第一篇：唐僧取經(jīng)團隊裁員問題

唐僧取經(jīng)團隊簡介：

為了增強團隊意識，便于統(tǒng)一管理，孫行者易名為悟空、豬八戒易名為悟能、沙和尚易名為悟靜，唐僧易名為師父。

分工：

師父：西行總指揮兼會計兼紀(jì)檢組長，主持西行全面工作，主管財物。

悟空：外交部長，負(fù)責(zé)外事工作，包括降妖除怪，上通下聯(lián)，聚資捐助，領(lǐng)導(dǎo)的安全保衛(wèi)工作。

悟能：內(nèi)務(wù)司長，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的飲食起居，協(xié)助悟空做好聚資捐助工作。

悟靜 ：辦公廳主任，負(fù)責(zé)領(lǐng).導(dǎo)的出行，包括行李的運輸、車輛調(diào)度及管理。

金融危機下開源節(jié)流的途徑----裁掉白龍馬

我認(rèn)為西天取經(jīng)隊伍，在面臨金融危機的情況下，最重要的一點就是開源節(jié)流。開源這方面可以由悟空和悟能去實現(xiàn)，那么至于節(jié)流，這個團隊中可以做到的就是裁掉白龍馬。因為，鑒于師父的領(lǐng)導(dǎo)地位不可動搖外，悟空、悟能以及沙僧的能力，完全可以替代白龍馬的工作。

在面臨金融危機的情況下，如果裁掉悟空，雖然可能真的是拔掉了內(nèi)部的刺頭，讓工作的合作氛圍優(yōu)化了很多，但是這樣一個優(yōu)秀人才的失去，是否會造成這個團隊與目標(biāo)的漸行漸遠(yuǎn)呢？答案是肯定的，失去悟空，悟能的貪吃貪睡、滿足現(xiàn)狀、毫無進取心的本性在沒有悟空這樣一個強勁的競爭者的刺激下，必然會顯現(xiàn)無疑。如果裁掉悟能，悟空在玩?zhèn)€人英雄主義，而別人難以駕馭的時候，誰來調(diào)節(jié)這個團隊的和諧？失去沙僧就更不行了，一個團隊沒有了默默承擔(dān)重活累活的人還怎樣運作下去？而且他為人比較踏實,他和豬八戒的性格是一種互補,踏實的人吃苦耐勞,基礎(chǔ)好,技術(shù)過硬，忠誠度高。但是裁掉白龍馬，他的職責(zé)完全可以很輕松地分配給其他三個人，并且不會造成三人中任何一個人的巨大負(fù)擔(dān)。

裁員后的組織

當(dāng)白龍馬被裁掉以后，毫無疑問，孫悟空還是團隊的價值創(chuàng)造核心，個人能力極強，能夠解決團隊中遇到的重大困難，而且在遭遇最重大危機的時候，能夠毫不自私地調(diào)動天庭上各種個人的人際關(guān)系資源。悟能有著很強的團隊合作意識，有著老孫所不具備的協(xié)調(diào)能力，該當(dāng)孫子的時候堅決當(dāng)孫子，而不當(dāng)大爺，他沒有老孫那種死要面子的毛病。悟靜沒有野心卻有很強的責(zé)任心，辦事沒有新意按部就班，卻有條不紊，規(guī)規(guī)矩矩，善于處理各類基礎(chǔ)性的日常事務(wù)工作，這一切恰恰是這個團隊中不可缺少的的最優(yōu)秀的素質(zhì)。裁掉白龍馬后的四人團隊中，唐僧意志堅定，確保任務(wù)完成必須有他，是政治核心。孫悟空是絕對主力，不可缺少，而且唐僧可以管住悟空。豬八戒是一個潤滑劑，而且悟空可以制服八戒。沙和尚任勞任怨，能做基礎(chǔ)工作。這四個人的各司其職就可以組成一個目標(biāo)明確、意志堅定、團結(jié)一致、技術(shù)過硬的戰(zhàn)斗團隊，保證完成任務(wù)。

綜上所訴，我認(rèn)為在面臨金融危機的情況下，應(yīng)該裁掉白龍馬。

第二篇：談?wù)勌粕娜〗?jīng)團隊成功之處

組織行為學(xué) 作業(yè)

（二）題目:談?wù)勌粕娜〗?jīng)團隊成功之處

答：唐僧這樣的成員適合作為領(lǐng)導(dǎo)者，因此他不需要有太多的才能，他沒有悟空那么能打。沒有八戒那樣能屈能伸，更沒有老沙那樣的實干。

唐僧沒有大本事，但是他的社會地位在那里擺著，所以處處都有人幫忙，是因為他后臺比較硬。你不幫他，也會有人自動去幫他，和他這樣有后臺的人打交道，以后說不定那里能用的上他，肯定不會吃虧。一個成功的團隊，是缺少不了各樣的人才，并不是所有的人都是像悟空那樣本領(lǐng)多樣，能力很強，能打的人就能取得了成功。在一個團隊中，是有能能八戒是經(jīng)常被欺負(fù)的員工，同時他是孫悟空很好的副手。先如今的企業(yè)中，無論能力再強的領(lǐng)導(dǎo)，也得有一個能讓其發(fā)火的助理，在關(guān)鍵時刻能充當(dāng)綠葉、甘做從屬，絕對服務(wù)指揮，很有利于孫悟空完成任務(wù)。不能事事都親自去做，也沒有那么多時間去做，有一個像八戒這樣的與昂，來服從領(lǐng)導(dǎo)指揮而且是覺得服從，在工作中，會省不少心，會把更大的事情做好，便團隊更好的走向成功。

為難事情，八戒出面就像一個企業(yè)，總經(jīng)理冤枉了他的精英管理人才，過一些日子后，發(fā)現(xiàn)團隊的進步并少不了像孫悟空這么能打，能替自己處理一些比較棘手的事情，如果都要自己親自處理，發(fā)現(xiàn)還是比較累的。想請副總會來著手管理，卻又不能失了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，這時就會有人看到眼里，像八戒這樣實心眼的人，就會去請孫悟空會來，到悟空那里說了不少好話，你看公司現(xiàn)在離開你，都不好啊，我們都特別想你，總經(jīng)理也離不開你，他知道自己當(dāng)初讓你走是不會的，所以他才有意讓我請你回來……，雖然有的話，唐僧沒有親自說出來，八戒在中間加了不少好話，也是為了讓悟空開心，能回來，事后唐僧這個總經(jīng)理知道了，也不會怪八戒的。一個團隊少了誰都進行不下去。

而老沙是典型的老黃牛，吃苦耐勞、認(rèn)真細(xì)致、艱苦樸素、作風(fēng)正派、不計得失、與人為善。非常敬業(yè)，無論是現(xiàn)代的企業(yè)管理中還是當(dāng)初取經(jīng)的團隊，一定離不開老沙這樣敬業(yè)的員工。不可能人人都是人才，不需要干實事的吧，再強的領(lǐng)導(dǎo)能力，也要有一些踏實的員工來做一些踏實的工作，類似于挑擔(dān)子，想現(xiàn)在公司的那些做的最苦最累拿待遇最低的一線員工一樣，試想：如果只有一些管理人員，一些銷售人員和精英，但沒有一線員工的踏實肯干，生產(chǎn)不出合格的產(chǎn)品，再好的管理人員也沒用，不是他們沒有能力雖然能力不大，但是在生產(chǎn)線上，那些像悟空、唐僧管理的人才，也發(fā)揮不了真正的大作用。要合理安排人才的職位，合理化用人，才能使團隊更好成功。

團隊成功，要是用的上各樣的人才，有管理大全在上指揮的唐僧，在悟空這樣的精英，親自實現(xiàn)一些高難度的事情，還有八戒能當(dāng)助理，完全服從命令的高級助理，更要有一些像老沙這樣一線踏實的員工，才能更好前進，走向成功。

第三篇：唐僧取經(jīng)工作總結(jié)匯報

向唐王李世民匯報提綱

（626年10月23日）

唐三藏

尊敬唐王陛下：

我叫唐三藏，又名唐僧。根據(jù)大唐工作安排，我奉命到西天拜佛求經(jīng)。貧僧率4名徒弟歷時14年，行程十萬八千里，經(jīng)歷九九八十一難，終于取得了我佛大乘真經(jīng)，圓滿地完成了這次取經(jīng)任務(wù)。取經(jīng)過程中，我們師徒4人嚴(yán)格按照佛祖指示，牢記職責(zé)使命，明確任務(wù)分工，爬山涉水，斬妖除魔，涌現(xiàn)出了大量好人好事和可歌可泣的動人事跡。一路上降魔無數(shù)，轉(zhuǎn)移解救被困群眾4萬余人，搗毀妖怪聚點48處，感化、轉(zhuǎn)化各路魔王128人次，除八戒同志外其余3人先后拒絕各類美女誘惑240余次（其中，當(dāng)面拒絕200余次）。我們之所以能取得真經(jīng)，主要得益于我佛如來的精心策劃，得益于在觀音菩薩的具體指導(dǎo)，得益于唐王陛下的大力支持，得益于悟空、悟能、悟凈三位徒弟的精心保護，得益于各路神仙的積極配合。下面，我將取經(jīng)工作開展情況向陛下作以匯報。

一是組織領(lǐng)導(dǎo)有力。自從和唐王一別，我就在思想上牢固樹立降妖除魔為人民、取得真經(jīng)報佛恩的思想觀念，高度重視這次任務(wù)。當(dāng)初只身一人，就先后經(jīng)歷了強盜、野獸、重病、天氣惡劣等困難，其中滋味是不可言喻的。但我在思想上從未放棄，因為只有取得了真經(jīng)才可以拯救蒼生，只有取得了真經(jīng)才可以成佛。為確保此次取經(jīng)任務(wù)圓滿完成，專門成立了由我掛帥，大徒弟孫悟空任組長，二徒弟豬八戒任副組長，三徒弟沙僧任成員的領(lǐng)導(dǎo)小組，加強了對此項工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。

二是過程加速轉(zhuǎn)變。受領(lǐng)取經(jīng)任務(wù)的，我就開始了從一個“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的小僧到一個取經(jīng)人的轉(zhuǎn)變。不但自己轉(zhuǎn)變，也要讓徒弟們、妖魔鬼怪轉(zhuǎn)變。大徒弟孫行者，生性刁蠻，出身荒山野嶺，不識大體，有前科，曾大鬧天宮，使玉帝不得安寧，也曾在佛祖手上小便，嚴(yán)重影響佛門聲譽，要使他轉(zhuǎn)變是十分困難的。在觀音菩薩的直接領(lǐng)導(dǎo)下，我救他于五指山下，給他念我佛的經(jīng)文，讓他認(rèn)識到錯誤的嚴(yán)重性，經(jīng)過我的耐心說服教育和每天三十遍緊箍咒之后，就服服帖帖地留在了我的身邊，并成為我的得力助手。二徒弟豬八戒，曾為天篷元帥，生活作風(fēng)有過問題，因調(diào)戲嫦娥被貶下界。我在高老莊收他為徒，給他講空即色、色即空的道理，動之以情，曉之以理，使他有了很大轉(zhuǎn)變。雖然在途中對個別女同志還存在言語沖動等過激行為，但沒有造成嚴(yán)重后果。剖析問題根源，也只是因為他六根未凈，外界影響太深所致，況且都是背著我干的，我并不知情。三徒弟沙悟凈，本是天上卷簾大將，因工作標(biāo)準(zhǔn)不高，摔壞玉帝酒杯，被貶流沙河，心中充滿怨氣。看在他把前邊取經(jīng)人都吃掉的份上收他為徒，使他從吃取經(jīng)人的妖怪轉(zhuǎn)變成一個取經(jīng)人。我也常給他講別和領(lǐng)導(dǎo)過不去的道理，加速他轉(zhuǎn)變。

三是工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。抱著未成佛要先有佛心的態(tài)度，在任何時候，任何情況下都以佛的行為來約束自己。我們殺死的妖怪其實只是冰山一角，更多的妖魔在我的一番苦口婆心的勸說下將我送回。我主要給他們講道理，使他們明是非，知罪過。（具體事例太多，從略。）只有那些頑固不化或者是有背景后臺比較硬的還一時執(zhí)迷不悟，但結(jié)果那些執(zhí)迷不悟的已被我所鏟除，有背景的均已遣返給原主人。聲明一點，我不曾動他們半根毫毛。

四是嚴(yán)格實施獎懲。沒有嚴(yán)格的紀(jì)律就不會有內(nèi)部的團結(jié)，獎懲不分明就不能服眾。取經(jīng)路上該獎的就獎，該罰的就一定要罰！獎的時候可以讓多吃點、多喝點、少值個夜班。罰的時候決不能心慈手軟，在三打白骨精時，取消了孫悟空的取經(jīng)資格，只因他平時太居功，有越俎代庖之嫌。八戒鬧分家的時候，及時叫悟空給他一點教訓(xùn)，讓他認(rèn)識到危害團結(jié)，有害健康，使他的思想和行動統(tǒng)一到共同取經(jīng)上來。

五是做到遵紀(jì)守法。在取經(jīng)的路上所受到的錢、權(quán)、色的誘惑具體事例太多，不勝枚舉。我能夠牢記大唐黨委、首長的指示要求，做到不為金錢、權(quán)力、女色所動。一共拒金銀十五萬八千六百五十四兩七錢，拒權(quán)七十六次，拒女色前面講過了是兩百四十余次，其中當(dāng)面拒絕（個別在床邊拒絕）的就有兩百次之多。那些都是過眼云煙，不是我所需要之物，雖然說在取經(jīng)的路上沒有金錢是萬萬不能的，可我仍堅持靠化來的齋飯度日。后來又聽說有人以我的名義擅自收受財物，可都是在我不知道的情況下進行的，我并不知情。如果讓我發(fā)現(xiàn)是誰，我會從嚴(yán)處理。尤其是在女兒國，國王陛下執(zhí)意要嫁給我，并用讓出皇位的高官厚祿誘惑我，但我始終牢記自己的職責(zé)使命，推辭了她。

成績只能代表過去，回顧幾年來的取經(jīng)歷程，還存在以下幾點不足：一是思想上太單純。有好幾次因聽信妖怪讒言，險些失身，尤其是冤枉誤會悟空，導(dǎo)致六爾獼猴趁機而入，險些釀成重大事故。我感到失身事小，取經(jīng)事大，這種單純的思想是十分有害的。深究根源，主要責(zé)任在我，有時候不講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)方法簡單粗暴，官僚思想嚴(yán)重，不能采納群眾的正確意見。二是管理不夠嚴(yán)格。3名徒弟都有一些本事，經(jīng)常一溜就是幾千公里，管控難度比較大。尤其是悟空，八小時以外經(jīng)常跑到天上、水里找朋友聊天、敘舊，有時還酗酒。3名徒弟，途中還偷了金蟬子家的人參果，悟空不講大局，不講政治，把人參果樹給拔了，嚴(yán)重影響了僧民關(guān)系，破壞了取經(jīng)人的良好形象。八戒背著我去調(diào)戲民女，居然還被菩薩當(dāng)場捉住。三是記性不夠好。我們把經(jīng)都取了，卻忘了給河里的千年老龜詢問壽命，渡河時被老龜忽悠到水里，導(dǎo)致部分真經(jīng)受損。

以上是我在取經(jīng)途中的幾個方面，不能代表全部。我的成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這一點。順便說一點，在貧僧的指揮下，我們師徒4人廣泛開展了為民辦實事活動，一路上贏得了群眾的廣泛贊譽。

匯報完畢，不足之處，請批評指正。

匯報人：唐三藏

六二六年十月二十三日

第四篇：唐僧團隊

唐僧團隊

（一）“唐僧團隊”的意義：

一個堅強的團隊，基本上要有四種人：德者、能者、智者、勞者。德者領(lǐng)導(dǎo)團隊，能者攻克難關(guān)，智者出謀劃策，勞者執(zhí)行有力。這四種人在“唐僧團隊”能找到。而“唐僧團隊”最大的好處就是互補性，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)威、有目標(biāo)，但能力差點；員工有能力，但是自我約束力差，目標(biāo)不夠明確，有時還會開小差。但是總的來看，這個團隊是個非常成功的團隊，最后修成了正果。

（二）“唐僧團隊”的成功要素：目標(biāo)明確。唐僧起到了團隊核心和凝聚力的作用，依靠領(lǐng)導(dǎo)位置和虔誠取經(jīng)之心確保團隊一直向目標(biāo)邁進。當(dāng)有人危及他的價值觀時，哪怕不取經(jīng)解散團隊，他也要懲罰此人來確保貫徹他的個人意志。利益一致。師徒四人，雖時有矛盾，但大家都知道，只有到得西天取得真經(jīng)，方能成得正果。因此盡管想法思路不同，但大家的目標(biāo)明確，利益一致。規(guī)則清楚。制度明確，等級分明。師傅就是師傅，任徒弟有天大的本事，也不能超越法規(guī)，不能以下犯上。結(jié)構(gòu)合理。像唐僧的能力和水平也只能領(lǐng)導(dǎo)這么一個團隊，人再多，他就當(dāng)不成師傅了；像悟空這樣能干的人不能太多，否則，唐僧就不能駕馭和控制住局面了；像八戒這樣喜歡溜須拍馬的人就更不能多；而像沙僧和小白龍這樣的多些倒無妨，既有些本事，又默默奉獻。素質(zhì)尚可。唐僧師徒四人皆因懷才不遇或犯點小錯被罰，整個團隊素質(zhì)較高，人才結(jié)構(gòu)也合理，盡管有種種矛盾和沖突，但團隊總體上還是能形成合力的。上級支持。唐僧之所以能當(dāng)這個團隊的頭，與上級各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持是分不開的。每當(dāng)這個團隊即將分崩離析時，上級領(lǐng)導(dǎo)部門就會派人來調(diào)解。

（三）如何打造一個強有力的“唐僧團隊”：

1．團隊管理中領(lǐng)頭人是關(guān)鍵，須德才兼?zhèn)涠魍⒅亍?/p>

2．團隊領(lǐng)頭人須具備借用外力的能力，有利好的外部環(huán)境，也就是有良好的人際關(guān)系網(wǎng)。

3．團隊中既要有能人，也要有庸人，做到能庸搭配，能人不重疊，庸人不擁擠。

4．建立完善的制度，做到紀(jì)律嚴(yán)明，獎懲分明，公平公正。

第五篇：假如唐僧團隊裁員 你會先裁掉誰

一個企業(yè)健康運轉(zhuǎn)，一定的人員流動率是必須的。除了員工自己跳槽外，企業(yè)也會“主動”讓某些員工走人。那么，我們再瞅瞅HR會淘汰什么樣的人。一個假設(shè)

如果“西游取經(jīng)團隊”要裁員，你會先裁掉哪一位？

水煮三國，大話西游。假如把西天取經(jīng)四人組看作一個團隊。唐僧就是那TeamLeader，性格堅韌，目的明確，講原則，懦弱沒主意。孫悟空即是團隊中那個創(chuàng)意員工，業(yè)績突出卻個性極強，屢屢得罪人。豬八戒就好比那為人圓滑，偏偏干活時揀輕怕重，投機取巧。沙僧自然是那老實肯干，踏實做人，任勞任怨的模范黃牛，只是這黃牛有時也略顯呆板木訥。這么個團隊，倒也綠肥紅瘦，搭配齊全。可偏偏經(jīng)費緊縮，為節(jié)約開支，要在西游記團隊中淘汰一個成員，以降低成本。HR會選擇淘汰誰？且聽聽他們的選擇和說法。

三種選擇

“把唐僧撤了?！薄浆斂ㄖ袊耸陆?jīng)理張云萍在我看來，西行這個團隊，三個下屬是一個非常好的Mix（混合）。既有孫悟空這樣的業(yè)務(wù)骨干，又有任勞任怨的老實人沙僧。孫悟空雖然個性不夠好，卻有沖勁和干勁，作為業(yè)務(wù)骨干絕對能帶動整個團隊向前發(fā)展。沙僧盡管沒什么創(chuàng)意，可執(zhí)行力絕對好，屬于“你辦事，我放心”的類型，任何一個團隊都少不了這樣人。豬八戒本性并不壞，抱怨歸抱怨，還是承擔(dān)了保護唐僧的責(zé)任。關(guān)鍵是要規(guī)范他的行為。而他的圓滑也為團隊的發(fā)展帶來穩(wěn)定和幫助。如果唐僧能把這幾個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，那么絕對能提高凝聚力和效益?？墒聦嵣?，唐僧經(jīng)常誤信小人，不能把合適的工作安排給三個下屬。從管理學(xué)角度看，他沒有平衡的手段，缺乏一定領(lǐng)導(dǎo)力。

“在不同的發(fā)展階段選擇不同的淘汰對象”——上海百宜食品有限公司人事主管吳繼西行團隊該把誰淘汰沒有定論，應(yīng)該根據(jù)團隊所處不同階段做不同選擇。企業(yè)或者團隊的發(fā)展階段不同，采取的策略不同，隨之而來的就是人才策略上的不同。假如公司剛成立，西行團隊相當(dāng)于一個銷售團隊，那么孫悟空是萬萬不能裁的。企業(yè)處于起步階段，市場還沒拓展，等于一切從零開始。企業(yè)需要孫悟空那樣的骨干闖天下，立馬出業(yè)績。性格小缺陷什么的，根本不要考慮。這個階段的企業(yè)，就應(yīng)該把不出績效的豬八戒剔除。

可如果企業(yè)已經(jīng)進入穩(wěn)定狀態(tài)，業(yè)績穩(wěn)步發(fā)展，重點轉(zhuǎn)向內(nèi)部建設(shè)，例如：致力于企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)凝聚力的打造。這個時候，別因為孫悟空的業(yè)績而不敢動他。要淘汰的人就不是豬八戒而是孫悟空了。刺頭一樣的性格，懷疑一切，如果無法和企業(yè)文化很好地相容，那么放在一個穩(wěn)定的團隊里，總會影響其他成員，造成不和諧的氣氛，增加內(nèi)耗。

“工作內(nèi)容不同決定淘汰誰”——環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君首先應(yīng)該確定的是：在任何團隊，沙僧都是受歡迎的。每個團隊都需要踏踏實實干活的人，即使他少創(chuàng)意。因為這樣的員工勤勤懇懇，你把任何事交給他很放心。對于到底淘汰誰這樣的問題，就不同工作內(nèi)容的團隊來說，會有不同的答案。只有明確這個團隊到底做什么，目的是什么，我們才能下結(jié)論說到底誰該被淘汰。

假如團隊的工作本身就很難，屬于創(chuàng)意性的工作，那么這個團隊就非常需要有闖勁的人，類似孫悟空那樣的人。毫無疑問，好吃懶做的豬八戒就該被淘汰。可假如工作是那種不需要什么創(chuàng)意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孫悟空就留不得了。他的優(yōu)點在這里未必能帶來多大價值，相反，個性棱角過于分明的缺點危害比較大。

三個看法

不要光看結(jié)果，也要看過程——式瑪卡中國人事經(jīng)理張云萍對于淘汰什么樣的員工，作為HR，我其實很矛盾。從HR的角度看，不能光看結(jié)果，不能僅以結(jié)果論英雄。我們要看的是結(jié)果以及達成結(jié)果的過程。有些HR同行認(rèn)為，對于銷售這樣的崗位，還是要以業(yè)績結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。我不是很贊成這種看法。因為業(yè)績的好壞和市場的成熟度有很大關(guān)系。一個已經(jīng)成熟的市場，獲得高速增長的業(yè)績不是過分的要求。而有的市場則處于剛剛起步階段。Sales做了很多前期的工作，這些工作未見得馬上產(chǎn)出效益，但絕對有利于公司今后的反展，品牌形象的樹立。如果用業(yè)績把這些做伏筆而無實際產(chǎn)出的Sales淘汰掉是不公平的。但是，從部門主管的角度看，他們等不及你去培育市場，需要你馬上出效益，用數(shù)字說話。業(yè)績就是他們唯一的標(biāo)尺。

要解決這種矛盾，一方面HR要說服主管把目光放得長遠(yuǎn)。另一方面，在績效考核體系中，我們要把行為規(guī)范納入其中，占到一定的比重。這些行為的考核就是將企業(yè)的價值觀化為具體的行為表現(xiàn)，考核業(yè)績的同時，看員工是否有熱情，做事的態(tài)度如何。這樣，以績效不好為由淘汰員工，員工會比較心服口服。假如只有業(yè)績一個數(shù)字，員工會找到很多借口作為業(yè)績不好理由。產(chǎn)品牌子知名度不高，公司支持不夠等等。以綜合行為表現(xiàn)和最終業(yè)績來評價員工更合理，做出的淘汰決定也更合理。

上業(yè)績不是唯一標(biāo)準(zhǔn)——海百宜食品有限公司人事主管吳繼我們會對每個員工的職位進行評估。如果某個職位的工作量不滿，公司就會重新考慮職位的必要性，作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。假如某個職位不存在了，原來在職的員工也無法通過內(nèi)部調(diào)整獲得新職位，那么被淘汰在所難免。員工與企業(yè)文化是否契合也是個重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。那些整天抱怨、又不好好做事的員工是一定要淘汰的。

雖然業(yè)績很重要，但不能唯業(yè)績，哪怕是業(yè)績指標(biāo)格外重要的銷售，我們也不能盯著業(yè)績看。員工業(yè)績的好壞固然是衡量員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，但員工本身的態(tài)度和努力程度也非常重要，不能忽視。例如，銷售。業(yè)績不好，可能是因為這個市場本身障礙非常多，人們對產(chǎn)品的接受度、其他品牌的占有率等等。如果員工確實付出艱辛的勞動，努力去提高業(yè)績，對于這樣有上進心的員工，業(yè)績數(shù)字不好看不足以成為被淘汰的理由。

用“淘汰”這個詞不合適——環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君用“淘汰”這個詞我個人覺得不太合適。員工被動離開企業(yè)，并不是企業(yè)淘汰，而是說企業(yè)認(rèn)為這名員工不適合他的崗位，不適合企業(yè)。

就像招聘。很多人與企業(yè)失之交臂，并不能說明他或她不夠優(yōu)秀，能力不夠；只能說他和應(yīng)聘的崗位不匹配。員工離開也是不合適，不匹配造成的。造成不合適的原因很多，主要是員工和崗位要求間存在差距。

差距包括兩種情況。一是員工在目前的職位上沒能發(fā)揮自己的能力，或者說能力不符合企業(yè)要求；二是員工的能力明顯超過崗位要求，而企業(yè)卻無法提供更高的職位，也就是發(fā)展空間存在一點問題。這兩種情況發(fā)生時，公司都會讓員工離開。當(dāng)然，后一種情況，員工選擇主動跳槽的比較多。

專家觀點

打狗就要打野狗關(guān)明生阿里巴巴資深人力資源顧問如果以業(yè)績?yōu)榭v坐標(biāo)、以價值觀為橫坐標(biāo)，我們可以將企業(yè)員工分為四大部分，五類人。

一、牛。一般企業(yè)中大部分員工也屬這類。他們拚命做事，干勁十足，也甚威風(fēng)。無論業(yè)績或價值觀，“牛”都是中堅分子。

二、明星。業(yè)績高，替企業(yè)干出成績之余，同時價值觀亦完全配合企業(yè)精神。

三、小白兔。這批人價值觀極度符合企業(yè)精神，可惜業(yè)績差。

四、狗。業(yè)績差而價值觀也差。

五、野狗。業(yè)績特別超卓，但是其價值觀徹底與企業(yè)相悖，亦即完全不遵循企業(yè)的游戲規(guī)則。

對于白兔類的員工，可給予他們兩至三次機會，嘗試培訓(xùn)及提升他們。白兔之中，很可能有的能發(fā)展成“?！?，甚至是將來的“明星”。但若他們業(yè)績依然停滯不前，就當(dāng)狠下心腸，不能仁慈，立即開刀解雇，否則長遠(yuǎn)計，他們將成企業(yè)負(fù)擔(dān)，亦對“明星”及“牛”不公平。

狗類員工，既無業(yè)績，價值觀又相背，自然應(yīng)該馬上炒掉。因為礙于野狗類員工卓越的業(yè)績而縱容他們，對于企業(yè)來說則是非常危險的。比如說，有的銷售員業(yè)績非常高，但經(jīng)常搶單，甚至賄賂，價值觀與企業(yè)完全相違，縱使他們可以把最好的客戶帶來，他們同時可以把客戶全部帶走，對企業(yè)造成無可挽救的惡果。這種人最危險，最要防范。決不能手下留情，應(yīng)把“野狗”公開槍斃，讓企業(yè)上下有所警戒，不能蓄意逾越游戲規(guī)則。管理者千萬不要被短暫的效益蒙蔽，為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，野狗不得不除。