第一篇：旁觀者：德魯克大師管理回憶錄書評

管理者，應該是一個具有深度洞察力的“旁觀者” “旁觀者注定從不同的角度看事物，管理者亦是如此?！边@在《旁觀者·管理大師德魯克回憶錄》封面上的一句話。拿到這本書，因為以前沒有對這本書表示過太多的關注，便以為這和德魯克大師之前的書籍一樣，在直白的教人們怎么管理。但是細看之下，原來這真切地德魯克對于個人經(jīng)歷的回憶，只是講述了眾多有趣的故事。當看到德魯克在書中說到，這不是他最重要的一本書，卻是他最喜愛的一本時，我心里開始對此表示濃厚的興趣，所以，當懷著愉悅的心情看完第一遍時，很多有趣的故事讓我印象深刻，耐人尋味。但是為了找尋出德魯克對于管理的蛛絲馬跡，我再次翻開了這本書籍。第二遍閱讀，我從故事本身找尋到了很多東西，終于明白，這本書不僅是德魯克在默默回憶，也在向我們傳達著管理的真諦。

《旁觀者》這本書刻畫的都是德魯克生命中曾經(jīng)出現(xiàn)過的人，他希望借此呈現(xiàn)社會的圖像，捕捉并傳達這一代的人難以想像的那種神髓、韻味與感覺。初讀之下，我們首先是被這些有趣的故事吸引的，無論是看是愚笨的奶奶，還是倔強固執(zhí)的郝姆，亦或給予作者巨大幫助的兩位老師，當然還有給了德魯克眾多思考的名人們。這些，不僅是德魯克帶給我們的有趣的故事，也讓我在閱讀中思考到了細微卻又無比深刻的管理哲理。似乎德魯克就是用一個個看似生動的故事，帶領讀者走進一條條管理思考當中，去尋找那些耐人尋味的管理技巧。讀《旁觀者》這本書，還應該對這本書的作者有一個深刻透徹的認識，才能夠逐漸從每一個故事中領悟作者那種細致入微、無孔不入的觀察力和思考力。當然，德魯克這個管理學大師對于眾多管理者來說，都是值得崇拜的偶像，他一生致力于管理學的研究，寫出《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《管理的實踐》這些管理學上的著作。這些書籍，都讓管理者們找到了眾多的管理知識和技巧。但是，正如德魯克自己所說，在眾多管理學的書籍當中，《旁觀者》也是我讀過的最喜歡的一本，因為，我從這里面讀到除了生活，還有無比深刻的管理思想。

作為一個石化企業(yè)的管理者，特別是一個黨政工作的帶頭人，我深知管理工作的重要，在團隊中的每一個細節(jié)，每一個管理方法，都會給黨政工作帶來重要的影響，所以，我孜孜不倦地尋找著能讓我做好黨政領導工作的方法，這些，在我看完《旁觀者》這本書后，終于有了一些看似模糊卻又清晰的認識。

將一個個看似奇特、不且實際的故事講述出來，卻讓讀者在深思之后，發(fā)現(xiàn)其實這些故事都與自己的生活或者管理工作有著出奇的相似，透過這個相似點，讀者可以清晰地從故事中找到自己想要的知識點，受到啟發(fā)，讓思維豁然開朗，這就是這本書的一個獨到之處。正如大多數(shù)的感受一樣，做管理，首先就要學習德魯克這樣的做人方式。在《旁觀者》中，我們看到了德魯克講述的許許多多形形色色的故事，但這些故事對于我們認識德魯克而言，這只是一個表象。為什么德魯克能夠有著這么多多姿多彩的回憶，并且把每一件不同尋常的事情都經(jīng)過了深層次的思考和解釋。就像是在奶奶的那個故事里，奶奶那些愚蠢的舉動在于我們看來，似乎是很搞笑的事情，但是，細想之下，諸如奶奶要銀行存一堆雜物而言，這切切實實在現(xiàn)實當中是不被人們接受的，大多數(shù)人可能會認為奶奶是一個不折不扣的神經(jīng)質人物。而奶奶的眾多行為如果搬到現(xiàn)實生活中的確是不被人們理解的，但是，德魯克卻沒有單純的敘述這些“可笑”的故事，而是在一笑置之以后，展開了更加深刻的思考，當我們都為德魯克的這個本奶奶感到莞爾時，德魯克偏偏從他這個笨奶奶這里領悟到了很多深刻的道理。而德魯克回憶的關于奶奶的這些故事，又讓我對德魯克細致入微，深刻透徹的洞察力和思考力深深折服。他的這種洞察力，正是如今眾多管理者們需要的東西。這個故事的關鍵就在，如果我們每一個領導都對身邊的同事和下屬們保持密切的關注，觀察每個人的一言一行，并且從每個人的言行舉止中找到一些自己該學習或者該指正的東西，這樣的領導關系似乎會很快成為一種融洽的伙伴關系。這種管理方法，才可能才各式各樣的工作狀態(tài)中，找到難得的一絲清明?？梢?，不僅是德魯克那些轟動的管理思想，他具有獨到的觀察力的人格魅力同樣是我們學習管理方法的一大法寶。

借助故事的力量傳達作者的觀點、想法和思想，這是這本書又一個突出的亮點。閱讀管理方面的書籍，我們習慣了條條款款的陳列，習慣了講道理擺事實的文字。當看到這本書的時候，卻與之前看的那些管理類書籍形成了鮮明的對比，沒有了呆板的說教，沒有了生活中高管白領一類的管理故事，但是這本書給讀者帶去的管理方面的思考卻是毫不遜色。比如，奶奶的大智若愚，這是管理中需要培養(yǎng)的一種狀態(tài)，奶奶對服務生的那種態(tài)度，證明她在為服務生的前途考慮。在管理中，我們就需要這樣的精神。不管你與同事們的關系是什么，都應該像奶奶

那樣，及時指出他們的錯誤，保證他以后的工作能夠做得順利，畢竟，他還要每天工作。奶奶對妓女的態(tài)度，也是一種值得學習的精神，因為，每個人都是人，都是平等的，平等的思想，在管理當中是非常重要的一環(huán)。此外，對于郝姆的叛逆和執(zhí)著，有些時候我不敢茍同，但是，也正如德魯克的父親所說，這樣的人才能做成很多我們做不成的事情。在管理中，郝姆的值得我們學習的地方就是需要有一種敢于挑戰(zhàn)權威的勇氣，有一種堅持的信念，有一種必達的決心，就像他和國王也不妥協(xié)的那種精神，一個領導，就應該有這樣的強勢和堅決的態(tài)度，才能打造出一個堅硬果敢的團隊。

此外，這本書還有一個突出的特點，就是可以讓讀者在閱讀之后，很輕易地就聯(lián)想到自己，聯(lián)想到自己的處境，自己所遇到的情況和自己工作中的點點滴滴。這本書不像一般的管理類書籍，要么講述的故事太過專業(yè)性，有著明顯的職業(yè)劃分，不是這個職業(yè)的管理者閱讀會覺得有或多或少的鴻溝，而這本書則存在著無論讀者是處于哪一個管理階層，哪一類職業(yè)的管理者，都會從中聯(lián)想到自己的現(xiàn)狀，從而受到啟發(fā)。在《旁觀者》中，讓我感觸最深的就是懷恩師的那一篇，除了那個故事，我從中看到了黨政管理的一個重要方法，黨政工作與教育工作如出一轍。埃爾沙和蘇菲兩位老師的教學方法正是黨政管理工作需要的方法，在黨政管理工作中，應該為自己團隊樹立起信心，就應該不斷給予思想上的教育。利用兩位老師的方法，敢于肯定別人的成績，勇于找到別人的缺點，同時，就像蘇菲老師交給學生特長，埃爾沙老師交給學生工作的能力和組織紀律，黨政工作也需要這樣的方法。當然，這本書里面還有很多的故事都對管理非常重要，特別是通用汽車的那個故事，給我們敲響了一個用人的警鐘，這個故事大致是德魯克在寫作《企業(yè)的概念》時與通用汽車總裁斯隆交住所遇到的。德魯克記錄的斯隆如何用人的故事大概已為管理者們熟知，但依然值得重述。一次，通用汽車眾高層主管對一個基層員工工作和職務的分派問題討論了好幾個小時，而這個職務不過是一個零件小部門的技工師之職。德魯克因而問斯?。骸澳趺丛敢饣ㄋ膫€小時來討論這么一個微不足道的職務呢？”斯隆說了一番話，其中最重要的一句是：“如果我們不用4個小時好好地安排一個職位，找最合適的人來擔任，以后就得花幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子，我可沒這么多閑功夫。”是的，這個故事就讓我們學到用人的一個很重要的一點，無論崗位如何，職位如何，都應該予以高

度重視，不能掉以輕心。當然，放在管理當中，這個法則依然有用，每一個細節(jié)我們都應該重視，每一個錯誤我們都應該正視，這樣，才能在未來的工作中，不至于走出許多彎路。

最后，這本書中總能給人留下許多不甚理解的地方，或者是懸疑，或者叫留白，抑或者是作者故意吊人胃口，引人深思，故意留下問題讓讀者放飛思維自由思想。郝姆的那種與家人做對的性格，書中的猶太人強烈的反猶情緒等，都讓我對此不是很理解，也許還需要更加深刻的閱讀，才能找到德魯克描述這些的真正用意。但是，《旁觀者》也教會了我，在管理中，學會做一個旁觀者，做一個具有深度洞察力的旁觀者。

第二篇：管理大師彼得德魯克介紹

彼得·德魯克

彼得·德魯克，現(xiàn)代管理之父，“大師中的大師”。彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭。德魯克家族的先人在17世紀時從事書籍出版工作。德魯克的父親為奧國負責文化事務的官員。母親是率先學習醫(yī)學的婦女之一。德魯克從小生長在富裕文化的環(huán)境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細而生動的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師。

彼得·德魯克(Peter F．Drucker)（1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。德魯克一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章30余篇，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。他文風清晰練達，對許多問題提出了自己的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。德魯克一生筆耕不輟，年逾九旬還創(chuàng)作了這本《德魯克日志》，無怪乎《紐約時報》贊譽他為“當代最具啟發(fā)性的思想家”。2005年11月11日，德魯克在加州家中逝世，享年95歲。

尊為“現(xiàn)代管理學之父”的德魯克，是這個時代最出色的管理學者。他曾發(fā)誓：“如果我能活到80歲，我要寫到80歲”。1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學習醫(yī)科的婦女之一。德魯克從小生長在富于文化的環(huán)境之中。

德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟學家。于1931年獲法蘭克福大學法學博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，并在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學之父”，但德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當時世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問，對公司的內(nèi)部管理結構進行研究。

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在于，德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。

1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經(jīng)濟學，不是計量方法，不是行為科學。該書被譽為“管理學”的“圣經(jīng)”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發(fā)展趨勢。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟”轉變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟”。

1999年，出版《21世紀的管理挑戰(zhàn)》，德魯克將“新經(jīng)濟”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產(chǎn)力。在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，德魯克感到那些優(yōu)秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的?！币粋€

“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強調“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。

此外，德魯克在預測商業(yè)和經(jīng)濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現(xiàn)———知識員工，他們的職業(yè)將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經(jīng)濟上的原因，而是基于審美和道德。”德魯克將當時的華爾街股票經(jīng)紀人稱為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。”

作為第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應關注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟”進行了闡釋。

德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。該基金會十余年來選拔優(yōu)秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。

德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會?！敝?004年，德魯克還有新書問世。

2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響?！凹偃缡澜缟瞎嬗兴^大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學人》對彼得·德魯克的評價。

2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

資本主義的預言家

曾經(jīng)有一位美國公司的經(jīng)理寫信向彼得·德魯克報告說，他的經(jīng)理班子對德魯克發(fā)表的每一篇論文都要進行反復的探討，并總結本企業(yè)可以從中得到的教益。對于管理學家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絕不僅限于上面提到的企業(yè)和它的經(jīng)理班子。事實上，自從40年代管理學學術研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業(yè)界，特別是一線經(jīng)理們關注的焦點和對比學習的標尺，他也因此而被譽為“美國公司總裁的導師”。從學術的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業(yè)內(nèi)做到以下三點：(1)正確地提出問題；(2)提出切實可行的解決之道；(3)與時俱進，在社會進步的背景下重復前兩個步驟。

德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學的理論和實踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。

例如，當大公司在經(jīng)歷了多年的高速增長之后，往往會出現(xiàn)突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業(yè)界里可謂比比皆是。人們的最初反應往往是企業(yè)的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰(zhàn)略規(guī)則、重組、團隊激勵等。但是，是不是可以讓思維再發(fā)散一些呢？

德魯克在分析上述問題時獨蹊徑，提出了他的事業(yè)論觀點。一個企業(yè)在相當長的時間里能夠順利地成長，在很大程度上得益于它所獨具的事業(yè)理論。它以企業(yè)自覺的使命力核心，包括對市場環(huán)境的基本假設以及實現(xiàn)使命的一般手段。成功的事業(yè)理論將把企業(yè)提升為行業(yè)發(fā)展的領頭人和主導者。然而，當事業(yè)理論實現(xiàn)后，這類企業(yè)往往卻會迷失方向，作出有悖于時勢的行為。

20年代，AT&T為自己的組織規(guī)定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話”，在這一使命的激勵下，公司積極調動資源，在長達30年的時間里取得了偉大的成就。然而，當它在50年代完成了這一使命之后，公司卻開始陷入危機，其原因既非官僚主義，也非技術優(yōu)勢的喪失。這些說法固然并非空穴來風，但卻不足以解釋公司遭受的挫折，關鍵的問題是未能調整和提出新的事業(yè)理論，公司不能適應變化了的外部環(huán)境，而對外部環(huán)境變化的敏銳反應卻是任何一個公司取得成功的先決條件。

今天，這種危機同樣潛伏在像微軟這樣的處于事業(yè)巔峰的企業(yè)中。我們都知道微軟的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，這一口號正是取自 AT&T 50年前為自己規(guī)定的使命。當這一目標正在迅速接近時，微軟如何調整自己的事業(yè)理論將是關系到企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵舉措。

在這一問題上，也許另一家美國大企業(yè)的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業(yè)指數(shù)發(fā)布以來碩果僅存的成份股，在其強悍的CEO杰克·韋爾奇的領導下，已經(jīng)進入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢纓，引人了新的事業(yè)理論?，F(xiàn)在，整個公司正在為電子商務時代的到來進行準備和調整。韋爾奇由于不遺余力地推動他的巨型企業(yè)轉向電子商務時代而獲贈E-Jack的雅號。

德魯克在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對照德魯克的論文和GE的行動，CEO們不難悟出自己的企業(yè)目前處于什么位置，甚至連工作的流程都可以設計出來。德魯克談論的仿佛是最一般的情況，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業(yè)，并且知道應該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學家獨特魅力之所在。

關注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營問題固然是管理學家的職責，但如果管理學家僅僅從企業(yè)經(jīng)營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發(fā)生的根本性變化出發(fā)，對企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境中所出現(xiàn)的前所未有的變化作出敏銳的反應，那么他所培養(yǎng)的只能是“解決問題 ”的經(jīng)理而不是發(fā)現(xiàn)機會、把握機會，甚至創(chuàng)造機會的“企業(yè)家”。這可不是德魯克的風格。作為“企業(yè)家的導師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷向社會提出的新的要求，并且以最快的速度向社會、向企業(yè)界報告他的發(fā)現(xiàn)，向一線的CEO們發(fā)出警報，提醒他們由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)在競爭中可能遭遇的各種危機。在過去的幾十年里他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時代》、《經(jīng)濟人的末日》、《企業(yè)人的未來》、《非營利機構的經(jīng)營之道》、《后資本主義時代的經(jīng)理》等。單從名字上看，它們更像是社會學的文獻，而不是管理學的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預言家”的稱號。

盡管如此，德魯克畢竟是管理學家而不是社會學家，他對社會變化的興趣最終還是落實在企業(yè)層面。眾所周知，知識經(jīng)濟、知識社會的提法最早就出自德魯克的筆下(60年代)，他在論文中使用了“知識工作者”(knowledge worker)的概念，而他對這一概念的分析則集中于企業(yè)內(nèi)部授權、信息流向、知識工作者的業(yè)績考核等等。

在另一篇題為“新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)”中，德魯克提出了一個新的問題，知識經(jīng)濟背景下提高生產(chǎn)力的關鍵是什么？在回顧了歷史上提高物品生產(chǎn)和移動的工作效率的努力之 后，德魯克將傳統(tǒng)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結為如何正確地做事，后者則提煉為應當做什么的問題。在傳統(tǒng)經(jīng)濟工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經(jīng)濟中，受過專業(yè)訓練的(其專業(yè)水準早已超出管理者的水平，從而談不到輔導和培訓)知識工作者們面臨的真正考驗卻是決定自己應該做什么？

提高知識生產(chǎn)力的關鍵是規(guī)定正確的工作內(nèi)容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。

“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界走兩大時代的區(qū)別，在這一點上還沒有人做得比德魯克更出色的了。

正如他的同事喬治·哈里斯所說，德魯克一向善于將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。

核心遺產(chǎn)

德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當他能應用于實踐，改變?nèi)藗兊纳睿@種知識才會有價值

再多活8天，彼得·德魯克就能迎來他的96歲生日了。但以他的睿智，似乎早已無意玩這種和時間“較勁”的游戲了。直到生命的最后一刻，他依然擁有一個年輕的心靈和頭腦。

作為“現(xiàn)代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學的方方面面，現(xiàn)在我們熟知的許多管理理論的概念都是他首先提出來的，如營銷、目標管理和知識工作者等。菲利浦·科特勒說：“如果人們說我是營銷管理之父，那么德魯克就是營銷管理的祖父。”

但德魯克不是一個通常意義上的管理學者，實際上他和管理的學院派一直格格不入。他在談到自己的職業(yè)時說：“寫作是我的職業(yè)，咨詢是我的實驗室?！彼难芯款I域涵蓋了管理學、政治學和社會學的諸多范疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恒久的穿透力。

除非能改變?nèi)藗兊纳?/p>

1950年元旦，德魯克和他的父親去探望他的老師約瑟夫·熊彼特，過了8天熊彼特就去世了。在這次見面中，熊彼特對德魯克父子說：“我現(xiàn)在已經(jīng)到了這樣的年齡，知道僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變?nèi)藗兊纳?，否則就沒有任何重大的意義?！?/p>

這句話成了德魯克后來衡量自己一生成敗的基本標準，也是他一生從事學術研究的重要法則，還是他和學術界格格不入的主要原因。他一邊教書，一邊做咨詢，一邊寫作，正是這三種不同的身份塑造了他的研究方法與成文風格，也成了他區(qū)別于別的管理學者的重要特征。

他曾經(jīng)拒絕了哈佛商學院的邀請，主要原因是當時哈佛商學院院長制定了一項規(guī)定——教職員工每星期最多只能做一次咨詢工作。而在他看來，管理學更是一種實踐，從業(yè)者必須要參與實踐。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾經(jīng)在通用汽車工作和觀察了兩年。

在寫作之前，德魯克通常對企業(yè)進行深入研究和觀察，在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)問題，并在這種觀察和互動中形成一些頗具洞察力的觀點。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“數(shù)據(jù)分析”，取而代之的則是一些直指人心的觀點和故事，成文風格簡單、清晰而有力。

這種研究方法在管理學術中被稱之為“管理經(jīng)驗學派”，這種學派在學術研究中不屬主流。因為他們的研究方法不符合科學的“學術規(guī)范”，沒有“模型”和“論證”，因此很難在學術論文中引用他們的“研究成果”。

一位留學歐洲的博士告訴記者，他當時為了寫博士論文，看過幾百篇學術論文，沒有一篇引用德魯克的話語。他唯一一次聽到德魯克的名字是在一次午餐會上，幾位管理學博士在討論德魯克和一個助教誰的貢獻大，那位年輕的助教做了一個合資企業(yè)盈利模式的調查研究。

德魯克清楚地意識到，他從來就是一個學院派的“邊緣人”。德魯克本人提供了一個富有洞見的解釋：“為了控制學界，美國政府只向那些用數(shù)學公式寫作的研究人員提供研究資金，自己這類深入實踐的學者被拒之門外便順理成章了?！?/p>

2002年6月22日，美國總統(tǒng)喬治·W.布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。這是一份遲到的榮譽，當時德魯克已經(jīng)93歲了。幸虧他活得足夠久，給了美國政府一個改正錯誤的機會。

管理是一種實踐

1971年秋天，德魯克離開了曾經(jīng)任教20多年的紐約大學商學院研究生院，到洛杉磯的加州克萊爾蒙特研究生院為企業(yè)高層管理人員培訓班授課。這所大學不僅在當時沒有什么影響力，即便是現(xiàn)在的美國商學院排行榜中，它的排名也在50名之外。

這個選擇反映了他對當時的管理學研究和教學的日益不滿。他相信管理學應該是一門綜合的人文學科，而不是一些細分學科的組合?？巳R爾蒙特研究生院也遵從了他的管理哲學，在這里的學生不僅要學習經(jīng)濟和管理，而且要學習歷史、社會學、法律和自然科學。

這種學術訓練方式沿襲了歐洲的大學傳統(tǒng)，也反映了管理的本質要求。那就是管理不應該只是一些技能的訓練，而是一個對人類、社會和企業(yè)的整體認識。管理不應該只是一些理論和學術研究，而是應該用來解決社會和企業(yè)所需要解決的問題。

正因為這個緣故，德魯克的作品贏得了許多企業(yè)家的高度評價。英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫毫不掩飾對德魯克的崇拜之情?！氨说谩さ卖斂耸俏倚闹械挠⑿?。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學術販子中獨樹一幟?！苯芸恕ろf爾奇也將其重要的企業(yè)決策歸功于德魯克，他認為1981年整合通用電氣的第一個核心思想——“第一第二”的原則便來自彼得·德魯克。

幸好有像安迪·格魯夫、比爾·蓋茨這樣偉大的企業(yè)家和杰克·韋爾奇、張瑞敏這樣偉大的經(jīng)理人積極實踐他的理論，從而不容辯駁證明了他的理論的價值。而這些成就也符合德魯克的一貫看法：“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果。”

雖然是德魯克創(chuàng)建了現(xiàn)代管理學，但恐怕連他自己當初也沒想到如今的管理學已經(jīng)走入了這種高度分工的學術研究之中。一位不愿透露姓名的管理學副教授告訴記者，當前的大多數(shù)管理學學術論文雖然符合嚴格的學術規(guī)范，但其價值卻不為企業(yè)界所認同，沒有什么實踐的價值。

追隨德魯克的其他管理大師在管理學界也一直沒有得到主流的認可，其中包括《基業(yè)長青》[1]和《從優(yōu)秀到卓越》

[2]的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯和《第五項修煉》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉為例，他現(xiàn)在只是麻省理工學院的一個“資深講師”！

想想我如何貢獻

1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理學上的重要著作《基業(yè)長青》之后，第一件事就是驅車到加州的克萊蒙特去拜訪德魯克。時年36歲的柯林斯在管理學界還屬于“無名小輩”，和85歲的德魯克在一起的那一天，徹底改變了柯林斯對生活的看法。

柯林斯說：“別人都在問‘我如何成功？’而德魯克卻在問‘我如何貢獻？’別人都在追問‘我怎么做才能使自己有價值？’德魯克卻在問：‘我怎么做才能對別人有價值？’”

“走出去，使自己成為有用的人?！迸R行之前，德魯克告訴柯林斯。柯林斯是個才華橫溢的人，但德魯克卻告訴他：“把才華應用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。”

德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當他能應用于實踐，改變?nèi)藗兊纳?，這種知識才會有價值。

德魯克早年在德國留學，晚上經(jīng)常去歌劇院聽歌劇。有一次他被意大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔》的美感深深地震撼了，更讓他震撼的是他發(fā)現(xiàn)這是威爾第80歲時譜寫的最后一部作品。威爾第在談到創(chuàng)作《福斯塔》時說：“我一生都是音樂家，且一直極力達到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已達到這個境界，只是下定了決心再努力一試?！?/p>

這段話成了德魯克一生追求完美的座右銘。他一生寫了39本書，僅從85歲到95歲這10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作將于明年1月份正式出版。

正是這種超常的勤奮，使他一直保持著年輕的頭腦。他興趣廣泛，對政治學、社會學和管理學都造詣頗深，并每隔三四年就會選擇一個新的主題來研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，稱德魯克“依然是最年輕的頭腦”。在他90歲生日時，有人問他長壽的秘訣，他說：“每5年重讀一遍莎士比亞！”

十大兵法

1．“分權與授權”才能引發(fā)學習動機

驗證：當今所有的國際大企業(yè)全都是依照“分權、授權”而壯大的。

2．用成效來管理，用目標來管理，而非用監(jiān)督來管理

驗證：“數(shù)據(jù)、e化、科學分析、考評稽核”已成為一切管理的基石。

3．不連續(xù)時代的現(xiàn)象：知識產(chǎn)業(yè)時代的來臨，全球經(jīng)濟取代個別經(jīng)濟，政府魅力式微

驗證：Bill Gates、Google??已替“全球知識經(jīng)濟凌駕政府權力”做出批注。

4．不創(chuàng)新的風險，比創(chuàng)新高很多

驗證：“創(chuàng)新”已成為本世紀所有企業(yè)生存發(fā)展的馬達，墨守成規(guī)的公司縱使沒做錯事，也都活不了了。

5．顧客是企業(yè)存在的目的驗證：“以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費者為導師??”已成為企業(yè)成功的第一信條。

6．管理者的三大使命：“達成目的、使工作者有成就感、履行社會責任”

驗證：“利己利人之后，還有社會責任”正是當今倡導最興盛的“公益、環(huán)保、慈善、教育、文化”等五大使命。

7．公司經(jīng)營不能炒短線

驗證：“永續(xù)經(jīng)營”是現(xiàn)代所有企業(yè)絞盡腦汁在追求的寶典。

8．化社會問題為商機

驗證：“化社會問題為商機”的卓見，讓所有企業(yè)的領域創(chuàng)新了，不但茁壯了自己，也方便了社會。

9．組織的目的不在管理人，而是領導人

驗證：形而下是管理，形而上是領導，彼得杜拉克從實務的管理到組織的領導，都創(chuàng)立了典范。

10．家族企業(yè)妨礙企業(yè)進步

驗證：這是“經(jīng)營權與所有權分開”的理論濫觴。這個兵法讓天下“有才卻無財”的能人，能夠找到發(fā)展舞臺，創(chuàng)下榮景的二十一世紀。

第三篇：管理大師德魯克管理學精髓.ppt.Convertor

現(xiàn)代管理學大師中的大師——德魯克

1954年，德魯克首次提出“管理學”概念被西方學界尊為“大師中的大師”！

現(xiàn)代管理學之父德魯克去世

美國當?shù)貢r間2005年11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學教父彼得·德魯克“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。

出生于1909年11月19日的德魯克最終沒能等來自己96歲的生日，卻在人們不經(jīng)意間撒手人寰。

永遠的管理大師——德魯克

無論是第五項修煉的倡導者 彼得.圣吉，市場營銷之父菲利浦.科特勒，領導力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪.格魯夫，微軟董事長比爾.蓋茨，通用電氣公司CEO杰克.韋爾奇??

以上這些大家耳熟能詳?shù)娜宋?，在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因為他是現(xiàn)代管理學的奠基人，目標管理的創(chuàng)建者，他在市場、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識管理、21世紀管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益。

德魯克在企業(yè)界的影響

“只要一提到彼得 · 德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來聽?！?/p>

—— 《哈佛商業(yè)評論》

深受德魯克影響的企業(yè)領袖

在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。

——微軟總裁 比爾·蓋茨 德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。

——英特爾主席 安德魯·格魯 彼得·德魯克生平（1）

1909年11月19日生于維也納，父親為奧國財務官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂節(jié)，母親是奧國率先讀醫(yī)科的婦女之一。

1938年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，1967年逝世。1931年德魯克獲法蘭克福法學博士。1942年受聘為通用汽車公司顧問。1946年出版《公司的概念》，對成功的大企業(yè)有細膩而獨到的分析。1954年出版《管理實踐》，奠定大師的地位，并標志著管理學的誕生。

彼得·德魯克生平（2）

1966年出版《卓有成效的管理者》成為經(jīng)典之作。

1973年出版《管理：任務、責任、實踐》巨著，該書被譽為“管理學”的“圣經(jīng)”。

2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

至今已出版超過30本書，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章已超過30篇，被譽為“現(xiàn)代管理之父”等。

Drucker 在國內(nèi)另一譯名為“杜拉克”。

德魯克與中國管理者的培訓

對于中國管理者的培訓，90多歲高齡的德魯克一直親力親為，免費提供技術和業(yè)務的咨詢和幫助。

德魯克在給北京光華德魯克研究會的開幕詞中這樣寫道：“管理者不能依賴進口，即便是引進也只是權宜之計，而且也不能大批引進。中國的管理者應該是中國自己培養(yǎng)的，他們深深扎根于中國的文化，熟悉并了解自己的國家和人民。只有中國的人才能建設中國，因此快速培養(yǎng)并使卓有成效的管理者迅速成長起來是中國面臨的最大需求，也是中國的最大的機遇。” 職業(yè)培訓師、管理顧問：徐劍 xuj2@em.tsinghua.edu.cn 德魯克最后一部著作2006年1月出版

1954年德魯克首次提出“管理學”概念，隨后于1973年出版的《管理：任務、責任、實踐》一書被許多國家的企業(yè)與學術界奉為管理學“圣經(jīng)”。在管理學界乃至企業(yè)界，“只要一提到彼得·德魯克，在企業(yè)的森林里就會有無數(shù)雙耳朵豎起來聽”。德魯克在管理學方面的真知灼見不但影響著美國企業(yè)和美國的管理者，同時也深刻影響了中國的企業(yè)和中國的管理者。

德魯克一生筆耕不斷，自1939年發(fā)表首部著作《經(jīng)濟人的末日：論極權主義的根源》以來，德魯克共發(fā)表了39部著作，最后一部《Effective Executive in Action》將于2006年1月出版。

德魯克關鍵五問題 我們的事業(yè)是什么？ 誰是我們的客戶？ 客戶需要什么？

我們要追求什么樣的結果？ 我們的計劃是什么？

這五個問題融匯了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問咨詢的經(jīng)驗。德魯克把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃簡化為一個決策者可以馬上使用的管理工具。使用這個工具，可以解決您的企業(yè)為什么存在，如何定位，如何制定長期目標和短期目標，如何取得卓越成效等一系列決策問題。

“我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。” ——德魯克

管理不在于 “知”，而在于“行”。

——德魯克

職業(yè)培訓師、管理顧問：徐劍 xuj2@em.tsinghua.edu.cn

德魯克管理學說三大特點 實用性

系統(tǒng)性

前瞻性

德魯克對管理的定義

掌握德魯克管理思想的精髓，要從德魯克對管理的定義入手。身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什么？管理為什么？ 德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理?！边@就是德魯克對管理的定義。在這個定義中，德魯克使用了一個關鍵詞：使命。什么是使命呢？使命就是組織存在的原因。關于使命的假設規(guī)定了組織把什么結果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個經(jīng)濟和社會應做出何種貢獻。

德魯克：管理者的定義

德魯克認為，僅將管理者定義為“對他人的工作負有責任的人”是不夠的，管理者應該是“對企業(yè)的績效負有責任的人”。

這里所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設備、原材料等）。管理者兩項核心要務：建立團隊/權衡利益 管理者第一項要務

第一項要務：管理者必須建立一支單一有機體的團隊。團隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，良好的團隊能使全體成員的能力倍增。如果兩個人齊心協(xié)力，他們的工作績效將超過十個單打獨斗的人。

作為管理者，要協(xié)調大量活動。協(xié)調是管理的精要所在。企業(yè)必須協(xié)調股東、客戶、社會、員工和管理人員之間的沖突。經(jīng)理人的任務是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正的、富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源，轉化為較各項資源的總和更多的東西。

管理者第二項要務

第二項要務：管理者必須權衡目前利益與長遠利益。管理者所做的一切必須既有利于當前，又有利于根本的長期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協(xié)調起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算為了當前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。管理者生活與活動于當前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負責。

任務之一：實現(xiàn)組織的特定目的和使命

一個組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會功能。對企業(yè)而言，這就是經(jīng)濟績效。在這一點上，企業(yè)與非營利機構是不同的。只有企業(yè)才有經(jīng)濟績效這項特殊任務，這雖然不是社會賦予企業(yè)的唯一任務，但它是優(yōu)先的任務，因為所有的其他社會任務，如教育、衛(wèi)生、國防以及知識的更新均依賴于經(jīng)濟資源的剩余，而經(jīng)濟資源的剩余源自成功的經(jīng)濟績效產(chǎn)生的利潤和其他儲蓄。

企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的必要與權威性。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意

支付的價格提供顧客需要的商品和服務，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟資源提高或至少保持其生產(chǎn)財富的能力，管理也是失敗的。

任務之二：使工作富有成效，員工具有成就感

管理的第二項任務是使工作富有成效，使員工有成就感。企業(yè)只有一個真正的資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運作。今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭€人賴以謀生、取得社會地位、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。

人力資源是所有經(jīng)濟資源中最未有效使用的資源，提高經(jīng)濟績效的最大機會在于提高人們工作的效率。企業(yè)能否運作歸根結底取決于它促使人們盡職盡責、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。德魯克用IBM公司的例子解釋了什么叫使工作具有生產(chǎn)力。

任務之三：處理對社會的影響與承擔社會責任

管理的第三項任務，就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一個機構能夠獨立生存并以己身之存在為存在的目的。每個組織都是社會的一個器官，企業(yè)也不例外。只有對社會有益的企業(yè)才是好企業(yè)。

企業(yè)、醫(yī)院或大學承擔的社會責任可能在兩個領域中產(chǎn)生：一個領域是機構對社會的影響，另一個領域是社會本身的問題。這兩個領域中所產(chǎn)生的問題雖然不同，但都與管理有關。第一個領域討論的是機構能對社會做什么，第二個領域討論的是機構能為社會做什么。

現(xiàn)代組織存在的目的是為了向社會提供某種特定的服務，所以它必須在一定的社會環(huán)境中工作。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可避免地會對社會產(chǎn)生一些影響。

第一、要制定目標

一個管理者首先要制定目標。他決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現(xiàn)有關的人員，以便目標得以有效地實現(xiàn)。制定目標是進行平衡：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間進行平衡。

制定目標顯然要求分析和綜合的能力。德魯克認為，一個人能夠制定目標，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的管理者。正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者通過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。

第二、從事組織工作

一定意義上說，管理者所從事的就是組織工作。他分析所需的各項活動、決策和關系，他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結構。管理者選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求經(jīng)理人有正直的品格。

第三、從事激勵和信息交流工作

人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發(fā)展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導員工取得好績效。管理者要培訓員工，為他們提供有挑戰(zhàn)性和有趣味的工作，激勵他們在工作中追求優(yōu)異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對待他們。

除了激勵外，一個管理者還要做好溝通工作。他要把擔任各項職務的人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關系，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流和溝通。

第四、建立績效衡量標準 管理者要建立衡量標準。而衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好。他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常常被人濫用，因而是目前管理者工作中最薄弱的領域。德魯克提倡衡量的結果應告知當事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的工具，它就將始終是經(jīng)理人工作中最薄弱的領域。

第五，培養(yǎng)他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。

人們希望不斷提升自己，要做到這一點，他們需要培訓、指導和鼓勵。應該為他們提供發(fā)展的機會。只有當人們承擔有挑戰(zhàn)性的工作，他們才能得到發(fā)展。人們工作時，不可避免犯有這樣或那樣的錯誤。對他人所犯的錯誤應給予寬容的態(tài)度。德魯克寫道：“一個人越好，他犯的錯誤就越多——因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將成為一個工作平庸的管理者?！?/p>

應當設立企業(yè)目標的八大領域 市場營銷

創(chuàng)新

人力資源

財力資源 物力資源

生產(chǎn)力

社會責任

利潤需求

制定目標的SMART原則 具體

——

SPECIFIC

可測量

——

MEASURABLE 可實現(xiàn)

——

ATTAINABLE 相關

——

RELEVANT 時效

——

TIME-BASED

德魯克談創(chuàng)新

創(chuàng)新可以被定義為一項賦予人力和物質資源以 更新和更強創(chuàng)造財富的能力的任務。

管理者必須把社會的需要轉變?yōu)槠髽I(yè)的盈利機 會。那也是創(chuàng)新的一種定義。德魯克談企業(yè)家精神

企業(yè)家應具備管理能力，管理者要有企業(yè)家精神。

企業(yè)家精神既不是科學也非一門藝術，它是一種實踐。

企業(yè)家精神既不是“自然的”，也不是“創(chuàng)造性的”，而是培養(yǎng)出來的。

德魯克談變革

我們不能管理變革，我們只能領導變革。

在一個結構快速變遷的時期，唯一能存活的 只有能夠領導變革的人。

在21世紀，管理最大的挑戰(zhàn)是使組織成為變 革的領導者。

德魯克談決策

德魯克認為決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。但它很少是在正確和錯誤之間進行選擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯誤”之間進行選擇。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進行選擇，而這兩者之間很難說哪個更正確。顯然，德魯克關于“如何做出有效的決策”的論述與傳統(tǒng)教科書中的“科學決策”頗有不同。德魯克關于有效決策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨詢工作；換言之，他的概念、方式和方法源于實踐，而非閉門造車。決策者只有從看法開始，才能發(fā)現(xiàn)決策是關于什么事的。人們所提供的答案當然是各不相同的。絕大多數(shù)看法上的分歧，反映了一種潛在的——常常是隱蔽的——關于決策實際上要解決什么問題的分歧。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問題。

德魯克談事業(yè)理論

1.組織對其所處環(huán)境的假設

社會及其結構、市場、客戶和技術

2.組織對其特殊使命的假設

美國AT&T的使命：“讓每一個美國家庭，每個美國企業(yè)都能安上電話。”

3.組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設

美國ServiceMaster公司核心競爭力：支援管理服務

德魯克談績效精神

德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消?？冃Ь褚竺總€人都充分發(fā)揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。

一個組織的“士氣”并不意味著“人們在一起相處得是否好”，其檢驗標準應該是績效。如果人際關系不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關系，是互相遷就，并會導致士氣萎靡。

德魯克談目標管理

目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。老福特曾試圖這樣做，結果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實施目標管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。從根本上講，目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經(jīng)理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。

德魯克經(jīng)典管理箴言（1）

1、管理者，就必須卓有成效。

To be effective，is the job of the executive

2、“認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

“Know Thy Time” if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness.3、卓有成效是可以學會的。

Effectiveness can be learned.德魯克經(jīng)典管理箴言（2）

4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。

Effectiveness is a habit； that is a complex of practices.5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”.The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management”.6、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？

Who has to use my output for it to become effective？

德魯克經(jīng)典管理箴言（3）

7、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.8、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。

They focus on opportunity in their staffing-not on problems.9、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。

Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate's own effectiveness.德魯克經(jīng)典管理箴言（4）

10、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else，11、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.12、管理者的一項具體任務就是把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

To commit today's resources to the future.德魯克經(jīng)典管理箴言（5）

13、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.14、決定優(yōu)先要點的原則重將來而不重過去重機會而不只看到困難選擇自己的方向，而不跟隨別人目標要高，要有新意，不能只求安全和方便

15、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.德魯克經(jīng)典管理箴言（6）

16、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

Effective executives do not make a great many decisions.They concentrate on the important ones.17、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever.18、有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？

The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception？”

德魯克經(jīng)典管理箴言（7）

19、要看“正當?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

One has to start out with what is right than what is acceptable.20、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。

A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the

decision from the start.21、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。

People do not start out with the search for facts，they start out with an opinion.德魯克經(jīng)典管理箴言（8）

22、決策的反面，是不做任何決策。

23、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.24、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？” There is one final the effective decision-maker asks：“Is a decision really necessary？”

25、決策需要熬受痛苦There is no inherent reason why decisions should be distasteful.德魯克經(jīng)典管理箴言（9）

26、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關鍵所在。

Self-development of the effective executive is central to the development of the organization.27、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉化為成果。

Intelligence，imagination，and knowledge are essential resources，but only effectiveness converts them into results.28、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

The needs of large-sacle organization have to be satisfied by common people achieving uncommon performance.《公司的概念》

1945年出版《公司的概念》（The Concept of the Corporation）。

在《公司的概念》一書中，德魯克首次提到“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。而傳統(tǒng)社會學根本沒有“組織”的概念，因為傳統(tǒng)社會學研究的是社會（society）和社區(qū)（community），而“組織”既不是社會，也不是社區(qū)，卻又兼有兩者的成分。

《公司的概念》并不只是一本關于企業(yè)的著作，它是一本有關組織、管理和工業(yè)社會的書。這是一本從組織角度分析企業(yè)的著作；也是第一本審視企業(yè)社會結構的書，而這個社會結構有能力集合眾人之力來滿足眾人的經(jīng)濟需要；這本書同時也是第一個把‘管理’（management）視為承擔特定工作與責任、履行組織特定機能的著作。

《管理實踐》

原作出版時間：1954年

德魯克于1954年出版《管理實踐》（The Practice of Management）一書，從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科（discipline），從而奠定了其大師的地位。職業(yè)培訓師、管理顧問：徐劍 xuj2@em.tsinghua.edu.cn

《卓有成效的管理者》 原作出版時間：1967年

該書討論的并不是高級主管要做些什么或應該做些什么，而是為每一位對促進機構有效運轉

負有行動與決策責任的知識員工而寫的。換言之，是專門為那些可以稱之為“管理者”的人而寫的。

《管理：任務、責任、實踐》

德魯克在《管理：任務、責任、實踐》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices，1973年)一書中指出：“管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構（如工商企業(yè)），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果?？墒牵鞴購膩矶疾皇怯伤鼈冏鲂┦裁?，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的?！?/p>

《旁觀者》

原作出版時間：1979年

如果你問他是干什么的，他會說他是個作家。

這位作家在20世紀給人們生活帶來的影響比任何其他作家都大。

“我希望借此呈現(xiàn)社會的圖像，捕捉并傳達這一代人難以想像的那種神髓、韻味與感覺。在我的著作中，沒有一本反芻的時間像這本這么長———20年來，這些人物一直在我腦海中揮之不去，行、住、坐、臥，無所不在；也沒有一本書這么快就問世了———從我坐在打字機前寫下第一個字，到完成全書，不到一年的光景。這本書雖不是我最重要的著作，卻是我最喜愛的一本。

《變動中的管理界》

原作出版時間：1982年

本書探討了有關管理者的一些問題，管理者的角色內(nèi)涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發(fā)展趨勢。

職業(yè)培訓師、管理顧問：徐劍 xuj2@em.tsinghua.edu.cn 《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》 原作出版時間：1985年

本書被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟”轉變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟”。

職業(yè)培訓師、管理顧問：徐劍 xuj2@em.tsinghua.edu.cn 《21世紀的管理挑戰(zhàn)》 德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》(Management Challenges for the 21st Century)一書中指出：“管理”最初并不是應用在企業(yè)，而是應用在非營利組織和政府機構里。1912年泰勒在美國國會上作證時談到“科學管理”，美國因此初次注意到“管理”一事。當時泰勒并沒有提及任何企業(yè)，卻引用非營利的美友診所(Mayo Clinic)為例。而泰勒的“科學管理”最廣為人知的實例也不在企業(yè)，而是應用在美國陸軍的畢特城兵工廠——雖然最后因工會的壓力而放棄。

世界變化快，沒有永遠的領導者

現(xiàn)今世界變化非常快速，很多企業(yè)領導人都苦惱于無法有效地將成功經(jīng)驗復制或是轉移給他們所領導的人或組織。

德魯克認為沒辦法“復制”或“移轉”經(jīng)驗。譬如你聞到一朵很香的玫瑰花，這樣的經(jīng)驗是無法移轉的；每個人都必須要自己去聞玫瑰。最大的挑戰(zhàn)是如何透過組織的設計，有系統(tǒng)地提供精確的管理實務經(jīng)驗（而非所謂的成功經(jīng)驗）給年輕一輩的經(jīng)理人，讓他們得以從中得到啟發(fā)，在實際管理中創(chuàng)造出屬于他們自己的模式。

經(jīng)驗是無法“轉移”的。

21世紀第一流領導者需要具備的特質

沒有任何兩位領導者是一樣的。成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領導者，領導者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。職業(yè)培訓師、管理顧問：徐劍 xuj2@em.tsinghua.edu.cn

做企業(yè)的三個境界

德魯克曾以“三個石匠的比喻”來說明做企業(yè)的三個境界：

第一個石匠說“我終于找到了一個好飯碗”；

第二個石匠說“我做的是一流的石匠活”；

第三個石匠說“我在建一座大教堂”。

正如德魯克說的，第三個石匠才代表做企業(yè)最高境界。

職業(yè)培訓師、管理顧問：徐劍 xuj2@em.tsinghua.edu.cn 石匠寓言與中國企業(yè)發(fā)展境界

中國目前的“成功企業(yè)”中，有相當一部分仍屬于第一種境界，有少數(shù)企業(yè)進入到第二種，具備第三種境界的企業(yè)鳳毛麟角，幾近于無。而中國要想獲得強大的國家競爭力，就必須擁有一批不僅進入財富 500強，而且真正堪稱“偉大公司”的企業(yè)。

中國企業(yè)要想在下一個20年從表面的勝利走向實質的成功，就必須從第一種境界進入到第二種境界，進而達到第三種境界?！皞ゴ蟆笔且环N“永遠在路上”的狀態(tài)，一種認為自己“永遠不夠偉大”的心態(tài)下對于“偉大”的持續(xù)追求。

職業(yè)培訓師、管理顧問：徐劍 xuj2@em.tsinghua.edu.cn

第四篇：現(xiàn)代管理大師—彼得·德魯克

現(xiàn)代管理大師——彼得·德魯克

Peter Drucker

(彼得·德魯克)

出生時間：1909年11月19日

出生地點：奧地利維也納

逝世時間：2005年11月11日

逝世地點：克萊蒙特家中

逝世原因：自然去世

性別：男

種族：白人

職業(yè)：咨詢顧問，作家，經(jīng)濟學教授

國籍：美國

曾就讀學校：德國漢堡大學法學院，德國法蘭克福大學國際公共法律系

在美國曾授課的學校：薩拉·勞倫斯學院，本寧頓學院，紐約大學，克萊蒙特大學 辦公共網(wǎng)站：http：///

2005年11月11日早晨7：20，彼得·德魯克在加州克萊蒙特家中溘然長逝，享年95歲。再過8天就是德魯克96歲的生日了。“就在我十四歲生日的前一個星期，我驚覺自己已成為一個旁觀者。那天是1923年的11月11日——再過8天就是我的生日了?！边@是德魯克在《旁觀者的誕生》一文中寫到的。82年后的這一天，這位特立獨行的大師永遠的離開了我們。

在他長達70年的職業(yè)生涯中，他既是一個思想家，夢想家，作家，也是一個顧問和教授；他定義了諸多當代公司廣泛接受的現(xiàn)代管理學原理。幾十年前，他就宣傳以消費者為中心，員工授權和創(chuàng)新等概念，而今，這些概念則早已被CEO們所熟知。作為管理思想方面的先驅者，德魯克強烈堅持的一個觀點是:人是公司最重要的資源。因此，有效領導的最重要職能就是訓練和激勵員工，同時在工作方面給予他們足夠的自主權。

作為公認的“現(xiàn)代管理學之父”，彼得·德魯克對享有此殊榮當之無愧。1954年11月6日是管理學中一個劃時代的日子，彼得·德魯克在這一天出版了他的《管理的實踐》一書。在此之前，沒有一部著作向管理者解釋管理，更沒有一部著作向管理者傳播管理。

德魯克指出：“管理是一種器官，是賦予機構以生命的，能動的，動態(tài)的器官。沒有機構，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會，經(jīng)濟和個人提供所需的成果?？墒?，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說有它們做些什么來確定的。它們是由貢獻來確定的。”作為一種實踐和思考與研究的領域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到千百年前。但管理作為一個科學，其開創(chuàng)者就是彼得·德魯克。他精辟的闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在與成果；其唯一權威就是成就?！钡卖斂嗽凇缎卢F(xiàn)實》一書中清晰的解釋了為什么稱“管理”為一門“綜合藝術”。他說：“管理被人們稱之為一門綜合藝術——‘綜合’是因為管理涉及基本原理，自我認知，智慧和領導力；‘藝術’是因為管理是實踐和應用?！?/p>

70多年以來，德魯克通過著書立說，講學等方法，反復地提出：管理既要眼睛向外，關心它的使命及組織成果；又要眼睛朝內(nèi)，注視那些能使個人取得成就的結構，價值觀及人際關系。德魯克把自由和責任相結合，以人的發(fā)展為重點，來構思有效的經(jīng)營管理組織結構，制度與管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧來幫助人們發(fā)揮所長，并和組織結合成一個整體。他認為身為最高主管并沒有什么值得自豪的，即使成為一個有效的最高主管，人生還有更高的境界。德魯克系統(tǒng)管理思想的有效性已經(jīng)被各國企業(yè)領導人的實踐所驗證，杰克·韋爾奇將其重要的企業(yè)決策歸功于德魯克：“1981年，我整合通用電氣的第一個核心思想來自于彼得·德魯克。通用電氣的相關業(yè)務要么是第一位或是第二位的位置，要么就退出這一領域。我認為，如果這個世界上真有一個天下的管理思想大師的話，那么這個人應該是彼得·德魯克。”張瑞敏在談到海爾的發(fā)展時說道:“我們于1988年在行業(yè)中以劣勢小廠的地位戰(zhàn)勝許多優(yōu)勢大廠，這滅金牌要歸功于日清工作法，更要歸功于德魯克先生。”

為了表彰德魯克對世界所作出具的貢獻，2002年6月20日美國總統(tǒng)喬治·布什授予德魯克“總統(tǒng)自由勛章”。布什總統(tǒng)對德魯克的評價是：“彼得·德魯克是世界管理理論的開創(chuàng)者并率先提出私有化，目標管理和分權化的概念。”

如果說大師的理論能在歷史的長廊中長久地回響，彼得·德魯克的深邃思想無疑是最佳佐證。張瑞敏曾把德魯克的著作作為迷失方向的燈塔，甚至把德魯克的“目標管理”思想創(chuàng)新為OEC日清管理模式。其實，究竟多少中國企業(yè)家學過德魯克的理論并不重要，關鍵是又有誰能擺脫德魯克法則的指引而建立卓越的組織呢？《基業(yè)長青》的作者柯林斯一語概括了德魯克的偉大：其著作中的一切幾乎都是比本正確的。毫不夸張地講，企業(yè)的成敗得失都逃不過德魯克的理論。當中國企業(yè)家言必稱杰克·韋爾奇的時候，很多人并不知道他也是德魯克思想的虔誠信徒和實踐者。很多人只知道“數(shù)一數(shù)二”的理論，卻不知道GE如何從“數(shù)一數(shù)二”到“重新定義市場”再到“向用戶提供解決方案”的演進，更不知道這背后的邏輯基礎正是德魯克的“企業(yè)的事業(yè)理論”。

改革開放所釋放出來的驚人潛力造就了中國的一批優(yōu)秀企業(yè)，如海爾，華為，聯(lián)想等等。但是，它們的成功在很大程度上知識機遇所造就的，而非根植于強大的組織能力。換言之，不是它們優(yōu)秀，而是其他公司太爛了。難怪當這些企業(yè)從出國門收購西方公司時，黯然發(fā)現(xiàn)其實自己擁有的只是低成本優(yōu)勢?！渡虡I(yè)周刊》對聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務的評論毫不留情面：這場交易更像是聯(lián)想把管理外包給IBM，而IBM把制造外包給聯(lián)想。如果跨國公司更徹底地本地化并利用中國的低成本要素資源，中國企業(yè)還有優(yōu)勢嗎？當戴爾之類的跨國公司與中國企業(yè)同臺競技時，中國企業(yè)家就無從逃避“管理也是第一生產(chǎn)力”這樣的命題了。

“中學為體，西學為用”，為本還是為用，其實可以相互滲透，像德魯克這樣的思想家代表了西方工業(yè)革命帶來的現(xiàn)代管理思想的積累，是整個現(xiàn)代社會建立和發(fā)展的基礎和動力。建設中國的現(xiàn)代化，需要學習和研究德魯克為代表的管理哲學，才能讓自己的企業(yè)在市場競爭中更快地發(fā)展。

德魯克走了，但在過去的70余年里，他的著作和講座已成為管理者與企業(yè)家取之不盡，用之不竭的思想源泉。像哥白尼和哥倫布一樣，歷史也將證明：德魯克在人類的文明史上將占有一席之地。

第五篇：讀：彼得德魯克《旁觀者》有感——未到的清風

做思想特立獨行者

——讀：彼得德魯克《旁觀者》有感

“在我還是個孩子的時候，就已經(jīng)發(fā)覺：人真是形形色色，無奇不有。因此，我從未認為哪個人特別無趣。墨守成規(guī)的也好，傳統(tǒng)的也罷，甚至是極其無聊的人，若談起自己做的事、熟知的東西，或是興趣所在，無不散發(fā)出一種特別的吸引力——每個人自此成為一個獨特的個體?！薄说谩さ卖斂?/p>

《旁觀者》主要敘述的是德魯克一生中曾經(jīng)遇到過的形形色色的各種人物，有政府要員，有市井小民。有歷史名人，也有無名小卒。正是這些形形色色的的人給了德魯克不同的角度去看這個世界和世界上的人。這也正是他的管理思想的來源。也就是說，這不是一本管理學的書本，而是一本方法論，一本關于管理方法論的書籍。

在分享前，先和大家一起來了解下彼得德魯克本人。

人物簡介：彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師，他一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章30余篇，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。他文風清晰練達，對許多問題提出了自己的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。德魯克一生筆耕不輟，年逾九旬還創(chuàng)作了這本《德魯克日志》，無怪乎《紐約時報》贊譽他為“當代最具啟發(fā)性的思想家”。2005年11月11日，德魯克在加州家中逝世，享年95歲。

尊為“現(xiàn)代管理學之父”的德魯克，是這個時代最出色的管理學者。他曾發(fā)誓：“如果我能活到80歲，我要寫到80歲”。

榮譽：

? 管理學科開創(chuàng)者，尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學之父”；自稱“社會生態(tài)學家”

? 7次獲“麥肯錫獎”

? 2002年獲得當年“總統(tǒng)自由勛章”，美國公民所能獲得的最高榮譽 ? 克萊蒙特大學的研究生管理學院以其名字命名

? 國際慈善機構“救世軍”授予其最高獎“伊萬婕琳·布斯獎”

認識了德魯克之后，我們就來談下關于《旁觀者》這本書，德魯克一直認為對于管理，不是簡單的對人員進行控制，考核，而是用管理的思想來領導。

第一次的轉變——“旁觀者”

德魯克第一次有了“旁觀者”的角度是在小時候的一次游行，他被安排在隊伍的最前面，舉著游行的大旗，被隊伍簇擁著走在通往市政中心的大道上。那是一個雨過天晴之后的早上，道路上有些小水坑。在路過一個水坑時，他被簇擁著踏過水坑。在平時這在平常不過了，可是他卻調頭把旗子交給了身后的一個人，然后自己返身回家了。在那樣的情境下，他發(fā)現(xiàn)自己要跳出來，從第三者的角度才能更好地看清事情的原來模樣，而不是在隊伍里面，別逼著前進。

由此，便產(chǎn)生了對他影響一生的一個觀點，也是他在此后人生中能夠用獨特而犀利的角度去觀察，并成就管理理論的基礎。

管理者的重要特質

1、各種職業(yè)，各種背景，各種命運，各種性格，強調人的多變、多元及獨到之處。書中描寫了多個形象，無所不包，而最重要告訴我們的就是，我們身邊的人是各種各樣的。

2、“倘若你能夠對自己的同事、伙伴的行為、態(tài)度及價值觀，有如此敏銳且練達的洞察，你就有了成為管理者最重要的特質”。在職場，每天面對自己的同事、上級下級、客戶、老板，我們同樣也要做一個思想的特立獨行者，這樣能夠從不同的角度去觀察，去洞察每個人的性格特性，這樣在溝通的方面就會有事半功倍的效果。同樣的，當你去領導你的團隊的時候，也是能夠有更好地效果去激勵你的員工，帶來好的業(yè)績。

對人的尊重

對于各級管理者來說，真正最重要的事情，是記住德魯克對人對事的觀察方法，像他一樣“從不認為哪個人特別無趣”，“以關心別人作為出發(fā)點”，去挖掘自己每一個同事、部屬和合作伙伴的有趣之處，通過深入有效的交流，激發(fā)他們自我管理的激情。這比憑空制訂計劃、控制、協(xié)調、審查等各種管理辦法，為管理而管理，要湊效的多。

未到的清風

2014年7月18日星期五