第一篇：案例01——聯(lián)想分槽

典出：據(jù)戰(zhàn)國野史記載：蒙古馬能負重，大宛馬善奔跑。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。主人從此輕松駕馭二馬，家業(yè)遂興。

案例01：聯(lián)想分拆，二少帥分掌今天明天

2001年3月8日晚，全國媒體都被一種強烈的懸念吸引到聯(lián)想。柳傳志特意攜聯(lián)想所有高層，包括常務(wù)副總裁李勤、高級副總裁楊元慶、郭為、馬雪征一起，宣布神州數(shù)碼準備從聯(lián)想股票中分拆出來，單獨在香港聯(lián)交所上市。郭為任神州數(shù)碼集團的CEO。

從此，柳傳志離開郭為，神州數(shù)碼脫離聯(lián)想集團。楊元慶與郭為從聯(lián)想集團的高級副總裁變成了兩家公司真正的CEO?！皯?zhàn)鼓已敲響，賽跑的時候到了。”楊元慶，浙江人。1986年畢業(yè)于上海交通大學，1988年在中國科技大學取得計算機專業(yè)碩士學位。1988年進入聯(lián)想。1996年任聯(lián)想集團副總裁，主管PC業(yè)務(wù)?，F(xiàn)任聯(lián)想集團高級副總裁、聯(lián)想電腦公司總裁。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，員工7000多人，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售，號稱要打造“服務(wù)的、高科技的、國際化的”聯(lián)想，希望人們想起聯(lián)想不僅是PC的聯(lián)想。

郭為，河北秦皇島人。1988年畢業(yè)于中國科技大學研究生院，獲MBA學位。1988年進入聯(lián)想。1997年任整合后的聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理，主要負責代理分銷業(yè)務(wù)。現(xiàn)任聯(lián)想集團高級副總裁、聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司總裁。分拆之后，神州數(shù)碼由郭為領(lǐng)軍，員工2000多人，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造，2003年獲得長城電腦的總代權(quán)后，與聯(lián)想在業(yè)務(wù)方面開始碰撞。

楊元慶對聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)定位于6個方面胸有成竹：一是消費IT，有數(shù)字家電、家用電腦。二是企業(yè)IT，包括筆記本、服務(wù)器等。三是信息運營，即現(xiàn)在的FM365承擔的互聯(lián)網(wǎng)接入與運營服務(wù)。四是手持接入，包括掌上電腦和手機。五是IT服務(wù)，包括寬帶與系統(tǒng)集成服務(wù)。六是OEM和部件。

郭為則認為神州數(shù)碼不僅是國內(nèi)最大的IT著名品牌產(chǎn)品(如東芝筆記本、HP、CISCO和IBM等)的分銷商，同時也是國內(nèi)享譽卓著的系統(tǒng)集成商和全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造商，公司在廣州、上海、成都、沈陽、南京、西安、武漢、濟南、深圳設(shè)有九大平臺，營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全國。五大業(yè)務(wù)包括：第一是網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，其中包括寬帶接入網(wǎng)的建設(shè)。第二是非公用的企業(yè)自有的數(shù)據(jù)中心的建設(shè)。第三是應用軟件，其中一個重要變化是改變在集成領(lǐng)域硬件唱主角的局面，實現(xiàn)軟硬件分離。第四是繼續(xù)發(fā)展和推廣e-bridge(電子商橋)平臺，打造神州數(shù)碼的e-channel(電子分銷通道)品牌。第五是逐步向通訊領(lǐng)域滲透……

楊郭分設(shè)，寄寓著老帥柳傳志太多的心機。而從2000年4月至12月底的表現(xiàn)來看，神州數(shù)碼的營業(yè)額約占聯(lián)想總營業(yè)額的31％，利潤僅占15％，聯(lián)想最主要業(yè)務(wù)PC機的毛利率為13．16％，神州數(shù)碼的主要業(yè)務(wù)分銷的毛利率只有8％。引用2000／2001財年第三季度的數(shù)據(jù)，PC及其他接入設(shè)備的利潤與上年同比增長125％，分銷的利潤增長為69％。雖然業(yè)績絕對不能算差，但分拆后神州數(shù)碼時時面臨這樣的并不令人愉快的對比。柳傳志介紹說，分拆之前半年，曾經(jīng)嘗試過楊元慶為主、郭為輔之的班子，但是兩個人工作起來都覺得別扭，于是才打定分拆主意。

媒體稱“柳傳志把聯(lián)想的過去給了楊元慶，把未來給了郭為"。盡管人們有做事后諸葛的權(quán)利，但當初聯(lián)想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的“雙少帥”一個握有聯(lián)想現(xiàn)在，一個開往聯(lián)想未來，無疑是讓人贊嘆的。曾經(jīng)長期困

擾中國企業(yè)的接班人問題，在聯(lián)想老帥柳傳志的“世事洞明”的眼光下，一笑而將聯(lián)想發(fā)揚光大的任務(wù)交出去以后，柳傳志仍在想像著“能不能做得更多?！?004年12月8日，聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)組成新聯(lián)想之后，柳傳志把董事長的位置讓給了楊元慶，退任董事。為何一退再退？柳傳志在接受《中國企業(yè)家》記者訪問時表示，“IBM和顧問咨詢公司希望我在聯(lián)想繼續(xù)擔任董事，這點我從沒猶豫，立刻答應了。這確實也是我盡最大努力去負責任。但是我這個董事已經(jīng)不會在戰(zhàn)略各方面說任何話，一定會遵守大家的游戲規(guī)則，多話的董事是不好的。董事能做什么，自己腦子很明白。”

案例53：施振榮榮退，宏基一分為三

宏基與聯(lián)想何其相似。

從5000美元起家，如今泛宏基集團已成長為一家年收入百億美元的超大集團。2001年底，世界聞名的電腦制造商臺灣宏基集團也遭遇IT的冬天，導致巨虧。由于集團旗下的各業(yè)務(wù)定位不一，強求品牌統(tǒng)一，無異于自縛手腳。

痛定思痛的施振榮下令分家。

被施認為“保守”的、48歲的王振堂繼承宏基的品牌盤子，主攻電腦硬件；而桀驁不馴的、50歲的李焜耀則自創(chuàng)名牌明基Benq，與Acer徹底脫鉤，主攻“快樂科技”一塊，如手機、光電設(shè)備等數(shù)字產(chǎn)品；緯創(chuàng)一塊則由林憲銘執(zhí)掌，主攻電腦外圍設(shè)備的OEM業(yè)務(wù)。媒界形容這一幕為“兄弟登山，各自努力”。

到2003年，宏基的營業(yè)收入大幅增長了100%，達到817億元（臺幣），一口氣擊敗了東芝、NEC，成為全球筆記本電腦的前五強。而強腕人物李焜耀統(tǒng)帥的明基電腦，其“國際本土化”策略也收到碩大甜頭。李焜耀不無自得地說：“以前是共用品牌，現(xiàn)在來看一個獨立運作的品牌到底是好或者是不好，坦白地講，從來沒有比現(xiàn)在更好的時候?！?/p>

和聯(lián)想一樣，宏基的分拆在很大程度上也是由于“接班人”的難產(chǎn)。王振堂、林憲銘和李 耀都是宏基集團“一時之瑜亮”，而這三人由于企圖心都很強、個性都很鮮明，加上各有各的堅持與經(jīng)營理念，三虎同處一室有相當?shù)碾y度。和柳傳志一樣，施振榮出于“使用人才”的目的，將宏基一分為三?，F(xiàn)在，李耀執(zhí)掌明基，林憲銘掌管緯創(chuàng)，原宏科董事長王振堂當家Acer，三分天下的態(tài)勢大致形成。

1996年，Acer20周年慶時，施振榮曾說，他有三個關(guān)于接班人的錦囊妙計：第一，希望Acer得以順利整合成國際性企業(yè)的架構(gòu)與運作流程；第二，一旦第一個錦囊失效，期望Acer集團得以采取聯(lián)邦制，大家輪流做主，這個計劃在1998年的組織再造時曾經(jīng)試過，后來隨著過度投資、虧損而宣告失?。蛔詈笠粋€妙計，就是三個次集團各自發(fā)展。

有趣的是，明基與宏基分家之初，也曾定下了一個為期一年、互不侵犯的“君子協(xié)定”，即一年內(nèi)雙方互不進入對方領(lǐng)域，宏基在全球范圍內(nèi)暫時退出外設(shè)市場，讓明基能夠有充足的時間來打響B(tài)enQ品牌（這和聯(lián)想、神州數(shù)碼的兄弟之盟何其相似）。但聯(lián)想、神州數(shù)碼一樣，宏基、明基“哥倆好”的關(guān)系也并沒維持多久，2002年9月，宏基突然宣布將推出自有品牌的外設(shè)產(chǎn)品，3年內(nèi)將完成外設(shè)全線產(chǎn)品的供應，由此與明基構(gòu)成競爭關(guān)系，此后明基也推出了自己的筆記本電腦產(chǎn)品與宏基相抗衡?！安⒉皇切值苤g打架，做企業(yè)就是要競爭。”明基董事長兼總裁李 耀對媒體表示。

隨著明基易幟，緯創(chuàng)單飛，宏電與宏科合并，臺灣最大電腦工業(yè)集團宏碁（ACER）迎來“后施振榮時代”。2004年7月，施振榮全面退休，不再出席三家公司的任何會議，也不擔當包括名譽職位在內(nèi)的任何職務(wù)。

施振榮說，在“群龍無首”的分散管理體系中，他希望做到無為而治，他這個領(lǐng)導應該是無形的，“這是易經(jīng)中的最高境界，是我一直在追求的?！?/p>

第二篇：案例--聯(lián)想案例

聯(lián)想集團一年內(nèi)扭虧為贏靠的是什么？

2008年年底，受到全球金融危機的沖擊，聯(lián)想集團08/09財年第三季度爆出了虧損9400多萬美元的紀錄；當年第四季度，虧損面進一步擴大，當年虧損2.26億美元，創(chuàng)下聯(lián)想歷史上最高虧損紀錄。2009年2月5日，聯(lián)想集團宣布柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?，楊元慶接替威廉。阿梅里奧重新?lián)蜟EO，并進行了一系列管理層調(diào)整?！袄蠋洀统觥保氚崖?lián)想這艘有著數(shù)萬職工、產(chǎn)品與市場遍布全球、錯綜復雜的國際巨輪帶出虧損的泥潭，自然是挑戰(zhàn)重重、前途叵測。然而，令人稱奇的是，柳傳志在“復出”之后不久，就公開宣稱：一年之內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈。結(jié)果是，2009年11月，聯(lián)想集團發(fā)布2009/10財年第二季度財務(wù)報告，當季實現(xiàn)凈利潤5308萬美元，結(jié)束了三個季度的連續(xù)虧損，實現(xiàn)扭虧為盈。更值得關(guān)注的是，在此之后，聯(lián)想集團再次締造了持續(xù)高速成長的傳奇，截至2012年第一季度，聯(lián)想集團已經(jīng)連續(xù)10個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商，并連續(xù)12個季度超越整體行業(yè)增長，躍升為全球第二大個人電腦廠商。

那么，在遭遇金融危機的沖擊發(fā)生巨額虧損后，聯(lián)想集團只用一年多時間就能根本扭轉(zhuǎn)不利局面，秘訣是什么？柳傳志敢把話說在前面，底氣到底來自哪里呢？

2011年3月25日，在聯(lián)想集團誓師大會上，時任集團董事局主席的柳傳志發(fā)表演講稱，聯(lián)想集團之所以能快速扭虧，而且業(yè)務(wù)發(fā)展趨于均衡（包括產(chǎn)品均衡、業(yè)務(wù)模式均衡、地域均人衡），最根本的原因是“建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰(zhàn)略的方法，有一支堅強的能征善戰(zhàn)的隊伍”。這就是聯(lián)想內(nèi)部常說的“管理三要素”——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

在柳傳志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被擺在第一位的，這也是聯(lián)想管理思想體系中最重要、最核心的部分。正如柳傳志所說：“和定戰(zhàn)略、帶隊伍相比，三要素中應排在首位的是建班子。沒有一個意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊伍，都做不出來?！挥薪ê昧税嘧?，才能制定好的戰(zhàn)略；只有帶好了隊伍，才能把戰(zhàn)略執(zhí)行下去?！?/p>

柳傳志“復出”本身就伴隨著最高管理團隊成員的調(diào)整：柳傳志重新?lián)味麻L，楊元慶卸任董事長、重新?lián)蜟EO，原任CEO威廉.阿梅里奧“下課”，羅里。里德被任命為新設(shè)立的總裁兼COO；同時，在柳傳志“復出”之后不久，在楊元慶作為CEO的直接操盤下，對組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)布局、產(chǎn)品集團以及領(lǐng)導班子成員進行了一系列調(diào)整。這些措施與戰(zhàn)略調(diào)整、文化建設(shè)等“組合拳”協(xié)調(diào)使用，對快速扭虧發(fā)揮了明顯作用。

“管理三要素”是柳傳志基于自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗總結(jié)、提煉出來的，創(chuàng)業(yè)伊始，柳傳志與其他創(chuàng)業(yè)者一樣，面臨的就是如何組建團隊的問題，所以在“建班子”中包括“讓什么樣的人進入團隊”、“一把手和班子成員應具備什么樣素質(zhì)”等方面的思考。接下來，柳傳志在“建班子”中又增加了“班子的組建與分工原則”、“班子的溝通議事方式有哪些”、“班子決策定的事如何堅決推進以達到目標”等方面的內(nèi)容。還明確提出了“如何防止宗派產(chǎn)生”的問題。

“建班子”的好處包括五個方面：第一，便于群策群力，激發(fā)集體的智慧；第二，調(diào)動成員的積極性，每個人都做“發(fā)動機”，而不只是“螺絲釘”；第三，提高執(zhí)行力，通過參與決策，能讓各個部分了解決策的意圖和整體部署，便于相互協(xié)調(diào)、支持；第四，提高管理層的威信：通過集體討論與決策可以提高決策的嚴肅性、權(quán)威性；第五，對一把手形成制約：在聯(lián)想看來，好的“一把手”要能真心聽得進不同意見，要真心愿意被監(jiān)督；管理者被不被監(jiān)督，實際上是能否調(diào)動員工積極性、激發(fā)組織活力、提升集體智慧的重要影響因素。

“建班子”的核心是打造高效能團隊，它是一個系統(tǒng)工程，不僅包括團隊的構(gòu)成，更重要的是團隊的動態(tài)運作。以聯(lián)想集團快速扭虧的實踐來看，除了調(diào)整高層管理團隊成員、組建了中西合璧的領(lǐng)導班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運作方式的差異。

“老班子”中，楊元慶作為董事長負責戰(zhàn)略制定，阿梅里奧負責日常運營，但實際的運作使得兩人更像“聯(lián)席CEO”——這種通常會影響決策效率的權(quán)力分配，讓聯(lián)想看起來更像是一只齊頭并進的“雙頭怪獸”：一個年富力強、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長；一個個性鮮明、國際化經(jīng)驗豐富、精于日常運營的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來自多家公司，不僅有正在整合的聯(lián)想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價值觀和習慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產(chǎn)生一些矛盾和沖突，降低了協(xié)同作戰(zhàn)的效率。再有，班子成員普遍是“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)”，過于注重短期績效，對戰(zhàn)略和成長（如品牌、研發(fā)）投資不足。

而在“新班子”中，最高管理層是磨合多年、堪稱絕配的“楊柳組合”（柳傳志擔任董事局主席，楊元慶擔任CEO），執(zhí)行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，建立了共同的價值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”，而且通過高效的分工、協(xié)作，從產(chǎn)品、市場、交易模式、供應鏈、服務(wù)、IT支持等企業(yè)運作的方方面面進行了重組和再造，確保了戰(zhàn)略執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)都能明確目標，且能層層分解落地，使全球近3.5萬名員工統(tǒng)一意志、步調(diào)，協(xié)調(diào)一致，為聯(lián)想集團快速虧損的確起到了“杠桿效應”；同時，強調(diào)集體參與、群策群力，從務(wù)虛到務(wù)實，對重大決策反復深入溝通，充分考慮各種意見和執(zhí)行因素，達成共識后堅決執(zhí)行；同時，班子成員有“主人心態(tài)”，高管有事業(yè)心，不僅關(guān)注當期績效，而且著眼長遠打算。

核心團隊作為一種基本的管理方法，現(xiàn)在已在各類組織中得到廣泛應用，也在很大程度上顯現(xiàn)了它的神奇力量。個人素質(zhì)的高低會影響團隊協(xié)作的效率，并進一步影響團隊整體績效；同時，團隊績效好會激勵個人的士氣和學習、創(chuàng)新、變革的動力，從而促進個人素質(zhì)的提高。事實上，對于個人而言，在一個優(yōu)秀團隊中工作也是迅速提升個人素質(zhì)的最佳方式之一。但是，并不是每一個團隊都能發(fā)揮1+1>2的協(xié)同效應，反而在實踐中出現(xiàn)了阿吉里斯所說的“團隊中每個人的智商都在120以上，而集體的智商卻只有62”的窘境。那么，優(yōu)秀的團隊和平庸的團隊究竟有哪些區(qū)別？為什么會有這些差別？如何激發(fā)團隊智慧、打造一個優(yōu)秀的團隊？

聯(lián)想創(chuàng)造了高效能團隊的“345”系統(tǒng)模型

團隊效能的3個基本要素

對于聯(lián)想來說，“建班子”的核心內(nèi)容之一就是選拔“德才兼?zhèn)洹钡某蓡T進入班子，對于高層干部，不僅要求具備事業(yè)心、自知之明，要靠自己的業(yè)績表現(xiàn)與綜合能力，也要求有很強的學習能力。這從機制上保證了領(lǐng)導團隊中成員的個人素質(zhì)，奠定了打造高效能團隊的基礎(chǔ)。

同時，聯(lián)想“管理三要素”中的“建班子”核心內(nèi)容也包括班子如何運作，基于實踐經(jīng)驗，聯(lián)想摸索出了一整套行之有效的班子運作模式與規(guī)則，如“務(wù)虛”與“務(wù)實”相結(jié)合的溝通機制、獨特的集體決策規(guī)則以及讓執(zhí)行的人參與決策等，保證了團隊的過程效率以及績效表現(xiàn)。

再次，聯(lián)想建立了定期復盤、人才評估機制以及人才培養(yǎng)體系，可以不斷提升團隊成員的個人素質(zhì)，并選拔優(yōu)秀人才進入團隊，適當更換不適合的成員，確保了領(lǐng)導團隊的活力和能力。這也是上述循環(huán)回路的具體體現(xiàn)。

團隊過程的4種行為（1）對話

在這里，對話不同于一般的談話，也不是有技巧的溝通，而是一個團隊的所有成員都說出心中的假設(shè)，完全了解彼此的想法，以創(chuàng)造新的理解、獲取集體智慧和協(xié)調(diào)能力的一種方法。有學者也將對話翻譯為“深度匯談”。

沃納特.布朗和大衛(wèi).伊薩克認為，“對話”是組織的核心流程。阿蘭.韋伯也指出：“對話是知識經(jīng)濟中最重要的工作?！币驗閷υ捠侵R工作者分享、提煉他們思考的關(guān)鍵因素，是創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)的“命脈”。

毫無疑問，對話的質(zhì)量會影響決策的質(zhì)量，也有助于達成團隊共識、增進彼此的了解，促進團隊的行動能力。（2）決策

團隊成員經(jīng)由深度的對話，可以對動態(tài)復雜性問題作出睿智決策，并擬定科學而周密的行動方案，是提高團隊效能的關(guān)鍵過程之一。在這方面，雖然“少數(shù)服從多數(shù)”是人們普遍采用的集體決策規(guī)則，但在很多情況下，這一規(guī)則并不總是奏效，因為有時候“真理掌握在少數(shù)人手里”。因此，團隊能否找到真正的問題、看清深層次的原因、提出創(chuàng)造性的解決方案、達成共識、做出睿智的決策，是團隊決策過程的核心要素。

如果決策不當，方向錯誤或計劃不周，再強的執(zhí)行力也只能導致“南轅北轍”；相反，如果決策得當，在同樣執(zhí)行力的情況下，行動的結(jié)果就會有保證。（3）行動

在達成共識、制定決策之后，行動的質(zhì)量就成為影響團隊效能的重要因素。因為如果沒有高的執(zhí)行力，沒有密切的協(xié)同、團隊的整合，再好的決策和方案也只是一個藍圖或空想。為此，團隊成員需要在具備全局智慧的情況下懂得如何更好地協(xié)同工作，才能既兼顧具體的局部步驟、又不失系統(tǒng)的整體性。

在這里，領(lǐng)導、溝通、協(xié)調(diào)、激勵、解決問題、沖突管理等均與行動過程密切相關(guān)，均可列入這一范疇。行動的質(zhì)量既會影響過程效率，也會直接地影響團隊的整體績效。（4）反思

如果團隊不能對其績效表現(xiàn)和過程效率進行反思，就不可能采取有效的糾正偏差的措施，也不能提高團隊成員如何更好地共事或達成目標的能力。當然，這不能只是個人層面上的反思，而應該在團隊層面上達成共識才能奏效。

聯(lián)想的“復盤”是非常行之有效的集體反思機制。“復盤”原本是圍棋術(shù)語，指的是對弈一局之后，把對弈的過程重新回放一遍，以檢查局中招法、應對策略的優(yōu)劣與得失，總結(jié)經(jīng)驗教訓、提高棋藝。

一開始，“復盤”是柳傳志個人的工作習慣，之后逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的工作方法，包括在“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”中，也廣為使用。2011年，聯(lián)想集團將“復盤”作為方法論向全球干部推廣。從原理上看，復盤是行動后對過程和經(jīng)驗教訓的總結(jié)、反思，是一種從過去經(jīng)驗中學習的組織學習機制。

“復盤”包括四個步驟：（1）回顧目標：預期的目標是什么？（2）評估結(jié)果：實際結(jié)果是什么？與目標有哪些差距？（3）分析原因：產(chǎn)生這些差距的原因是什么？哪些做得好，為什么？哪些做得不好，為什么？（4）總結(jié)規(guī)律：我們能從中學習到什么？為了下次做得更好，我們建議做哪些改進？從表面上看，這一過程并不復雜，似乎無特別之處，但要想真正做好“復盤”并不容易。做好“復盤”的關(guān)鍵在于態(tài)度，即是否有開放的心態(tài)，能實事求是、坦誠表達，并反思自我、集思廣益。按照柳傳志的話說就是要勇于“脫了褲子割自己的尾巴”。如果僅僅是走走過場，或者歸罪于外、指責他人，抑或自己騙自己，簡單匆忙地下結(jié)論，都很難發(fā)揮“復盤”的功效。

團隊效能的5項影響因素（1）愿景與領(lǐng)導力

“愿景”是組織成員真心渴望實現(xiàn)的未來景象，是引領(lǐng)組織發(fā)展的指南針。“共同愿景”是學習型組織的基本要素之一，彼得.圣吉將其列入“五項修煉”之一。對于團隊效能而言，也是如此，正如孫子所講：“上下同欲者勝”。如果團隊成員沒有共同認可的目標，或者對項目目標缺乏清晰的理解，將影響到集體的決策和協(xié)同行動，損及團隊績效。（2）制度與規(guī)范

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，良好的制度與規(guī)范是企業(yè)有效運作的保障體系之一，也是人與人之間、團隊與團隊之間協(xié)同的基本規(guī)則與“協(xié)議”，因而也是團隊效能的重要促進與保障因素。例如，很多項目團隊往往采取矩陣制組織結(jié)構(gòu)，需要團隊成員熟悉自己的角色和職責，并把握匯報與溝通的渠道與方式。為此，組織應建立相應的制度規(guī)范，促進團隊成員更好地適應項目團隊工作方式.（3）文化與氛圍

很多學者都認為企業(yè)文化是學習型組織的重要促進與保障因素，其對于組織學習具有直接的影響，也是打造高效能團隊的必備要素。例如，害怕犯錯誤或驕傲自滿容易產(chǎn)生“習慣性防衛(wèi)”，從而影響團隊成員的對話和決策；缺乏信任、尊重和珍視多樣性也會影響到行動的質(zhì)量和過程效率，等等。（4）基礎(chǔ)設(shè)施

基礎(chǔ)設(shè)施是學習型組織的重要促進與保障因素，也是創(chuàng)建學習型組織的重要“行動領(lǐng)域”。組織要為員工提供充分的學習空間、時間和條件。這同樣會影響到團隊效能的提升。（5）團隊的整體搭配

團隊效能會受到個人素質(zhì)的影響，但團隊作為一個整體，其效能并非個人素質(zhì)的簡單累加。正如孔子所說：“君子和而不同，小人同而不和”，優(yōu)秀的團隊也需要合理搭配。事實上，如果缺乏必要的多樣性，團隊就會變成“鐵板一塊”，很容易出現(xiàn)“群體思維（groupThinking）”，很難有豐富的創(chuàng)造力、活力和學習、應變力。

第三篇：聯(lián)想案例

工商管理學管理科學20114030728陳冉

超額利潤的資源基礎(chǔ)模型案例

2010年5月，聯(lián)想高調(diào)宣布其移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，并發(fā)布了首款智能手機。2011年，聯(lián)想智能手機異軍突起，相繼發(fā)布商務(wù)長待機型P70、音樂智能機A500等新品。2012年，聯(lián)想智能手機駛?cè)肟燔嚨?，K、S、P、A四大系列齊驅(qū)并駕,憑借差異化定位在市場上大獲成功。2013年，聯(lián)想手機成為國內(nèi)的頂尖手機品牌，銷量以及人氣大幅度高升。2014年，聯(lián)想收購摩托羅拉全部股份，合理的資源整合將會創(chuàng)造下一個聯(lián)想發(fā)展的高潮。

作為pc界的實至名歸的老大，聯(lián)想為什么要轉(zhuǎn)戰(zhàn)到手機行業(yè)。手機行業(yè)的高額利潤以及發(fā)展勢頭是不可否認的重要因素，但是最關(guān)鍵是因為聯(lián)想具備進入手機市場的資源和能力，它有自己的核心競爭力，足以讓自身在手機這個日新月異的行業(yè)取得如pc界一般的輝煌業(yè)績。

資源基礎(chǔ)模型的形成要求具有不可模仿性，也具有發(fā)展性，在其初期的發(fā)展中，由于進行了簡單地資源基礎(chǔ)模型建設(shè)，形成了一定的競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)模型最重要的既是企業(yè)的核心競爭力。聯(lián)想收購IBM公司PC機，MOTO手機業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的案例，更是體現(xiàn)了聯(lián)想集團對于企業(yè)資源基礎(chǔ)的認識和理解，同時通過收購活動，有效地對各種資源進行駕馭，實現(xiàn)管理競爭力價值增值。

一.資源，能力

（1）聯(lián)想手機能借助聯(lián)想集團的品牌優(yōu)勢，用戶對聯(lián)想手機“高科技”和“服務(wù)”有一定的認同，品牌的認知度在渠道終端已基本建立，渠道終端對聯(lián)想的未來有高度的信賴感；

（2）產(chǎn)品自主研發(fā)逐漸形成主流，并形成了幾個穩(wěn)定的開發(fā)平臺:提供了成本及性價比較優(yōu)的產(chǎn)品，有了比較優(yōu)勢競爭的保障；

（3）彩屏機產(chǎn)品線的豐富，適應了市場的主流需求，沒有舊機型的包袱，渠道庫存良性；

（4）集團核心競爭力的移植和借助集團的管理、運作平臺；集團公司有較好的大客戶基礎(chǔ)(運營商/集團客戶/媒介關(guān)系等)

借助聯(lián)想集團的整體優(yōu)勢，聯(lián)想移動在成立初期就有了一個非常高的起點，聯(lián)想集團的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等等很多東西快速的融入聯(lián)想移動，避免了新公司成立初期摸索的過程。集團把手機業(yè)務(wù)作為重點發(fā)展的業(yè)務(wù)，在資源(包括資金、損益、關(guān)聯(lián)性人才)上重點保障它的快速成長。

二.競爭優(yōu)勢，有吸引力的行業(yè)

1． 廠商的生產(chǎn)經(jīng)驗

聯(lián)想公司作為一個歷史悠久的PC廠商，它在歷史發(fā)展過程中通過不斷地創(chuàng)新

成為全球第三大pc廠商，在他從事IT行業(yè)的數(shù)年間積累了豐富的經(jīng)驗。PC廠商投入手機行業(yè)明顯有自身的優(yōu)勢，手機行業(yè)經(jīng)過發(fā)展愈來愈和電腦產(chǎn)業(yè)緊密聯(lián)系。PC巨頭們進軍移動互聯(lián)市場的優(yōu)勢就是擁有智能手機一直渴望整合的PC技術(shù)經(jīng)驗。

隨著網(wǎng)絡(luò)用戶對通信終端的智能化需求越來越強烈，許多用戶希望PC功能可移植到智能手機，這為熟悉PC技術(shù)及資源的PC巨頭提供一定的機會。

2.品牌的優(yōu)勢

聯(lián)想作為我國第一大手機生產(chǎn)商，在國際上雖然比不上諾基亞那么響亮，但是作為我國自己本民族的一大品牌，據(jù)此吸引很多的愛國青年在購買手機時，相對于同檔次價位的產(chǎn)品更多的原意傾向于自己本民族的品牌。而聯(lián)想品牌與我國國產(chǎn)其他品牌相比較又具有經(jīng)驗豐富，創(chuàng)新能力強，產(chǎn)品質(zhì)量好，服務(wù)周到的優(yōu)勢。

3.產(chǎn)品的優(yōu)勢

聯(lián)想手機并不是如近年來深受國人追捧的蘋果手機一樣價格偏高，聯(lián)想手機質(zhì)量過硬但是價錢能為更多的人接受，這決定了其產(chǎn)品在市場中具有較高的性價比更能獲得消費者滿意。因此從某種程度上，聯(lián)想滿足了大眾的消費需求。

4.服務(wù)的優(yōu)勢

作為一個長期使用聯(lián)想手機的忠實消費者，聯(lián)想手機的售后服務(wù)是一流的。首先作為我國的本土企業(yè)，它的售后服務(wù)點在我國隨處可見，我們可以很方便的享受一流的售后服務(wù)，聯(lián)想的服務(wù)具有很多的優(yōu)勢。

5.本土的優(yōu)勢

聯(lián)想作為我國本土企業(yè)更熟悉中國市場，熟悉中國客戶，熟悉中國環(huán)境，能更充分地調(diào)動中國員工的積極性，在中國的市場推廣、渠道管理、服務(wù)組織、物流控制的運作更有效，成本更低，研究開發(fā)的產(chǎn)品更符合中國市場的需要。

對于很多公司而言，進入手機領(lǐng)域本身就是一個錯誤。因為按照資源基礎(chǔ)模型而言，這些公司根本不具有進入生產(chǎn)(也包括銷售等)手機的能力，而且有些企業(yè)也不可能培育出生產(chǎn)手機的能力。聯(lián)想敢于進入手機行業(yè)不單單是因為受到手機行業(yè)巨額利潤的吸引，而是聯(lián)想企業(yè)擁有整合自身資源形成競爭力的實力。利用自身的資源以及能力，聯(lián)想并不會某些如普通的國內(nèi)手機制造商一般曇花一現(xiàn)，聯(lián)想的競爭優(yōu)勢使聯(lián)想成為手機界的領(lǐng)導者指日可待。

第四篇：聯(lián)想企業(yè)文化案例集錦

聯(lián)想企業(yè)文化案例集錦

聯(lián)想作為國內(nèi)乃至國際著名電腦生產(chǎn)廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業(yè)文化的建設(shè)是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。1是指“一種文化”。2是指“兩種意識”。3是指“3個三”。4是指“4個四”。5是指“五個轉(zhuǎn)變”。

第一節(jié)一種文化

任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化——一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領(lǐng)導干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化共同發(fā)展。

很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標的實現(xiàn)來達到員工個人理想和高素質(zhì)生活追求的實現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。

第二節(jié)、兩種意識

聯(lián)想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經(jīng)營意識。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導著客戶意識和經(jīng)營意識，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識在聯(lián)想具體含義是：

一、客戶意識

凡到過聯(lián)想集團總部大樓的也許會知道表述聯(lián)想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到——“求實進取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進取精神?！扒髮崱本竦捏w現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了?！斑M取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務(wù)，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要創(chuàng)建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識?？偟恼f來，聯(lián)想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內(nèi)涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導的客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面。一是對待最終客戶方面：比如在服務(wù)送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務(wù)政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對整個產(chǎn)品設(shè)計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。二是對待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關(guān)條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現(xiàn)我們的霸氣；在商務(wù)紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發(fā)貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時地溝通。除了上述兩個方面外，我們在公司內(nèi)部也一樣倡導互為客戶的意識，具體分兩個方面：三是對待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時是否能做到發(fā)文明確，讓對方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈??；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。四是集團內(nèi)部領(lǐng)導與員工的關(guān)系方面：領(lǐng)導與員工的關(guān)系實際也體現(xiàn)了一種互為客戶的關(guān)系。①領(lǐng)導與員工：比如說工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán)、對待員工提出的請求能否及時滿足等。②員工對領(lǐng)導：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據(jù)。這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶意識的，楊總對公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創(chuàng)造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內(nèi)部各個部門都是互為客戶的關(guān)系?！?/P>

聯(lián)

想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看：

一、對待最終用戶與合作伙伴:措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應客戶需求的變化；把對客戶服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。標準：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。

二、對待各部門:措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位

思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務(wù)對象的評價，作為部門的綜合評定結(jié)果。對于提供服務(wù)方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務(wù)；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進行跟蹤；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計，如果有偏差，及時調(diào)整。對于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對方的能力范圍之內(nèi)，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。標準：讓服務(wù)的對象感到滿意。

三、領(lǐng)導員工級關(guān)系：措施：認識到領(lǐng)導員工是互為客戶的關(guān)系；上級安排任務(wù)要清晰、明確，并創(chuàng)造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán)；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領(lǐng)導考慮和做出決定。標準：雙方易于接受的管理與被管理。

二、經(jīng)營意識聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當初的20萬元，到現(xiàn)在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個人都有經(jīng)營意識，能做到會當家、能理財。所謂經(jīng)營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展QDI板卡業(yè)務(wù)，同時利用QDI在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會中午吃盒飯、西安LTS幾十位總經(jīng)理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。

第三節(jié)、3個“三”

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。

一、管理三要素管理三要素，就是“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

二、做事三原則在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應的規(guī)定?！笨梢哉f，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權(quán)利、也是責任和義務(wù)，既利于公司也利于個人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關(guān)規(guī)定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯(lián)想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規(guī)定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯(lián)想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

三、處理投訴三原則企業(yè)經(jīng)營過程中，免不了會出現(xiàn)客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關(guān)或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當然地接待好用戶。第二是“找到相關(guān)的責任人并分析問題的性質(zhì)，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規(guī)定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節(jié)、4個“四”第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。

我們再來分別看一看?！懊恳惶?、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風格和特點。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。主動：主動接受任務(wù)，發(fā)生問題首先主動檢討自己，要有主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動完美的要求。高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權(quán)利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題，楊總親自總結(jié)了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關(guān)鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。第五節(jié)、“五個轉(zhuǎn)變”五個轉(zhuǎn)變是98財年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉(zhuǎn)變是：一，由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷蛑鲃拥赝七M工作；二，由對人負責向?qū)κ仑撠熮D(zhuǎn)變，即由過去對上級負責，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊熀凸ぷ髂繕素撠煟蝗?，由單向負責向多向負責轉(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負責，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”（內(nèi)、外）負責；四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷蜻M行資源協(xié)調(diào)管理；五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化地定量管理。要實現(xiàn)這五個轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。中國銀行股份有限公司名劍學習版

第五篇：聯(lián)想案例分析范例

市場營銷案例分析

——關(guān)于聯(lián)想產(chǎn)品策略的分析

專業(yè)名稱 班 級

小組組長 XXX 小組成員

XX 執(zhí) 筆

XX

2014年

X月X日

目 錄

摘要..............................................................................................2

一、聯(lián)想集團簡介......................................................................2

（一）現(xiàn)狀闡述......................................................................................2

正文..............................................................................................2

一．案例簡介......................................................................................2

SWOT分析......................................................................................3

二．聯(lián)想企業(yè)如何作市場分析..........................................................5 三.目標市場........................................................................................5

（一）市場細分...................................................................................5

（二）目標市場.......................................................................7

四.產(chǎn)品策略........................................................................................8

（一）產(chǎn)品特性...................................................................................8

（二）產(chǎn)品生命周期............................................................................8

（三）營銷策略.................................................................................10 總結(jié)...................................................................................................11 附錄（參考文獻）........................................................................12 摘 要（黑體三號粗居中）

本案例主要分析了什么內(nèi)容，從哪些角度進行分析的，得到了什么主要結(jié)論等。

一、聯(lián)想集團簡介（黑體四號粗）

聯(lián)想公司主要生產(chǎn)筆記本電腦、一體機、臺式電腦、服務(wù)器、打印機、投影機、移動互聯(lián)、數(shù)碼產(chǎn)品、電腦周邊等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。2005年5月1日，聯(lián)想以17.5億美元的價格完成對IBM 個人電腦事業(yè)部的收購，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第二大PC廠商。（宋體小四）（首行縮進2個字符，行距固定值20磅）

（一）現(xiàn)狀闡述（黑體小四粗）

聯(lián)想集團公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位，2013年；聯(lián)想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的個人PC生產(chǎn)廠商。作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機等商品。

正文

一．案例簡介（1000字左右）

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。聯(lián)想的總部設(shè)在美國羅利，在全球66個國家擁有分支機構(gòu)，在166個國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有超過25000名員工，年營業(yè)額達146億美元，并建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發(fā)基地為支點的全球研發(fā)架構(gòu)。

新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。

作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，作為IT技術(shù)與服務(wù)的提供者，聯(lián)想將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。

配合公司發(fā)展，聯(lián)想同時在戰(zhàn)略上實現(xiàn)了三個轉(zhuǎn)變，即前端產(chǎn)品實現(xiàn)從單一到豐富的轉(zhuǎn)變；后臺產(chǎn)品從產(chǎn)品模式向方案模式轉(zhuǎn)變；服務(wù)方面，由增值服務(wù)擴展到服務(wù)業(yè)務(wù)。此外，聯(lián)想在全國范圍內(nèi)全面實施一站式服務(wù)，并更加注重服務(wù)與技術(shù)、服務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合，切實提高競爭力。

在技術(shù)競爭日益激烈的今天，聯(lián)想集團不斷加大對研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。目前，已成立了以聯(lián)想研究院為龍頭的二級研發(fā)體系。高性能服務(wù)器事業(yè)部和研究院服務(wù)器研究室密切配合，推出高性能機群系統(tǒng)iCluster1800系列產(chǎn)品。2002年8月27日，由聯(lián)想自主研發(fā)的每秒運算速度實測峰值達1.027萬億次的聯(lián)想深騰1800計算機，通過了包括6位院士在內(nèi)的專家鑒定組的鑒定。2002年11月，權(quán)威機構(gòu)全球高性能計算機TOP500排行榜再次公布，聯(lián)想深騰1800萬億次服務(wù)器排名全球第43位，成為首家正式進入排行榜前 100的中國企業(yè)。聯(lián)想萬億次計算機的研制成功對中國高性能計算機的產(chǎn)業(yè)化具有重要意義。2002年12月，首屆Legend World(聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會)在北京隆重舉行，聯(lián)想正式對外推出“關(guān)聯(lián)應用戰(zhàn)略”，并以此作為公司的技術(shù)愿景和布局，為新世紀聯(lián)想的發(fā)展和騰飛奠定了基礎(chǔ)。2003年7月31日聯(lián)想科技巡展2003(Lenovo Tech Show)在“東方明珠”上海成功啟航。巡展歷經(jīng)全國三十余個重點城市，將Lenovo的科技之風、創(chuàng)新之風傳遍神州，在全國大地掀起一次關(guān)注科技、互通共享的科技風潮。

2003年4月，聯(lián)想集團在北京正式對外宣布啟用集團新標識“l(fā)enovo聯(lián)想”，以“l(fā)enovo”（legend，英文含義為傳奇）代替原有的英文標識“Legend”，其中“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。2004年，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”，并在全球范圍內(nèi)注冊。在國內(nèi)，聯(lián)想將保持使用“英文＋中文”的標識；在海外則單獨使用英文標識。

目前聯(lián)想在國內(nèi)除北京平臺外，在香港、上海、深圳、惠陽、沈陽、武漢、西安、成都設(shè)有區(qū)域平臺，在哈爾濱、濟南、南京、杭州、廣州、鄭州、重慶、昆明、烏魯木齊、長春、蘭州、南昌和南寧設(shè)有辦事處。在國外設(shè)有歐洲區(qū)、美洲區(qū)，包括美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利七間子公司。

聯(lián)想在北京、上海和廣東惠陽各建有一個現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板等產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力達到500 萬臺(電腦)；同時在廈門設(shè)有大規(guī)模的手機生產(chǎn)基地。

二、SWOT分析（重點）

（一）優(yōu)勢分析(Strengths)

1、截至2011年12月31日聯(lián)想集團的業(yè)績顯示，聯(lián)想在全球的市場份額上升至14%，在中國的市場份額上升至35.3%，雙雙創(chuàng)下歷史新高。（經(jīng)濟日報）

2、在PC市場，聯(lián)想品牌的領(lǐng)導力在中國市場已經(jīng)超過眾多競爭對手，處于行業(yè)領(lǐng)導者的地位。

3、聯(lián)想在中國本土有十年的經(jīng)驗，對本土消費者需求能準確把握，這是其他品牌所不具有的優(yōu)勢力量。

4、聯(lián)想集團擁有三個生產(chǎn)基地，分別位于北京的上地，上海的浦東，廣東的惠陽，年產(chǎn)規(guī)模為500萬臺電腦，實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，有效的降低了成本，可以對抗價格戰(zhàn)。

5、產(chǎn)品質(zhì)量控制嚴格，出產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量高，同時很重視研發(fā)和創(chuàng)新，為企業(yè)的發(fā)展提供了很大的動力。

6、聯(lián)想的售后服務(wù)一直在同行業(yè)享有盛名，這也是其能在激烈的IT行業(yè)立于不敗之地的又一法寶。

（二）劣勢分析(Weakness)

1、全球PC市場所占份額較少。市場份額是產(chǎn)品競爭力的綜合體現(xiàn)。從全球PC市場份額來看，聯(lián)想排在第三位，與惠普相差較遠。而在美國市場上，聯(lián)想與戴爾更是差距較大。

2、公司員工眾多，成本過大，人力資源管理較為困難。這也導致近年來聯(lián)想頻頻裁員。員工質(zhì)量和效率有待提高。

3、聯(lián)想電腦過于大眾化，自收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)后，很難形成自己的核心尖端科技。

（三）機會分析(Opportunity)

1、國內(nèi)電腦市場發(fā)展迅速，電腦市場空間比較大。

2、人民生活水平日益提高，購買電腦消費者越來越多。

3、IT行業(yè)競爭加劇，一些運營能力不足的廠家將被淘汰。聯(lián)想由于其堅實的行業(yè)基礎(chǔ)，將在競爭中具有一定的優(yōu)勢。未來可能繼續(xù)擴大市場份額，提高市場占有率。

4、IT技術(shù)日新月異，將會刺激電腦更新?lián)Q代的速度。

（四）威脅分析(Threats)

1、大量國外公司在我國建廠，國際著名品牌的進入，對聯(lián)想造成了不小的競爭壓力。

2、優(yōu)勢產(chǎn)品太過單一，除PC機以外的產(chǎn)品沒有競爭能力。

3、國內(nèi)廠商自相殘殺價格戰(zhàn)頻繁導致電腦行業(yè)平均利潤率下降，市場價格體系混亂。國外大廠商如戴爾、惠普等目前也紛紛加入降價的行列，已經(jīng)接近國內(nèi)廠商的報價，市場競爭進一步加劇。

4、大量新型品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場混亂

三、聯(lián)想企業(yè)如何作市場分析（重點從市場需求和消費人群來做）

2013年5月8日，聯(lián)想服務(wù)發(fā)布了聯(lián)想3C服務(wù)戰(zhàn)略：開發(fā)滿足消費客戶數(shù)字生活需求的服務(wù)產(chǎn)品和解決方案，構(gòu)建覆蓋廣泛的線上、線下以及線上到線下(O2O)的服務(wù)銷售和實施網(wǎng)絡(luò)，建立3C產(chǎn)品軟硬件服務(wù)支持能力，打造專業(yè)、值得信賴的消費客戶首選3C服務(wù)品牌。

四、目標市場

（一）市場細分（從市場定位的標準和方法）

市場細分的概念是美國市場學家溫德爾·史密斯(Wendell R.Smith)于1956年提出來的就消費者市場而言，細分變量，歸納起來主要有地理環(huán)境因素，人口統(tǒng)計因素，消費心理因素，消費行為因素，消費受益因素等。就有了地理細分、人口細分、心理細分、行為細分、受益細分這五種市場細分的基本形式。

1、聯(lián)想的地理細分

針對新興市場，聯(lián)想制訂了三大市場策略--打造區(qū)域增長發(fā)動機、建立強大渠道體系、構(gòu)筑專屬運營體系，把產(chǎn)品第一時間推向市場，更好地滿足客戶需求。打造區(qū)域增長發(fā)動機。聯(lián)想將對新興市場施行靈活的區(qū)域管理，讓每個區(qū)域市場的管理團隊，都可以貼近當?shù)厥袌龅奶攸c，進行產(chǎn)品、渠道、推廣的決策，從而快速應對市場變化，搶占先機。建立強大的渠道合作伙伴關(guān)系。多年來，聯(lián)想能夠在中國市場持續(xù)領(lǐng)跑的一個重要原因，就是擁有牢固的大聯(lián)想合作伙伴體系。

在新興市場拓展渠道的時候，聯(lián)想將借鑒中國經(jīng)驗，與合作伙伴共同打造貼近市場、專業(yè)高效、合作共贏的渠道體系，建立聯(lián)想的長久競爭力。構(gòu)筑新興市場專屬的運營體系。新興市場大部分為發(fā)展中國家，所處的社會發(fā)展階段大多是中國經(jīng)歷過的。因此新興市場在產(chǎn)品需求、品牌認知、渠道發(fā)展等方面，與中國市場非常相似。而中國作為全球最具成長性的消費電腦市場，它所具備的規(guī)模優(yōu)勢，讓聯(lián)想能為多元化的新興市場提供更具競爭力的產(chǎn)品。同樣，由于這種規(guī)模優(yōu)勢，聯(lián)想還可以為新興市場建立專屬的運營體系，提供包括服務(wù)、定制產(chǎn)品開 發(fā)、供應鏈及時響應在內(nèi)的全面支持。

2、聯(lián)想的人口細分

今天的中國消費市場正在呈現(xiàn)出愈加細分化的發(fā)展態(tài)勢，不同的細分人群對消費PC的需求存在著很大的差異，而精準洞察并充分滿足細分人群的需求，已經(jīng)成為廠商在這個市場取勝的關(guān)鍵因素。在中國大本營，聯(lián)想將重點關(guān)注年輕白領(lǐng)、游戲玩家、大學生和農(nóng)村用戶四類最具代表性的群體，深刻把握這四類用戶的需求并提供相應的產(chǎn)品服務(wù)，為他們帶來前所未有的樂趣體驗，繼續(xù)鞏固聯(lián)想消費電腦業(yè)務(wù)在中國市場的領(lǐng)導地位，讓年輕白領(lǐng)輕松享受idea帶來的樂趣生活。年輕白領(lǐng)注重生活品質(zhì)、追求簡約，希望在忙碌的工作與生活中不斷尋找平衡。為此，聯(lián)想針對年輕白領(lǐng)推出了創(chuàng)新的ideacentre A600一體電腦和ideapad Y系列筆記本。為了把idea所倡導的新鮮而充滿樂趣的生活態(tài)度傳遞給更多用戶，今年聯(lián)想將在全國各大城市展開針對年輕白領(lǐng)的線下活動，讓他們親身品味idea的樂趣。

讓游戲玩家身臨其境盡享游戲激情。游戲玩家希望通過精彩的游戲舒緩壓力、釋放激情，對電腦的影音、數(shù)據(jù)處理性能有著極高的要求。針對這些特點，聯(lián)想定制了性能強勁的ideacentre K鋒行和ideapad Y550。其中K鋒行采用16：9的全高清屏幕，獨顯四核，即使在多任務(wù)環(huán)境下也可以表現(xiàn)出色；而強悍的Y550也采用了16：9高清LED顯示屏，顯示效果極佳。這兩款產(chǎn)品卓越的配置和性能，能為游戲增加無窮的動力和超速的體驗。為了更好地讓游戲玩家體驗聯(lián)想電腦的超強性能，聯(lián)想在已成功舉辦兩屆IEST 電子競技大賽的基礎(chǔ)上，今年將再次啟動這一賽事，并推出“IEST online”的全新平臺，讓更多的游戲愛好者參與其中，體驗聯(lián)想領(lǐng)先科技的獨特魅力以及游戲的激情樂趣。

讓大學生隨時隨地實現(xiàn)影音娛樂、無線溝通。作為在互聯(lián)網(wǎng)中成長的一代，大學生群體樂于在網(wǎng)絡(luò)中分享快樂、表現(xiàn)自我，依賴通過網(wǎng)絡(luò)觀察世界、思考生活。對于大學生來說，電腦不僅是實現(xiàn)影音娛樂、無線上網(wǎng)等應用的工具，酷炫時尚的電腦外觀更是他們彰顯個性的標志。為此，聯(lián)想推出了全新時尚設(shè)計的S10-2。其時尚輕薄的外觀、“always online”的應用，能讓大學生隨時隨地獲得影音娛樂、游戲以及網(wǎng)絡(luò)資訊的需求。今年，聯(lián)想還專為大學生打造了NBA紀念機型，充分融入了NBA的元素，契合了大學生對于筆記本酷炫外觀的需求。

讓農(nóng)村用戶真正得到電腦的好處。作為最早開拓中國農(nóng)村市場的PC企業(yè)，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)如今農(nóng)村用戶在購買和使用電腦中，依然面臨著“不實用”、“不好買”、“不會用”和“不便修”等困擾。針對這一現(xiàn)狀，聯(lián)想推出了包含產(chǎn)品、渠道、培訓、服務(wù)在內(nèi)的一攬子計劃，并借助“電腦下鄉(xiāng)”，將3大品類、15款擁有高品質(zhì)、適農(nóng)、易用的產(chǎn)品送到用戶手中。這些產(chǎn)品中，既有以教育功能見長、在 農(nóng)村市場廣受好評的聯(lián)想家悅電腦，也有為希望嘗試移動體驗的用戶準備的G系列筆記本和S系列上網(wǎng)本，更有時尚新潮的一體電腦。其中強大的“娛樂地帶”、“聯(lián)想100分學?！?、“致富信息通”等功能，全面滿足了新農(nóng)村用戶對于家庭娛樂、子女教育和增收致富三大需求。

此外，聯(lián)想還將新認證3萬名店面銷售工程師，為用戶提供專業(yè)貼心的購買指導。最后，聯(lián)想將通過服務(wù)下鄉(xiāng)的“四個一”工程：一萬名服務(wù)工程師、一萬個服務(wù)

網(wǎng)點、一套智能網(wǎng)絡(luò)服務(wù)工具、一條“下鄉(xiāng)”服務(wù)專線，保證產(chǎn)品“修得快”，徹底消除農(nóng)村用戶的后顧之憂

除了為四大用戶群提供針對性的產(chǎn)品和服務(wù)，聯(lián)想還把握住了3G發(fā)展的重大機遇，在第一時間推出了以ideapad S10-2為代表的支持3種制式的3G應用產(chǎn)品。聯(lián)想已經(jīng)與中國移動、中國聯(lián)通、中國電信三大運營商展開了深入合作，將讓中國用戶更早邁入3G時代，享受無線寬帶的樂趣生活。

分析總結(jié)

通過對不同市場、不同地區(qū)、不同消費人群的分析，聯(lián)想適時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，在國內(nèi)市場和海外市場都取得了不俗的成績。這一點，值得我們關(guān)注和研究，為我們的民族工業(yè)的發(fā)展找到一條新路。

（二）目標市場戰(zhàn)略分析（目標特點，覆蓋模式，經(jīng)營戰(zhàn)略）

1、聯(lián)想的目標市場選擇

聯(lián)想選擇的目標市場是：年輕白領(lǐng)、游戲玩家、大學生和農(nóng)村用戶等四大人群，聯(lián)想將筆記本用戶分為工作類和娛樂類，又將企業(yè)目標市場分為排擠型、分占型、獨占型和聯(lián)合型。聯(lián)想將深刻把握這四類用戶的需求并提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和卓越的服務(wù)。

2、聯(lián)想的目標市場覆蓋模式

市場競爭中,企業(yè)之間的既排斥又依賴的程度，視目標市場的容量,層次和企業(yè)的條件而不同，其市場選擇的類型大致可以分為四類:(1)排擠型 即在目標市場競爭中,一個企業(yè)的進展必使另一個企業(yè)衰退,優(yōu)勝劣汰.聯(lián)想不斷推出新產(chǎn)品,快速的占領(lǐng)市場.(2)分占型 即在目標市場競爭中,各企業(yè)的產(chǎn)品各占一定的市場份額,當目標市場容量大而各企業(yè)產(chǎn)品尚不能滿足需求時,可常見到這中分占現(xiàn)象.(3)獨占型 即某企業(yè)以其獨特的技藝獨占別的企業(yè)難以滲透的某一目標市場.作為全球個人電腦市場的主導企業(yè),聯(lián)想從事開發(fā),制造并銷售最可靠的安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù),幫助全球客戶和合作 伙伴取得成功.(4)聯(lián)合型 即某些企業(yè)為增強競爭實力,相互聯(lián)合起來,以各自的長處協(xié)作 生產(chǎn)同一產(chǎn)品進入目標市場.聯(lián)想電腦在全國市場同步啟動PC產(chǎn)品預裝增值軟件計劃,這不僅是給聯(lián)想和其他公司帶來了利益,也為使用者帶來了方便.3、聯(lián)想的目標市場經(jīng)營戰(zhàn)略

聯(lián)想在多年的市場打拼和管理實踐中，探索并形成一整套完善的、獨具特色的商業(yè)模式，即雙模式商業(yè)模型。雙模式包括交易型客戶模式（簡稱T模式）和關(guān)系型客戶模式（簡稱R模式）。這兩套模式全面系統(tǒng)地覆蓋了更廣泛的客戶群，為客戶提供差異化針對性的產(chǎn)品與服務(wù)，極大提升了滿足不同客戶需求的能力，保障了公司在日新月案件的IT競爭中立于不敗之地。

為了實現(xiàn)發(fā)展目標，必須制定經(jīng)營戰(zhàn)略。制定經(jīng)營戰(zhàn)略還必須先有制定戰(zhàn)略的指導思想。柳傳志在宣布聯(lián)想集團發(fā)展目標的同時強調(diào)了聯(lián)想集團制定戰(zhàn)略的三個指導思想：一是堅決不受“做成一個產(chǎn)品一舉成功的誘惑”；二是要發(fā)揮優(yōu)勢，做外國大公司所不能或不愿做的事；三是做一般小公司或短期行為的公司做不了的事。

遵循上述指導思想，聯(lián)想集團逐步形成了“貿(mào)工技”的經(jīng)營戰(zhàn)略。所謂“貿(mào)工技”經(jīng)營戰(zhàn)略，即規(guī)模經(jīng)銷、規(guī)模制造、技術(shù)創(chuàng)新和高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化。具體內(nèi)容包括由計算機服務(wù)積累資金；進行科研攻關(guān)解決西文漢化，開發(fā)聯(lián)想漢卡；以聯(lián)想漢卡推動外國品牌電腦的代理銷售；建立板卡生產(chǎn)基地，為海外電腦生產(chǎn)配套零部件；推出聯(lián)想電腦，形成自己的電腦整機制造業(yè)，打入國際市場，逐步擴大市場份額。

四、產(chǎn)品策略

（一）產(chǎn)品特性

總體上看，聯(lián)想電腦具有以下幾個基本的特點。

1、質(zhì)量好。聯(lián)想電腦的最大賣點就是質(zhì)量。聯(lián)想電腦生產(chǎn)時是專業(yè)化、流水線作業(yè)，出廠關(guān)都經(jīng)過嚴格的質(zhì)量把關(guān)，由專業(yè)人員在電磁干擾、高低溫、輻射等方面進行嚴格規(guī)范化測試。質(zhì)量上絕對不是僅靠一把螺絲刀組裝的兼容機能比的，其故障率比兼容機要少得多。聯(lián)想電腦所采用的配件性能并不算優(yōu)秀，不過聯(lián)想電腦就是讓您在使用中表現(xiàn)得穩(wěn)定、出色，這也體現(xiàn)出廠家的實力。

2、易用?！耙绘I上網(wǎng)”、“多媒體播放”、“手寫輸入”等，降低了操作難度，提高了工作效率，讓老百姓更容易使用電腦。

3、售后服務(wù)好服務(wù)：提供了一年包換、三年保修和及時、迅速的上門服務(wù)。

（二）產(chǎn)品生命周期

1、初創(chuàng)期。這一時期的市場增長率較高，需求增長較快，技術(shù)變動較大，行業(yè)中的用戶主要致力于開辟新用戶、占領(lǐng)市場，但此時技術(shù)上有很大的不確定 性，在產(chǎn)品、市場、服務(wù)等策略上有很大的余地，對行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，企業(yè)進入壁壘較低。1 984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，成立中科院計算機新技術(shù)發(fā)展公司，并以1989年成立聯(lián)想集團，以技術(shù)服務(wù)為積累資金的重要手段，以拳頭產(chǎn)品為龍頭推動技工貿(mào)的發(fā)展，在權(quán)衡了國內(nèi)外計算機市場發(fā)展的趨勢下，以漢卡切入中國計算機市場，以主板切入國際市場，并在同年10月推出了聯(lián)想386PC,1990年聯(lián)想在國內(nèi)率先推出486PC，1992年12月推出1+1家用PC。漢卡的成功讓公司與越來越多的客戶建立起聯(lián)系，聯(lián)想開始利用機會開始代理國外品牌PC機。

2、成長期。在成長階段，新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)過廣泛宣傳和消費者的試用，逐漸以市場增長率很高，需求高速增長，技術(shù)漸趨定型，產(chǎn)業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業(yè)進入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)量增多。其自身的特點贏得了大眾的歡迎或偏好，市場需求開始上升，新產(chǎn)業(yè)也隨之繁榮起來。

1993年聯(lián)想開始著手大批量自我品牌PC的生產(chǎn)，針對當時國外品牌占領(lǐng)中國市場60%—— 70%的不可一世局面，聯(lián)想決定以價格和市場占有率下手，與1994年推出經(jīng)濟型E系列PC,從價格上拉開了與國外品牌的距離，以自我品牌和代理他人品牌雙拳出擊。1994年，聯(lián)想在香港上市，聯(lián)想品牌首次在國外市場亮相，1995年4月16日第10萬臺聯(lián)想PC下線，同年；聯(lián)想成為中國著名的代理商，擁有了中國PC產(chǎn)品最大的銷售渠道。

3、成熟前期。在這一時期里，在競爭中生存下來的少數(shù)大廠商壟斷了整個行業(yè)的市場，每個廠商都占有一定比例的市場份額。廠商與產(chǎn)品之間的競爭手段逐漸從價格手段轉(zhuǎn)向各種非價格手段，如提高質(zhì)量、改善性能和加強售后維修服務(wù)等。產(chǎn)業(yè)的利潤由于一定程度的壟斷達到了很高的水平，而風險卻因市場比例比較穩(wěn)定，新企業(yè)難以打入成熟期市場而較低，其原因是市場已被原有大企業(yè)比例分割，產(chǎn)品的價格比較低。

1996年，聯(lián)想首次超越國外品牌，市場占有率位居國內(nèi)市場第一，聯(lián)想從一個代理貿(mào)易公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€自有品牌的公司，扛起了民族品牌的大旗。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，公司將組織結(jié)構(gòu)變革為更適應市場需要的事業(yè)部制；將一直堅持的直銷模式改變?yōu)榉咒N模式；在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，采用價格杠桿，樹立產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)的強勢地位。企業(yè)注重在公司層面建立競爭力保障體系，以公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)群的需求為導向，加大研發(fā)投入，建立前沿性的產(chǎn)品規(guī)劃能力，研發(fā)能力及研發(fā)管理體系;貫徹人才意識，建立科學系統(tǒng)的人力資源體系。1999年聯(lián)想電腦以8.5%的市場占有率榮登亞太市場PC銷量榜首。2002年8月，聯(lián)想成功推出 萬億次計算機，成為國內(nèi)首臺實測速度超過萬億次的高性能計算機。2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技術(shù)創(chuàng)新大會圓滿舉行，標志著聯(lián)想在產(chǎn)品技術(shù)上已經(jīng)取得了實質(zhì)性的進展。2004年底，聯(lián)想集團實施跨國并購

美國IBM PC業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)了由國內(nèi)品牌到國際品牌的實質(zhì)飛躍。目前，聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

4、成熟后期期。IT行業(yè)如今依然是中國的朝陽產(chǎn)業(yè)，而聯(lián)想則是其中的龍頭老大，在技術(shù)競爭日益激烈的今天，聯(lián)想集團不斷加大對研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。聯(lián)想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，作為IT技術(shù)與服務(wù)的提供者，聯(lián)想將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。不斷提升自己的品牌價值，加強與國際市場的強強聯(lián)合，鞏固并擴大自己的市場地位，從而改變當今的電腦行業(yè)格局。

（三）營銷策略

聯(lián)想的4P戰(zhàn)略。所謂4P，就是產(chǎn)品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）。

1、從產(chǎn)品方面上說，在全球范圍內(nèi)，聯(lián)想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。在中國，聯(lián)想個人電腦產(chǎn)品的市場份額達近三分之一。憑借其領(lǐng)先的技術(shù)，易用的功能、個性化的設(shè)計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯(lián)想還擁有針對中國市場的豐富的產(chǎn)品線，包括移動手持設(shè)備、服務(wù)器、外設(shè)和數(shù)碼產(chǎn)品等。

2、從價格上來說，聯(lián)想公司認識到，要想在激烈的競爭環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒有品牌支持是不可能。公司“放長線，釣大魚”，采取“高質(zhì)低價”的銷售策略，不惜犧牲短期利益，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的牌譽。本著“以上對下”的策略，聯(lián)想公司在產(chǎn)品開發(fā)上首先選擇了286機型，在開發(fā)和生產(chǎn)聯(lián)想286產(chǎn)品時，聯(lián)想公司高度重視質(zhì)量管理，嚴格要求采購、制造及外加工每一個環(huán)節(jié)，使其產(chǎn)品質(zhì)量在同類286產(chǎn)品中雄居上乘。由于嚴格的質(zhì)量要求，以及采用高檔的元器件，使得公司產(chǎn)品的成本超過了臺灣和香港的廠商。但公司并沒有因此將產(chǎn)品的價位定得很高，而是采取了低價策略，每件產(chǎn)品比香港市場同類產(chǎn)品的價格低 l一2美元。這種“高質(zhì)低價”策略在實施之初，使聯(lián)想公司蒙受了較大的損失，公司每月銷售8000塊板，不但不能盈利，還要虧損 l萬多 美元，連續(xù)幾個月，共賠了近10萬美元。然而，由于286產(chǎn)品的市場壽命期很短，這種虧損的態(tài)勢并沒有持續(xù)很久，而聯(lián)想公司卻因此創(chuàng)立了自己的聲譽，吸引了一大批忠誠的用戶。當286產(chǎn)品逐漸被淘汰，聯(lián)想公司推出了自己中高檔的386和486微機，憑借已創(chuàng)立的良好品牌形象，聯(lián)想公司產(chǎn)品的銷售獲得了極大的成功。香港聯(lián)想集團董事局主席柳傳志曾經(jīng)對記者透露，該公司生產(chǎn)出口的主機板和顯示卡1993年達到500萬塊，居世界第三位，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先低價銷售286微機的虧損。

3、從渠道方面來說，兩頭在外，中間在內(nèi)——合理的價值鏈地理布局。所謂“兩頭在外”，是指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港聯(lián)想。香港作為一個世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術(shù)人員可以及時獲得市場信息和技術(shù)信息，了解市場和技術(shù)兩方面的進展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的計算機產(chǎn)品可以緊跟國際潮流。

4、“中間在內(nèi)”，則是指聯(lián)想公司將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計算機產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進行。大陸的勞動力成本、房地產(chǎn)價格都遠低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠外，還同國內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。從促銷方面來說，聯(lián)想集團數(shù)次在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模促銷活動，包括對商用電腦的重點推廣和強有力的暑期促銷活動和優(yōu)惠的促銷政策，取得明顯成效。

總結(jié)：

目前，金融危機還未完全過去，但全球經(jīng)濟已經(jīng)初步企穩(wěn)，人們表現(xiàn)出普遍的謹慎樂觀態(tài)度。從聯(lián)想集團對全球電腦市場的直接感覺來說，歐美成熟PC市場已有見底跡象，但何時會顯著回升還難以判斷，聯(lián)想一直在為此積極做好準備。聯(lián)想集團的發(fā)展，走通了一條中國式的高科技產(chǎn)業(yè)化道路，經(jīng)過市場的磨煉，他們在國際市場證明了中國企業(yè)的能力。聯(lián)想之路還建立在逐漸完善的現(xiàn)代企業(yè)制度之上，處處凝聚著中國企業(yè)對企業(yè)發(fā)展規(guī)律的不斷研究和探索上。聯(lián)想不僅要為國家作出經(jīng)濟上的貢獻，還將盡己所能，承擔更大的社會責任。參考文獻：

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