第一篇：讀《一線銷售如何應對企業(yè)危機》有感

讀《一線銷售如何應對企業(yè)危機》有感

當經濟危機風起云涌，當涼茶的渠道爭奪戰(zhàn)已全面打，當消費者已眼花繚亂，消費信心直線下降，凡此種種直引出一個很尖銳的問題，當危機來臨時，作為企業(yè)的一線營銷人員該怎樣應對這種局面，保證在危機中業(yè)績不受影響？

我們時常聽到這樣一句話，“顧客就是上帝”。同樣的，在我們銷售行業(yè)里，消費者處在整個銷售環(huán)節(jié)和利益鏈的關鍵點，把握住客戶心理，贏得客戶信任及較高的忠誠度是我們一線銷售人員應長期努力的事情。在于客戶交流溝通過程中，每一分每一秒都不能懈怠，因為一線銷售人員的姿態(tài)影響著客戶對品牌，對公司的判斷與評價，換言之影響著客戶對本公司的忠誠度至最終影響銷售業(yè)績，影響公司利益。

消費者心理對消費行為的影響某種程度上起著決定性作用。當企業(yè)遇到危機時，最大的風險往往就是客戶和市場在心理層面的恐慌，很多揣測和一個小小的謠言就會被無限放大，并且迅速傳播開來。這中恐慌心理嚴重影響著消費者對該品牌的信任，消費者信心下降，忠誠度降低，產品大規(guī)模滯銷毫無疑問對企業(yè)是一巨大的考驗。站不住的企業(yè)不僅要遭受巨大損失，可能由此導致破產。

因此當企業(yè)面臨危機時，我們一定要從心理上給予客戶安全感跟踏實感，穩(wěn)住消費者的心理，后續(xù)的補救措施才能發(fā)揮其效用。一線銷售人員往往是企業(yè)里最直接與客戶接觸的，此時，作為企業(yè)代表，銷售人員的一言一行都會影響客戶對危機的判斷，銷售人員對企業(yè)的忠誠度直接影響客戶對企業(yè)的忠誠度。在此情況下一線銷售人員應怎么做呢，本人感觸最深的有以下幾點：

一、與客戶接觸過程中要依舊保持自信陽光的良好姿態(tài)，把企業(yè)的正面信息以及良好機遇宣揚給客戶，要身體力行表現出對企業(yè)的信心，以此來感染客戶堅定對本企業(yè)的信心；

二、企業(yè)的興衰存亡決定著個人發(fā)展前途，在企業(yè)遇危機的特殊情況下，一線銷售人員此時要從大局出發(fā)，擱下個人對企業(yè)的小不滿，全心為企業(yè)的前途努力；三，此時此境地，一線銷售人員對待競爭對手，一定要理性客觀的評價，若在客戶面前不擇手段的詆毀競爭對手，只會引起客戶厭惡。

每每讀書都深感獲益匪淺，營銷之道有太多需要了解，路漫漫其修遠，吾將上下而求索。

第二篇：如何應對企業(yè)危機公關

如何應對企業(yè)危機公關

江蘇省徐州市商業(yè)職工中專學校（221000 李瑞華）

摘要：由于復雜多變的社會環(huán)境和市場環(huán)境，現代企業(yè)越來越多地受到突發(fā)性危機事件的挑戰(zhàn)。如何應對這類問題，便成為企業(yè)面臨的現實問題。本文從四個方面提出了在危機來臨時，如何應對企業(yè)危機公關。

關鍵詞：危機

危機公關

應對

由于企業(yè)的管理不善、同行競爭甚至遭遇惡意破壞或外界特殊事件的影響而給企業(yè)或品牌帶來危機。企業(yè)針對危機所采取的自救行動，包括消除影響、恢復形象，這就是危機公關。

進入新世紀以來,危機幾乎成為一種常態(tài)和流行, 由于危機爆發(fā)后往往給企業(yè)帶來重大的經濟損失和形象傷害，甚至導致企業(yè)倒閉。從某種角度而言，危機是出乎意料和無法避免的。所以，當危機降臨時，怎樣才能以最快速度渡過難關、降低經濟損失、使企業(yè)運營重新回到正軌，便成為企業(yè)面臨的現實問題。我認為可以從以下幾個方面應對：

一、正視危機、臨危不亂

企業(yè)面對突如其來的危機，應做到臨危不亂。要盡快分析危機產生的原因，牢牢抓住危機實質，在第一時間迅速做出判斷，并制定

相應的危機公關方案。如1999年6月中旬，正值飲料消費高峰期，比利時、法國的消費者卻在飲用可口可樂后出現不適甚至食物中毒癥狀，在歐洲國家引起公眾的心理恐慌。隨即，比利時、法國、荷蘭政府宣布禁售可口可樂。中國有關部門也對可口可樂中國公司的生產進行了檢查。以后的10天，可口可樂股票直線下跌，銷售損失數千萬。更為嚴重的是，此事件極大地破壞了可口可樂的品牌形象和公司聲譽。危機發(fā)生后，可口可樂公司總部臨危不亂，迅速制定了處理危機的公關方案：公司所有高層管理者親赴比利時、法國處理飲料污染事件，向受害者道歉；立即委托比利時一家獨立的衛(wèi)生檢測機構調查處理事故原因并將調查結果公之于眾，同時宣布污染事件是發(fā)生在局部領域的偶然事件；借中國商檢部門檢查合格之機，反復向媒體說明污染的歐洲可口可樂沒有輸入到中國境內。

二、積極主動、化解危機

當危機不可避免發(fā)生后，面對媒介曝光，可采取以下措施：一是盡快化解危機，危機化解的越早，產生的經濟損失往往越小。企業(yè)應在第一時間澄清事實真相，及時控制事態(tài)，并及時與新聞界取得聯系，準確、客觀、公正地報道真實情況，以引導輿論，穩(wěn)定人心，穩(wěn)定局面，防止連鎖反應，爭取公眾配合，為妥善解決問題渡過危機奠定基礎；以積極的態(tài)度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客的理解，盡快和消費者及有關公眾達成共識，誠懇地接受批評，提出明晰化的解決方案和具體的危機應對措施，創(chuàng)造妥善處理危機的良好氛圍，淡化

矛盾、化解危機。積極主動，還表現為維護消費者利益，以顧客代言人的身份出現，主動彌補顧客的實際利益和心理利益。這樣就有可能將事件的不利影響降低至最小程度，因為對社會公眾來講，誠信是經營者對消費者、對社會的一種擔保，對所提供的產品或者服務的質量、價格、安全、衛(wèi)生、劑量等等的承諾。如果企業(yè)的產品、服務出了問題，就一定要保證及時給予解決。推委和含糊其辭不但無助于危機的解決，還會留給新聞媒體和消費者不坦誠的感覺，增加處理危機的難度。如在“問題奶粉”危機事件中，雀巢公司在新聞公關上的初始表現十分消極、甚至遲鈍，雀巢公司在接到“中消協”通知的15天時間里，居然沒有任何媒體公關動作。沒有準確的給外界及消費者一個明確的回應，也沒有給出合理的解釋，而是在媒體的爆炒下，危機擴展到全國范圍，直到問題奶粉紛紛下架的時候，雀巢公司才站出來公開發(fā)表聲明，最后激起了消費者的憤怒。而肯德基在“蘇丹紅事件”中就聰明多了，在蘇丹紅事件備受關注的時候，主動說明肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中發(fā)現了蘇丹紅（1號）成分，并及時給消費者道歉，同時公布了解決方案，肯德基的主動、誠懇和不掩蓋、不逃避的真誠態(tài)度，表現出對消費者健康的重視，在第一時間贏得了媒體的關注和支持。又如1982年9月29日到30日，美國強生公司發(fā)生了“泰萊諾爾”中毒事件，事發(fā)后，強生公司立即收回了芝加哥地區(qū)的“泰萊諾爾”藥品，并花費50萬美元向可能與此有關的對象及時發(fā)出信息。由于成功地處理了這一事件，強生公司獲得當年美國公關協會頒發(fā)的“銀硝獎”。

三、化危機為商機，創(chuàng)造發(fā)展機遇

危機，可以是陷阱，也可以是推動企業(yè)發(fā)展的助推器，好的處理方式將更有助于鞏固品牌形象，擴大市場銷售。失之東隅，也可能收之桑榆。一方面，它在不同程度上會導致產品銷售額下降、產品市場份額減少、企業(yè)品牌形象受損，甚至企業(yè)虧損、倒閉、破產等不良后果；另一方面，危機同樣存在可被企業(yè)借勢的有利因素，危機就是“危險”和“機會”的統(tǒng)一體，這就是“危機中的商機”。所以危機公關既要著眼當前危機事件本身的處理，又要立足于企業(yè)形象的塑造，要從全面、整體高度進行危機公關，爭取獲得多種效果和長期效益。

當危機發(fā)生后，首先應以最快的速度啟動危機解決方案的合適措施，想辦法化危機為商機，將危機事件演化為樹立企業(yè)形象、贏得消費者的一次契機。借機提升企業(yè)知名度和美譽度，為企業(yè)創(chuàng)造新的發(fā)展機遇。企業(yè)要在第一時間把市場上以及消費者手中的問題產品全部召回，必要時加以銷毀；其次是產品本身（尤其技術、工藝方面）就存在問題，那就只能去研發(fā)新品或替代問題產品，并快速投放市場，使目標客戶群盡可能少流失；抓住媒體關注的機會，反復重申品牌承諾，維護企業(yè)形象。如中美史克公司出現PPA事件9個月后，不含PPA的新康泰克重現市場，并很快引起熱銷；再次，適當開展一些公益或社區(qū)活動，強化企業(yè)在公眾心目中的社會責任，造福一方，獲得持久的支持和認可，樹立新的良好形象，建立更高的聲譽。

四、強化危機意識，建立預警機制

在危機來臨時刻，企業(yè)很容易陷入混亂，因此，對于一個企業(yè)來說，敏銳的公關危機意識和建立危機的預警機制是非常重要的。

當危機發(fā)生的時候，作為企業(yè)方，最應該做的就是及時、積極、主動、坦誠地與政府、消費者、媒體、公眾、供貨商、投資者等各“利益相關者”進行溝通，以溝通來增強事件的透明度，還事件一個本來面目，并告知企業(yè)為危機作了什么樣的工作和下一步的行動計劃，只有這樣也才能獲得最大程度的理解和輿論導向的同情和原諒。有許多媒體在報道企業(yè)危機事件的時候，都提到了很多企業(yè)“找不到人”或“電話無人接”等情況，這是典型的沒有危機預警的表現。眾所周知，PPA**讓很多人茫然失措，社會上謠言四起，而中美史克公司處理PPA事件時應對及時、有條不紊。特別是訓練有素的專職接線員，認真傾聽顧客的心聲，回答消費者的咨詢，成為架起中美史克公司與客戶、消費者的一道橋梁，一個極為有效的溝通渠道。

危機并不可怕，可怕的是企業(yè)在經歷危機后不反思、不醒悟、不整改。在SK-II事件中，寶潔公司及時發(fā)表了聲明，強調了品牌對于質量的自信以及對消費者的關切，并安排了相關渠道給予消費者幫助，這是值得稱贊的。但之后局面出現了混亂，根本原因在于，寶潔公司沒有準備好預案。因此企業(yè)在危機預案中，最重要的是對用戶和傳媒真誠地說出可能存在的問題以及解決方案，而不是一味站在自己立場上的辯解。企業(yè)必須有自己的危機應對策略。通過危機事件，強

化企業(yè)的危機意識，建立危機預警與應對體系，提升危機處理能力，才算是對危機公關畫上了一個成功的句號。

參考文獻：

①企業(yè)公共關系學

駱祖望

天津人民出版社 ②公共關系學

復旦大學函授教材

③ http: //biz.163.com2006

網易商業(yè)報道

④http://004km.cn 魯寧 2006年9月20日 ⑤ http://004km.cn 游昌喬 2007-1-22

龐亞輝 2006-7-21

第三篇：企業(yè)的危機及應對辦法

管理溝通與實務

企業(yè)的危機及應對辦法

2013年5月20日 案例一：豐田“召回門”事件

2012年10月10日，豐田汽車公司向日本國土交通省提交報告稱，由于電動車窗的開關存在缺陷，將召回小型車“威姿(VITZ)”等6款車型共約46萬輛汽車。包括海外市場在內，全球召回數量將達743萬輛，創(chuàng)迄今為止最多紀錄。此次召回的車輛包括了豐田在中國市場的所有主力車型。豐田宣稱，大規(guī)模召回的原因是同一供應商供應給兩家企業(yè)的零部件出現缺陷，廣汽豐田和天津一汽豐田承諾將對召回范圍內的車輛免費更換電動車窗主控開關缺陷的零部件，以消除安全隱患。

在中國，召回產品一般會得到各界包括消費者的贊賞，而且中國消費者為了能夠被召回還曾經奮斗過多時，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎豐田意料的是，貌似負責任的召回行動反而迎來各種猜疑和抨擊。

部分消費者懷疑豐田公司召回的原因。他們認為成本敏感的豐田不會為了這樣一個很小很雞肋的原因付出如此大的代價召回，應當是產品本身出了更大更嚴重的問題。簡而言之，消費者的知情權被忽略了。

眾多汽車產業(yè)專家則開始懷疑豐田的質量神話是否依舊堅挺。有關人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關。更有專家指出，豐田質量的下降，與其產量快速膨脹忽視科學管理有直接的關系。

豐田的“召回門”事件。無論是媒體，還是消費者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關注其一舉一動，觀望其面對危機的態(tài)度和行為。

通過媒體報道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

有人說，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴張；有人說，此次事件的本質是美日兩國貿易保護戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經濟較量。作為營銷人員，筆者不去分析這次危機事件背后的擴張情況以及國與國之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談談危機公關應該要注意什么。

“誠實”、“敢于負責任”是危機公關最重要的兩個態(tài)度。那么，當危機事件發(fā)生時，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開展相應的挽救措施？筆者認為，至少在以下5個方面做好相關工作。

一、及時而誠懇的表態(tài)

很多危機公關的書會告訴你，如何評估危機的性質，又如何保護企業(yè)的利益，說得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機快速惡化，難以控制。

就拿豐田這次“召回”事件來說，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實又如何呢？當事件處于萌芽期的時候，豐田公司并沒有及時向公眾積極表態(tài)，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。更不可思議的是，據有關媒體透露，當初的豐田章男還曾經表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應該出現的。

當危機事件發(fā)生時，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時，應及時而誠懇的表態(tài)，勇于承認自己的錯誤，而不能“走一步看一步”。因為，危機事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災難。

二、快速而誠實的行動

快速，就是反應速度，更重要的是危機事件前期的反應速度。當危機事件發(fā)生時，反應速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關處理措施。

在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應該避免一場大難，但行動太慢而招致了滅頂之災。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現出了非凡的速度，讓很多國際公司都嘆為觀止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國最權威的媒體上發(fā)布相關通告，并把自己對事件的態(tài)度及整改措施公布給社會公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長牛根生的“萬言書”并沒有帶來正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙?！罢\實”。

然而，豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。

更值得一提的是，豐田章男來京的說明會，在“誠實”上仍然有疑點。說明會現場，雖然到場的數百位記者都在不停地舉手爭取提問機會，但現場提問話筒卻很巧妙地傳遞到了一個又一個溫和、簡單的問題上，引起了在場媒體的強烈不滿，不少人覺得這場會議記者提問是事前安排好的。筆者也在網上看了說明會的全部錄像，也有同樣的感覺。先是長春的記者提問，后來是天津的記者提問（注：長春和天津是豐田公司的生產基地），總共7個記者的提問似乎都有故意的安排，一線的、權威的媒體連一次提問的機會都沒有。這也許是公關公司的“高明”之處，但這種“高明”無疑在“誠實”上給豐田丟分。

三、切莫與公眾辯論

當危機事件爆發(fā)時，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因為自己有理而與公眾講理或辯論。

在“5.12大地震”的捐款活動中，萬科董事長王石為什么受到公眾那么大的批評和指責？主要原因就在老人家通過媒體和自己的博客，試圖與公眾進行辯論，想通過“講理”來“說服”公眾。但事實已經證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應該可以避免的危機瞬間被放大。

當公眾情緒失控的時候，當所有人認為“你有事”的時候，任何辯解都是無濟于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會火上澆油，讓事態(tài)進一步惡化。

豐田在此事件中，其實也不同程度地犯了這種錯誤。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎？事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了?，F在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？ 四、一律一視同仁

在一家通信企業(yè)的咨詢項目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應速度。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。

企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根據相關媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區(qū)別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。

在類似“區(qū)別對待”方面，豐田幾乎處處犯錯。在豐田章男的中國說明會上，有記者問“是否豐田在海外的產品質量不如日本本土產品質量好而造成召回”時，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說：“可以這樣說，汽車是由道路創(chuàng)造出來的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國、在中國及不同的國家都會有不同的地方。”這就是這位跨國公司總裁在處理危機事件中的表現。

五、及時通報處理事件的進程 在危機事件中，通報結果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個新聞發(fā)布會就完了，而是對處理的每個階段性成果都應該進行通報，讓公眾看到企業(yè)對此事件的處理進程。

豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環(huán)節(jié)并及時被公眾知曉才行。

在這一點，肯德基和高露潔曾經做得相對較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機時，他們對事件的處理方式非常及時而透明，并且每當處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關效果。高露潔也表現不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進程及時予以通報，甚至當時的電視廣告全部換成通報信息的渠道，把及時通報做到極致。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時通報相關處理進程，同樣得到了良好的效果。

因此，筆者覺得，危機事件并可怕，可怕的是當企業(yè)處理事件時過多追求“利益”、過多強調“方法”而忽略了“態(tài)度”。

大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運。對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失；而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟于事。因此，筆者希望，在此“危機四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負責任的理念，并保持良好而誠懇的態(tài)度將理念落實到實處，無論遇到什么事件，都要把“誠實”、“負責”的態(tài)度放在首位，真正經得起社會公眾的考驗，變“危機”為“機會”，進而贏得消費者更高的忠誠。

案例二：康師傅“水源門”事件

一、匿名網文揭發(fā)康師傅水源真相

7月24日，匿名網友“青草布丁”天涯社區(qū)貼圖專區(qū)發(fā)布《康師傅：你的優(yōu)質水源在哪里？》的網絡文章，最早揭露康師傅水源真相。帖子稱，該網友曾潛入康師傅位于杭州經濟技術開發(fā)區(qū)四號大街27號的生產基地，考察后發(fā)現該基地附近根本沒有所謂“優(yōu)質水源”，惟一的自然水源就是污染嚴重的錢塘江，于是該網友判斷“康師傅要么用自來水加工，要么用臟兮兮的錢塘江水，絕對沒有它所說的‘優(yōu)質水源’”。帖子發(fā)表后引起多方關注，眾多網友紛紛指責康師傅涉嫌

二、“水源門”自杭州覆蓋全國 8月6日，《每日經濟新聞》率先把未經證實的網文報道“康師傅礦物質水水源竟是自來水”一文，披露整個事件來龍去脈。

康師傅公司公關部相關負責人表示，康師傅杭州生產基地所生產的礦物質水，的確是用城市自來水經水過濾系統(tǒng)過濾。

康師傅水源事件立即引起北京、上海等媒體廣泛關注，媒體報道升級。而且，自當天起至9月3日，《每日經濟新聞》已經連續(xù)推出8篇新聞報道。

三、康師傅首次聲明是自來水

8月8日，康師傅控股有限公司在官方網站上首次公開發(fā)表《“康師傅飲用礦物質水”的說明》：“該公司生產之‘飲用礦物質水’，系以純凈水的基礎再添加符合‘食品添加劑與營養(yǎng)添加劑’國家標準的礦物質原料，完全符合國家標準GB10789飲料通則中有關‘飲用礦物質水’品類的定義。同時，考慮產品安全與衛(wèi)生，公司使用水源，無論是使用自來水、地下水或其它天然水，都符合國家標準GB5749‘生活飲用水衛(wèi)生標準’。生產完全符合國家質量安全標準相關規(guī)范。同時，我司國內各生產基地，均以嚴格的生產工藝，在國家標準相關規(guī)范下制成具有全國一致標準的礦物質水系列產品，請消費者安心飲用。”

四、康師傅：又卷入“產地門”

8月13日，上海松江區(qū)工商執(zhí)法部門接到消費者舉報稱，康師傅礦物質水涉嫌偽造產地，欺詐誤導消費者。執(zhí)法部門立即對位于松江工業(yè)園區(qū)的康師傅工廠進行查檢，相關部門的動作又是由《每日經濟新聞》記者全程同步采訪, 從而又引爆“產地門”事件。記者從何得知相關舉報, 又從何能隨行報道? 因此也有人事后懷疑, 這是一連串有計劃的黑色公關行動。

五、康師傅：首次公開道歉 9月2日，“水源門”**持續(xù)一個月后，水行業(yè)巨頭康師傅高層管理人員首次集體出席新聞發(fā)布會，向受邀的京津地區(qū)的媒體就礦物質水產品廣告中標示“選用優(yōu)質水源”一事造成的認知差異向消費者公開致歉。但《每日經濟新聞》立即以道歉沒誠意為主題, 評論此一事件。至此相關事件報道已連續(xù)出現十余篇。

康師傅“水源門”事件發(fā)生后，大部分媒體及消費者均表現出對康師傅的強烈憤慨，并紛紛對其加以口誅筆伐。其實，康師傅本身似乎沒有太大的過錯：礦物質水并不等同于礦泉水，就像康師傅說的國家法律也沒有明文規(guī)定不能用自來水作原料生產礦物質水，只是大家容易將這兩者相混淆罷了。

另外，康師傅礦物質水的水源及其生產工藝也符合相關行業(yè)標準，而且關于優(yōu)質水源的爭議也并沒有定論?？祹煾怠八撮T”事件之所以鬧得沸沸揚揚，其主要原因恐怕還是在于康師傅在處理這場品牌危機中的表現不能令人滿意。

對于一個具有優(yōu)秀品牌管理能力的企業(yè)而言，一般在品牌危機發(fā)生之前就應該未雨綢繆，包括對危機意識的強化、危機管理機制的健全、以及消除危機的各種關系網絡的培養(yǎng)等等。

不過，一旦危機發(fā)生，隨后短時期內的危機處理以及危機發(fā)生后較長一段時間內的形象恢復就顯得非常重要了。而在品牌危機發(fā)生的短時期內，企業(yè)的反應速度、態(tài)度以及處理方式通常是決定危機負面影響是否能夠得到消除的關鍵。

一、快速的危機處理措施

在危機管理中，反應速度通常是決定危機能否消除甚至轉化機遇的關鍵。

在現代傳媒和網絡高度發(fā)達的今天，企業(yè)所發(fā)生的危機往往會在極短的時間內迅速地被廣泛傳播。因此，如何快速有效地啟動危機處理程序，引導輿論，抑制危機事件蔓延，是企業(yè)品牌危機管理中的首要任務。

不過，在這次“水源門”事件發(fā)生后，康師傅的反應速度并沒有表現得讓人滿意。直到該帖發(fā)表之后的大約兩周后，一則《“康師傅飲用礦物質水”的說明》才出現在該公司的主頁上。而在該事件發(fā)生約一個月之后，相關電視廣告才在全國范圍內停播。在危機發(fā)生后至今這段非常寶貴的時間里，康師傅所做的主要工作似乎除了接受采訪外，就是在其主頁上發(fā)布一些澄清自己的消息，康師傅的這種反應速度顯然錯過了處理此次危機的最佳時期。

類似的事件也在國際飲料業(yè)巨頭可口可樂身上發(fā)生過。1999年6月，比利時和法國先后有近百人在飲用可口可樂后出現嘔吐以及頭痛等癥狀，但可口可樂亞特蘭大公司總部認為這可能僅僅是由于氣味不好所引起的不良反應，對公眾健康并沒有危險，因而在事件發(fā)生后一個星期內并沒有啟動相關的危機管理方案，而只是在其網站上粘貼了一份相關報道。

這樣做的后果對于可口可樂公司來說顯然是非常嚴重的：當年利潤大幅度減少、競爭對手的乘虛而入以及由于未能及時處理危機而導致公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和營銷活動。因此，在錯過了危機發(fā)生后迅速做出反應的寶貴時機的情況下，康師傅現在所能做的恐怕也只是花更多的人力、物力、財力來彌補由于反應速度慢而導致的這場品牌信任危機了。

二、誠懇的危機處理態(tài)度

除了反應速度外，品牌危機所涉企業(yè)所持的態(tài)度無疑是另外一個大眾矚目的焦點。在品牌危機管理中，往往會涉及到消費者、媒體和公眾這三方面的關系。雖然他們的利益和出發(fā)點可能并不相同，但他們所共同關注的就是企業(yè)對待危機處理的態(tài)度。對危機事件所造成的損失和傷害，企業(yè)要勇于承擔責任，并盡力爭取公眾和當事人的原諒。因為危機事件發(fā)生時，企業(yè)就是輿論的中心，這時的一舉一動都會引起公眾的關注，如果采取逃避或推卻的態(tài)度，必然引起人們的反感，并造成媒體的大范圍報道，使負面影響擴大化。

在這樣的危機下，企業(yè)處理危機的態(tài)度應該要以消費者為中心。

在這次水源門事件出現后，我們不僅沒有看到康師傅直接面對消費者的道歉，而只看到康師傅從行業(yè)潛規(guī)則，自來水也是優(yōu)質水源等等漠視消費者的辯解。康師傅堅稱自來水也是“優(yōu)質水源”的辯解讓人強烈感覺康師傅是在用文字游戲來糊弄消費者。這也看出康師傅公關部門并沒有“消費者才是其企業(yè)存在和發(fā)展的唯一決定者”的意識。

一個品牌要想建立持續(xù)的競爭力必須要認認真真地從消費者出發(fā)，替消費者著想。應該說，從法規(guī)上講“優(yōu)質水源”并沒有明確的定義，但康師傅在廣告中大張旗鼓地強調“選取優(yōu)質水源”肯定有誤導的嫌疑，要不然就不會出現當網友揭示康師傅水源來自自來水時會引起軒然大波。給人的感覺是，康師傅就是在利用消費者的對“優(yōu)質水源”的心里定位打擦邊球。

正如前面所提到的，康師傅在這次的品牌危機中似乎并沒有很大的過失，但為什么僅僅一個網絡帖子就會引發(fā)軒然大波呢？其中原因之一恐怕跟老百姓的消費心理有關。

根據一般的經濟學理性人假設，在沒有掌握充分信息的不確定情形下，大部分消費者都會表現出“風險厭惡”的態(tài)度，從而接受一個更保險但也可能期望收益更低的交易。也就是說，在不了解關于礦物質水生產過程以及其它相關知識的情形下，大部分消費者會抱著“寧信其有，不信其無”的心態(tài)，從而會減少對康師傅礦物質水、甚至其它康師傅產品的消費。

因此，作為處于危機漩渦中心的康師傅，如果只是一味地表明自己沒有錯，并以行業(yè)潛規(guī)則作為托詞來為自己辯護，就會給老百姓造成“欲蓋彌彰”的壞印象，再加上媒體的推波助瀾，只會把事情弄得更糟糕。

其實，康師傅并不用去極力掩飾自己的可能過錯，而應由“中立”的第三方，如有關主管部門或消協，出具相應的報告來加以說明或澄清，并從普通消費者思考的角度出發(fā)對可能的過失盡快進行彌補。這樣一來，就會減少消費者對康師傅產品質量信任的不確定性，才有可能使得消費者重新選擇康師傅產品。少辯解多做實事以努力消除消費者的這種不確定性，才是康師傅對待此次危機的應對之道。只有真誠的處理態(tài)度，才能避免事態(tài)的進一步擴大，從而重新贏得消費者的信任。

三、適當的危機處理方式

關于品牌危機的處理，除了要求反應速度快、態(tài)度誠懇外，選擇適當的危機處理方式也是非常重要的。一般來說，關于產品信息傳播的主要渠道是大眾傳播媒介，如廣播電視、報刊雜志、互聯網，以及人際傳播，如口頭傳播、消費示范等。其中，隨著互聯網技術的迅速發(fā)展，網絡口碑的力量也越來越強大。負面信息從產生到廣泛傳播的速度之快，有可能就是一夜之間的事情，這一點遠遠超乎了企業(yè)的想象。

2007年尼爾森調查公司所進行的一項在全球47個國家展開的針對消費者購買方式的調查結果顯示，在26486個受調查者中，選擇“消費者張貼在網上的意見”作為其選擇商品依據的比例達61%，而在與中國大陸地區(qū)消費習慣類似的臺灣地區(qū)，該比例高達76%。另外，在2007年底由康盛創(chuàng)想(comsenz)和艾瑞(iresearch)聯合發(fā)布的《第三屆中國網絡社區(qū)研究報告》也顯示，網絡社區(qū)(如bbs和blog)網友的意見在全部購買行為影響因素中位居第一。這種網絡社區(qū)的傳播方式，在一定程度上接近于消費者之間的口頭傳播，已成為產品有關信息傳播的重要力量。本次**的導火線就是來源于天涯論壇一位網友的帖子，就足以顯示網絡力量的強大。因為一旦危機發(fā)生，企業(yè)的任何行為都可能被網絡這個“放大鏡”人為地加以放大。

在網絡公關的具體操作過程中，首先要厘清所需要的網絡媒體，如三大門戶網站、本行業(yè)內的專業(yè)網站、社區(qū)類網站、地方網站(各地熱線)、傳統(tǒng)主流媒體的網站、搜索類網站等等。其次要形式多樣化地在網絡上表現企業(yè)和產品信息，可以是專題、可以是評論稿、可以是產品和企業(yè)軟文、可以是社區(qū)論壇上的主題發(fā)言、可以是產品測評報告和在線聊天答疑等等。再次是加強與網絡媒體地溝通，有效地配合網絡公關與網絡廣告，調動網絡編輯、發(fā)言積極活躍的網友和版主的積極性，使事件向企業(yè)自身有利的方向發(fā)展。最后要由被動轉變?yōu)橹鲃樱e極面對，立場堅定，同一口徑和發(fā)言人，快速反饋，同時要避免大范圍自我暴露，以免陷入被動的局面。

因此，康師傅除了可以在廣播電視以及報刊雜志等傳統(tǒng)媒體渠道上加以宣傳外，還可以充分利用網絡的力量。不僅可以在一些門戶網站投放相關廣告，而且還可以考慮在一些著名的社區(qū)網站如天涯、貓撲等進行一定程度的宣傳。當然，這種宣傳可能需要采用更為靈活的方式。要重視網絡的有效傳播。在傳播的過程中，需要采取創(chuàng)意和媒體的有效結合來吸引和轉移目標受眾的注意力。

在中國飲料行業(yè)競爭異常激烈的今天，也許康師傅在此次“水源門”事件后的相對長一段時間內，將不得不花費更大的成本來修復其品牌形象，重新奪回被競爭對手所蠶食的市場份額。康師傅需要本著企業(yè)的社會責任感和從消費者角度出發(fā)的態(tài)度，在對前段處理危機的表現進行評估和總結的基礎上制定適當的品牌形象恢復計劃或營銷組合策略。只有這樣，康師傅才可能將品牌危機轉化為企業(yè)發(fā)展的契機，重新樹立起品牌的良好形象。

第四篇：面對危機企業(yè)如何沉著應對

如果你面對的是致命的，那么裁員又有何用？

克服危機不是靠你的資金有多雄厚，不是看汽水分離器你如何縮衣節(jié)食，關鍵是看你的態(tài)度，看你團隊的態(tài)度。這個態(tài)度雖不是一朝一夕之功，但是在危機來襲才是檢驗健康態(tài)度的關鍵時期。而經營者對待危機的態(tài)度決定了團隊的命運，團隊的態(tài)度最終決定了危機的長短、輕重LQB瀝青保濕泵。

任何時候，我們都不要用極端的方式去面對危機，就比如裁員、高利貸等等。請用最樂觀的態(tài)度帶領你團隊爬雪山、過草地。沒有什么不可以克服，大不了從頭再來手持收費機。在企業(yè)經營過程中手持刷卡機，危機非但無法避免，甚至可以形容為危機四伏。

對待危機，很多企業(yè)的應激反應就是：裁員。其實裁員只是并不能讓危機遠離，反而讓危機更大、更猛、更久。這里分享一個大家并不陌生的案例：威羅比·馬柯米克先生經營的馬柯米克公司是一家著名的香料公司，因為種種原因陷入危機，此時只有降低所有職員10%的薪水才可以達到收支平衡，渡過危機。而就在這個時候，威電動二通閥羅比先生撒手人寰。其侄子查理斯·馬柯米克先生出任公司董事長伊始，非但沒有降低所有職員10%的薪水，反而每人加了10%的薪水，職員們?yōu)橹奈?，齊心協力很快就扭轉危局，轉危為安。

首先，危機來襲，企業(yè)最需要的是凝聚人心，團結一致的克服困難，裁員的結果只能讓人心惶惶，最終危機還沒來你就已經敗得一塌糊涂了公交刷卡機

。此時，為了得到更多的支持，你雖然不必加薪，但更不能以減薪或裁員來應對。因為節(jié)省下來的是杯水車薪，不足以抵抗危機，反而讓大家人人自危。俗話說：人心齊泰山移。只要隊伍不散，人心不散，一切困難都可以克服。最后，在危機來襲的時候杭州螺桿空氣壓縮機，被你裁掉了人里面，也許有很多是克服困難，渡過危機的人才。危機是人制造的，也需要人用意志、精神來克服。所以，有人才有希望。

筆者【宋曉飛】還想問：危機是怎么來的？除去不可抗拒的自然災難，大都是人制造的，是那些無視規(guī)律的人制造，KCB齒輪泵廠家

甚至是經營者自身制造的，而裁員就是將自己的過錯轉嫁給那些“無辜”的職員。恰恰相反，也許渡過危機就是要靠這些“無辜”的職員。

有些危機是無法避免的，有些危機本身就是規(guī)律。不要以為用最簡單而粗暴的方式----裁員就可以渡過危機，這樣做無濟于事，反而讓危機更大杭州電焊機價格、更猛、更久。只有直面危機，避開危險，尋找機遇，才是正道。而這個過程中，只要做到手中有人，才可心中不慌，才可真正意義上克服困難，渡過危機。

危機也許并不致命，但是對待危機的態(tài)度是致命的。裁員就是消極對待，結果傷了士氣，動了根基；不減反增的結果是提振士氣，緩閉式止回閥其結果不僅僅渡過危機，更有可能是創(chuàng)造奇跡。

其次，對夫妻而言，俗話說的好：危難見真情。對企業(yè)而言這一點同樣有效，只不過見得不僅僅是“情”，還有“忠”，更有“才”！員工和企杭州等離子切割機報價業(yè)之間也會日久生“情”，但是在危機來臨的時候，更能識別“人”和“人才”。

再次，危機過后呢？百廢待興，需要人來建設。而你此時再招聘嗎？晚矣，再說剛來的新人使用順手嗎？RY導熱油泵他們或許需要時間來適應、了解新的環(huán)境。而那些在危機時期一起走過來的人才是重生的根本，他們的心態(tài)源于危難時期積累，要么百倍努力，要么和尚撞鐘，你想讓他們怎么做呢？

第五篇：讀《一線教師》有感

做一名幸福、快樂的一線教師

拿到管老師的這本最新力作《一線教師》忽然有種親切感，這應該是自己也是一名一線教師的緣故吧。曾經的夢想就在鈴起鈴落中演譯，當初的銳氣也正點點消融，真如管老師在序言中所說“不只是我，每個一線教師，每天做著大量的瑣碎事，它吞噬著一線教師的鮮活的生命，它最不該被視而不見。”如何在平凡而又瑣碎的教學中走過，如何保持當初的那份熱情，如何堅定又要有成效地工作，相信被稱為實干家的管老師會給我指名方向，于是有了一口氣讀完的沖動。書中記錄了管老師作為一名底層的一線教師，每天大量付出，卻不為人知的部分，看書中的一個個生動鮮活的例子，仿佛就在記錄身邊的瑣事，以一個探索者的精神記錄了自己的解決這些問題的方法和良策。這過程中，管老師設身處地地道出了我們一線教師的困惑與迷茫，忙碌與艱辛卻又快樂地工作著。這應該也是我們每一位工作在平凡崗位上的一線老師的心聲，同時也為我們在教學方法，管理策略作了很好的引領，對我們真是大有裨益啊。

書中給我印象最深的是一線教師第一要緊的本領，那就是管得住班級紀律。小學中紀律決定著質量。高密度的教室，高要求的任務，高競爭的考試；小學生有注意時間短，自制能力弱。大容量的班級授課，要取得較好的教學效果，紀律第一。

一位青年教師，教學基本功好，為人也好，愛讀書，寫東西也不錯，教學質量卻叫人擔憂，就是因為他管不住紀律。每位任課老師都必須抓好學生的紀律，這不只是班主任的事。班主任帶班有經驗，能夠將紀律作為班級管理的一項重點內容，學生的紀律性會強很多。班主任經驗不足，或者學生只在班主任的課上紀律好，其他課上紀律不好。這要求任課老師不僅要和班主任溝通，更要自個兒想辦法解決。

書中講到一位計算機老師，她的課上，學生的紀律不錯。為什么？是因為她每次去班級帶學生，都要求學生將隊伍整理好，一路上保持安靜，到機房門口，要求學生再次整隊，安靜進入機房。正是因為將平時點滴抓好了，課上學生的紀律也好，教得很順手。教得順手，學生學到了東西，就樂意學，形成一種良性循環(huán)。想想自己身為一名英語老師，一進教室就要求學生能安靜下來，但我發(fā)現過不了幾分鐘，有個別學生就堅持不住了，開始要交頭接耳了。其實學生講話也是有原因的，可能你的課堂吸引不了他。所以在課后我花了點時間在尋找能吸引學生注意力的東西上。在課堂教學中不時地呈現一些新鮮的，學生喜歡的東西，一段時間下來，說話的學生明顯的少了，保持課堂的新鮮感使學生的注意力更加集中了。

抓紀律，不能只抓課堂上.平時點滴不抓，到課上，喊破了喉嚨，也不一定能起啥效果；況且，課上抓紀律，現場氛圍被破壞，教學效果自然打折。抓紀律，要將平時點滴抓在手里。

再次回味這本書，我不得不發(fā)自內心地佩服管老師心思是如此的細膩，我深深地體會到了平凡而繁瑣的工作中隱藏著大智慧、大學問。在今后的教學之路上,我也將會學著管老師那樣以一顆平和、智慧的心，用一種持之以恒的態(tài)度把小事做好、做實。相信我一定也能像管老師那樣享受到學生、享受到一線教學所帶給自己的幸福和快樂，做一名幸福、快樂的一線教師。

陶堰鎮(zhèn)中心小學沈建萍

2011年9月5號