽(tīng)電話的技巧

檢驗(yàn)理解

你會(huì)聽(tīng)嗎——聽(tīng)力實(shí)戰(zhàn)演練

第六講 笑的技巧—微笑服務(wù)的魅力

誰(shuí)偷走了你的微笑

怎樣防止別人偷走你的微笑

微笑訓(xùn)練：像空姐一樣微笑

第七講 說(shuō)的技巧—如何引導(dǎo)顧客

情景扮演

巧用開放式和封閉式問(wèn)題

實(shí)戰(zhàn)演練：提問(wèn)比賽

第八講 說(shuō)的技巧—顧客更在乎您怎么說(shuō)

情景扮演

常用服務(wù)用語(yǔ)

用顧客喜歡的方式去說(shuō)

第九講 動(dòng)的技巧—身體語(yǔ)言

體態(tài)：無(wú)聲的語(yǔ)言

基本姿勢(shì)

不良姿勢(shì)

各種體態(tài)語(yǔ)言傳遞的含義

第十講 動(dòng)的技巧—如何巧用身體語(yǔ)言

如何巧用身體語(yǔ)言

私人空間

修煉成果測(cè)試：“殺人”游戲

第十一講 活學(xué)活用—如何平息顧客的不滿

回顧

平息顧客不滿的六個(gè)步驟

案例扮演

第十二講 心靈雞湯—克服顧客服務(wù)綜合癥

顧客服務(wù)綜合癥的癥狀

壓力管理

顧客服務(wù)綜合癥的四種療法

第三篇：儲(chǔ)備店長(zhǎng)崗位職責(zé)

1.負(fù)責(zé)連鎖店的日常經(jīng)營(yíng)，包括財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、后勤管理、客戶管理。

2.填寫和整理日?qǐng)?bào)表、月報(bào)表等經(jīng)營(yíng)報(bào)表，向總部和運(yùn)營(yíng)分部提供信息支持。

3.熟悉店內(nèi)各個(gè)崗位的工作流程，對(duì)新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)配合和指導(dǎo)。

4.帶領(lǐng)分店團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)公司預(yù)定利潤(rùn)。

第四篇：自我修煉

自我修煉：

一、沉穩(wěn)：

1、不要隨便顯露你的情緒。

2、不要逢人就說(shuō)你的困難和遭遇。

3、在咨詢別人的意見(jiàn)前，自己先思考，但不要先講。

4、不要一有機(jī)會(huì)就嘮叨你的不滿。

5、重要的決定盡量有別人商量，最好隔一天再發(fā)布。

6、講話不要有任何的慌張，走路也是。

7、自信是好，但別忽略任何人的想法。

8、人無(wú)高低，不要一副拽拽的樣子，對(duì)人對(duì)事，別忘記了禮貌。

二、細(xì)心：

1、對(duì)身邊發(fā)生的事情，?？紤]他們的因果關(guān)系。

2、對(duì)做不到位得問(wèn)題，要發(fā)覺(jué)他們的根本癥結(jié)。

3、對(duì)習(xí)以為常得做事方法，要有改進(jìn)或優(yōu)化的建議。

4、做什么事情都要有條不紊和井然有序的習(xí)慣。

5、經(jīng)常去找?guī)讉€(gè)別人看不出來(lái)的毛病或弊端。

6、自己要隨時(shí)隨地對(duì)所不足的地方補(bǔ)位。

三、膽識(shí)：

1、不要常用缺乏自信的語(yǔ)句。

2、不要經(jīng)常反悔，不要輕易推翻已經(jīng)決定的事。

3、在眾人爭(zhēng)執(zhí)不休時(shí)，不要沒(méi)有主見(jiàn)。

4、整體氛圍低落時(shí)，你要樂(lè)觀陽(yáng)關(guān)。

5、做任何事都要用心，因?yàn)橛腥嗽诳粗恪?/p>

6、事情不順的時(shí)候，歇口氣，重新尋找突破口，就算結(jié)束也要干凈利落。

四、大度：

1、不要可以把有可能事伙伴的人變成對(duì)手或者敵人。

2、對(duì)別人的小過(guò)失、小錯(cuò)誤不要斤斤計(jì)較。

3、在金錢上要大方，舍得本身就是得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。

4、不要有權(quán)利的傲慢和知識(shí)的偏見(jiàn)。

五、誠(chéng)信：

1、做不到的事情不要說(shuō)，說(shuō)了就要努力做到。

2、虛的口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)不要常掛在嘴上。

六、擔(dān)當(dāng)：

1、檢討任何過(guò)時(shí)的時(shí)候，先從自身或自己人開始反省。

2、事情結(jié)束后，先審查過(guò)錯(cuò)，再列數(shù)功勞。

3、一個(gè)計(jì)劃要統(tǒng)籌全局，規(guī)劃未來(lái)。

七、內(nèi)涵：

1、學(xué)習(xí)各方面的知識(shí)，虛心觀察周圍的事物。眼界寬闊

2、了解自己，培養(yǎng)屬于自己正確的審美關(guān)。

3、笑對(duì)生活。懶惰要不得。培養(yǎng)健康的生活習(xí)慣。

4、不要盲目的做任何事。要有目標(biāo)。

5、不僅僅關(guān)注外在美，內(nèi)在美也很重要。

6、不要整天對(duì)著電腦，玩著無(wú)聊的東西。

7、理智的判斷，學(xué)會(huì)控制情緒。

第五篇：DELL的五項(xiàng)修煉（推薦）

DELL的“第五項(xiàng)修煉”

2010年3月24日，戴爾公司在業(yè)務(wù)變革上邁出了迄今為止的最大一步。這一天，戴爾分別在太平洋兩岸的兩個(gè)城市發(fā)布了兩條重要消息。

在北京，戴爾宣布在完成對(duì)原佩羅系統(tǒng)公司、畢博中國(guó)公司的整合之后，其服務(wù)部門作為第五個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部正式成立，CEO兼董事長(zhǎng)邁克爾·戴爾專門趕來(lái)以壯行色。在美國(guó)舊金山舉行的全球企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略及全新解決方案媒體及分析師大會(huì)上，大型企業(yè)事業(yè)部總裁Steve Schuckenbrock則表示，通過(guò)新推出的集成式云計(jì)算解決方案，戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)從最初的直銷模式、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，演進(jìn)到了“虛擬集成解決方案”階段。

“戴爾公司過(guò)去以一種高效率的方式實(shí)現(xiàn)客戶的目標(biāo)，而與佩羅、畢博中國(guó)公司的整合使得這一能力得到進(jìn)一步的提升。” 邁克爾·戴爾說(shuō)。的確，在過(guò)去的26年中，戴爾公司通過(guò)簡(jiǎn)單直接的高效做法銷售從筆記本電腦到存儲(chǔ)、交換機(jī)的各類硬件產(chǎn)品。

1984年成立之后，戴爾堅(jiān)持“按訂單生產(chǎn)和向客戶直接銷售”的路線，成長(zhǎng)曲線一直平穩(wěn)上升(除了在1993年曾因嘗試傳統(tǒng)分銷渠道經(jīng)歷了第一次虧損)，到1997年，戴爾已經(jīng)以超過(guò)同行業(yè)水平3倍的速率增長(zhǎng)。2000年~2005年，戴爾公司的年收益以16%的速度增長(zhǎng)，年利潤(rùn)增長(zhǎng)率更是達(dá)到21%。

但這一上升曲線在2005年之后驟然失力。自2006年始，戴爾公司的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)連續(xù)多個(gè)季度低于市場(chǎng)預(yù)期。在2005年，戴爾高達(dá)1000億美元的市值相當(dāng)于HP和蘋果兩家公司的總和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已經(jīng)跌至300億美元，其市值甚至低于蘋果公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備額。截至2010年1月的財(cái)年報(bào)告顯示，戴爾收入從前一年的611億美元下降至529億美元，凈利潤(rùn)則從前一年的25億美元下降42%至14億美元(也要考慮到收購(gòu)支出和經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的影響)。毫無(wú)疑問(wèn)，戴爾的確已經(jīng)走到了亟需扭轉(zhuǎn)頹局的關(guān)鍵時(shí)刻。

五年太久

在2006年失去PC業(yè)第一的寶座之后，公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾重新出山，決定“要改變他在20多年前一手打造的這家公司的幾乎所有一切”。

他重新任命了10個(gè)向他直接匯報(bào)的高管中的7個(gè)，努力重塑公司的管理架構(gòu)和文化，力圖讓高管們離市場(chǎng)前沿更近，并承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。但他一開始并不確定該怎么做，于是從GE拉來(lái)了老資格的Brian Gladden任CFO。最終，他們決定改變以往以地域、產(chǎn)品線為中心的架構(gòu)，把整個(gè)公司劃分為公共事業(yè)、大企業(yè)、中小企業(yè)、消費(fèi)業(yè)務(wù)4大業(yè)務(wù)體系(如今又加入了服務(wù)部門)。架構(gòu)調(diào)整之后，戴爾公司各區(qū)域主管的權(quán)力遭到削減，但這一更為扁平的架構(gòu)讓區(qū)域市場(chǎng)可以在全球范圍內(nèi)申請(qǐng)資源調(diào)配，以獲得更專業(yè)的指導(dǎo)和更快的響應(yīng)。

邁克爾·戴爾從摩托羅拉請(qǐng)來(lái)了管理移動(dòng)設(shè)備部門的Ron Garriques，圖謀打造一個(gè)設(shè)計(jì)時(shí)尚、利潤(rùn)可觀的消費(fèi)類產(chǎn)品體系，以抗衡HP和蘋果公司。Garriques到任之后，停掉了規(guī)劃中即將推出的某產(chǎn)品系列，并引進(jìn)了更多的資深設(shè)計(jì)者進(jìn)入公司。邁克爾·戴爾還緣請(qǐng)EDS公司前任首席運(yùn)營(yíng)官Steve Schuckenbrock為其服務(wù)業(yè)務(wù)出謀劃策。后者從戴爾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)塊中重新整合出一個(gè)新的“簡(jiǎn)化IT”戰(zhàn)略，并細(xì)分了3個(gè)服務(wù)品牌推向客戶，竭力想把更多的自動(dòng)化流程模式運(yùn)用到服務(wù)業(yè)務(wù)中。戴爾一直都試圖說(shuō)服客戶，其實(shí)90%的問(wèn)題通過(guò)遠(yuǎn)程的自動(dòng)化管理工具即可解決，即便剩下10%的業(yè)務(wù)也可以通過(guò)呼叫中心處理。問(wèn)題是，這種梳理雖然強(qiáng)化了客戶對(duì)戴爾原有業(yè)務(wù)的認(rèn)知度，但并未能在總體營(yíng)收上帶來(lái)改變。

此外，還有消息稱，戴爾甚至在準(zhǔn)備進(jìn)入SNS(Social Networking Services，社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)服務(wù))市場(chǎng)，并有可能在Dell.com網(wǎng)站上提供音樂(lè)和視頻服務(wù)。

但即便如此，依然有分析認(rèn)為，戴爾在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上已經(jīng)拖了太長(zhǎng)的時(shí)間。而且，其舉措大都還是固守在硬件產(chǎn)品市場(chǎng)，核心在于“止血”。但放眼未來(lái)5年，戴爾更缺乏的是新的“造血”機(jī)能。

“‘老戴爾’已經(jīng)成為歷史，一個(gè)‘新戴爾’才剛剛開始?！?邁克爾在去年曾說(shuō)，“我們并不想走一條和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類似的老路，我們?cè)趯で笠粭l自己的路線?！蹦敲矗?dāng)外界的商業(yè)環(huán)境從PC時(shí)代過(guò)渡到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)“新戴爾”的位置到底在哪里？“老戴爾”通過(guò)直銷模式、供應(yīng)鏈從而在終端價(jià)格上擁有更大的優(yōu)勢(shì)，但是“新戴爾”需要的已經(jīng)是另外一種完全不同的技藝。要達(dá)到此目標(biāo)，只靠對(duì)原有業(yè)務(wù)塊的修修補(bǔ)補(bǔ)、交叉換位已經(jīng)不夠，戴爾顯然需要重新定位自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

云端之上

戴爾所定位的新核心競(jìng)爭(zhēng)力是被稱為 “虛擬集成解決方案”的提供能力。

Schuckenbrock在舊金山的媒體和分析師大會(huì)上把戴爾迄今為止的發(fā)展歷史劃為五個(gè)演進(jìn)階段，依次為：直銷領(lǐng)導(dǎo)力、供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力、IT經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、虛擬集成解決方案。

“當(dāng)我談到‘產(chǎn)品’，已經(jīng)不僅僅指我們的硬件產(chǎn)品；當(dāng)我說(shuō)我們的產(chǎn)品是企業(yè)客戶‘所能擔(dān)負(fù)得起(affordable)’時(shí)，也絕不僅僅指價(jià)格。” Schuckenbrock說(shuō)。

事實(shí)上，戴爾的業(yè)務(wù)線已經(jīng)相當(dāng)廣泛，從PC、智能手機(jī)到存儲(chǔ)設(shè)備、交換機(jī)、軟件、安全，以及服務(wù)業(yè)務(wù)等。為了迎合客戶的“一站式”購(gòu)買需求并加大營(yíng)收規(guī)模，戴爾在過(guò)去2年里已經(jīng)完成了10起收購(gòu)交易，還通過(guò)轉(zhuǎn)售協(xié)議和微軟、思科、博科、EMC、Citrix、VMware等眾多企業(yè)構(gòu)成了緊密的協(xié)作關(guān)系。

然而，在“云時(shí)代”的市場(chǎng)上，這些業(yè)務(wù)未能讓其保持足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾之外，從IBM、HP到思科、甲骨文，圍繞著客戶在數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)架構(gòu)中的所有需求，都在努力成為一個(gè)擁有服務(wù)器、存儲(chǔ)、軟件、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)業(yè)務(wù)的全面業(yè)務(wù)供應(yīng)商。像思科推出統(tǒng)一計(jì)算產(chǎn)品、HP收購(gòu)3Com、甲骨文收購(gòu)SUN等等，無(wú)一不是在向這一目標(biāo)沖刺。

對(duì)企業(yè)客戶而言，云計(jì)算技術(shù)的興起標(biāo)志著一個(gè)更靈活但也更復(fù)雜的虛擬時(shí)代的來(lái)臨。戴爾公司認(rèn)為，目前從傳統(tǒng)應(yīng)用模式向基于云的應(yīng)用模式演進(jìn)的混合環(huán)境下，廠商設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并輸送多種技術(shù)設(shè)備的能力已經(jīng)蛻化為一種基本要求，真正能獲得用戶認(rèn)可的新技藝就在于，基于這些產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展出一種強(qiáng)大的“虛擬集成解決方案”的提供能力。

在過(guò)去的3年中，戴爾一直在與微軟的Windows Azure平臺(tái)、Citrix、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云計(jì)算時(shí)代的技術(shù)供應(yīng)商和實(shí)踐者進(jìn)行緊密的協(xié)作，并推出了相應(yīng)的集成式云基礎(chǔ)設(shè)施解決方案。戴爾還通過(guò)其所能提供的云技術(shù)產(chǎn)品的開放性進(jìn)一步彰顯在“虛擬集成”上的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)最近推出的云合作伙伴計(jì)劃，戴爾已經(jīng)和Joyent、Aster Data、Greenplum等云計(jì)算領(lǐng)域的新興獨(dú)立軟件廠商(ISV)展開合作。根據(jù)戴爾的數(shù)據(jù)，目前全球范圍內(nèi)已有5億名用戶所使用的云計(jì)算服務(wù)是基于戴爾提供的基礎(chǔ)設(shè)施。按照IDC統(tǒng)計(jì)，戴爾目前已經(jīng)占有了國(guó)內(nèi)30%的云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)份額。

競(jìng)爭(zhēng)力變現(xiàn)

“我們?cè)絹?lái)越發(fā)現(xiàn)需要提供集成式的解決方案才能全方位利用客戶提供給我們的機(jī)會(huì)，” 邁克爾說(shuō)，“這也讓我們?cè)絹?lái)越多地關(guān)注更為具體的專項(xiàng)服務(wù)業(yè)務(wù)?！?/p>

戴爾的這一“虛擬集成”能力在客戶那里首先體現(xiàn)為一種服務(wù)能力。在獨(dú)立的服務(wù)事業(yè)部成立之后，戴爾已經(jīng)能夠提供包括IT支持服務(wù)、管理服務(wù)到云服務(wù)、業(yè)務(wù)流程服務(wù)、IT咨詢以及業(yè)務(wù)咨詢等多種服務(wù)。以云服務(wù)為例，戴爾已經(jīng)可以通過(guò)ProConsult、ProManage、ProSupport等3項(xiàng)服務(wù)來(lái)依次滿足客戶在制定規(guī)劃、具體部署到維護(hù)運(yùn)營(yíng)等一系列的業(yè)務(wù)需求?！按鳡柌坏邆淞硕喾N服務(wù)能力，而且將基于對(duì)于行業(yè)的深入理解將這些能力進(jìn)行集成整合。”戴爾服務(wù)部總裁彼得·阿特貝夫說(shuō)。

在服務(wù)事業(yè)部?jī)?nèi)，戴爾也針對(duì)大型企業(yè)、中小企業(yè)、公共事業(yè)等3大事業(yè)部進(jìn)行了相應(yīng)的部門設(shè)置。以中國(guó)市場(chǎng)的大型企業(yè)事業(yè)部為例，榮永康作為大型企業(yè)及商業(yè)的硬件產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，與此相對(duì)應(yīng)，Kirk Williams作為戴爾服務(wù)部中國(guó)市場(chǎng)大型企業(yè)及商業(yè)服務(wù)負(fù)責(zé)人與前者展開緊密協(xié)作。戴爾服務(wù)部亞太及日本地區(qū)大型企業(yè)及商業(yè)負(fù)責(zé)人榮瑪贊表示，通過(guò)這種相對(duì)獨(dú)立而又互相照應(yīng)的架構(gòu)設(shè)置，可以擺脫過(guò)去偏重或者依賴硬件產(chǎn)品的“被動(dòng)”運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)而重建一種以咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)切入、進(jìn)而帶動(dòng)硬件銷售的“主動(dòng)”運(yùn)營(yíng)方式，并最終 “改變戴爾和客戶之間的關(guān)系”。

與過(guò)去對(duì)自動(dòng)化流程推崇備至的做法不同，戴爾對(duì)“虛擬集成”服務(wù)能力的重視也使其把高端服務(wù)人員視為更為關(guān)鍵的因素?！拔覀兠媾R的挑戰(zhàn)是如何在實(shí)現(xiàn)高成長(zhǎng)的同時(shí)確保服務(wù)質(zhì)量，”榮瑪贊表示：“而對(duì)于服務(wù)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵還是在于提供服務(wù)的人員，這和硬件產(chǎn)品只要擴(kuò)大產(chǎn)能就能擴(kuò)大供應(yīng)量完全不一樣?！?/p>

據(jù)戴爾中國(guó)區(qū)總裁閔毅達(dá)介紹，戴爾中國(guó)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)迅速增至5200名員工，而要保證服務(wù)的良性增長(zhǎng)，這一數(shù)字在未來(lái)3年內(nèi)還將繼續(xù)擴(kuò)展。

事實(shí)上，戴爾要真正把“虛擬集成”這一新競(jìng)爭(zhēng)力在市場(chǎng)中變現(xiàn)，還需要做得更多更快。IBM從上世紀(jì)90年代即開始重塑其核心競(jìng)爭(zhēng)力，至今20年間，也經(jīng)歷了從硬件導(dǎo)向、滿足自動(dòng)化需求到現(xiàn)在的能夠支持全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張乃至幫助客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)變過(guò)程，其目前1000多億美元的總收入中，來(lái)自IT服務(wù)和咨詢服務(wù)的總收入已經(jīng)占到六成之多。而對(duì)于戴爾，代表其核心集成整合能力的服務(wù)業(yè)務(wù)顯然還處于成長(zhǎng)期，其全年近600億美元的收入中，服務(wù)業(yè)務(wù)只有1/5左右。戴爾在確定了未來(lái)發(fā)展路線之后，還需要在服務(wù)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)行業(yè)中的品牌影響力上繼續(xù)加大投入。

在云計(jì)算領(lǐng)域，亞馬遜和Google一路領(lǐng)跑，IBM、微軟等公司在企業(yè)云計(jì)算市場(chǎng)已經(jīng)投入大量資本。從目前看，應(yīng)用最多的云計(jì)算模式是大企業(yè)中的軟件即服務(wù)(SaaS)，像亞馬遜的AWS平臺(tái)、Google的App Engine平臺(tái)都已經(jīng)俘獲了不少用戶，微軟也通過(guò)推出Windows Azure、IBM通過(guò)研發(fā)Hsdoop云計(jì)算軟件爭(zhēng)取在云計(jì)算市場(chǎng)中的更多份額。與這些廠商相比，戴爾在自有云計(jì)算軟件平臺(tái)上的欠缺是其最大短板，雖然目前他可以通過(guò)與微軟以及更多像Joyent這樣的中小云計(jì)算軟件廠商合作，但在未來(lái)盡快發(fā)布自己的云計(jì)算平臺(tái)品牌仍然不可或缺。

邁克爾曾表示，戴爾未來(lái)的發(fā)展將“既強(qiáng)調(diào)內(nèi)生增長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)外部擴(kuò)展”。一個(gè)不再偏執(zhí)、更加開放的“新戴爾”或許將在更短的時(shí)間內(nèi)重新回歸到其上升曲線之上。

轉(zhuǎn)型者眾，轉(zhuǎn)型者痛

張承東/文

轉(zhuǎn)型的道路上，戴爾的身影并不孤單。在全球范圍內(nèi)，戴爾與HP、聯(lián)想、Acer等幾家主要PC廠商在“紅海”市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。

20世紀(jì)90年代之后，互聯(lián)網(wǎng)興起，傳統(tǒng)意義中的PC業(yè)帶給人們的驚喜已經(jīng)日漸稀少，反而是在數(shù)據(jù)中心和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域(分別為IT計(jì)算的最后端和最前端)出現(xiàn)的云計(jì)算、新興操作系統(tǒng)、觸摸屏等技術(shù)給整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)帶來(lái)巨大的變化。當(dāng)PC作為一項(xiàng)成熟的產(chǎn)品類別，慢慢淡去新銳色彩，更嚴(yán)峻的問(wèn)題是，他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)和利潤(rùn)制高點(diǎn)上的同步淪陷。以聯(lián)想為例，如果拿其2009年全年業(yè)績(jī)與華為相比，毛利率僅是后者的1/4，投入的研發(fā)費(fèi)用率僅是1/8。

這種窘境迫使PC廠商必須為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力賦予新的變化。IBM與聯(lián)想在PC產(chǎn)品上的交接是這一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)移的標(biāo)志性事件。像康柏、AST、Gateway等作為獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)已經(jīng)不再存在。同樣，HP通過(guò)多起并購(gòu)，不但在PC市場(chǎng)上占據(jù)了更多份額，更是逐步加強(qiáng)了其在軟件服務(wù)、高端硬件產(chǎn)品方面的供應(yīng)能力。即便創(chuàng)新能力超級(jí)強(qiáng)大的蘋果公司，也在陸續(xù)推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，將其設(shè)計(jì)能力和品牌影響力擴(kuò)展到PC以外的寬廣領(lǐng)域。

事實(shí)上，到底是要像IBM那樣追求在高端咨詢服務(wù)上精益求精，還是要像蘋果一樣在消費(fèi)類產(chǎn)品上引領(lǐng)風(fēng)潮，已經(jīng)成為這些PC廠商求變的兩大基本選擇方向。而不管如何選擇，盡早走出“Wintel”的溫暖懷抱，學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)更虛擬靈活的多操作系統(tǒng)環(huán)境都是他們要面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

目前來(lái)看，戴爾一邊通過(guò)智能手機(jī)和平板電腦產(chǎn)品進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，另一邊也通過(guò)收購(gòu)迅速加強(qiáng)其商業(yè)服務(wù)能力，從產(chǎn)品布局上似乎并不想有所偏廢。近日也連續(xù)有消息傳出，聯(lián)想集團(tuán)可能將收購(gòu)巴西PC廠商和美國(guó)智能手機(jī)廠商Palm。聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶曾表示，該公司正考慮進(jìn)行更多并購(gòu)交易來(lái)拓展其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)?？紤]到聯(lián)想過(guò)去幾次圖謀進(jìn)軍商業(yè)服務(wù)市場(chǎng)或互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域，選擇追隨蘋果或許是一條更為現(xiàn)實(shí)但也不乏辛苦的道路。