第一篇：IT項目管理案例__TCL項目研發(fā)的成本控制經(jīng)驗

案例17TCL項目研發(fā)的成本控制經(jīng)驗

TCL集團有限公司創(chuàng)于1981年，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價值品牌之

一。TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。

很多產(chǎn)品在設計階段就注定其未來制造成本會高過市場價格只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本3大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關鍵。我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期幾個階段，這些階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務成本。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設計是生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設計階段，就注定其未來的制造成本會高過市場價格。目標價格-目標利潤=目標成本，研發(fā)成本必須 < 目標成本。至于如何保證設計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，TCL在產(chǎn)品設計開發(fā)階段引進了目標成本和研發(fā)成本的控制。

目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是在設計、生產(chǎn)階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。在產(chǎn)品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。

（1）開發(fā)（設計）過程中的3大誤區(qū)

? 過于關注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（成本）。設計工程師有一個通?。核麄兺菀變H僅是為了產(chǎn)品的性能而設計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習慣，設計師經(jīng)常容易將其所負責的產(chǎn)品項目作為一件藝術品或者科技品來進行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因為它必然也會受到價格及顧客認知水平等因素的制約。? 關注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。公司有一個下屬企業(yè)曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的！當然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進行批量生產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應增加的采購成本、材

料成本、倉儲成本、裝配（人工）成本、裝運成本和資金成本等相關的成本支出便不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含（沉沒）成本將是十分巨大的。

? 急于新品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設計。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導的產(chǎn)品設計中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復雜的生產(chǎn)過程的成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設計來達到進一步削減成本的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其他正在開發(fā)的新品上，以求加快新品的推出速度。

（2）在研發(fā)（設計）過程中，成本控制的3個原則

? 以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是TCL關注的中心，通過目標成本的計算有利于在研發(fā)設計中關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質(zhì)和目標價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品及工藝的設計過程中，當設計方案的取舍會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時，就采用目標成本作為衡量標準。在目標成本計算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達到目標成本的產(chǎn)品是不會也不應該被投入生產(chǎn)的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設計開發(fā)壓力，迫使開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達到目標成本的方法。

? 剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。顧客購買產(chǎn)品，最關心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認可價格的比值。任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果顧客認為設計人員所設計的產(chǎn)品功能毫無價值，或者認為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設計成本的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟的，顧客不會為他們認為毫無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付任何款項。因此，在產(chǎn)品的設計過程中，把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格但又增加產(chǎn)品成本的功能，因為顧客不認可這些功能。

? 從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新項目的開發(fā)，TCL認為應該組織相關部門人員進行參與（起碼應該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關部門納入項目開發(fā)設計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本的控制。正如前面所提到的問題，研發(fā)設計人員往往容易發(fā)生過于重視表面成本而忽略了隱含成本的誤區(qū)。正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因為在這種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個別部門強調(diào)某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。

（3）在設計階段降低成本的4大措施

一般情況，根據(jù)大型跨國企業(yè)的基本經(jīng)驗上看，在設計開發(fā)階段通常采取下述步驟對成本進行分析和控制：

? 價值工程分析。價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產(chǎn)品價值的替代方案。我們定義產(chǎn)品價值是產(chǎn)品的功能與成本的比值，也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產(chǎn)品的價值：1）維持產(chǎn)品的功能不變、降低成本；2）維持產(chǎn)品成本不變、增加功能。價值工程的分析從總體上觀察成本的構成，包括原材料制造過程、勞動力類型、使用的裝備以及外購與自產(chǎn)零部件之間的平衡。價值工程按照兩種實現(xiàn)方式，來預先設定目標成本：

1）通過確認改善的產(chǎn)品設計（即使是新產(chǎn)品也應通過不同的方式適應其功能要求），在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關注產(chǎn)品的功能，設計人員會經(jīng)?？?/p>

慮其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品成本。

2）通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復雜程度來降低成本。作為以盈利性為目標的企業(yè)，TCL所期盼的往往是價格性能比最有競爭力，市場上最暢銷的產(chǎn)品。這就要求產(chǎn)品開發(fā)人員必須在目標成本的導向下，開發(fā)出價格性能比最優(yōu)的產(chǎn)品而并非是叫好不叫座的產(chǎn)品。

? 工程再造。在產(chǎn)品設計之外，還有一個因素對于產(chǎn)品成本和質(zhì)量有決定性作用，這就是工序設計。工程再造就是對已經(jīng)設計完成或已經(jīng)存在的加工過程進行再設計，從而直接消除無附加值的作業(yè)，同時提高裝配過程中有附加值作業(yè)的效率，降低制造成本。對新產(chǎn)品來說，如果能在進入量產(chǎn)階段對該產(chǎn)品的初次設計進行重新審視，往往會發(fā)現(xiàn)，在初次設計過程中，存在一些比較昂貴的復雜部件以及獨特或者比較繁雜的生產(chǎn)過程，然而它們很少增加產(chǎn)品的績效和功能，可以被刪除或修改。因此，重視產(chǎn)品及其替代功能的再設計，不但具有很大的空間，而且經(jīng)常不會被顧客發(fā)現(xiàn)，如果設計成功，公司也不必進行重新定價或替代其他產(chǎn)品。

? 加強新產(chǎn)品開發(fā)成本分析，達到成本與性能的最佳結合點。加強性能成本比的分析：性能成本比也就是目標性能跟目標成本之間的比值，通過該指標的分析可以看出，新開發(fā)出來的產(chǎn)品是否符合原先設定的目標成本、目標功能和目標性能等相關目標。假如實際的成本性能比高于目標的成本性能比，在設計成本與目標成本相一致的前提下，說明新產(chǎn)品設計的性能高于目標性能，但從另一方面來說還可以通過將新產(chǎn)品的性能調(diào)整到與目標性能相符來達到降低和削減成本的目的。

? 考慮擴展成本：在開發(fā)設計某項新品時，除了應該考慮材料成本外，還得更深遠的考慮到，該項材料的應用是否會導致其他方面的成本增加。譬如說，所用的材料是否易于采購、便于倉儲、裝配和裝運。事實上，研發(fā)（設計）人員在設計某項新產(chǎn)品時，如欠缺全面的考慮，往往不得不在整改過程中臨時增加某些物料或增加裝配難度來解決它所存在的某些缺陷。而這些臨時增加的物料不僅會增加材料成本，還會增加生產(chǎn)過程中的裝配復雜度，因而間接影響到批量生產(chǎn)的效率，而且這也容易造成相關材料、輔料等物耗的大幅上升等等，而這些沉沒的成本往往遠大于其表面的成本。

? 減少設計交付生產(chǎn)前需要被修改的次數(shù)。設計交付生產(chǎn)（正常量產(chǎn)）前需要被修改的次數(shù)（甚至細微修改），這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標。很多事實顯示，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計并重新測試好幾次。假定一個公司估計每個設計錯誤的成本是1500元，如果在新產(chǎn)品開發(fā)設計到生產(chǎn)前，每個新產(chǎn)品平均需要被修改的次數(shù)為5次，每年引進開發(fā)15個新項目，則其錯誤成本為112500元。由這個簡單的算術就可以看出，在交付正常量產(chǎn)的過程中，每一點錯誤（每次修改）都勢必給公司帶來一定的損失（物料、人工、效率的浪費等）。而為減少錯誤而重新設計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，誤失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設計人員的開發(fā)設計，在不影響成本、性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。

案例問題：

1． TCL認為項目成本控制的關鍵是什么？

2． 目標成本和研發(fā)成本的含義是什么？引入目標成本的意義是什么？

3． TCL在在研發(fā)過程中成本控制采用哪些原則？

4． 在降低成本方面TCL采取了哪些措施？

5． 從本案例中你獲得了哪些啟發(fā)？

第二篇：+TCL公司的項目研發(fā)成本控制

TCL：項目研發(fā)的成本控制經(jīng)驗 作者：TCL集團有限公司副總裁 鄭傳烈

TCL成功的關鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。

TCL集團有限公司創(chuàng)于1981年，在2000年中國電子信息百強企業(yè)中名列第五。2001年TCL集團銷售收入211億元，利潤7.15億元，上繳稅金10.84億元，出口7.16億美元，品牌價值145億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價值品牌之一。

TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。

很多產(chǎn)品在設計階段就注定其未來制造成本會高過市場價格。

只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關鍵。

我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務成本。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設計階段，就注定其未來的制造成本會高過市場價格。

目標價格-目標利潤=目標成本,研發(fā)成本必須 < 目標成本

至于如何保證我們設計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設計開發(fā)階段引進了目標成本和研發(fā)成本的控制。

目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產(chǎn)階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。在產(chǎn)品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。

開發(fā)（設計）過程中的三大誤區(qū)

一、過于關注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（成本）。設計工程師有一個通?。核麄兺菀變H僅是為了產(chǎn)品的性能而設計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習慣，設計師經(jīng)常容易將其所負責的產(chǎn)品項目作為一件藝術品或者科技品來進行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因為它必然也會受到價格及顧客認知水平等因素的制約。

二、關注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。我們公司有一個下屬企業(yè)曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的！當然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進行批量生產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配（人工）成本、裝運成本和資金成本等相關的成本支出便不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含（沉沒）成本將是十分巨大的。

三、急于新品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設計。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導的產(chǎn)品設計中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復雜的生產(chǎn)過程的成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設計來達到進一步削減成本的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其他正在開發(fā)的新品上，以求加快新品的推出速度。

在研發(fā)（設計）過程中，成本控制的三個原則

一、以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是我們關注的中心，通過目標成本的計算有利于我們在研發(fā)設計中關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質(zhì)和目標價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品及工藝的設計過程中，當設計方案的取舍會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時，我們就采用目標成本作為衡量標準。

在目標成本計算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達到目標成本的產(chǎn)品是不會也不應該被投入生產(chǎn)的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設計開發(fā)壓力，迫使設計開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達到目標成本的方法。

二、剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。我們認為顧客購買產(chǎn)品，最關心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認可價格的比值。

任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果顧客認為設計人員所設計的產(chǎn)品功能毫無價值，或者認為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設計成本的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟的，顧客不會為他們認為毫無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付任何款項。因此，我們在產(chǎn)品的設計過程中，把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格但又增加產(chǎn)品成本的功能，因為顧客不認可這些功能。

三、從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新項目的開發(fā)，我們認為應該組織相關部門人員進行參與（起碼應該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關部門納入項目開發(fā)設計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本的控制。正如前面所提到的問題，研發(fā)設計人員往往容易發(fā)生過于重視表面成本而忽略了隱含成本的誤區(qū)。

正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因為在這種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個別部門強調(diào)某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。

在設計階段降低成本的四大措施

一般情況，根據(jù)大型跨國企業(yè)的基本經(jīng)驗上看，在設計開發(fā)階段通常采取下述步驟對成本進行分析和控制：

一、價值工程分析。

價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產(chǎn)品價值的替代方案。我們定義產(chǎn)品價值是產(chǎn)品的功能與成本的比值，也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產(chǎn)品的價值：⑴維持產(chǎn)品的功能不變、降低成本；⑵維持產(chǎn)品成本不變、增加功能。價值工程的分析從總體上觀察成本的構成，包括原材料制造過程、勞動力類型、使用的裝備以及外購與自產(chǎn)零部件之間的平衡。

價值工程按照兩種實現(xiàn)方式，來預先設定目標成本：

⑴通過確認改善的產(chǎn)品設計（即使是新產(chǎn)品也應通過不同的方式適應其功能要求），在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關注產(chǎn)品的功能，設計人員會經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品成本。

⑵通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復雜程度來降低成本。

作為以盈利性為目標的企業(yè)，我們所期盼的往往是價格性能比最有競爭力，市場上最暢銷的產(chǎn)品。這就要求產(chǎn)品開發(fā)人員必須在目標成本的導向下，開發(fā)出價格性能比最優(yōu)的產(chǎn)品而并非是叫好不叫座的產(chǎn)品。

二、工程再造。

在產(chǎn)品設計之外，還有一個因素對于產(chǎn)品成本和質(zhì)量有決定性作用，這就是工序設計。工程再造就是對已經(jīng)設計完成或已經(jīng)存在的加工過程進行再設計，從而直接消除無附加值的作業(yè)，同時提高裝配過程中有附加值作業(yè)的效率，降低制造成本。

對新產(chǎn)品來說，如果能在進入量產(chǎn)階段對該產(chǎn)品的初次設計進行重新審視，往往會發(fā)現(xiàn)，在初次設計過程中，存在一些比較昂貴的復雜部件以及獨特或者比較繁雜的生產(chǎn)過程，然而它們很少增加產(chǎn)品的績效和功能，可以被刪除或修改。

因此，重視產(chǎn)品及其替代功能的再設計，不但具有很大的空間，而且經(jīng)常不會被顧客發(fā)現(xiàn)，如果設計成功，公司也不必進行重新定價或替代其他產(chǎn)品。

三、加強新產(chǎn)品開發(fā)成本分析，達到成本與性能的最佳結合點。

加強性能成本比的分析：性能成本比也就是目標性能跟目標成本之間的比值，通過該指標的分析可以看出，新開發(fā)出來的產(chǎn)品是否符合原先設定的目標成本、目標功能和目標性能等相關目標。假如實際的成本性能比高于目標的成本性能比，在設計成本與目標成本相一致的前提下，說明新產(chǎn)品設計的性能高于目標性能，但從另一方面來說我們還可以通過將新產(chǎn)品的性能調(diào)整到與目標性能相符來達到降低和削減成本的目的。

考慮擴展成本：在開發(fā)設計某項新品時，除了應該考慮材料成本外，還得更深遠的考慮到，該項材料的應用是否會導致其他方面的成本增加。譬如說，所用的材料是否易于采購、便于倉儲、裝配和裝運。事實上，研發(fā)（設計）人員在設計某項新產(chǎn)品時，如欠缺全面的考慮，往往不得不在整改過程中臨時增加某些物料或增加裝配難度來解決它所存在的某些缺陷。而這些臨時增加的物料不僅會增加材料成本，還會增加生產(chǎn)過程中的裝配復雜度，因而間接影響到批量生產(chǎn)的效率，而且這也容易造成相關材料、輔料等物耗的大幅上升等等，而這些沉沒的成本往往遠大于其表面的成本。

四、減少設計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。

設計交付生產(chǎn)（正常量產(chǎn)）前需被修改的次數(shù)（甚至細微修改），這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標。很多事實顯示，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計并重新測試好幾次。假定一個公司估計每個設計錯誤的成本是1500元，如果在新產(chǎn)品開發(fā)設計到生產(chǎn)前，每個新產(chǎn)品平均需要被修改的次數(shù)為5次，每年引進開發(fā)15個新項目，則其錯誤成本為112500元。

由這個簡單的算術就可以看出，在交付正常量產(chǎn)的過程中，每一點錯誤（每一次修改）都勢必給公司帶來一定的損失（物料、人工、效率的浪費等等）。而為減少錯誤而重新設計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，誤失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設計人員的開發(fā)設計，在不影響成本、性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。

第三篇：案例二：小浪底工程案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例.

吉林省自學考試 《項目管理案例分析》

實踐考核報告

題 目： 小浪底工程案例和ＴＣＬ項

目研發(fā)成本的控制案例

考生姓名： 毛金強 考 核 號： Ｃ７８ 準考證號： ０１０４１１１０１２３９ 考核教師：

目錄

案例二：小浪底工程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１

問題1：通過此案例，請你分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？．．．．．1 問題2：從小浪底工程成功應對國際索賠的案例中，你認為應該如何理解索賠的含義？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 問題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 2 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3

案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題1：TCL公司項目成本控制的關鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 問題2：TCL公司應如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．4 問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6

案例二：小浪底工程

問題1:通過此案例，請你分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？

答：(1)影響采購的因素包括兩個方面：宏觀方面和微觀方面。

項目的采購環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，采購環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部環(huán)境，包括國家宏觀經(jīng)濟政策的變化，財政金融政策的調(diào)整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，戰(zhàn)爭、罷工等政治動蕩，市場季節(jié)性的變化等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。而這些都會對項目計劃的采購管理造成一定的影響，但是這種影響是不確定的，他可能對項目自身產(chǎn)生不利的影響，也可能對項目產(chǎn)生有利的影響。

(2)在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購環(huán)境的，科學組織物資供應，有效降低采購成本。具體做法如下：

1．在買方市場，利用供應商(多為生產(chǎn)商)之間激烈競爭，組織供應 這種供應方式的特點是貨源充足﹑穩(wěn)定，價格理想，貨款可延后支付，服務良好，相當比例的物資可直達施工現(xiàn)場。2000年之后的孟加拉國水泥市場就是買方市場，彈丸小國有日本太平洋﹑韓國現(xiàn)代﹑香港七環(huán)﹑墨西哥Cemax﹑當?shù)氐睦匣ⅸp五馬﹑Shan﹑Scan等知名品牌和其它品牌的水泥廠，供應屬這種情況。

2．利用外匯和匯率壓低采購價格

海外項目有一定比例的美元支付為我們利用外匯和匯率降低采購成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發(fā)達國家的貨幣堅挺，可與供應商簽訂用當?shù)刎泿哦▋r﹑用美元結算的采購合同，以支付物資當天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當?shù)刎泿诺牟粩噘H值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應商可拿到外匯營業(yè)收入的國家退稅，這種合作可以持續(xù)一段時間，但受國家退稅政策的制約。近年來，在緬甸﹑孟加拉這種供應方式取得較為理想的效果。

3．季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源﹑價格的市場規(guī)律

市場季節(jié)性規(guī)律有以下兩方面情況：一﹑工程施工受氣候影響，處于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料價格普遍下降；二﹑材料生產(chǎn)﹑運輸受氣候和氣候衍生因素影響，材料價格背離正常水平。

因此，季節(jié)性備料亦包括兩方面的含義：一﹑利用施工淡季材料需求減少﹑價格下降，適當備料（如執(zhí)行菲迪克合同，有材料預付款條款，則可充分備料，做到淡季不淡，一樣可以報出預算，加快資金回收。二﹑規(guī)避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產(chǎn)﹑運輸，而形成的貨源緊缺﹑價格上漲。如：在雨季，東南亞低地國家的露天磚廠由6個月的停產(chǎn)期；水泥廠亦相應停產(chǎn)。而水運則進入黃金季節(jié)，適宜沙石料的備料。

4．利用全球化的國際市場，對抗有特殊地位的大供應商對某些主要物資的壟斷供應

目前，我們執(zhí)行的海外項目多集中在比較小的欠發(fā)達國家，資源緊缺是其共同特點。有政府背景的大公司和國際大財團控制著當?shù)刂饕o缺物資，如：鋼材﹑瀝青﹑油料等，形成壟斷供應，嚴重影響項目執(zhí)行和成本控制。利用全球化的國際大市場，依靠祖國豐富的資源和全面開放的政策，了解和掌握國際經(jīng)貿(mào)相關知識和國際市場信息，可以有效對抗有特殊地位的大供應商對某些主要物資的壟斷供應。緬甸船廠項目的鋼材從中國進口，孟加拉公路項目的瀝青從印度進口，錨其和高強鋼絞線從中國進口是比較成功的例子。

因此，在項目材料管理中充分利用采購環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。

問題2：從小浪底工程成功應對國際索賠的案例中，你認為應該如何理解索賠的含義？

答：(1)索賠是維護雙方合法利益的權利,這同合同條件中雙方的合同責任一樣,構成了嚴密的合同制約關系;索賠的性質(zhì)屬于一種經(jīng)濟補償?shù)男袨?是承發(fā)包雙方經(jīng)常發(fā)生的管理業(yè)務,是雙方合作的方式,而不是對立。這項工作的健康開展,對加強企業(yè)內(nèi)部管理,提高企業(yè)素質(zhì);對學習掌握國際慣例,發(fā)展對外工程承包,促使我國企業(yè)的索賠和處理索賠工作能力達到國際先進水平;對保護企業(yè)合法權益,建立市場經(jīng)濟新秩序;對提高工程建設的效益,加快經(jīng)濟建設的發(fā)展,都具有非常重要的意義和作用。

(2)低報價、高索賠，這是國際工程承包的慣用做法。要與國際接軌，就必須加強索賠管理，這也是實行工程建設監(jiān)理制的必然趨勢。我國工程承包要走向世界，必須提高索賠意識，了解索賠內(nèi)容，掌握索賠技能。

(3)索賠工作在工程施工中至關重要，只要合同執(zhí)行者有強烈的索賠意識，對合同中索賠事項了如指掌，加上高度的責任心和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，索賠成功很容易做到。加強工程施工中的索賠管理對與國際接軌也大有好處。

問題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？

答：小浪底工程以其在治理黃河中重要的戰(zhàn)略地位揭開了人民治黃的新篇

章。現(xiàn)工程的各項既定的開發(fā)目標已全面實現(xiàn)，工程總體質(zhì)量良好，運用正常，國民經(jīng)濟效益已全面發(fā)揮。目前，黃河下游的防洪標準已由約60年一遇提高到1000年一遇，凌汛問題已基本解決。在黃河連年枯干之際小浪底調(diào)節(jié)徑流發(fā)揮了供水灌溉的顯著功效。面對被國內(nèi)外專家公認為是世界壩工史上最具挑戰(zhàn)性之一的小浪底工程，以黃委設計院為龍頭的工程設計者及參與施工、監(jiān)理的建設者一起，以科學的實事求是的精神，敢為人先，解決了一系列極具挑戰(zhàn)性的技術難題,創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。設計建造了高160m、總體積5100萬m3中國第一心墻堆石壩;設計建造了深84m、厚1.2m中國最深最厚的混凝土防滲墻;設計建造了世界壩工史上絕無僅有的大型進水塔群和綜合消力塘;設計建造了我國在沉積巖地層跨度最大并采用頂拱柔性支護和巖壁吊車梁技術的地下廠房及密集的地下洞室群;首次在世界上采用了多級孔板消能技術將導流洞改建為永久泄洪洞;在排沙洞設計中,首次在世界上采用了雙圈纏繞無粘結后張預應力混凝土隧洞襯砌技術;首次在國內(nèi)成功地進行了GIN法帷幕灌漿；首次在我國水利水電系統(tǒng)成功地設計建造了具國際先進水平的水庫遙測地震臺網(wǎng)。

通過小浪底工程，是不是就實現(xiàn)了與國際接軌？是不是我們已經(jīng)具備了走向世界的能力？探討起這個問題，加拿大國際工程管理公司的項目部副經(jīng)理吉斯·普力先生沒有正面回答：“小浪底是我碰到的被承包商索賠最多的工程。這說明你們還有許多工作需要改善。你們在國際招標中唯一有競爭力的，是你們廉價的勞務。單靠這一點，是很難賺到錢的?！弊约喝说幕卮?，更加直白。吳云紅說：“即使說通過小浪底的鍛煉，我們適應了國際慣例。但置身國內(nèi)市場，又不行了。因為缺乏實行國際慣例的環(huán)境。你按國際慣例辦事，人家不按照；你提出索賠，人家不給；你能怎么辦？再說，現(xiàn)在許多業(yè)主，就是你的頂頭上司，別說索賠，看你不順眼，一句話就會把你擼了。”一位參加過魯布革工程的領導同志告訴記者，當年我們從魯布革學到的東西，并沒得到很好的應用??

要真正實現(xiàn)與國際接軌，絕不僅僅是提高管理水平和技術水平，我們的原材料市場發(fā)育也不健全，我們的資金市場、勞務市場、技術市場發(fā)育還不夠快。此外，種種不正之風的存在，也使我們同國際接軌有不少困難。就拿招標來說，國際招標從招標設計、編制標書，到投標書評審、合同談判等全過程，都在國際通用條款約束下嚴格按規(guī)定標準操作。承包商處在公開、公平、公正的同一條件下競爭。而國內(nèi)如何建設公平競爭的環(huán)境，任重道遠。

參考文獻：黃藝;淺談工程索賠的作用[J];沿海企業(yè)與科技;2003年03期

劉怡;王月明;;我國現(xiàn)階段的建筑工程索賠研究[J];四川建筑科學研究;2006年03期

案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例

問題1：TCL公司項目成本控制的關鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？

答：（1）TCL和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的關鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。

如果以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關鍵。研發(fā)成本的控制有效。

我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務成本。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。如何保證我們設計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設計開發(fā)階段引進了目標成本和研發(fā)成本的控制。目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。

產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產(chǎn)階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。

以研發(fā)過程的成本控制和目標成本作為整個項目成本控制的關鍵，從細節(jié)出著手，分析預算成本，保持成本和收益的聯(lián)動關系，維持成本問題2：TCL公司應如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控

制? 答：（1）通過確認改善的產(chǎn)品設計，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關注產(chǎn)品的功能，設計人員會經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品的成本，通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復雜程度來降低成本。

（2）減少設計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標。很多事實現(xiàn)實，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，勿失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設計人員的開發(fā)設計，在不影響成本，性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。

問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？

答：（1）作用是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機技術和網(wǎng)絡技術等先進技術手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。

（2）目的是在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。合理確定項目成本管理考核標準。管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標準，只有明確項目成本管理目標，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個項目在實施管理前必須明確項目成本管理目標。項目成本管理目標包括兩個方面：

1、確定項目成本管理的標準：管好成本不是簡單的完成盈利指標，一個在投標時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標準是什么？這將是一個衡量

項目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應該建立在項目實施過程中相關人員的工作職責基礎上。要把成本目標進行分解，量價要分離，評價也應該細化。

2、確定項目成本控制指標：要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。

參考文獻：徐大圖．工程造價確定與控制[M]．中國計劃出版社，1999．

王恩茂．價值工程[M]．1998．

李江帆.第三產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學，廣東人民出版社，1998.

第四篇：案例二：小浪底工程案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例.

吉林省自學考試 《項目管理案例分析》

實踐考核報告

題 目： 考生姓名： 考 核 號： 準考證號： 考核教師：

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案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．３

問題1：TCL公司項目成本控制的關鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３ 問題2：TCL公司應如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．４ 問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５ 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６

案例三：項目經(jīng)理的困擾

問題1：小李應該為此項目產(chǎn)生的問題負責么? 答：影響項目采購管理的因素很多，概括起來可以歸納為企業(yè)內(nèi)部因素、外部因素和意外因素三個方面。(一)內(nèi)部因素 1．跨部門協(xié)作和溝通

采購業(yè)務涉及計劃、設計、質(zhì)保和銷售等部門。由于需求預測不準，生產(chǎn)計劃變化頻繁，緊急采購多，采購成本高；由于設計部門未進行價值工程分析或推進標準化，過多考慮設計完美，導致物料差異大，形成不了采購批量，采購成本高；由于質(zhì)量部門對質(zhì)量標準過于苛刻，導致采購成本增加等。2．采購批量和采購批次

根據(jù)市場供需原理，物料的采購單價與采購數(shù)量成反比，即采購的數(shù)量越大，采購的價格就越低。企業(yè)間聯(lián)合采購，可合并同類物料的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購價格大幅度降低，使各企業(yè)的采購費用相應降低。因此，采購批量和采購批次是影響采購成本的主要因素。3．交貨期、供貨地點與付款期

供應商的交貨期、供貨地點、付款期等因素直接影響到企業(yè)庫存的大小及采購成本高低。

4．價格成本分析和談判能力

采購價格分析、供應商成本構成分析，是確定采購價格和取得同供應商談判主動的基礎。企業(yè)在實施采購談判時，必須分析所處市場的現(xiàn)行態(tài)勢，有針對性地選取有效的談判議價手法，分別采取不同的議價方式，以達到降低采購價格的目的。(二)外部因素 1．市場供需狀況

影響采購成本最直接因素就是市場供需情況。在資源緊缺，供不應求時，供應商就會漲價；反之，則降價。2．供貨商生產(chǎn)技術、質(zhì)量水平

一般供應商的生產(chǎn)技術先進、產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀，產(chǎn)品銷售價格就高。因此，采購人員應根據(jù)需求部門對質(zhì)量、技術功能及交貨期的要求，合理選擇供應商，達到良好的性價比。

3．采購企業(yè)與供貨商的合作關系

在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，供求雙方建立長期雙贏的合作伙伴關系，通過雙

方共同努力，降低供應鏈成本，來實現(xiàn)降低采購成本的目的。4．供貨商的銷售策略

供應商報價與供應商的銷售策略直接相關，如供應商為開拓市場獲得訂單，一般開始價格比較低，在占領市場后會提高價格。5．供應商成本

一般在新產(chǎn)品開發(fā)和投入階段，采購數(shù)量少，供應商成本高；進入成長期后，隨著采購量增加，技術成熟，供應商成本降低，供應商價格就會降低。(三)意外因素

自然災害、戰(zhàn)爭等因素也會導致采購價格大幅上漲。

問題2：從小浪底工程成功應對國際索賠的案例中，你認為應該如何理解索賠的含義？

答：(1)索賠是維護雙方合法利益的權利,這同合同條件中雙方的合同責任一樣,構成了嚴密的合同制約關系;索賠的性質(zhì)屬于一種經(jīng)濟補償?shù)男袨?是承發(fā)包雙方經(jīng)常發(fā)生的管理業(yè)務,是雙方合作的方式,而不是對立。這項工作的健康開展,對加強企業(yè)內(nèi)部管理,提高企業(yè)素質(zhì);對學習掌握國際慣例,發(fā)展對外工程承包,促使我國企業(yè)的索賠和處理索賠工作能力達到國際先進水平;對保護企業(yè)合法權益,建立市場經(jīng)濟新秩序;對提高工程建設的效益,加快經(jīng)濟建設的發(fā)展,都具有非常重要的意義和作用。

(2)低報價、高索賠，這是國際工程承包的慣用做法。要與國際接軌，就必須加強索賠管理，這也是實行工程建設監(jiān)理制的必然趨勢。我國工程承包要走向世界，必須提高索賠意識，了解索賠內(nèi)容，掌握索賠技能。

(3)索賠工作在工程施工中至關重要，只要合同執(zhí)行者有強烈的索賠意識，對合同中索賠事項了如指掌，加上高度的責任心和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，索賠成功很容易做到。加強工程施工中的索賠管理對與國際接軌也大有好處。

問題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？

答：小浪底工程以其在治理黃河中重要的戰(zhàn)略地位揭開了人民治黃的新篇章。現(xiàn)工程的各項既定的開發(fā)目標已全面實現(xiàn)，工程總體質(zhì)量良好，運用正常，國民經(jīng)濟效益已全面發(fā)揮。目前，黃河下游的防洪標準已由約60年一遇提高到1000年一遇，凌汛問題已基本解決。在黃河連年枯干之際小浪底調(diào)節(jié)徑流發(fā)揮了供水灌溉的顯著功效。面對被國內(nèi)外專家公認為是世界壩工史上最具挑戰(zhàn)性之一的小浪底工程，以黃委設計院為龍頭的工程設計者及參與施工、監(jiān)理的建設者一起，以科學的實事求是的精神，敢為人先，解決了一系列極具挑戰(zhàn)性的技術難題,創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。設計建造了高160m、總體積5100萬m3中國第一心墻堆石壩;設計建造了深84m、厚1.2m中國最深最厚的混凝土防滲墻;設計建造了世界壩工史上絕無僅有的大型進水塔群和綜合消力塘;設計建造了我國在沉積巖地層跨度最大并采用頂拱柔性支護和巖壁吊車梁技術的地下廠房及密集的地下洞室群;首次在世界上采用了多級孔板消能技術將導流洞改建為永久泄洪洞;在排沙洞設計中,首次在世界上采用了雙圈纏繞無粘結后張預應力混凝土隧洞襯砌技術;首次在國內(nèi)成功地進行了GIN法帷幕灌漿；首次在我國水利水電系統(tǒng)成功地設計建造了具國際先進水平的水庫遙測地震臺網(wǎng)。

通過小浪底工程，是不是就實現(xiàn)了與國際接軌？是不是我們已經(jīng)具備了走向世界的能力？探討起這個問題，加拿大國際工程管理公司的項目部副經(jīng)理吉斯·普力先生沒有正面回答：“小浪底是我碰到的被承包商索賠最多的工程。這說明你們還有許多工作需要改善。你們在國際招標中唯一有競爭力的，是你們廉價的勞務。單靠這一點，是很難賺到錢的。”自己人的回答，更加直白。吳云紅說：“即使說通過小浪底的鍛煉，我們適應了國際慣例。但置身國內(nèi)市場，又不行了。因為缺乏實行國際慣例的環(huán)境。你按國際慣例辦事，人家不按照；你提出索賠，人家不給；你能怎么辦？再說，現(xiàn)在許多業(yè)主，就是你的頂頭上司，別說索賠，看你不順眼，一句話就會把你擼了?！币晃粎⒓舆^魯布革工程的領導同志告訴記者，當年我們從魯布革學到的東西，并沒得到很好的應用??

要真正實現(xiàn)與國際接軌，絕不僅僅是提高管理水平和技術水平，我們的原材料市場發(fā)育也不健全，我們的資金市場、勞務市場、技術市場發(fā)育還不夠快。此外，種種不正之風的存在，也使我們同國際接軌有不少困難。就拿招標來說，國際招標從招標設計、編制標書，到投標書評審、合同談判等全過程，都在國際通用條款約束下嚴格按規(guī)定標準操作。承包商處在公開、公平、公正的同一條件下競爭。而國內(nèi)如何建設公平競爭的環(huán)境，任重道遠。

參考文獻：黃藝;淺談工程索賠的作用[J];沿海企業(yè)與科技;2003年03期

劉怡;王月明;;我國現(xiàn)階段的建筑工程索賠研究[J];四川建筑科學研究;2006年03期

案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例

問題1：TCL公司項目成本控制的關鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？

答：（1）TCL以研發(fā)過程的成本控制和目標成本作為整個項目成本控制的關鍵，從細節(jié)出著手，分析預算成本，保持成本和收益的聯(lián)動關系，維持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的關鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。

TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。

如果以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關鍵。研發(fā)成本的控制有效。

我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務成本。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。

有一個觀點是被普遍認同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。如何保證我們設計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設計開發(fā)階段引進了目標成本和研發(fā)成本的控制。目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。

產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產(chǎn)階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。

問題2：TCL公司應如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控制? 答：（1）通過確認改善的產(chǎn)品設計，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關注產(chǎn)品的功能，設計人員會經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品的成

本，通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復雜程度來降低成本。

（2）減少設計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標。很多事實現(xiàn)實，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，勿失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設計人員的開發(fā)設計，在不影響成本，性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。

問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？

答：（1）作用是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機技術和網(wǎng)絡技術等先進技術手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。

（2）目的是在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

合理確定項目成本管理考核標準。管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標準，只有明確項目成本管理目標，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個項目在實施管理前必須明確項目成本管理目標。項目成本管理目標包括兩個方面：

1、確定項目成本管理的標準：管好成本不是簡單的完成盈利指標，一個在投標時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標準是什么？這將是一個衡量項目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應該建立在項目實施過程中相關人員的工作職責基礎上。要把成本目標進行分解，量價要分離，評價也應該細化。

2、確定項目成本控制指標：要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。

案例四：三峽工程的進度管理

問題1：三峽工程項目進度計劃管理的特點?為什么要分三大層次即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層進行進度管理？

要確定三峽工程進度計分三個大層次進行管理，即業(yè)主層、施工承包商層和監(jiān)理層。并且針對三峽工程特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內(nèi)容的范圍和時段等具體情況。通常業(yè)主在工程進度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長，參與工程建設的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目和施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業(yè)主在設備、物資供應及標段交接和協(xié)調(diào)上的介人，形成了進度計劃管理的復雜關系。這里面施工承包商在編制分標段進度計劃時，受其自身利益及職責范圍的限制，除原則上按合同規(guī)定實施并保證實現(xiàn)合同確定的階段目標和工程項目完工時間外，在具體作業(yè)安排上、公共資源使用上是不會考慮對其他施工承包商的影響的。各施工承包商的工程進度計劃在監(jiān)理協(xié)調(diào)之后，尚不能完全徹底地解決工程進度計劃在空間上、時間上和資源使用上的交叉和沖突矛盾。為滿足三峽工程總體進度計劃要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調(diào)一次，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。

問題2：為什么說項目進度的管理與控制關鍵在于項目進度基準計劃？為什么進行項目進度基準計劃修改必須慎重？

因為項目進度基準計劃是指導項目進行的關鍵，相應的人員，修改基準計劃，物資等資源調(diào)配等問題就會隨之產(chǎn)生。

業(yè)主對三峽工程進度的控制首先是通過招標文件中的開工、完工時間及階段目標來實現(xiàn)的;監(jiān)理則是在上述基礎上對工期、階段目標進一步分解和細化后,編制出三峽工程分標段和分項工程進度計劃,以此作為對施工承包商上報的三峽工程分標段工程進度計劃的審批依據(jù),確保工程施工按進度計劃執(zhí)行;施工承包商三峽工程分標段工程總進度計劃,是在確定了施工方案和施工組織設計后,對招標文件要求的工期、階段目標進一步分解和細化編制而成。它提交給監(jiān)理用來響應和保證業(yè)主的進度要求。這樣一個程序可以保證三峽工程總進度計劃一開始就可以得到正確的貫徹。上述過程僅僅是進度控制的開始,還不是進度控制的全部,作為完整的進度控制還需要將進度實際執(zhí)行情況反饋,然后對原有進度計劃進行調(diào)整,作出下一步計劃,這樣周而復始,才可能對進度起到及時、有效地控制。

三峽工程規(guī)模大、工期長，參與工程建設的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目和施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業(yè)主在設備、物資供應及標段交接和協(xié)調(diào)上的介人，形成了進度計劃管理的復雜關系。以此可看出項目進度基準計劃的重要性。

要修改項目基準項目，就要在很多方面進行相應的更改，相應的人員，物資等資源調(diào)配等問題就會隨之產(chǎn)生，更改后的與更改之前必須對應，不能產(chǎn)生錯離，這是一個很大的工作量，需要的時間也會很長，耽誤工期，所以更改項目基準項目必須慎重。

問題3：.從三峽工程的時間管理中你能學到什么？

三峽工程強調(diào)工期進度計劃性，但一旦與質(zhì)量發(fā)生矛盾，施工組織者毫不

猶豫地確保質(zhì)量放棄工期。

三峽工程水庫總庫容達393億立方米，最大壩高175米，按照設計，三

峽大壩必須抵擋萬年一遇的洪水。所以，工程質(zhì)量的優(yōu)劣不僅關系到防洪、發(fā)電、航運作用的發(fā)揮，而且關系到下游千百萬人民的生命財產(chǎn)安全。在工程施工中，各參建單位本著對國家、對人民、對子孫萬代高度負責的態(tài)度，把質(zhì)量當成工

程的生命。他們采取一系列措施，強化質(zhì)量管理，創(chuàng)新制定高于當今國內(nèi)行業(yè)規(guī)

范的《三峽工程質(zhì)量標準》，并對建設者進行多層次技術培訓，有效地防止了工

程質(zhì)量中的“常見病”。

三峽工程進度的控制首先是通過招標文件中的開工、完工時間及階段目標來實現(xiàn)的；監(jiān)理則是在上述基礎上對工期、階段目標進一步分解和細化后，編制出三峽工程分標段和分項工程進度計劃，以此作為對施工承包商上報的三峽工程分標段工程進度計劃的審批依據(jù)，確保工程施工按進度計劃執(zhí)行；施工承包商三峽工程分標段工程總進度計劃，是在確定了施工方案和施工組織設計后，對招標文件要求的工期、階段目標。

控制手段：三峽工程用于工程進度控制的具體手段是:建立嚴格的進度計劃會商和審批制度;對進度計劃執(zhí)行進行考核,并實行獎懲;定期更新進度計劃,及時調(diào)整偏差;通過進度計劃滾動(三峽工程分標段工程、季度、月度及周的進度計劃編制)編制過程的遠粗、近細,實現(xiàn)對工程進度計劃動態(tài)控制;對三峽工程總進度計劃中的關鍵項目進行重點跟蹤控制,達到確保工程建設工期的

目的;業(yè)主根據(jù)整個三峽工程實際進度,統(tǒng)一安排而提出的指導性或目標性的、季度總進度計劃,用于協(xié)調(diào)整個三峽工程進度。

做好施工進度動態(tài)控制并及時調(diào)整計劃部署,就必須建立傳遞施工現(xiàn)場施工信息的快速通道。

結語：

通過三峽工程的時間，讓我對三峽工程有了更加深刻的了解。使得我感覺到身為當代大學生不僅要從書本中了學習知識，還要在實踐過程中學習知識。

參考文獻

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3、

第五篇：如何控制項目成本管理

如何控制項目成本管理“黑洞”(大家來學習,風)項目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標準。而項目的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項目經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，制度不嚴格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

項目成本管理中的“黑洞”初探

構成項目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關的直接費用和間接費用。所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。而項目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。

材料費用。有的項目不能按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標準是帶有親緣關系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權利，結果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴，未能責任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應外合搞盜竊、虛開材料進貨發(fā)票等違法違紀行為。

人工費用。有的項目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；有的由于責任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。?

機械使用費用。有的未能按工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理配置機械設備；有的不能正確評估現(xiàn)有機械設備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機械設備；有的外租設備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設施過于奢華，費用開支無計劃、無標準、無節(jié)制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標。有的單位承攬項目心切，既低價中 標，又要支付項目保函、質(zhì)保金。因進度價款結算滯后，完成項目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務費用支出，增加了潛虧因素；三是施工預算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少項目施工預算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術經(jīng)濟措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗工計價時間、工程款結算、違約條款及各自應承擔的經(jīng)濟責任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實際施工中遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標準成本度量。項目管理多數(shù)推行名為“責任制”，實為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經(jīng)理在簽訂責任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高項目中標率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標，利潤空間越來越小，結果是工資低、取費低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。為減少投標費用，提高中標率，施工企業(yè)投標機構要擁有對不同類型工程項目的深度認識和投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過提高中標率來減少項目投標發(fā)生的各種費用開支。工程中標后，要把好合同審核簽約關。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預算人員對招投標文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設備供應、設計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟效益。

建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項目成本管理永恒的主題。在工程項目成本的直接費用中，材料往往要占60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關部門統(tǒng)一供應為宜，也可實行批量招標采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少彙ｍ椖坎孔孕胁少彽牟牧媳仨氉龅截洷热?，材料采、運、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴格的監(jiān)督制約機制。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術水平和施工班組的組織管理水平。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。要精簡項目機構，合理配置項目部成本，降低間接成本。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準確計算價差，及 時辦理結算。

教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強項目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴格的風險抵押和項目成本管理獎勵及處罰機制。要在正確制定標準成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經(jīng)理的責任，切實解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項目經(jīng)理成本責任制。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項目卻實現(xiàn)了較好效益，有的本應贏利的項目反而出現(xiàn)嚴重虧損，關鍵取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，選好項目經(jīng)理是建立施工項目承包機制中最重要的一關。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟指標，制定獎罰依據(jù)，確定項目成本管理指標和責任，并層層落實到各個崗位。通過深化責任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進工程二次預算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收終身制等各項制度落到實處。

嚴格稽核，加強施工項目成本檢查。責任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進完善管理，保證責任成本目標的實現(xiàn)。為此，財務部門必須直接對企業(yè)負責，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經(jīng)濟效益總結?；藘?nèi)容包括項目部開支情況、按成本費用項目與預算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應預提待攤費用及臨時設施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提高項目創(chuàng)效水平。

我認為從整個工程項目來說，設計的“黑洞”是關鍵。建筑設計第一，結構設計第二，特別是政府及國有企業(yè)的項目，建筑設計偏面強調(diào)好看而不采取方案的成本優(yōu)化，結構設計保守保守再保守，因為作為政府及國有企業(yè)主管項目的人項目成本不與自身的利益息息相關，寧可好看一些、保守一些從而可以自身少擔一點責任。就拿我們的小地方來說，設計的與審圖的是同一個單位，審的圖只要圖紙符合規(guī)范要求就會通過，而建筑不合理的設計或結構的安全系數(shù)放了幾倍的設計就不會去管了，這是在嚴重浪費國家的資源??！成本管理是項目管理中的重點。不論是施工單位還是開發(fā)商，競爭都非常厲害，成本管理顯得尤為重要。對施工單位來說，應該從投標階段做起，做好投標報價工作，計算好每一分部分項工程的成本，權衡利弊，做到心中有數(shù)，那些部分可以讓利，那些部分是不能輕易降低的。這樣才可以在投標時根據(jù)業(yè)主的不同要求進行平衡，為中標做好準備，也不至于盲目的低價中標而導致后續(xù)工程施工階段的成本管理崩潰！

工程施工階段的成本管理是一項系統(tǒng)工程，項目經(jīng)理在成本管理中的作用是舉足輕重的。一個由成本管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理，會帶領他的隊伍保質(zhì)保量的完成施工任務，而且會給大家?guī)砘貓??？梢袁F(xiàn)實中卻并非都是如此，很多頭兒只顧自己的腰包，沒有把心思放在管理上，這也是很多同行抱怨的原因，看到領導都這樣，自己何必那么賣力呢？我覺得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主體，只有大家的素質(zhì)都提高到一定境界了，我們的成本管理也就不用那么費心思了，而且會管理的很好！這一天應該會到來的！

對控制項目成本管理“黑洞”的問題,從施工企業(yè)人角度來看,本人認為:如果施工企業(yè)是一個國營企業(yè)或是集體性質(zhì)的企業(yè),要控制項目成本管理的“黑洞”,強化和落實企業(yè)的施工管理規(guī)章制度只是一個大的方向;要切實地控制“黑洞”,關鍵是對項目管理班子的管理,而對項目管理班子管理最有效的辦法是采取和實行項目質(zhì)量和項目成本分包制。即由項目管理班子對項目成本負責，要具體化、數(shù)字化，使項目成本與效益掛鉤；這樣施工企業(yè)的管理就變得簡潔而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基層項目管理班組的積極性，何樂而

不為呢！