第一篇：惠普與雅虎的裁員管理比較分析

案例分析

惠普與雅虎的裁員管理比較分析 惠普的裁員管理 1.1 背景介紹

金融危機(jī)導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)開(kāi)始侵蝕經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的每一個(gè)角落，危機(jī)中的企業(yè)開(kāi)始“斷尾求生”：裁員！惠普也不例外。2008年惠普公司（Hewlett-Packard）表示，計(jì)劃裁員 7.5%，這項(xiàng)措施屬于惠普 139 億美元收購(gòu)全球第二大 IT 服務(wù)商——電子資訊系統(tǒng)（Electronic Data Systems，簡(jiǎn)稱 EDS）后所實(shí)施的重組方案。惠普表示，裁員將使合并后公司的服務(wù)業(yè)務(wù)得到精簡(jiǎn)。金融分析師之前指出，合并使得兩家公司在服務(wù)業(yè)務(wù)方面有太多重合之處?；萜毡硎荆亟M計(jì)劃一旦完成，公司每年可節(jié)省 18 億美元成本，將被投入銷售、新興市場(chǎng)等領(lǐng)域。根據(jù)雇傭計(jì)劃，惠普將在中國(guó)區(qū)裁減 48 名銷售代表，除北京廣東和上海地區(qū)人員有增加外，其他地區(qū)均有 1—15 人的裁減，其中裁員最多的是豫鄂區(qū)，共裁減 15 人，而此區(qū)域原有 19 人。此外福建區(qū)，云貴區(qū)，湘贛區(qū)，分別裁員 5 人，5 人和 7 人。但惠普憑借優(yōu)秀的理念、科學(xué)的人力資源管理工作、柔性化的裁員措施，送走員工，卻留下了人心。

1.2 惠普的裁員管理

細(xì)致的溝通——永遠(yuǎn)不要讓員工感到驚訝惠普的準(zhǔn)則之一就是讓員工得到誠(chéng)實(shí)的對(duì)待和傾聽(tīng)。1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的溝通。

管理者完成了評(píng)估報(bào)告初稿后，會(huì)將報(bào)告交給員工閱讀，并且抽出專門的時(shí)間與員工面對(duì)面的溝通，員工可以提出自己的意見(jiàn)，直到雙方達(dá)成一致。雙方都同意簽字后，會(huì)交給管理者的上級(jí)查看。如果雙方不能達(dá)成一致意見(jiàn)，員工可以將自己的意見(jiàn)簽署在評(píng)估報(bào)告最后一頁(yè)的員工意見(jiàn)欄中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)閱讀每一份評(píng)估報(bào)告，尤其是員工意見(jiàn)欄，如果員工不接受評(píng)估結(jié)果，上級(jí)會(huì)啟動(dòng)越級(jí)申訴程序，直接找員工談話，最后根據(jù)兩方面的意見(jiàn)形成自己的結(jié)論，并簽署在評(píng)估報(bào)告上。

2.末位淘汰中的溝通。

從第一次給予員工口頭警告到最終辭退員工，會(huì)有長(zhǎng)達(dá) 9 個(gè)月的觀察時(shí)間。管理人員第一次給予員工口頭警告的時(shí)候，就會(huì)與員工進(jìn)行一次溝通，明確告訴員工未來(lái)可以選擇的道路，在最終員工被辭退的時(shí)候，人力資源部也會(huì)與員工進(jìn)行一次訪談，來(lái)了解員工的想法。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的結(jié)果會(huì)被公布出來(lái)，并且評(píng)分人要解釋原因，這樣，對(duì)于哪些人會(huì)被末位淘汰，大家都不會(huì)覺(jué)得太驚訝。3.企業(yè)狀況的溝通。

在經(jīng)營(yíng)困難或者戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)期，企業(yè)需要削減開(kāi)支，降低成本，惠普公司會(huì)反復(fù)向員工解釋原因，解釋削減成本會(huì)對(duì)公司有什么幫助。為惠普效力 35 年、恪守惠普之道的巴恩霍特在 2001 年電信行業(yè)不景氣的時(shí)候，任安捷倫首席執(zhí)行官，為了讓員工理解公司的行為，每天用接連不斷的電子郵件，兩周一期的內(nèi)部新聞稿，以及經(jīng)理們定期與員工舉行的咖啡座談，不停地向員工傳達(dá)關(guān)于節(jié)約成本的信息。

做好對(duì)內(nèi)對(duì)外公關(guān)——不讓裁員影響企業(yè)形象

像惠普這樣的大企業(yè)，做出裁員的舉動(dòng)必然會(huì)引起社會(huì)的廣泛關(guān)注，為了不使企業(yè)的形象受損，影響到員工的心情和工作，并且要對(duì)被裁員工有一個(gè)交代，在裁員的過(guò)程中做好公關(guān)是非常重要的。

在全球裁員消息還沒(méi)有公布的時(shí)候，惠普會(huì)提前召開(kāi)會(huì)議告知全球主要公關(guān)人員裁員的消息，并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。會(huì)議結(jié)束后，總部會(huì)馬上將統(tǒng)一說(shuō)法發(fā)到公關(guān)人員郵箱中，其中包括了對(duì)員工的，也包括了對(duì)媒體的。第二天一早，惠普全球的員工會(huì)一起接到裁員消息。在媒體進(jìn)行報(bào)導(dǎo)的時(shí)候，所有公關(guān)人員開(kāi)始用統(tǒng)一的口徑對(duì)員工和媒體進(jìn)行溝通。公關(guān)人員與人力資源部會(huì)根據(jù)總部的文件通過(guò)郵件和會(huì)議告訴大家 ：為什么會(huì)裁員，裁員給企業(yè)帶來(lái)什么好處，公司會(huì)如何執(zhí)行裁員計(jì)劃。并迅速在各地公司組織員工會(huì)議，總經(jīng)理出面溝通解決員工最想知道的問(wèn)題 ：我所在的公司會(huì)怎樣？我所在部門會(huì)怎樣？我會(huì)怎樣？

妥善的裁后事宜——尊重員工 1.高于預(yù)期的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

戰(zhàn)略調(diào)整而導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性裁員、經(jīng)濟(jì)性裁員，惠普會(huì)認(rèn)為這是公司的責(zé)任，因此補(bǔ)償通常都會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)家規(guī)定員工每工作滿一年，公司應(yīng)當(dāng)補(bǔ)償一個(gè)月的薪酬，但是惠普通常會(huì)在國(guó)家規(guī)定的基礎(chǔ)上，多補(bǔ)償 2 ～ 4 個(gè)月的薪酬，最多的時(shí)候甚至加 6 個(gè)月薪酬。2.幫助員工再就業(yè)。

公司在裁員的時(shí)候，會(huì)為員工提供一項(xiàng)服務(wù)措施，就是邀請(qǐng)獵頭公司進(jìn)駐公司一周，在一個(gè)會(huì)議室里為被裁員工提供咨詢服務(wù)，從而幫助員工盡快找到新的工作。獵頭公司會(huì)給每個(gè)人提供一對(duì)一的服務(wù)，教他們?cè)鯓訉懞?jiǎn)歷，并把他們掌握的市場(chǎng)上的職位信息與員工交流，甚至?xí)樗麄兘榻B新的工作。3.人性化的細(xì)節(jié)操作。

員工在知道自己被裁到最終離開(kāi)公司的期間，惠普允許員工不上班而外出尋找工作，并且工資照常發(fā)放。在這期間，門卡、電子郵箱，只要不超過(guò)規(guī)定的時(shí)間，離職的員工可以一直使用。在人力資源部進(jìn)行裁員的時(shí)候，都會(huì)事先通知好公司的醫(yī)務(wù)室，讓他們做好準(zhǔn)備，以防有人心理承受不了，生理上會(huì)發(fā)生緊急情況。同時(shí)還會(huì)請(qǐng)來(lái)心理咨詢醫(yī)生，為被裁員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)。雅虎的裁員管理 2.1 背景介紹

金融危機(jī)給了美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)旗艦企業(yè)雅虎一次可能致命的打擊。雅虎22日公布的第三季度財(cái)報(bào)顯示，其季度盈利大幅下滑64％，雅虎的營(yíng)業(yè)收入微升1％，增至17億9000萬(wàn)美元；扣除網(wǎng)上廣告伙伴傭金的營(yíng)業(yè)收入有13億2000萬(wàn)美元，較分析員的預(yù)測(cè)少大約5000萬(wàn)美元。雅虎再次宣布裁員至少1500人。對(duì)于裁員計(jì)劃，雅虎CEO楊致遠(yuǎn)稱，為了使公司更為有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并度過(guò)眼前的不景氣時(shí)期，裁員是必須的選擇?！安脝T是一件很棘手的事情，但是我們只能通過(guò)它來(lái)保持公司的靈活運(yùn)轉(zhuǎn)?！睏钪逻h(yuǎn)指出，裁員計(jì)劃幾乎會(huì)涉及公司的所有部門，但又不會(huì)是沒(méi)有區(qū)別的、統(tǒng)一的裁員計(jì)劃。比如，雅虎仍將會(huì)對(duì)一些重要項(xiàng)目，如新的廣告系統(tǒng)與主頁(yè)繼續(xù)進(jìn)行投資；另外，一些服務(wù)項(xiàng)目甚至?xí)蝗磕玫?。以下是雅虎裁員的“內(nèi)部指導(dǎo)文件”。

2.2 雅虎的裁員管理

如何通知員工

1.如何營(yíng)造會(huì)見(jiàn)的氛圍??走到這位員工的辦公桌前說(shuō):“阿龍，請(qǐng)跟我來(lái)下好嗎?關(guān)于公司的一些事情我想單獨(dú)告訴你?！?如果采用電話通知:一“你好，阿龍，有些重要的事情我得和你談?wù)?，你現(xiàn)在有空嗎?是關(guān)于公司的，我想單獨(dú)告訴你。

評(píng)價(jià)：走到這位員工的辦公桌前請(qǐng)員工單獨(dú)面談，雅虎的這種做法，目的當(dāng)然是好的，希望營(yíng)造一個(gè)輕松的開(kāi)始，也是對(duì)員工的一種尊重。如果公司還沒(méi)有開(kāi)始裁員并且公司也沒(méi)有任何裁員的跡象，則可以如此，因?yàn)榇蠹也⒉恢滥阋宜勈裁?。但是，如果公司已開(kāi)始裁員，或者說(shuō)員工已知道公司的裁員跡象，這樣叫一名員工進(jìn)辦公室顯然會(huì)引人聯(lián)想，更會(huì)讓這名員工感到難堪。這種情況下用電話通知會(huì)更好一點(diǎn)，至少不會(huì)讓被裁員工在同事的猜疑中感到尷尬。

2.“你也知道，稚虎過(guò)去一年變動(dòng)甚多并且致力于降低成本。我們不得不做出艱難的決定裁減一定數(shù)量的崗位，你的職位也屬于.裁減之列。”

評(píng)價(jià)：直接說(shuō)明裁剪這個(gè)崗位的目的為了降低成本，這樣做也許在美國(guó)行得通，但在是中國(guó)，這樣直接的表白會(huì)讓被裁員工感到很失落—原來(lái)我的付出，對(duì)于公司只是負(fù)擔(dān)、成本。尤其受過(guò)高等教育的員工，在現(xiàn)代人力資源管理的理論下大多認(rèn)為:人力是資本而不是成本，結(jié)合中國(guó)國(guó)情，建議慎用此語(yǔ)。3.“這是高層做出的一項(xiàng)非常困難的商業(yè)決定。”

評(píng)價(jià)：非常棒!沒(méi)有任何協(xié)商的余地，直接拋出最終決定，果敢，成大事者必須要這份果敢的膽識(shí)。用毋庸置疑的方式快速進(jìn)人下一步，高效率值得我們好好學(xué)習(xí)!

安排員工與容仕管理顧問(wèn)公司的咨詢師交流 當(dāng)通知員工談話結(jié)束時(shí):“我現(xiàn)在將你介紹給容仕管理公司的顧問(wèn)，他們會(huì)告訴你一直在享受哪些職業(yè)權(quán)益。” 將員工帶到春仕管理顧問(wèn)公司咨詢師處并介紹員工:“我很高興介紹阿龍與你認(rèn)識(shí)，他和我們共事_年(月)，是我們團(tuán)隊(duì)的重要成員?！?當(dāng)員工完成容仕管理顧問(wèn)公司的咨詢后，重復(fù)提醒員工接下來(lái)的事項(xiàng):“如果咨詢完畢，請(qǐng)返回你的辦公桌收拾私人物品，如果需要什么幫助請(qǐng)告訴我，在隨后2小時(shí)內(nèi)我需要清點(diǎn)你所使用的公司物?！?/p>

評(píng)價(jià)：這一點(diǎn)可以看出雅虎非常人性化，能為員工安排咨詢服務(wù)，合法保護(hù)員工的權(quán)益，也能從員工長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃去考慮。但在員工咨詢完后的提醒上，感覺(jué)類似我們常說(shuō)的“逐客令”。雅虎的原意，可能是為了提高工作效率，可在中國(guó)人眼里卻顯得太沒(méi)有人情味，給人一種“人未走、茶先涼”的悲切感。4 作為領(lǐng)導(dǎo)，這天你必須全程在場(chǎng)。不要談?wù)摶鹚幬兜脑掝}或竊竊私語(yǔ)，對(duì)相關(guān)員工表示你的尊重。

評(píng)價(jià)：作為領(lǐng)導(dǎo)全程參與，在離職員工面前“不談?wù)摶鹚幬兜脑掝}或竊竊私語(yǔ)”，以免引發(fā)不快，這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)、對(duì)員工尊重和負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。而中國(guó)企業(yè)在裁員時(shí)，往往領(lǐng)導(dǎo)躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，只有人力資源部門的員工出面，不僅讓相關(guān)員工感受不到尊重和關(guān)懷，還容易造成對(duì)立情緒，甚至導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)失控破壞公司資產(chǎn)的行為。這值得中國(guó)的管理者深思，基礎(chǔ)管理工作做扎實(shí)了，裁員時(shí)有那么害怕面對(duì)員工么?

通知員工過(guò)程中的“要”與“不要” 要保持專注—專注于會(huì)見(jiàn)的目標(biāo)并做出決定。2 不要就裁員計(jì)劃進(jìn)行協(xié)商或者試圖推翻裁員決定。3 要非常清楚下一步該做什么和當(dāng)天剩余的事項(xiàng)。

評(píng)價(jià)：在決定裁員之前，主導(dǎo)部門(通常是人力資源部門)與參與部門(實(shí)際裁員部門)一定要配合好并明確會(huì)議的目標(biāo)，事先想到被裁員工可能會(huì)提及的問(wèn)題，并要獲得公司的全權(quán)受權(quán)?？蓪?shí)際上，在我國(guó)企業(yè)中，主導(dǎo)者往往是沒(méi)有這個(gè)權(quán)力的。并給被裁員工一種有“盼頭”的錯(cuò)覺(jué)。4 要清晰、簡(jiǎn)潔和令人信服。

5.不要談?wù)摷?xì)枝末節(jié)的個(gè)人問(wèn)題，直接切入正題。

6.要樂(lè)于傾聽(tīng)，通過(guò)傾聽(tīng)使溝通繼續(xù)下去，開(kāi)始下一段講述前先停頓一下。7.要允許員工做出響應(yīng);不要被員工的個(gè)人情緒感染。

評(píng)價(jià)：這是一個(gè)成功管理者必備的溝通技巧之一，只有善于傾聽(tīng)的人才能從對(duì)方的言語(yǔ)中找到要害，并能有效地控制場(chǎng)面。作為溝通的主導(dǎo)者，不僅不能被員工的個(gè)人情緒感染，更要用自己高超的說(shuō)服能力去影響員工的思維向自己靠近。裁員這種特殊情況下，為了高效率地完成工作，我們需要在溝通過(guò)程中引導(dǎo)員工的感受。在與將要被裁員工在面談過(guò)程中，按我們的思路進(jìn)行思考更快地找到共鳴，這樣會(huì)更快的達(dá)成目標(biāo)。8 不要說(shuō)你也不贊同這項(xiàng)決定。9 不要發(fā)表“天知道我能干多久”。10 不要談?wù)撈渌麊T工或者在員工中做比較。11 不要說(shuō)員工的工作不重要。不要試圖回答“為什么是我”的質(zhì)問(wèn)。

評(píng)價(jià)：這最后的面談過(guò)程，我們應(yīng)更多地肯定員工的重要性。作為管理者，應(yīng)對(duì)下屬的工作、性格、態(tài)度有相對(duì)全面的了解，才能在裁員這樣的關(guān)鍵時(shí)刻自如地應(yīng)對(duì)員工的各種問(wèn)題。要解釋清楚當(dāng)前的程序和雇員權(quán)益。要參照員工協(xié)議內(nèi)容，包括獨(dú)立條款和補(bǔ)充保密協(xié)議。15 要提供商業(yè)的理論依據(jù)。

評(píng)價(jià)：這是一種社會(huì)責(zé)任心的表現(xiàn)，不要用自己的優(yōu)勢(shì)去壓弱勢(shì)的員工。企業(yè)與員工無(wú)論是合作之時(shí)，還是要裁員，都應(yīng)讓員工清楚地知道自己的權(quán)益。可是目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)家做不到這一點(diǎn)，而是能打擦邊球就盡可能地打擦邊球的短視行為。離職員工，特別是被裁員工的口碑對(duì)于一個(gè)企業(yè)形象是非常重要的。16 不要談及個(gè)人的工作能力表現(xiàn)、過(guò)往問(wèn)題或者是做出評(píng)論，以免給出該員工將來(lái)有可能重返崗位的暗示。

評(píng)價(jià)：這句話可能不適應(yīng)中國(guó)的企業(yè)，離別之言，其言也善。中國(guó)人最愛(ài)是面子，因此，裁員離別之際，我們應(yīng)更多的肯定員工曾經(jīng)在公司所作的努力與付出，對(duì)他的優(yōu)點(diǎn)一一評(píng)點(diǎn)，如果方便也可以隱性地建議對(duì)方哪些地方可能需要改進(jìn)，這樣更有利于被裁員工對(duì)自己的認(rèn)識(shí)。17 不要提及自己和自己的感受。

評(píng)價(jià)：可能不太適合中國(guó)的情況。對(duì)于中國(guó)這樣一個(gè)重情感的民族，共事過(guò)，人與人之間不可能沒(méi)有感情，在分別時(shí)多少也要談?wù)勛约杭白约旱奶幘?，只有這樣才更能讓被裁員工感到公司的無(wú)奈與不得已，才能博得更多員工的理解與支持。對(duì)中國(guó)的借鑒

相比之下，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在裁員時(shí)往往是方式簡(jiǎn)單粗暴。現(xiàn)在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源部門鑒于節(jié)約成本的壓力，往往會(huì)想出各種損招讓員工“知難而退”。殊不知，其背后隱藏著眾多的裁員風(fēng)險(xiǎn)?；萜蘸脱呕⒔⒃谧鹬貑T工基礎(chǔ)上的人性化裁員方法非常值得國(guó)內(nèi)企業(yè)所借鑒。在準(zhǔn)備期、實(shí)施日、后期三個(gè)階段都可以加以改進(jìn)。在裁員準(zhǔn)備期，企業(yè)要制訂周密配套的計(jì)劃。

在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)決定要縮減哪些部門的人員，討論裁員的補(bǔ)償方案以及探討裁員是否能真正為企業(yè)節(jié)約成本。一旦做出決策，應(yīng)當(dāng)及時(shí)公開(kāi)地將實(shí)情告訴員工和其他利益相關(guān)者，使各方都能夠充分了解企業(yè)所面臨的處境。

同時(shí)，要及時(shí)培訓(xùn)相關(guān)管理人員。必須確保實(shí)施裁員工作的管理人員已經(jīng)具備了做好裁員工作的相關(guān)知識(shí)和能力，使他們預(yù)見(jiàn)到在裁員工作中可能會(huì)出現(xiàn)的員工心理或行為上的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)。還要制定統(tǒng)一的裁員指導(dǎo)手冊(cè)，指導(dǎo)人力資源部門如何口徑統(tǒng)一并且方法得當(dāng)?shù)匕巡脝T的信息傳遞給員工，而不至于引起眾怒。同時(shí)，還要特別注意前期的溝通和宣導(dǎo)。在正式裁員的兩個(gè)月前，就應(yīng)該利用各種渠道向員工傳遞企業(yè)發(fā)展所遇到問(wèn)題的嚴(yán)重性，號(hào)召大家理解企業(yè)的困境，團(tuán)結(jié)起來(lái)共渡難關(guān)。

其次要對(duì)裁員對(duì)象進(jìn)行調(diào)查。那些即將被裁的員工及家屬的經(jīng)濟(jì)收入情況、身體和心理特征、與周圍同事之間的關(guān)系等方面都要進(jìn)行全面的了解。這因?yàn)檫@些個(gè)人情況很大程度上決定著被裁員工的反應(yīng)。只有事先對(duì)這些方面進(jìn)行相當(dāng)深入的了解和分析，才能為企業(yè)裁員的心理支持系統(tǒng)提供建議，而且也有利于管理決策層在進(jìn)行決策和制定政策時(shí)參考。裁員實(shí)施日是決定全部裁員工作成敗的關(guān)鍵，也是一個(gè)高度敏感的時(shí)期。

在裁員過(guò)程中要做到信息透明，公開(kāi)、公正、公平，使被裁員工容易接受。管理層上下要做到步調(diào)一致，原則鮮明。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，及時(shí)提供現(xiàn)場(chǎng)咨詢與支持是這一階段最為重要的工作。聘請(qǐng)第三方心理機(jī)構(gòu)介入，安撫員工，通過(guò)耐心傾聽(tīng)、理解和共鳴等方式處理被裁者的不良情緒。企業(yè)還必須意識(shí)到，需要心理?yè)嵛康牟粌H是被裁員工，那些一線管理人員，包括人力資源部門員工以及各部門的經(jīng)理，他們同樣承受著巨大的心理壓力，也必須得到及時(shí)的心理支持。在裁員后期，并非員工離開(kāi)企業(yè)就結(jié)束了。

裁員實(shí)施日后的 3 個(gè)月依然與裁員成功與否有著密切的關(guān)系。在這段時(shí)間里，企業(yè)可以安排專業(yè)的心理咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)接受被裁員工的面對(duì)面?zhèn)€別心理咨詢、職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)以及再就業(yè)指導(dǎo)等輔導(dǎo)服務(wù)。通過(guò)心理輔導(dǎo)咨詢，可以調(diào)整被裁員工的情緒，改變他的認(rèn)知或態(tài)度，增強(qiáng)自信心，提高他對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。而職業(yè)發(fā)展咨詢則更為具體和切實(shí)。通過(guò)對(duì)被裁員工的職業(yè)經(jīng)歷或經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)技能或傾向，以及職業(yè)興趣或期望等情況進(jìn)行基本的評(píng)估，可以幫助他確定職業(yè)發(fā)展方向。一些有條件的企業(yè)通常還會(huì)為員工提供再就業(yè)輔助服務(wù)，包括：再就業(yè)資源介紹、教授他們?nèi)绾卫觅Y源來(lái)查詢最適合自己的招聘信息、如何提高自己的相關(guān)職業(yè)技能，以及如何進(jìn)行再就業(yè)前的應(yīng)聘準(zhǔn)備等。

最后，還包括再就業(yè)后的一次跟蹤面談，以評(píng)估其職業(yè)生涯改變的經(jīng)歷和當(dāng)前再就業(yè)的適應(yīng)性等。同時(shí)，企業(yè)也不能忘記安撫留任員工。目睹朝夕相處的同事遭遇被裁命運(yùn)，尤其是當(dāng)企業(yè)的裁員還將有下一輪的話，留任員工的內(nèi)心深處必然是難過(guò)不安的。因此，可以公開(kāi)企業(yè)的下一步安排，以及裁員的理由、甄選標(biāo)準(zhǔn)等，讓大家心里明白。公司必須對(duì)留用人員給予明晰的說(shuō)明，不避諱企業(yè)實(shí)際，傳達(dá)公司發(fā)展戰(zhàn)略，給留崗員工描繪出他們清晰的職業(yè)生涯路徑，將企業(yè)對(duì)留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭(zhēng)取在盡可能短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)信心，重新煥發(fā)出高昂的組織士氣。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李磊.嚴(yán)冬中, 跨國(guó)企業(yè)如何人性化裁員[J].國(guó)際人才交流, 2009(4): 40-42.[2] 黃紅發(fā).解讀雅虎裁員內(nèi)部指導(dǎo)[J].商界: 評(píng)論, 2009(3): 50-53.[3] 石玥.惠普的裁員之道[J].企業(yè)管理, 2009, 6: 021.

第二篇：2012年雅虎裁員通知

雅虎首席執(zhí)行官斯科特湯普森（Scott Thompson）向員工發(fā)出了一封關(guān)于本次裁員的公開(kāi)信，內(nèi)容如下：

雅虎所有員工：

今日我們將對(duì)雅虎進(jìn)行調(diào)整，目的是讓我們自己有機(jī)會(huì)在雅虎的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域參與競(jìng)爭(zhēng)并取得勝利。我們今天宣布的調(diào)整計(jì)劃將把客戶放在首位，讓我們快速前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些調(diào)整措施的結(jié)果是讓公司變得規(guī)模更小、更加敏捷、利潤(rùn)更高，更加能夠以用戶和行業(yè)需求的速度進(jìn)行創(chuàng)新。

在過(guò)去的60天里，我們基本上重新規(guī)劃了雅虎的各部分業(yè)務(wù)，我們將繼續(xù)積極考慮所有可選方案，讓雅虎將最大的資源投入到能夠取得成功的領(lǐng)域。作為這個(gè)過(guò)程的一部分，我相信我們必須集中精力在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功。

核心媒體與通訊業(yè)務(wù)：我們的內(nèi)容、媒體和通訊體驗(yàn)必須是行業(yè)最佳體驗(yàn)，包括推進(jìn)目前的核心業(yè)務(wù)以及在下一代重要產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新。

平臺(tái)：我們必須將我們的核心平臺(tái)和系統(tǒng)打造成雅虎的真正實(shí)力，我們必須利用各種平臺(tái)來(lái)支持我們的規(guī)模，推動(dòng)最深的個(gè)性化發(fā)展和加快營(yíng)銷的速度。

數(shù)據(jù)：我們擁有的海量數(shù)據(jù)必須成為雅虎的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們必須挖掘那些數(shù)據(jù)中的價(jià)值，讓我們真正了解我們的7億用戶，鼓勵(lì)并贏得他們的信任，利用他們提供給我們的一切信息為他們提供更加個(gè)性化的體驗(yàn)，以及讓廣告客戶迅速了解他們的真正需求。

我們將加強(qiáng)在核心業(yè)務(wù)方面的努力，重新將資源配置到最迫切的業(yè)務(wù)上。我們的目標(biāo)是回到核心目標(biāo)即將用戶和廣告客戶放在首位，我們正積極努力以實(shí)現(xiàn)那一目標(biāo)。

不幸地是，實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)需要作出裁員的艱難決定，這意味著我們將失去某些同事或于某些好友分開(kāi)。我們將從今天開(kāi)始通知相關(guān)員工。大約有2000名員工將接到裁員或分階段轉(zhuǎn)移的通知。我們重視員工，對(duì)于那些即將離職的員工，感謝你們?yōu)檠呕⒆龀龅呢暙I(xiàn)。我們將尊重所有的員工，提供各種資源幫助他們完成轉(zhuǎn)變。

變革從來(lái)都不是一件輕松容易的事。但是雅虎現(xiàn)在必須前進(jìn)，提高專注程度和經(jīng)營(yíng)責(zé)任。我們一直很重視尊重雅虎所有員工，今日就是體現(xiàn)那些價(jià)值的時(shí)候。雅虎是一家神奇的公司，擁有特別卓越的人才，我知道我們將盡最大的努力鼓勵(lì)員工度過(guò)這段艱難的轉(zhuǎn)型期。

斯科特

第三篇：知識(shí)管理惠普

知識(shí)管理惠普

——訪中國(guó)惠普公司首席知識(shí)官高建華

中國(guó)惠普公司首席知識(shí)官高建華在接受記者采訪時(shí)說(shuō)，中國(guó)惠普的企業(yè)管理模式獨(dú)特得讓人耳目一新，但絕不好模仿，比如走動(dòng)式管理、目標(biāo)式管理及開(kāi)放式管理及十步業(yè)務(wù)計(jì)劃法、全面質(zhì)量管理以及短期目標(biāo)制定等。

在惠普，他們的員工可以永遠(yuǎn)都不需要取悅老板，他們的員工可以上班不打卡，他們的員工可以工作時(shí)間干私活而不違反紀(jì)律??惠普甚至可以不惜花10萬(wàn)美金去培訓(xùn)一個(gè)員工而沒(méi)有任何附加條件??說(shuō)到底，惠普就是用知識(shí)來(lái)管理企業(yè)的。

惠普文化的缺陷

記者：聽(tīng)說(shuō)惠普的員工離開(kāi)惠普后在別的地方就無(wú)法生存，這是否可以說(shuō)是惠普文化的一種缺憾？

高建華：并非無(wú)法生存，關(guān)鍵是去什么樣的公司。我們?cè)瓉?lái)人力資源的總監(jiān)，現(xiàn)在去了神州數(shù)碼。我們的很多人去了聯(lián)想和神州數(shù)碼，就覺(jué)得如魚(yú)得水，聯(lián)想很多東西借鑒了惠普體系，二者是相通的，就像一個(gè)中國(guó)人到了新加坡，你不覺(jué)得那是外國(guó)，可你到非洲，那感覺(jué)會(huì)怎樣，關(guān)鍵是你選擇的公司的價(jià)值觀念、行為方式、企業(yè)文化與你的公司是否相似，當(dāng)然還取決于你去做什么。惠普的很多人都是出去后再回來(lái)，惠普的文化里允許你這樣做，它認(rèn)為你離開(kāi)不是背叛。

記者：那你怎樣看待惠普的員工離職？惠普既然有這么好的文化，為什么還有這么多的人在流失？

高建華：這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，我想隨著公司數(shù)量和規(guī)模的擴(kuò)大，肯定會(huì)有越來(lái)越多的機(jī)會(huì)。另外，一個(gè)公司要維持合理的流動(dòng)，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之間，只有這樣的話才能健康發(fā)展。在流動(dòng)的人員中，走的大概就是幾類人：

一類是管理人才，被人挖走的，這個(gè)你很難抗拒。因?yàn)閷?duì)方給的條件、機(jī)會(huì)各方面實(shí)在太好了，一般公司可以說(shuō)給他開(kāi)一個(gè)歡送會(huì)送他走，希望他跟我們是合作伙伴或者再回來(lái)。

另外一類人就是加了工資不要獎(jiǎng)金的人，這類人做了一段時(shí)間后不認(rèn)同公司的價(jià)值觀念，他有各種各樣的考慮，可能認(rèn)為掙錢不夠多或者覺(jué)得環(huán)境、個(gè)性、價(jià)值觀念跟他本人不一樣。兩年之內(nèi)這類員工流失的比率通常比較高。第三種人就是被趕走的，也就是說(shuō)不符合公司的職業(yè)道德規(guī)范，做了公司不允許的事情，也會(huì)勸他離開(kāi)，或者是強(qiáng)迫他離開(kāi)。第三種人是少數(shù)。

記者：雖然你回避惠普和康柏合并的任何問(wèn)題，但你覺(jué)得惠普和康柏的企業(yè)文化能相容嗎？

高建華：我還沒(méi)有太多接觸，因?yàn)槲覍?duì)康柏不了解，我也只是了解惠普的情況。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么區(qū)別，實(shí)際我也在做這樣的一些準(zhǔn)備，希望雙方的知識(shí)能夠共享。這也是我現(xiàn)在在關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題。

知識(shí)必定管理企業(yè)

記者：你現(xiàn)在的職位是首席知識(shí)官，知識(shí)管理這個(gè)詞也越來(lái)越熱。那么你認(rèn)為什么是知識(shí)型企業(yè)？惠普作為排行第二位的企業(yè)，它與后面的西門子等公司相比的優(yōu)點(diǎn)在哪里，與前面的通用的不足之處又在哪里呢？

高建華：我覺(jué)得知識(shí)型企業(yè)是指這個(gè)企業(yè)的生命力主要靠知識(shí)的累積來(lái)創(chuàng)造，因?yàn)楹芏喙镜漠a(chǎn)品很多都是同質(zhì)化的，而那些好的企業(yè)的產(chǎn)品是通過(guò)創(chuàng)造的，比如索尼。這需要一批非常強(qiáng)的人才來(lái)作支持，但光有人才的企業(yè)又不如能夠管理知識(shí)的企業(yè)做得好，因?yàn)楣芾砟茏屓瞬呕ハ鄬W(xué)習(xí)。在跨國(guó)公司中，可以說(shuō)只有惠普有這樣一種文化，鼓勵(lì)他的員工到處去講課，當(dāng)我們剛剛進(jìn)入惠普的時(shí)候，老總就告訴我們，必須學(xué)會(huì)把你的知識(shí)交給別人，他還會(huì)有一套東西保證你做到這一點(diǎn)。這是一種很好的分享知識(shí)的機(jī)制。

記者：知識(shí)管理很大一部分是一個(gè)知識(shí)分享的過(guò)程，您在企業(yè)當(dāng)中怎樣激勵(lì)您的員工把他自己的知識(shí)與別人來(lái)分享？

高建華：我們的“知識(shí)大師”也會(huì)分級(jí)，我們會(huì)在每個(gè)人的胸牌上分為銅、銀、金三種不同知識(shí)大師的標(biāo)志，銅代表入門級(jí)的，金代表最高級(jí)的，我們公司里會(huì)掛一個(gè)大牌子，上面寫下知識(shí)大師的名字，當(dāng)然我們也會(huì)給他們一些股票期權(quán)。所以一定會(huì)有些激勵(lì)措施，即有名譽(yù)上的，也有經(jīng)濟(jì)上的。這樣他就愿意這樣去做，將來(lái)提拔時(shí)他也會(huì)受到優(yōu)先考慮。

記者：中國(guó)惠普有幾個(gè)需要花10萬(wàn)美金去培養(yǎng)像你這樣的知識(shí)大師？高建華：惠普每年在全世界都會(huì)招30個(gè)已經(jīng)達(dá)到一定基業(yè)的人，跟中國(guó)打了很長(zhǎng)時(shí)間交道的人，這是惠普的一個(gè)特色。

記者：假如你離開(kāi)惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨額投資以及你獲得的理念，是不是就會(huì)流失？惠普會(huì)如何應(yīng)對(duì)？

高建華：我想我離開(kāi)應(yīng)該說(shuō)對(duì)惠普來(lái)說(shuō)依然是有價(jià)值的，因?yàn)樗须x開(kāi)惠普的人、至少是早年的人很少說(shuō)惠普的壞話，即使在惠普的外面也在說(shuō)惠普的好話。如果有一天我離開(kāi)了，當(dāng)惠普需要我的時(shí)候，我還會(huì)回來(lái)，畢竟我在這里前前后后呆了十幾年了，有感情了，為它做事情是很自然的。

記者：人們?cè)谡劦交萜諘r(shí)，經(jīng)常會(huì)說(shuō)起“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差別呢？

高建華：記得一位企業(yè)家說(shuō)過(guò)：“他相信每一個(gè)人都有把事情做好的愿望，只要你給他一個(gè)合適的舞臺(tái)?！?/p>

這句話的背后就是假定人性善，這是中國(guó)也是國(guó)外很多公司都不是這樣假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一條就是相信與尊重員工，惠普里就永遠(yuǎn)沒(méi)有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值錢的地方都不上鎖，即使你拿回家用，也沒(méi)人遣責(zé)你，他認(rèn)為即使是在家的發(fā)明也是對(duì)公司有用的。另外惠普相信每個(gè)員工一定家里有些特殊的事情，晚來(lái)和早走只要不影響工作，它會(huì)給你這個(gè)自由，因?yàn)槟闶侵R(shí)員工，知識(shí)員工你要他一天8小時(shí)坐在公司，只要他腦子不轉(zhuǎn)，他對(duì)公司的貢獻(xiàn)是零，出于對(duì)員工的尊重，啟發(fā)他的善心，這是很重要的。一個(gè)人跟高尚的人在一起，他就會(huì)越來(lái)越高尚，你要做什么不高尚的事，自己會(huì)覺(jué)得慚愧，一旦形成一種場(chǎng)，一種勢(shì)，這種感覺(jué)他才有。作為一個(gè)管理者，手下的員工是否能夠接受你的理念，這才是對(duì)你最大的挑戰(zhàn)。

第四篇：惠普公司的人本管理案例分析（范文模版）

惠普公司的人本管理案例分析

案例：

1992年美國(guó)《幸福》雜志500名最大工業(yè)企業(yè)排名中，美國(guó)惠普公司排名第四十二位。資產(chǎn)137億美元，銷售額164.3億美元，利潤(rùn)為5.5億美元。惠普公司是世界最大的電子檢測(cè)和測(cè)量?jī)x器公司，微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)量位居美國(guó)第二?；萜展救〉玫某晒Γ诨萜展咀约旱脑S多經(jīng)理看來(lái)，靠的是它重視人的宗旨?；萜展镜倪@種重視人的宗旨不但源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，而且還不斷地進(jìn)行自我更新。

惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現(xiàn)是關(guān)心人、重視人、尊重人，就要關(guān)心人。而關(guān)心人要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者深入工作現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，巡視管理，與職工進(jìn)行面對(duì)面的非正式的口頭形式的思想交流。創(chuàng)始人休利特和當(dāng)了四十年的研制開(kāi)發(fā)部主任巴尼·奧利弗一樣，經(jīng)常到惠普公司的設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)去。后來(lái)，雖然二人不再任職了，但公司的職員們卻都有一種感覺(jué)，好像休利特和奧利弗隨時(shí)都會(huì)走到他們的工作臺(tái)前，對(duì)他們手上干的活提出問(wèn)題。

1、關(guān)心人需要真心實(shí)意地把職工當(dāng)作人來(lái)關(guān)懷。在惠普公司里，領(lǐng)導(dǎo)者總是同自己的下屬打成一片，他們關(guān)心職工，鼓勵(lì)職工，使職工們感到自己的工作成績(jī)得到了承認(rèn)，自已受到了重視。與此同時(shí)惠普公司也注重教育職工，該公司要求人們不要專門注意往上爬，而是鼓勵(lì)他們把心思放在對(duì)生產(chǎn)、銷售和產(chǎn)品服務(wù)扎扎實(shí)這地做出個(gè)人的貢獻(xiàn)上面去。公司還教育職工要有高度的信心和責(zé)任感。對(duì)于個(gè)人的職位升遷問(wèn)題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。有一位惠普公司最老的制造部的中層經(jīng)理，他以前管理著一個(gè)有50人的部門，在一年以后他開(kāi)始考慮個(gè)人的前途問(wèn)題了，因?yàn)樗脑S多在別的公司里工作的同學(xué)都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告訴了自己的上級(jí)，并且問(wèn)他自己怎樣才能升上去。他的上級(jí)思索片刻，笑著說(shuō)，“你干嗎著急？在這兒想往上升，最好的辦法就是干好你的本職工作。我知道需要一定時(shí)間才能習(xí)慣于我們這兒的做法，可是請(qǐng)信任我們，從現(xiàn)在起就注意好好干，高興點(diǎn)兒！就這樣能提升！”該中層經(jīng)理感到在惠普公司工作很滿意，因?yàn)樗庾R(shí)到他的上級(jí)總是不惜時(shí)機(jī)地給人們伸出幫助之手，而且他覺(jué)得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么貢獻(xiàn)。

2、惠普公司信任人。惠普公司相信職工們都想有所創(chuàng)造，都是有事業(yè)心的人。這一點(diǎn)在該公司的一項(xiàng)政策里即“開(kāi)放實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)”表現(xiàn)得最為突出。實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)是該公司存放電氣和機(jī)械零件的地方。工程師們可以隨意地取用實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)里的物品，不但這樣，公司還鼓勵(lì)他們拿回自己家里去供個(gè)人使用！這樣做是因?yàn)榛萜展居幸环N信念，即不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關(guān)，反正他們無(wú)論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都總是能學(xué)到一些有用的東西的。曾經(jīng)有一次，休利特在周末到一家分廠里去視察，他發(fā)現(xiàn)該分廠的實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)門上上了鎖。他很生氣，馬上就跑到維修組去，拿來(lái)一柄螺栓切割剪，把備品庫(kù)門上的鎖一下子給剪斷了。然后扔得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。

在星期一早上，人們上班的時(shí)候，就看到門上有一張條子，上面寫著：“請(qǐng)勿再鎖此門。謝謝。威廉?！被萜展静⒉皇窍駝e的公司那樣對(duì)這些設(shè)備器材嚴(yán)加控制，而是讓它敞開(kāi)大門，隨你拿用，充分表明公司對(duì)職工們的信任程度。

3、惠普公司還有其不同于歐美企業(yè)的雇用政策，那就是職工一經(jīng)聘任，決不輕易地辭退。那還是在第二次世界大戰(zhàn)中，該公司有一次很可能要得到一項(xiàng)利潤(rùn)豐厚的軍事訂貨合同。但是，要接受這項(xiàng)合同，當(dāng)時(shí)的職工數(shù)還不夠，需要新增加雇傭12名職工。創(chuàng)始人休利特就問(wèn)公司的人事處長(zhǎng)說(shuō)：“這項(xiàng)合同完成以后，新雇的這些人能安排別的什么合適的工作嗎？”該人事處長(zhǎng)回答說(shuō)：“已經(jīng)沒(méi)有什么可安排的合適工作了，只能辭退他們?！庇谑切堇鼐驼f(shuō)：“那么咱們就不要這項(xiàng)訂貨合同了吧！”后來(lái)，考慮到新雇職工的利益，惠普公司硬是沒(méi)有簽訂這項(xiàng)賺錢的合同?；萜展静辉干孀阌谙M(fèi)品市場(chǎng)，其中的一個(gè)重要的原因是這類消費(fèi)品市場(chǎng)波動(dòng)性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業(yè)安定性。既然終身聘用，那么對(duì)被聘用者就必須嚴(yán)格審核，這是自然之事?；萜找哺侨绱耍萜展镜穆毠ざ嗍枪こ碳夹g(shù)人員，因而也是由工程技術(shù)人員來(lái)管理，這是其公司業(yè)務(wù)技術(shù)性強(qiáng)的原因造成的。公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部基本上是從內(nèi)部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應(yīng)屆優(yōu)秀的畢業(yè)生中挑選。公司每年都要派出既是技術(shù)內(nèi)行又具領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的干部，到各名牌大學(xué)物色“尖子”畢業(yè)生，與他們面談，了解其經(jīng)歷、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌篩選，選中者還要由公司出資，再次請(qǐng)到公司里去面談，然后再?zèng)Q定是否正式聘用，以此來(lái)保證被聘任者的質(zhì)量。

4、惠普公司重視職工培訓(xùn)。該公司重視職工培訓(xùn)可謂是不惜工本。僅在1980年，公司內(nèi)部就舉辦過(guò)學(xué)制、內(nèi)容、形式不同的各種訓(xùn)練班1700多個(gè)，其中4.7萬(wàn)多職工中有2.7萬(wàn)名參加了這類培訓(xùn)。訓(xùn)練班有長(zhǎng)有短，有業(yè)余有脫產(chǎn)，有工程性的也有管理性的。受訓(xùn)對(duì)象從工人到總經(jīng)理，各種人員都有。訓(xùn)練方式有講課、討論、電影、錄相、計(jì)算機(jī)模擬、案例分析、技巧實(shí)習(xí)、自學(xué)考核，直至師徒傳授。公司要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親自力下級(jí)講課。除本身訓(xùn)練計(jì)劃外，工程師還被派送到有關(guān)大學(xué)進(jìn)行帶薪脫產(chǎn)進(jìn)修，公司給其報(bào)銷路費(fèi)，還發(fā)給住宿津貼；公司還鼓勵(lì)優(yōu)秀的年青人員到鄰近有關(guān)大學(xué)進(jìn)行脫產(chǎn)選修有關(guān)課程，公司允許他們利用部分的工作時(shí)間，也給報(bào)銷路費(fèi)。受訓(xùn)人員雖然由公司資助受訓(xùn)，但卻不對(duì)公司承擔(dān)義務(wù)，學(xué)完后留去自便，公司并不干預(yù)。

5、惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)、退休金，兩天一次的午間茶點(diǎn)，生日送禮以及新職工搬遷補(bǔ)貼外，還有兩項(xiàng)特殊福利：一是現(xiàn)金分紅制度；即凡在公司任職達(dá)半年以上職工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入，1983年左右此額約為年薪的8.35%。另一項(xiàng)特殊福利是股票購(gòu)買制，即職工任職滿10年后心公司還另贈(zèng)10股。據(jù)一次全美調(diào)查，惠普是全美的最佳福利企業(yè)之一。

6、惠普公司提倡職工創(chuàng)新?；萜展鞠嘈湃巳硕加幸愫米约罕韭毠ぷ鞯脑竿蚨?，該公司總是力圖給廣大職工創(chuàng)造一個(gè)任人發(fā)展創(chuàng)新的工作環(huán)境。惠普公司有一種關(guān)注創(chuàng)新的氣氛，即每一個(gè)工程師都有放下手中設(shè)計(jì)項(xiàng)目做“候補(bǔ)隊(duì)員”的時(shí)候。在惠普公司里，搞生產(chǎn)的可以停下手中的生產(chǎn)線，而讓工程師們?nèi)∽咝┎考ミM(jìn)行創(chuàng)新測(cè)試。這在別的公司看來(lái)似乎是不可理解的，在惠普公司，人們已非常習(xí)慣，認(rèn)為這是一種很自然的事情?；萜展纠餂](méi)有人會(huì)去阻擋工程師搞創(chuàng)新的道路?；萜展驹诠芾砩弦部紤]到職工的自主創(chuàng)新?；萜展竞苌儆谩爸噶钚怨芾矸ā?，而是多用“目標(biāo)管理法”。實(shí)行目標(biāo)管理法雖然在目標(biāo)的確定上是由上下級(jí)共同討論進(jìn)行的，但下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采用的具體方法有很大的靈活性。

綜上所述，惠普公司以人為本的管理給人的感覺(jué)是“員工進(jìn)了公司后，就像進(jìn)了溫暖的家。

人本管理思想是把員工作為企業(yè)最重要的資源，以員工的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合性情況來(lái)科學(xué)地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方法，通過(guò)全面的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。人本管理思想產(chǎn)生于西方二十世紀(jì)三十年代，真正將其有效運(yùn)用于企業(yè)管理，是在二十世紀(jì)六七十年代?？梢哉f(shuō)人本管理思想是現(xiàn)代企業(yè)管理思想、管理理念的革命。

第五篇：關(guān)于經(jīng)濟(jì)性裁員與實(shí)務(wù)操作分析

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關(guān)于經(jīng)濟(jì)性裁員與實(shí)務(wù)操作分析

一、基本案情

申訴人李某、張某、王某系廣東某電器公司市場(chǎng)營(yíng)銷人員，三人均于2000年12月份入職，公司每年均與該三人簽訂了勞動(dòng)合同，最近一次簽訂勞動(dòng)合同的時(shí)間為2007年12月份，合同期限三年，即合同期限至2010年12月份止。合同中約定月工資為4500元，實(shí)行不定時(shí)工作制，無(wú)加班工資。三人作息時(shí)間均是早上9：00到公司報(bào)到，報(bào)到之后離開(kāi)公司前往市場(chǎng)，此期間自行安排休息時(shí)間，下午無(wú)需回公司報(bào)到，每周休息一天。2008年7月份，由于用工成本的提升，加上原材料漲價(jià)等因素影響，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生了嚴(yán)重困難需進(jìn)行裁員，經(jīng)過(guò)了內(nèi)部審批程序和工會(huì)的審核，2008年8月31日公司電話通知包含三位申訴人在內(nèi)的五十名營(yíng)銷人員前來(lái)領(lǐng)取離職通知單，并告知他們自9月30日后無(wú)需再來(lái)公司上班，9月工資照發(fā)。三位申訴人接到公司電話通知后拒絕前來(lái)領(lǐng)取離職通知單，也不接受公司的補(bǔ)償協(xié)議，而是通過(guò)電子郵件的形式提出了更高的補(bǔ)償要求，公司未同意三申訴人的要求。10月份，三申訴人分別提起了勞動(dòng)仲裁，分別要求公司補(bǔ)發(fā)前兩年的加班工資60000元(按照每月2500元計(jì)算24個(gè)月)，支付違法解除勞動(dòng)合同的賠償金112000元(7000元×;8個(gè)月×;2倍)，支付裁員的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金56000元，支付未提前一個(gè)月通知的代通知金7000元。

二、爭(zhēng)議焦點(diǎn)：

申訴人認(rèn)為：

三茅人力資源網(wǎng)，中國(guó)最好的HR網(wǎng)站！11、關(guān)于加班工資：勞動(dòng)合同雖約定實(shí)行不定時(shí)工作制，但是勞動(dòng)部門沒(méi)有審批，因此無(wú)效，申訴人每月均有加班，公司應(yīng)該支付其周六和節(jié)假日的加班工資，通過(guò)計(jì)算，每月加班工資約2500元，公司應(yīng)當(dāng)向申訴人補(bǔ)發(fā)兩年的加班工資共計(jì)60000元。

2、違法解除勞動(dòng)合同：三位申訴人表示8月底并未接到公司書(shū)面裁員通知(但承認(rèn)收到口頭通知)，而是9月28日直接收到了公司人力資源部經(jīng)理關(guān)于簽署解除勞動(dòng)合同協(xié)議的通知，認(rèn)為公司裁員的理由和程序均不符合法律規(guī)定，未提前書(shū)面通知?jiǎng)趧?dòng)者，且未得到勞動(dòng)部門批準(zhǔn)，屬于違法解除勞動(dòng)合同，需支付賠償金和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，還應(yīng)該支付未提前一個(gè)月通知的代通知金。

公司認(rèn)為：

1、關(guān)于加班工資：公司與申訴人簽訂的合同中約定實(shí)行不定時(shí)工作制，不存在支付加班工資的問(wèn)題。另外，即使公司需支付加班工資，申訴人也應(yīng)當(dāng)舉證證明具體的加班時(shí)間，且根據(jù)仲裁時(shí)效的規(guī)定，2008年5月1日之前的加班工資只能補(bǔ)發(fā)60天之內(nèi)的。

2、關(guān)于裁員：公司已經(jīng)提前三十日向工會(huì)說(shuō)明了情況，且獲得了工會(huì)的同意，裁減方案已向勞動(dòng)部門報(bào)告，因此裁員程序符合法律規(guī)定，不應(yīng)當(dāng)向申訴人支付賠償金、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金及代通知金。退一萬(wàn)步來(lái)說(shuō)，即使公司需支付賠償金，賠償金也應(yīng)當(dāng)分段適用，08年1月1日之前沒(méi)有違法解除合同賠償金的規(guī)定，08年1月1日之后的工作年限才支付賠償金。

三、分析

本案是企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員而引發(fā)的勞動(dòng)爭(zhēng)議，要正確的解決本案的糾紛，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)如下問(wèn)題作出正確的分析：

(一)、裁員的法律適用

1、裁員的程序要求

《勞動(dòng)合同法》第四十一條規(guī)定，“有下列情形之一，需要裁減人員二十人以上或者裁減不足二十人但占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上的，用人單位提前三十日向工會(huì)或者全體職工說(shuō)明情況，聽(tīng)取工會(huì)或者職工的意見(jiàn)后，裁減人員方案經(jīng)向勞動(dòng)行政部門報(bào)告，可以裁減人員”，從該條款規(guī)定看裁員必須符合以下程序：(1)人數(shù)要求：裁減人員需達(dá)到二十人以上或者裁減不足二十人但占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上才可啟動(dòng)裁員程序，少于該人數(shù)的，應(yīng)當(dāng)只能夠按照解除勞動(dòng)合同處理;(2)提前說(shuō)明：用人單位應(yīng)當(dāng)提前三十日向工會(huì)或者全體職工說(shuō)明情況，聽(tīng)取工會(huì)或者職工的意見(jiàn)，注意既可以向工會(huì)說(shuō)明情況，也可以向全體職工說(shuō)明情況，用人單位可以選擇;(3)報(bào)告程序：裁減人員方案需向勞動(dòng)行政部門報(bào)告，注意法律并沒(méi)有要求勞動(dòng)行政部門批準(zhǔn)后才可裁員，只要履行報(bào)告程序就行了。本案中公司裁員人數(shù)達(dá)到50人，符合了人數(shù)要求，提前30日通知了工會(huì)獲得工會(huì)同意，且向勞動(dòng)部門報(bào)告了，因此裁員程序基本符合要求。

2、裁員需具備的條件

按照《勞動(dòng)合同法》第四十一條規(guī)定，用人單位裁員需具備以下四個(gè)條件：(1)用人單位依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的;(2)用人單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難的;(3)企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營(yíng)方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動(dòng)合同后，仍需裁減人員的;(4)其他因勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀經(jīng)濟(jì)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行的。

注意以上條件用人單位必須舉證證明，不是口頭說(shuō)明企業(yè)有這些情形就可裁員的。本案中公司主張由于用工成本的提升，加上原材料漲價(jià)等因素影響，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生了嚴(yán)重困難，如果公司能夠提供相應(yīng)的證據(jù)證明則符合裁員條件。

3、優(yōu)先留用的人員

按照勞動(dòng)合同法的規(guī)定，裁減人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列人員：(1)與本單位訂立較長(zhǎng)期限的固定期限勞動(dòng)合同的;(2)與本單位訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的;(3)家庭無(wú)其他就業(yè)人員，有需要扶養(yǎng)的老人或者未成年人的。用人單位裁減人員后，在六個(gè)月內(nèi)重新招用人員的，應(yīng)當(dāng)通知被裁減的人員，并在同等條件下優(yōu)先招用被裁減的人員。注意：《關(guān)于實(shí)行勞動(dòng)合同制度若干問(wèn)題的通知》第19條規(guī)定，因經(jīng)濟(jì)性裁員而被用人單位裁減的職工，在六個(gè)月內(nèi)又被原單位重新錄用的，對(duì)職工裁減前和重新錄用后的工作年限應(yīng)當(dāng)連續(xù)計(jì)算為本單位工作時(shí)間。

4、哪些人員不能裁減

根據(jù)勞動(dòng)合同法的規(guī)定，企業(yè)在裁員時(shí)“老、弱、病、殘”員工不得裁減：

(1)從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動(dòng)者未進(jìn)行離崗前職業(yè)健康檢查，或者疑似職業(yè)病病人在診斷或者醫(yī)學(xué)觀察期間的;(病)

(2)在本單位患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動(dòng)能力的;(殘)

(3)患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的;(病)

(4)女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的;(弱)

(5)在本單位連續(xù)工作滿十五年，且距法定退休年齡不足五年的;(老)

如果用人單位裁員時(shí)擅自裁減上述人員，將面臨違法解除勞動(dòng)合同的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)、賠償金和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償

1、違法解除勞動(dòng)合同的賠償金能否與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償同時(shí)適用?

本案中三申訴人提出公司需支付違法解除勞動(dòng)合同的賠償金外，還要求公司支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，賠償金和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償能否同時(shí)適用?勞動(dòng)合同法第八十七條規(guī)定，用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)依照本法第四十七條規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)的二倍向勞動(dòng)者支付賠償金。支付賠償金后是否還需支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，司法實(shí)踐中一直存在一些爭(zhēng)議。其實(shí)從勞動(dòng)合同法的規(guī)定可以做出正確的判斷，賠償金適用于用人單位違法解除勞動(dòng)合同，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金適用于用人單位依法解除勞動(dòng)合同，二者性質(zhì)截然不同，不能同時(shí)適用。勞動(dòng)合同法實(shí)施條例第25條對(duì)此也進(jìn)行了明確，用人單位違反勞動(dòng)合同法的規(guī)定解除或者終止勞動(dòng)合同，依照勞動(dòng)合同法第八十七條的規(guī)定支付了賠償金的，不再支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

2、違法解除勞動(dòng)合同賠償金的計(jì)算

違法解除勞動(dòng)合同賠償金標(biāo)準(zhǔn)(即經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?倍)的計(jì)算年限到底包不包括勞動(dòng)者2008年1月1日之前的工作年限，在實(shí)踐中一直存在爭(zhēng)議，司法實(shí)踐中勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)和法院基本上都是以2008年1月1日作為分界線分段計(jì)算，2008年1月1日之前的工作年限按照經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，之后的工作年限才按照經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償2倍的標(biāo)準(zhǔn)，理由是勞動(dòng)合同法對(duì)既往無(wú)溯及力。勞動(dòng)合同法實(shí)施條例對(duì)此作出了令大多數(shù)人出乎意料的規(guī)定，賠償金的計(jì)算年限自用工之日起計(jì)算，這樣用人單位違法解雇的成本直線上升。

3、裁員也適用 “代通知金”嗎

所謂的“代通知金”，是指用人單位以額外支付一個(gè)月工資代替提前三十日以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人解除勞動(dòng)合同而支付的金錢。按照勞動(dòng)合同法的規(guī)定，用人單位只有在以下三種情況下解除勞動(dòng)合同才可能支付“代通知金”：(1)勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的;(2)勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的;(3)勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。裁員程序中并無(wú)“代通知金”的要求，因此，申訴人要求支付“代通知金”沒(méi)有法律依據(jù)。

(三)、關(guān)于加班工資的舉證責(zé)任及追溯年限

司法實(shí)踐中，勞動(dòng)者主張加班工資通常實(shí)行舉證責(zé)任倒置，勞動(dòng)者主張加班工資，用人單位否認(rèn)有加班的，用人單位應(yīng)對(duì)勞動(dòng)者未加班的事實(shí)負(fù)舉證責(zé)任。用人單位如不能證明的往往會(huì)承擔(dān)不利后果。而對(duì)于勞動(dòng)者離職后追索加班工資的年限，目前絕大多數(shù)省市的司法實(shí)踐一般均支持2年。本案中公司主張實(shí)行不定時(shí)工作制，應(yīng)當(dāng)舉證證明已經(jīng)獲得勞動(dòng)行政部門的審批，否則，合同約定實(shí)行不定時(shí)工作制也是無(wú)效的。

四、結(jié)論

本案中如果公司能夠舉證證明生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難，則裁員程序不存在法律上的問(wèn)題，無(wú)需支付申訴人賠償金，只需按照申訴人的工作年限支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。關(guān)于申訴人提出的加班工資請(qǐng)求，公司應(yīng)當(dāng)按照申訴人請(qǐng)求支付兩年的加班工資。

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