第一篇：案例研究美國(guó)銀行的CRM實(shí)施

案例研究：一家美國(guó)銀行的CRM實(shí)施

A.背景

我在一家美國(guó)銀行工作，這家銀行被評(píng)為美國(guó)第二大金融機(jī)構(gòu)。她能為美國(guó)境內(nèi)的個(gè)人、小企業(yè)、商業(yè)、企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶(hù)提供全方位的金融服務(wù)。在美國(guó)之外同樣能夠看到她的服務(wù)，主要分布于兩大地區(qū)——EMEA(歐洲、中東、非洲)和亞洲。

在亞洲地區(qū)我們關(guān)注的客戶(hù)群包括跨國(guó)公司、企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)和政府部門(mén)。過(guò)去幾年里發(fā)展起來(lái)的行銷(xiāo)策略表明，我們銀行的優(yōu)勢(shì)就在于這幾個(gè)客戶(hù)段，與本地銀行進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的嘗試被證明是沒(méi)有成效的。

B.簡(jiǎn)介

我們的銀行在業(yè)界有著非常悠久的歷史，強(qiáng)調(diào)人和客戶(hù)的價(jià)值。我們堅(jiān)持不懈地追求以客戶(hù)為中心的觀念，開(kāi)展“了解客戶(hù)”的活動(dòng)，以確保銀行這種以客戶(hù)為中心的文化在全體員工當(dāng)中生根發(fā)芽、不斷進(jìn)步。由此我們?cè)O(shè)定了兩項(xiàng)使命：第一，使我們的銀行成為全球最受用戶(hù)歡迎的銀行；第二，使我們的銀行成為全球最受員工推崇的銀行。我們不僅將客戶(hù)看作重要的資源，同時(shí)也將員工看作無(wú)價(jià)的資源。

隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和客戶(hù)關(guān)系管理理論的日益成熟，通過(guò)提升客戶(hù)價(jià)值來(lái)增加收入的潛在可能性變得越來(lái)越大?？蛻?hù)關(guān)系管理項(xiàng)目成為銀行在美國(guó)本土的重點(diǎn)項(xiàng)目，同時(shí)對(duì)于其在亞洲地區(qū)的實(shí)施也已處于探索之中。

C.銀行在美國(guó)國(guó)內(nèi)的CRM實(shí)施

2001年我們銀行宣布實(shí)施新的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，其宗旨是在全面了解客戶(hù)與銀行關(guān)系的前提下為客戶(hù)提供服務(wù)，確保他們能夠獲得正確的產(chǎn)品組合滿(mǎn)足其金融需求，讓他們?yōu)g覽自己所有賬戶(hù)的交易及問(wèn)訊歷史記錄，更有效地追蹤問(wèn)題及其處理結(jié)果，同時(shí)為數(shù)據(jù)管理如更改地址、檢索記錄等提供了方便。我們選擇了Siebel作為商業(yè)合作伙伴，堅(jiān)信在先進(jìn)科技和員工智慧的共同促進(jìn)下，我們能為客戶(hù)帶來(lái)更新更好的金融理財(cái)服務(wù)。

2003年我們的銀行成為T(mén)he Data Warehouse Institute 年度最佳實(shí)施獎(jiǎng)的八位獲獎(jiǎng)?wù)咧?，這無(wú)疑是對(duì)我們成功將幾個(gè)小數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)與企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)集成的一種認(rèn)可。我們的企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)取名為“The W”，它存儲(chǔ)著來(lái)自180個(gè)離散系統(tǒng)的客戶(hù)、賬戶(hù)和交易信息，同時(shí)也是“了解客戶(hù)”及客戶(hù)關(guān)系管理計(jì)劃的關(guān)鍵組成部分。

對(duì)客戶(hù)與銀行所有關(guān)系的全方位認(rèn)識(shí)，使我們得以預(yù)測(cè)客戶(hù)的發(fā)展趨勢(shì)及其偏好，進(jìn)而向他們推薦最恰當(dāng)?shù)姆?wù)與產(chǎn)品，在增加銀行收入的同時(shí)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。與此同時(shí)“The W”也提升了相關(guān)人員的價(jià)值。我們的員工因更為簡(jiǎn)易的流程和更為迅速的數(shù)據(jù)訪問(wèn)而受益無(wú)

窮。佛羅里達(dá)洲一位行銷(xiāo)經(jīng)理在接受某媒體專(zhuān)訪時(shí)說(shuō)：“The W 能夠遍歷14個(gè)月的數(shù)據(jù)并在一分鐘內(nèi)得出結(jié)果！在過(guò)去完成同樣的任務(wù)要花上幾個(gè)鐘頭。”

D.亞洲地區(qū)的CRM實(shí)施

隨著CRM在美國(guó)的成功實(shí)施，銀行決定將其拓展到國(guó)外分支機(jī)構(gòu)。我們從美國(guó)國(guó)內(nèi)的CRM實(shí)施中得到的經(jīng)驗(yàn)是：要想正確實(shí)施CRM，就必須對(duì)銀行的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行端到端的重構(gòu)，包括人、流程和技術(shù)。此外我們也認(rèn)識(shí)到盈利部門(mén)對(duì)于CRM項(xiàng)目的支持是必不可少的。結(jié)合這些優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)以及我們銀行的首要戰(zhàn)略：“了解客戶(hù)”，成功因素可以歸納為以下五個(gè)要點(diǎn)即：客戶(hù)、策略、人、流程和技術(shù)。

作為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的我，受命管理CRM項(xiàng)目在亞洲地區(qū)的實(shí)施。總結(jié)我在亞洲地區(qū)各種項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為對(duì)這一地區(qū)而言，人的因素是上述五個(gè)成功因素中難點(diǎn)所在。為了確保CRM項(xiàng)目的順利實(shí)施，我們將對(duì)人這一因素進(jìn)行深入分析，并提出一些意見(jiàn)以降低風(fēng)險(xiǎn)。E.人的因素——組織機(jī)構(gòu)

我們銀行在亞洲發(fā)展業(yè)務(wù)已有50余年歷史，并且它繼承了銀行在美國(guó)的優(yōu)良傳統(tǒng)，成功地將客戶(hù)為中心打造成了一種文化。亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)主要集中在大公司身上，客戶(hù)聯(lián)絡(luò)可以粗略地歸納為以下幾個(gè)部分：

銷(xiāo)售代表——這些人處于與客戶(hù)聯(lián)絡(luò)的最前沿。他們負(fù)責(zé)了解客戶(hù)需求、推銷(xiāo)產(chǎn)品、搜集客戶(hù)投訴或提供反饋、維護(hù)客戶(hù)資料、進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，同時(shí)還負(fù)責(zé)保持和加強(qiáng)與客戶(hù)的關(guān)系。?

客戶(hù)支持——他們屬于技術(shù)人員，負(fù)責(zé)支持銷(xiāo)售呼叫。通常他們提供的都是產(chǎn)品支持，回答來(lái)自客戶(hù)的技術(shù)問(wèn)題、提出框架性的意見(jiàn)、并提供產(chǎn)品在客戶(hù)端的安裝支持。

?

客戶(hù)服務(wù)代表——這些屬于支持人員，負(fù)責(zé)客戶(hù)的日常業(yè)務(wù)。他們將為客戶(hù)提供各類(lèi)服務(wù)的初級(jí)支持，非常類(lèi)似于呼叫中心服務(wù)。但是由于我們的客戶(hù)大部分是企業(yè)客戶(hù)，因此客戶(hù)服務(wù)代表通常都是一對(duì)一的，例如每個(gè)客戶(hù)都會(huì)給他指派一個(gè)客戶(hù)服務(wù)代表負(fù)責(zé)最初的聯(lián)絡(luò)。?

運(yùn)營(yíng)支持代表——這些屬于運(yùn)營(yíng)人員，通常處理一些客戶(hù)服務(wù)代表無(wú)法直接為客戶(hù)解決的復(fù)雜問(wèn)題。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理——這些人相當(dāng)于營(yíng)銷(xiāo)人員。他們負(fù)責(zé)開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研確定哪些產(chǎn)品具有市場(chǎng)需求，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品以決定我們的銀行是否有必要開(kāi)發(fā)或提供類(lèi)似的服務(wù)，同時(shí)他們還要對(duì)客戶(hù)關(guān)系進(jìn)行分析確定是否需要推出促銷(xiāo)活動(dòng)。

組合基金與信用管理經(jīng)理——這些人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)研究客戶(hù)資料。他們會(huì)調(diào)查客戶(hù)的商業(yè)背景并評(píng)估其信用度。他們?cè)u(píng)估客戶(hù)同時(shí)也評(píng)估客戶(hù)的信用度。這樣做是為了確定與此類(lèi)客戶(hù)交易中可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

在上述提到的組織結(jié)構(gòu)中，雖然說(shuō)服務(wù)于客戶(hù)是銀行每位職員共同的責(zé)任，但它往往會(huì)與人們的興趣發(fā)生沖突。

從技術(shù)上說(shuō)，上述人群在處理客戶(hù)數(shù)據(jù)時(shí)使用的是分散的系統(tǒng)，其中有些人甚至還依靠手工記錄。隨著“The W”數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)概念的誕生，數(shù)據(jù)支離破碎的問(wèn)題有望得到大幅改善。

隨著信息儲(chǔ)備的巨大變動(dòng)，機(jī)構(gòu)內(nèi)部人與人之間的依賴(lài)關(guān)系也將發(fā)生翻天覆地的變化。CRM的實(shí)施可能意味著某些部門(mén)需要擴(kuò)張，而有些部門(mén)需要裁減，甚至?xí)l(fā)生部門(mén)拆分或部門(mén)與部門(mén)間合并的情況。這些都將在潛移默化中影響人們對(duì)CRM實(shí)施的支持。

F.人的因素——工作保障

在我們銀行工作保障早已變得十分脆弱。作為美國(guó)境內(nèi)頂級(jí)的金融機(jī)構(gòu)，過(guò)去幾年內(nèi)我們經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次收購(gòu)與合并。

其它還有一些不可預(yù)測(cè)事件威脅著員工的工作。由于前幾年開(kāi)始的經(jīng)濟(jì)衰退，以及技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的銀行運(yùn)營(yíng)外包，降低內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本、集中精力發(fā)展市場(chǎng)，成為銀行的主導(dǎo)策略。這些也正成為市場(chǎng)趨勢(shì)，因此我們的許多員工對(duì)自己的工作惴惴不安，從而導(dǎo)致他們對(duì)銀行的忠誠(chéng)度降低。

有許多職員已經(jīng)在銀行工作了20多年，他們的經(jīng)驗(yàn)可以說(shuō)是銀行無(wú)價(jià)的資源。但是他們大多缺乏適應(yīng)變化的能力，其工作表現(xiàn)與他們的工作安全感有著十分緊密的聯(lián)系。其中有些擔(dān)任著銀行的重要職位，因此他們的支持將對(duì)CRM的成功起到?jīng)Q定性作用。

G.人的因素——員工的支持

我們銀行內(nèi)部早已熟知銀行在美國(guó)的CRM實(shí)施相當(dāng)成功，但是仍然停留在比較高的層次上。實(shí)際涉及的流程以及駕馭“The W”各項(xiàng)功能提升CRM水平還沒(méi)有落到實(shí)處。人們常常在問(wèn)亞洲地區(qū)的CRM實(shí)施是否也能和美國(guó)一樣成功，因?yàn)閬喼藓兔绹?guó)有著太多的不同，主要體現(xiàn)為：

業(yè)務(wù)重點(diǎn)——我們只專(zhuān)注于企業(yè)客戶(hù)。因此我們的服務(wù)對(duì)象數(shù)量有限，至少可以說(shuō)在我們的可控范圍內(nèi)，在這種情況下實(shí)施CRM可能是一種浪費(fèi)。

文化——人際關(guān)系在亞洲地區(qū)占主導(dǎo)地位。例如，在亞洲很可能發(fā)生這種情況：財(cái)務(wù)主管很可能因?yàn)殂y行銷(xiāo)售代表?yè)Q到另外一個(gè)銀行工作而決定跟著換銀行。

數(shù)據(jù)——美國(guó)境內(nèi)的業(yè)務(wù)覆蓋所有客戶(hù)群。數(shù)據(jù)量、數(shù)據(jù)種類(lèi)都十分龐大，因此建立一個(gè)支持CRM的集中化數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)無(wú)可厚非。但是在亞洲數(shù)據(jù)量相對(duì)來(lái)說(shuō)要少很多，也就是說(shuō)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)這個(gè)概念可能帶來(lái)的價(jià)值并不明顯。

靈活性——實(shí)施CRM就意味著將客戶(hù)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化之后存入“The W”。數(shù)據(jù)的使用是事先就設(shè)計(jì)好的。這種做法將限制信息使用的靈活性。

成本——在我們銀行，所有分部都自行控制收入和開(kāi)銷(xiāo)。那些掙錢(qián)的部門(mén)必須向支持部門(mén)返還運(yùn)營(yíng)成本。在這種機(jī)制下，人們不得不控制各種項(xiàng)目的成本。不難想象“The W”如此功能強(qiáng)大的系統(tǒng)其使用成本也將十分龐大。這不禁讓人懷疑一旦CRM項(xiàng)目啟動(dòng)，大部分涉及其中的部門(mén)就不得不分?jǐn)偝杀?，這對(duì)企業(yè)資源是一種巨大的影響。

H.確保在人的因素上取得成功

以上分析簡(jiǎn)要說(shuō)明了導(dǎo)致CRM項(xiàng)目失敗的人為因素。解決上述羅列的幾個(gè)要點(diǎn)，改善CRM實(shí)施的措施可歸納如下：

1.得到管理層的支持；

2.培養(yǎng)員工的觀念；

3.教育員工；

4.變革管理。

H.1 確保管理層的支持

在組織結(jié)構(gòu)頻繁變動(dòng)的情況下是很難實(shí)施CRM項(xiàng)目的。從其他企業(yè)的案例中可以看到它是招致CRM項(xiàng)目失敗的一大原因。因此我們必須掀起一場(chǎng)宣傳CRM概念的運(yùn)動(dòng)，所有相關(guān)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理們必須統(tǒng)一思想全力支持。

為了應(yīng)付將來(lái)可能發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)，應(yīng)先進(jìn)行試點(diǎn)以限制項(xiàng)目實(shí)施波及的范圍。高級(jí)經(jīng)理們可能因工作需要而擔(dān)任不同的職責(zé)，因此經(jīng)理們的年度績(jī)效計(jì)劃中目標(biāo)之一，就是要為CRM項(xiàng)目提供適當(dāng)?shù)闹С帧?/p>

H.2 培養(yǎng)員工的觀念

以客戶(hù)為中心已經(jīng)成為銀行的文化，也是我們的第一使命。

銀行在美國(guó)的成功案例將被廣為宣傳，告訴人們我們有能力通過(guò)CRM改善客戶(hù)服務(wù)，使我們的客戶(hù)從集中化數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的建立中受益，同時(shí)內(nèi)部流程的改善也讓我們自身得利，這是我們探索如何提升客戶(hù)價(jià)值的新思路新方法。以上這些都必須正確傳達(dá)給員工，讓他們形成一種以客戶(hù)為中心的觀念，一致認(rèn)同CRM實(shí)施能夠極大地促進(jìn)我們的客戶(hù)服務(wù)。H.3 教育員工

無(wú)論CRM項(xiàng)目的存在與否，工作保障的意義都已經(jīng)改變。過(guò)去在我們銀行干可以干一輩子，這在亞洲有為明顯，讓員工們覺(jué)得很有保障。然而隨著整體業(yè)務(wù)改革的進(jìn)行每個(gè)職位都與其市場(chǎng)價(jià)值直接掛鉤。這種情況逐漸普及并且也已逐步應(yīng)用到我們的員工身上。

隨著CRM項(xiàng)目的推廣和深入，員工們將會(huì)意識(shí)到全力投入與支持CRM項(xiàng)目他們的工作經(jīng)驗(yàn)價(jià)值就能得到改善，也就是說(shuō)其市場(chǎng)價(jià)值提升了，尤其CRM在大企業(yè)的地位越來(lái)越重要。另一方面我們要強(qiáng)調(diào)員工從CRM實(shí)施中得到的利益。大量勞力工作（如從各種分離的系統(tǒng)，不同部門(mén)間收集客戶(hù)數(shù)據(jù)）將因?yàn)镃RM的出現(xiàn)而大幅減少。

需要申明的是，CRM的根本目標(biāo)是要增加收入而不是通過(guò)裁減職位降低成本。收入增加就意味著我們能夠拓展業(yè)務(wù)規(guī)模從而創(chuàng)造出更多的職位，帶來(lái)更多更好的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。H.4 變革管理計(jì)劃

與所有其他項(xiàng)目實(shí)施一樣，人通常是最不容易改變的。因此變革管理必須預(yù)先充分規(guī)劃好。由于CRM項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)涉及到大量變革于是它也成了項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵所在。

很顯然，信息的高流通性，將促使獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制從目前的只獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售代表慢慢向更多支持部門(mén)員工擴(kuò)展。

另外一個(gè)比較重大的變化發(fā)生在客戶(hù)服務(wù)部門(mén)。毫無(wú)疑問(wèn)各部門(mén)分配到的資源將有所減少，同時(shí)隨著信息結(jié)構(gòu)化進(jìn)程人的經(jīng)驗(yàn)可部分由CRM系統(tǒng)或“The W”代替，有些工作甚至?xí)煌獍o類(lèi)似于呼叫中心的外包服務(wù)商。

以上只談到了幾個(gè)具體領(lǐng)域，旨在說(shuō)明變革管理必須小心謹(jǐn)慎，確保得到所有員工的支持，使員工對(duì)CRM實(shí)施的最終目標(biāo)有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。CRM項(xiàng)目需要的是銀行各級(jí)各層，從最高層到普通員工對(duì)變革的支持，而更為重要的是要抓住CRM實(shí)施為銀行帶來(lái)的機(jī)遇。

第二篇：案例——中小企業(yè)如何實(shí)施CRM

案例——中小企業(yè)如何實(shí)施CRM

在許多企業(yè)，CRM成了“換湯不換藥”、“吃力不討好”的復(fù)雜擺設(shè)，原因就在于實(shí)施了“軟件->流程->組織-> 文化”這樣一個(gè)流程。

回顧這么多年來(lái)的實(shí)踐工作，我對(duì)CRM的理解有三點(diǎn)：CRM是一種獲得客戶(hù)、保留客戶(hù)和將客戶(hù)盈利率最大化的商業(yè)策略，人、流程和軟件是促成這一目標(biāo)的手段；CRM是掌握并利用客戶(hù)信息，通過(guò)深化與客戶(hù)之間的關(guān)系，為其量身定制相應(yīng)的商業(yè)模式及營(yíng)銷(xiāo)策略，以滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化的需求；透過(guò)有效的顧客關(guān)系管理，可以與顧客建立更長(zhǎng)久的雙向關(guān)系，并獲取客戶(hù)忠誠(chéng)。相對(duì)于新客戶(hù)，忠誠(chéng)客戶(hù)每次買(mǎi)得更多，而且愿意買(mǎi)更高價(jià)位的商品，企業(yè)服務(wù)成本大大降低；忠誠(chéng)顧客還會(huì)介紹并帶來(lái)新顧客，降低了企業(yè)的推廣費(fèi)用。但是在中國(guó)，CRM實(shí)施的失敗率超過(guò)70%。為什么會(huì)這樣呢？

CRM失敗率為什么這么高?

首先：在中國(guó)，CRM=軟件。這是CRM實(shí)施的最大殺手。軟件商教育企業(yè)：CRM軟件可以減少大客戶(hù)流失，CRM軟件可以開(kāi)拓新客戶(hù)，CRM軟件可以創(chuàng)造超值利潤(rùn)。只要買(mǎi)個(gè)軟件回來(lái)，企業(yè)馬上就能把問(wèn)題解決得干干凈凈了，軟件商也能輕輕松松賺到錢(qián)了，這還不簡(jiǎn)單嗎？

但事實(shí)并非如此！很多CRM軟件項(xiàng)目的實(shí)施只是給企業(yè)員工增加了形式上的負(fù)擔(dān)，反而降低了工作效率。在發(fā)達(dá)國(guó)家，人們已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)錯(cuò)誤并開(kāi)始懂得軟件或技術(shù)只是整個(gè)CRM實(shí)施過(guò)程中的一小部分。但在中國(guó)，軟件供應(yīng)商仍然是市場(chǎng)上指導(dǎo)什么是CRM和如何實(shí)施CRM的主導(dǎo)力量。供應(yīng)商和企業(yè)雙方都想達(dá)到速成的效果，因此他們重復(fù)犯著幼稚低級(jí)的錯(cuò)誤。當(dāng)他們看到實(shí)施CRM的同行企業(yè)都“宣稱(chēng)”獲得了成功時(shí)，有許多企業(yè)抱著攀比心態(tài)也為自己購(gòu)買(mǎi)了CRM，毫不顧及企業(yè)真正需要的是什么，組織內(nèi)部是否已為此作好了準(zhǔn)備。蒙對(duì)了，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的英明;蒙錯(cuò)了，卻要整個(gè)企業(yè)買(mǎi)單。

此外，軟件商總愛(ài)鼓動(dòng)企業(yè)先買(mǎi)軟件。少則五六十萬(wàn)，多則幾百萬(wàn)，也讓一些中小企業(yè)心里沒(méi)底，望而卻步。覺(jué)得CRM是享受不起的“陽(yáng)春白雪”。

其次：實(shí)施CRM的順序不對(duì)。什么才是CRM實(shí)施的恰當(dāng)順序呢？1.必須改變“人”的思想，在企業(yè)內(nèi)部建立以客戶(hù)為中心的“文化”。人員培訓(xùn)可以加速這個(gè)基礎(chǔ)的形成，就是我們常說(shuō)的“洗腦”。2.對(duì)企業(yè)的“組織”結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓個(gè)人在新的崗位上發(fā)揮更大的創(chuàng)造力，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能動(dòng)態(tài)跟蹤客戶(hù)的需求和市場(chǎng)變化，并能更快地做出反應(yīng)。當(dāng)然，這個(gè)環(huán)節(jié)可能會(huì)遇到很多內(nèi)部的阻力。3.對(duì)內(nèi)部和外部“流程”重新設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化，去掉流程中沒(méi)有增值的多余部分，同時(shí)制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)規(guī)范和制度。4.圍繞著“文化”、“組織”和“流程”選擇你的“軟件”、平臺(tái)、技術(shù)。

中國(guó)目前的實(shí)際情況卻是將上述步驟（文化->組織->流程->軟件）顛倒過(guò)來(lái)，也就是說(shuō)在最初的時(shí)候先購(gòu)買(mǎi)軟件，選擇運(yùn)行平臺(tái)，然后在開(kāi)始圍繞著軟件設(shè)計(jì)“流程”。對(duì)“人”進(jìn)行培訓(xùn)使他們熟悉軟件的界面和使用方法，最后可能根本不會(huì)想到組織和文化的因素和制約。這樣一來(lái)，CRM就成了“換湯不換藥”、“吃力不討好”的復(fù)雜擺設(shè)。

不用買(mǎi)軟件，也可以開(kāi)始做CRM

所以不要在企業(yè)做好準(zhǔn)備之前急于購(gòu)買(mǎi)CRM軟件。不成為追隨者的確很難，尤其當(dāng)一些行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)實(shí)施了CRM并獲得很大成功時(shí)。但是，不要那么天真。許多時(shí)候真相并不是你所看到（或聽(tīng)到）的那樣。即使你看到（或聽(tīng)到）的都是真的，你也要考慮自己的企業(yè)是否已經(jīng)準(zhǔn)備好實(shí)施CRM了。說(shuō)總比做容易。很多企業(yè)匆匆購(gòu)買(mǎi)和使用CRM，但是隨之而來(lái)的卻是失望。我這么說(shuō)并不是叫你不要實(shí)施CRM。為什么不讓你的企業(yè)先做好準(zhǔn)備呢，如文化、組織、流程。做這些事的確要花許多時(shí)間，但對(duì)于你完成目標(biāo)卻大有裨益！再次強(qiáng)調(diào)，軟件只能是好的思想、流程和人的行為習(xí)慣的固化。如果思想、流程、人的行為習(xí)慣本身有問(wèn)題，軟件實(shí)施后要么造成混亂，要么固化并加強(qiáng)這些錯(cuò)誤。

CRM要通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售自動(dòng)化發(fā)揮威力

客戶(hù)關(guān)系管理只是企業(yè)客戶(hù)服務(wù)部門(mén)的事嗎？絕對(duì)不是！CRM只有通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售自動(dòng)化才能發(fā)揮它的最大威力。市場(chǎng)——銷(xiāo)售——服務(wù)三位一體，相互促進(jìn)，才能達(dá)到業(yè)務(wù)倍增和利潤(rùn)倍增的效果。

CRM的核心是要提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。而提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)鍵是：只關(guān)注你的目標(biāo)客戶(hù)，不是所有客戶(hù)，必要時(shí)舍棄一部分客戶(hù)。這就是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)里常說(shuō)的“有所為，有所不為”。顧客關(guān)系管理的微觀營(yíng)銷(xiāo)原則是:把目標(biāo)指向最佳的顧客，并與這些顧客建立關(guān)系。哈佛商學(xué)院的研究表明：在一般情況下，只有45％的超市顧客是有價(jià)值的。有時(shí)，大量廣告會(huì)帶來(lái)一些不合適的顧客。選擇最有價(jià)值的顧客需要具備關(guān)于顧客的知識(shí)，要得到顧客的知識(shí)需要一個(gè)顧客數(shù)據(jù)庫(kù)。實(shí)際上是根據(jù)其客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行的“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”(one to one marketing)和“大規(guī)模定制”（Mass Customization）。

CRM對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的策略制定、產(chǎn)品服務(wù)的定位及差異化至少會(huì)帶來(lái)以下三個(gè)方面的好處：

1．從大眾市場(chǎng)或廣泛的區(qū)隔轉(zhuǎn)變?yōu)檎膮^(qū)隔(甚至特定的個(gè)人)更加容易。

2．有利于從單一產(chǎn)品為導(dǎo)向的關(guān)鍵價(jià)值，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷?dǎo)向且多面向的關(guān)鍵價(jià)值。

3．憑直覺(jué)進(jìn)行的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策轉(zhuǎn)變?yōu)榫_的數(shù)據(jù)庫(kù)決策，并能夠持續(xù)實(shí)驗(yàn)、學(xué)習(xí)及改進(jìn)。

CRM可以利用其客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的自動(dòng)化。通過(guò)客戶(hù)生命周期的管理，實(shí)現(xiàn)單個(gè)客戶(hù)利潤(rùn)的最大化。例如，IBM通過(guò)CRM自動(dòng)提醒保修期過(guò)期的客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)優(yōu)惠的“續(xù)保服務(wù)”。Dell通過(guò)CRM通知其筆記本電腦客戶(hù)在兩年到期時(shí)更換筆記本電腦的電池。Amazon從客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)分析出讀者對(duì)某一作者的偏好，在該作者又出新書(shū)時(shí)自動(dòng)通知他的固定讀者群。對(duì)于金額較大的企業(yè)和機(jī)關(guān)采購(gòu)，從銷(xiāo)售機(jī)會(huì)到客戶(hù)訂單是一個(gè)按階段發(fā)展的過(guò)程，每一個(gè)階段的升遷都需要一定的時(shí)間。CRM銷(xiāo)售自動(dòng)化系統(tǒng)通過(guò)有效導(dǎo)入銷(xiāo)售規(guī)范，按階段跟蹤、管理銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，以及工作支持，顯著提高了銷(xiāo)售效率與成功率。

中小企業(yè)實(shí)施CRM，比大型企業(yè)更加容易獲得投資回報(bào)

中小企業(yè)改革道路上的阻力相對(duì)較少。以我在大小國(guó)企、私企、外企的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外企業(yè)，只要它是個(gè)大型的企業(yè)，那么它的改革就會(huì)面臨強(qiáng)大的阻力。CRM會(huì)帶來(lái)組織內(nèi)部一系列的改革，但是對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，盡管他們投入的資源不多，還是可以較快地調(diào)整策略。

中小企業(yè)容易從組織角度推進(jìn)CRM。中小企業(yè)的高層在CRM實(shí)施上花費(fèi)時(shí)間的可能性更大，且由于涉及的管理層級(jí)和人數(shù)較少，使觀念和技術(shù)的轉(zhuǎn)變更加容易，進(jìn)而流程改革也能以簡(jiǎn)單得多的方式進(jìn)行。

中小企業(yè)滿(mǎn)足實(shí)施CRM的必要條件——客戶(hù)數(shù)據(jù)的完整性。對(duì)于一個(gè)小公司來(lái)說(shuō)，獲得數(shù)據(jù)并將它輸入數(shù)據(jù)庫(kù)花不了多少時(shí)間。但對(duì)于一個(gè)巨型企業(yè)來(lái)說(shuō)，如國(guó)內(nèi)一些大型銀行，有幾千萬(wàn)或上億的用戶(hù)，這個(gè)工作將會(huì)花費(fèi)他們幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間才可完成。

第三篇：CRM戰(zhàn)略的實(shí)施

CRM戰(zhàn)略的實(shí)施

客戶(hù)關(guān)系愛(ài)管理本質(zhì)上是一個(gè)庫(kù)部門(mén)、涵蓋企業(yè)全局的戰(zhàn)略系統(tǒng)，要成功地實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理，必須具有戰(zhàn)略的支持和系統(tǒng)的實(shí)施流程。只有這樣，才能高效地管理客戶(hù)關(guān)系，在為客戶(hù)創(chuàng)造更大價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的提升。那么怎么樣才能很好的實(shí)施CRM戰(zhàn)略呢？我們這里根據(jù)我們酒店的具體情況，我們?cè)趯?shí)施的過(guò)程中需要做到這樣幾點(diǎn)：業(yè)務(wù)流程再造、組織機(jī)構(gòu)從組、員工培訓(xùn)、CRM系統(tǒng)建設(shè)。

業(yè)務(wù)流程再造

伴隨著CRM戰(zhàn)略的實(shí)施，伴隨著企業(yè)文化的變革，企業(yè)將逐步把“以客戶(hù)為中心”落實(shí)到實(shí)處，逐步向客戶(hù)為中心型企業(yè)邁進(jìn)，以便更好地位客戶(hù)創(chuàng)造和交付能夠滿(mǎn)足其獨(dú)特需求的產(chǎn)品和服務(wù)。其中，對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造往往不可避免。例如，盡管許多銀行都聲明“客戶(hù)至上”或“以客戶(hù)為中心”，但大多數(shù)企業(yè)至今都是圍繞著產(chǎn)品而組建的，并未真正做到以客戶(hù)為中心，客戶(hù)根本無(wú)法以自己所偏好的方式便捷地從銀行那里獲得所需要的各類(lèi)金融產(chǎn)品。因此，在CRM戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程再造扮演者舉足輕重的角色。

業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是當(dāng)代相當(dāng)盛行的一種管理思想。業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，旨在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，從根本上重新思考企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程，以期在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得巨大的績(jī)效改善。其核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程，建立全新的流程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面的戲劇性改善，以適應(yīng)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈和多邊的復(fù)雜環(huán)境。

業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)

流程再造是企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境變化所共同作用的結(jié)果，但流程再造的直接驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)為了更快、更好的滿(mǎn)足顧客不斷變化的需求。業(yè)務(wù)流程再造針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客需求的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績(jī)的重大指標(biāo)上獲得改善，并強(qiáng)調(diào)通過(guò)充分利用信息技術(shù)使企業(yè)的業(yè)績(jī)?nèi)〉锰岣?。通常，企業(yè)進(jìn)行再造是受企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)，是基于對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)要素評(píng)估的結(jié)果。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種要素包括企業(yè)內(nèi)部要素和外部要素兩種：外部要素包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化因素、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、社會(huì)因素、技術(shù)革新以及客戶(hù)需求等方面的影響，內(nèi)部要素包括企業(yè)發(fā)展的歷史沿革、企業(yè)以往變革的成果、企業(yè)文化、企業(yè)IT、資源等方面。

流程再造的本質(zhì)主要是基于戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)以下方面的轉(zhuǎn)變：管理子系統(tǒng)(風(fēng)格、價(jià)值、測(cè)評(píng)指標(biāo)等)，人力資源(崗位、技能、文化等)，信息技術(shù)，組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)機(jī)制等方面。這些子系統(tǒng)的變化是通過(guò)對(duì)企業(yè)流程(部門(mén)內(nèi)、部門(mén)間以及組織間)深入細(xì)致的分析研究后決定的。流程轉(zhuǎn)變的目標(biāo)是為了使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在成本、質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意度和股東利益等各項(xiàng)指標(biāo)上都得到極大的改善。這些組織變化的觀點(diǎn)，使得流程再造不再是一個(gè)孤立的概念，而是一種持續(xù)改變流程的方法。圖1是業(yè)務(wù)流程再造模型，顯示了業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容框架。

酒店業(yè)務(wù)流程再造框架

（一）建立以流程為核心的協(xié)同工作平臺(tái)

酒店作為傳統(tǒng)的服務(wù)型企業(yè)，機(jī)構(gòu)部門(mén)、工作人員、服務(wù)項(xiàng)目均較多且工作細(xì)致，各部門(mén)之間、工作人員之間信息交流大、協(xié)作性強(qiáng)，而簡(jiǎn)潔的服務(wù)流程與高效的服務(wù)效率是酒店業(yè)贏取客戶(hù)滿(mǎn)意度的重要目標(biāo)。因此，針對(duì)酒店業(yè)信息流量大、協(xié)作性強(qiáng)的特點(diǎn)，在酒店進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造、信息化建設(shè)的同時(shí)，引入酒店協(xié)同工作平臺(tái)。通過(guò)“平臺(tái)”來(lái)實(shí)現(xiàn)酒店內(nèi)部信息資源的迅速、有效共享，使信息交流順暢，從而各部門(mén)達(dá)到異地同步協(xié)同工作，提高服務(wù)工作效率；還可通過(guò)“平臺(tái)”技術(shù)來(lái)整合酒店現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)資源，避免由“信息孤島”問(wèn)題而帶來(lái)的資源浪費(fèi)。

傳統(tǒng)的信息管理方式已經(jīng)阻礙了酒店的發(fā)展，目前酒店在內(nèi)部流程方面存在如下一些問(wèn)題：酒店傳統(tǒng)辦公模式成分比較大，信息技術(shù)應(yīng)用水平低，辦公程序繁瑣；日常事務(wù)處理生成的紙質(zhì)文件以及業(yè)務(wù)公文等，在部門(mén)間、上下級(jí)間傳送效率低，傳輸渠道不暢，且易出錯(cuò)；酒店內(nèi)部文檔缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)格式，導(dǎo)致信息資源共享利用率低；酒店內(nèi)部缺少員工交流學(xué)習(xí)的平臺(tái)與手段。

因此，建立一個(gè)基于多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)的酒店協(xié)同工作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)酒店前臺(tái)與后臺(tái)信息的統(tǒng)一管理，集成客房管理系統(tǒng)、前臺(tái)收銀系統(tǒng)、預(yù)訂系統(tǒng)、客戶(hù)關(guān)系管理、人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，建立以流程為核心的酒店內(nèi)部信息平臺(tái)、以客戶(hù)為中心的外部商務(wù)平臺(tái)。通過(guò)“平臺(tái)”實(shí)現(xiàn)酒店內(nèi)外部信息資源的共享與順暢流通，達(dá)到部門(mén)間的高效協(xié)作與決策，利用酒店的集中管理和對(duì)人、才、物的全面管理，增強(qiáng)酒店的適應(yīng)能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，使酒店的整體運(yùn)作效率、服務(wù)質(zhì)量、管理水平及領(lǐng)導(dǎo)決策能力得到大大提高。

（二）建立以客戶(hù)為中心的酒店外部商務(wù)平臺(tái)

1.電子商務(wù)平臺(tái)。電子商務(wù)具有方便、快捷、成本低的優(yōu)點(diǎn)，可以簡(jiǎn)化交易流程，縮短交易周期，為酒店和客人節(jié)省交易費(fèi)用，同時(shí)，在Internet上，酒店可方便地與全世界的合作伙伴以及客戶(hù)進(jìn)行交流，不僅豐富了酒店可利用的外部資源，而且提高了酒店知名度，擴(kuò)大了酒店客源。

酒店電子商務(wù)主要流程包括：在線(xiàn)訂房流程、酒店門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、電子支付流程。

2.采購(gòu)管理平臺(tái)。目前，酒店在采購(gòu)管理方面存在下面幾個(gè)問(wèn)題：采購(gòu)定位不 準(zhǔn)，采購(gòu)過(guò)程沒(méi)有以使用部門(mén)為核心來(lái)進(jìn)行采購(gòu)；沒(méi)有對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行有效的監(jiān)督與控制；對(duì)供應(yīng)商管理不完善，采購(gòu)過(guò)程不透明；采購(gòu)部與供應(yīng)商、使用部門(mén)都沒(méi)有建立良好的信息溝通反饋機(jī)制。因此，基于上述問(wèn)題，酒店采購(gòu)管理平臺(tái)的建立應(yīng)從兩方面入手：

從酒店外部入手，可對(duì)酒店采購(gòu)供應(yīng)商進(jìn)行E化管理，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理和考核，建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)和評(píng)價(jià)方法，同時(shí)還應(yīng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，方便采購(gòu)部及時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。

從酒店內(nèi)部入手，建立酒店的采購(gòu)管理系統(tǒng)，以使用部門(mén)為中心來(lái)實(shí)施采購(gòu)，減少采購(gòu)過(guò)程中非增值的部分，利用采購(gòu)系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)過(guò)程的監(jiān)督與控制，隨時(shí)保持與使用部門(mén)、供應(yīng)商的溝通。

如再造后的內(nèi)部采購(gòu)流程為：在采購(gòu)管理平臺(tái)環(huán)境下，使用部門(mén)在平臺(tái)上提出采購(gòu)申請(qǐng)，申請(qǐng)信息發(fā)送給采購(gòu)部門(mén)。采購(gòu)申請(qǐng)審批過(guò)程中，管理人員通過(guò)平臺(tái)按流程對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行審批，使用部門(mén)、采購(gòu)部可通過(guò)平臺(tái)跟蹤審批的全過(guò)程。在采購(gòu)過(guò)程中，使用部門(mén)可跟蹤采購(gòu)過(guò)程，隨時(shí)了解采購(gòu)情況。

3.營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái)。發(fā)展具有酒店特色的營(yíng)銷(xiāo)方式，建立酒店特色的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái)，對(duì)提高顧客的忠誠(chéng)度以及酒店的形象具有重要意義?；谛畔⒓夹g(shù)的發(fā)展，酒店的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái)主要包括：

建立完善的服務(wù)體系，主要指簡(jiǎn)單、方便的顧客咨詢(xún)、投訴、反饋流程；開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，利用酒店自身的特色門(mén)戶(hù)網(wǎng)站以及Web Hotel中間代理商來(lái)實(shí)現(xiàn)；內(nèi)、外部營(yíng)銷(xiāo)整合，傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)是外部營(yíng)銷(xiāo)，根據(jù)酒店服務(wù)的特殊性實(shí)施酒店的全員營(yíng)銷(xiāo)即內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)整合內(nèi)、外部營(yíng)銷(xiāo)，可為酒店帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。4.客戶(hù)關(guān)系平臺(tái)。以顧客為中心，這是酒店行業(yè)一直以來(lái)的服務(wù)宗旨，如何爭(zhēng)取更多的顧客，留住老顧客也是酒店追求的目標(biāo)。客戶(hù)資源成了酒店在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要的資源，目前酒店的客戶(hù)信息管理存在如下問(wèn)題：

客戶(hù)信息存放的分散性和無(wú)序性。酒店訂房、前臺(tái)接待、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)分別保存一些客戶(hù)的資料信息，信息沒(méi)能統(tǒng)一保存，沒(méi)有得到共享，而且造成很多重復(fù)性記錄。

對(duì)客戶(hù)服務(wù)過(guò)程缺乏有效監(jiān)督。酒店客戶(hù)投訴通常無(wú)法得到及時(shí)有效的解決，客戶(hù)投訴也一直都是酒店業(yè)完善服務(wù)過(guò)程的一個(gè)瓶頸環(huán)節(jié)。

因此，建立基于上述兩個(gè)問(wèn)題的酒店CRM平臺(tái)，可實(shí)現(xiàn)對(duì)酒店全部客戶(hù)資源的統(tǒng)一有序管理，并能對(duì)客戶(hù)服務(wù)過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)督，從而使酒店向顧客提供更為優(yōu)質(zhì)、貼切、及時(shí)、到位的服務(wù)。

結(jié)論： 業(yè)務(wù)流程再造可實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)與現(xiàn)代管理思想的融合，通過(guò)有效利用信息處理技術(shù)，減少信息傳遞的環(huán)節(jié)，刪除不能使服務(wù)產(chǎn)生附加價(jià)值的崗位和流程，簡(jiǎn)化對(duì)顧客服務(wù)流程，讓有關(guān)服務(wù)人員利用共享的信息，提高服務(wù)效率，進(jìn)一步提高顧客的滿(mǎn)意度。本文對(duì)酒店業(yè)務(wù)流程再造提出新思路，建立了兩個(gè)適合酒店自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的管理平臺(tái)，可使酒店在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。組織機(jī)構(gòu)從組

Family Hotel大酒店 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案

為進(jìn)一步理順酒店管理體制，優(yōu)化部門(mén)間協(xié)調(diào)溝通的渠道，從組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置上合理控制酒店用工數(shù)量，根據(jù)酒店實(shí)際運(yùn)行狀況，本著精簡(jiǎn)、效能的原則，擬定本組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。

一、酒店設(shè)“八部一室”，即：總經(jīng)理辦公室、前廳部、客房部、餐飲部、康體娛樂(lè)、公關(guān)銷(xiāo)售部、工程維護(hù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、保衛(wèi)部。

二、酒店實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的“總監(jiān)負(fù)責(zé)制”，總監(jiān)級(jí)以上人員的分工詳見(jiàn)組織機(jī)構(gòu)重建文件。

三、部門(mén)主要職責(zé)：

1、總經(jīng)理辦公室：

①傳達(dá)、貫徹、執(zhí)行酒店的各項(xiàng)指示，按要求抓好檢查、督辦、反饋執(zhí)行情況，做好有關(guān)方面的協(xié)調(diào)和上傳下達(dá)工作；

②參與策劃酒店內(nèi)的各項(xiàng)重大活動(dòng)，督促各部門(mén)執(zhí)行酒店決策，跟辦落實(shí)各項(xiàng)具體事宜，及時(shí)向酒店領(lǐng)導(dǎo)班子反饋信息；

③收集同行業(yè)信息和國(guó)家有關(guān)政策，參政議政，及時(shí)為酒店領(lǐng)導(dǎo)班子提供參考意見(jiàn)，起好參謀助手作用；

④負(fù)責(zé)起草酒店對(duì)內(nèi)、對(duì)外的各類(lèi)文件，并做好文件的傳閱、歸檔工作； ⑤負(fù)責(zé)酒店內(nèi)部各類(lèi)會(huì)議的會(huì)務(wù)工作，并做好會(huì)議記錄；

⑥按照國(guó)家旅游局頒布的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、集團(tuán)質(zhì)監(jiān)辦下發(fā)的各項(xiàng)要求以及酒店自有的各類(lèi)規(guī)章制度，全面負(fù)責(zé)酒店的質(zhì)量檢查和考核工作；獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；

⑦組織或參與酒店的各類(lèi)檢查，針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題提出整改要求，并跟進(jìn)落實(shí)整改情況； ⑧負(fù)責(zé)受理各類(lèi)內(nèi)部投訴，并依據(jù)程序進(jìn)行調(diào)查、處理及回復(fù)； ⑨負(fù)責(zé)酒店車(chē)輛的管理和采購(gòu)工作。

2、前廳部：

①積極獲取市場(chǎng)信息，統(tǒng)計(jì)客源資料，為酒店的經(jīng)營(yíng)提供依據(jù)，最大限度地提高客房出租率和客房營(yíng)業(yè)收入；

②掌握特別團(tuán)隊(duì)、會(huì)議的動(dòng)態(tài)，隨時(shí)通知相關(guān)部門(mén)客房預(yù)訂的走勢(shì)；③建立客人帳戶(hù)、對(duì)客人消費(fèi)及時(shí)入帳入監(jiān)督檢查客人信用狀況，處

理好各種帳務(wù)并及時(shí)辦理結(jié)帳手續(xù)。

④加強(qiáng)與賓客的聯(lián)系，做好對(duì)客銷(xiāo)售、溝通、接待等工作，主動(dòng)征求對(duì)酒店的意見(jiàn)、建議，及時(shí)改進(jìn)工作，提高服務(wù)質(zhì)量；

⑤控制客房狀況，收集、加工、處理和傳遞有關(guān)經(jīng)營(yíng)信息。

⑥出具前廳部各類(lèi)報(bào)表，提取重要數(shù)據(jù)并科學(xué)分析，為經(jīng)營(yíng)工作提供合理依據(jù)；

⑦建立健全并管理賓客歷史檔案；

⑧檢查VIP抵店前接待準(zhǔn)備工作，并關(guān)注VIP在店期間居停生活。

3、客房部：

①客房部是接待入住賓客的主要部門(mén)。其主要職能是為賓客提供安全、舒適、清潔、便利的居停環(huán)境和配套設(shè)施以及相關(guān)的服務(wù)。是一個(gè)具有策劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)功能的服務(wù)中心,其主要目的是以客戶(hù)為主，盡可能滿(mǎn)足客戶(hù)的一切合理要求，爭(zhēng)取做到最好；

②嚴(yán)格按照服務(wù)的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行服務(wù)；關(guān)注VIP貴賓房的清潔衛(wèi)生和物品配備工作，并迎送貴賓抵達(dá)和離開(kāi)，隨時(shí)關(guān)注VIP貴賓住宿狀況，檢查VIP房、監(jiān)控工程房或維修房施工進(jìn)度、抽查客房及空房，巡查樓層公共后勤區(qū)域，保持房間布置、服務(wù)和清潔衛(wèi)生符合標(biāo)準(zhǔn)；

③負(fù)責(zé)建立和完善客房各種物品、用品的消耗、管理、控制制度，嚴(yán)格控制日常用品的消耗，減少不必要的浪費(fèi)。制定能源節(jié)約方案和定期維修方案；

④負(fù)責(zé)落實(shí)客房設(shè)施的維護(hù)保養(yǎng)、家具翻新、大清潔和除四害等工作安排；跟進(jìn)客房的特別裝修進(jìn)度/質(zhì)量。

4、餐飲部

①為賓客提供餐食、各式飲料、酒品，具有多項(xiàng)服務(wù)功能，不但為賓客提供宴會(huì)、酒會(huì)、自助餐、送餐等服務(wù)，同時(shí)要為賓客提供會(huì)議、展覽等服務(wù)，具有很強(qiáng)的綜合性、協(xié)作性和服務(wù)性，是酒店的重要窗口之一；

②負(fù)責(zé)對(duì)食品原材料進(jìn)行采購(gòu)、驗(yàn)收和儲(chǔ)存的管理、控制和盤(pán)點(diǎn)工作，控制經(jīng)營(yíng)成本；

③負(fù)責(zé)對(duì)廚房出品、衛(wèi)生安全進(jìn)行科學(xué)管理，控制好食品標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格和食品安全；

④根據(jù)市場(chǎng)情況制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，調(diào)整飲食價(jià)格，參與新菜品的推出和價(jià)格的制定，組織做好餐飲促銷(xiāo)推廣工作，確保完成餐飲收入預(yù)算。

5、康體娛樂(lè)

制定管理體制、組織機(jī)構(gòu)、并組織貫徹實(shí)施，以保證各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。負(fù)責(zé)核算本部門(mén)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)及成本計(jì)劃，制定部門(mén)月重點(diǎn)工作事項(xiàng)及完成達(dá)標(biāo)的情況做到及時(shí)檢車(chē)及時(shí)更正等事宜。

制定市場(chǎng)動(dòng)向、特顯、發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，分析經(jīng)營(yíng)管理狀況，擬定經(jīng)營(yíng)方針、決策方案和預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)審批后向部門(mén)下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)，并組織和督導(dǎo)本部門(mén)貫徹實(shí)施。

制定管理目標(biāo)，勞動(dòng)分配等經(jīng)營(yíng)責(zé)任制度和管理方案。根據(jù)市場(chǎng)需求及變化情況和部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，分析存在問(wèn)題。制定和審批場(chǎng)所重大接待活動(dòng)、促銷(xiāo)活動(dòng)和特別重要客戶(hù)的接待方案。

6、公關(guān)銷(xiāo)售部：

①積極開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的需要，設(shè)計(jì)酒店最佳產(chǎn)品組合，選擇合適銷(xiāo)售渠道，制定合理的價(jià)格策略，招徠、開(kāi)拓客源市場(chǎng)，全面完成酒店下達(dá)的經(jīng)營(yíng)工作指標(biāo)。

②負(fù)責(zé)做好酒店對(duì)外宣傳工作，組織多種營(yíng)業(yè)推廣和促銷(xiāo)活動(dòng)；代表酒店接待重要客人，出席有關(guān)社交活動(dòng)和同行組織的活動(dòng)。

③為酒店對(duì)外宣傳的窗口，提高酒店知名度，獲得良好經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，樹(shù)立在公眾心中良好形象。是酒店和外界客源聯(lián)系的樞紐。負(fù)責(zé)編制年、季、月度市場(chǎng)銷(xiāo)售、市場(chǎng)拓展、品牌形象推廣，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后全面組織實(shí)施。

7、工程維護(hù)部：

①負(fù)責(zé)酒店設(shè)施設(shè)備的維修、保養(yǎng)，并確保水、氣、電、暖、空調(diào)、電梯及所有設(shè)施設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

②對(duì)設(shè)備、設(shè)施進(jìn)行合理裝置，擇優(yōu)選購(gòu)，指導(dǎo)其他部門(mén)正確使用，精心維護(hù)，科學(xué)檢修，并適時(shí)更新，保持設(shè)備完好，不斷挖掘酒店的技術(shù)潛力，充分發(fā)揮設(shè)備效能，保證酒店的服務(wù)質(zhì)量，保持酒店的硬件檔次，維護(hù)酒店的形象。

③牽頭組織全店的節(jié)能降耗工作。

8、人力資源部：

①認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)的有關(guān)方針、政策、法令和指標(biāo)，組織制定人力資源計(jì)劃。

②組織制定、修改、充實(shí)各項(xiàng)人事管理規(guī)章制度，做到管理規(guī)范化、科學(xué)化。③根據(jù)用工計(jì)劃，制定調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、定員定編方案，組織人員招聘工作，負(fù)責(zé)員工的調(diào)入、招聘、辭退、調(diào)出的審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。

④按照有關(guān)政策，結(jié)合同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和酒店實(shí)際制定酒店工資、獎(jiǎng)金、勞保、福利標(biāo)準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)工資、獎(jiǎng)金、勞保福利、加班費(fèi)及各種津貼的結(jié)算報(bào)表審核。

⑤為保障酒店經(jīng)營(yíng),培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)合格人員，創(chuàng)建和諧、健康、體現(xiàn)企業(yè)文化的員工關(guān)系，改善員工的福利和工作環(huán)境，為酒店經(jīng)營(yíng)提供組織和人力保證；

⑥建立健全人事、勞動(dòng)工資、福利、獎(jiǎng)懲、考核、培訓(xùn)等項(xiàng)規(guī)章制度，并組織實(shí)施。

⑦加強(qiáng)與勞動(dòng)保障有關(guān)政府部門(mén)的聯(lián)系與溝通，為各部門(mén)提供人事政策法規(guī)方面的咨詢(xún)和指導(dǎo)。

⑧負(fù)責(zé)酒店各類(lèi)證照的保管和辦理相關(guān)因公借用手續(xù)。⑨負(fù)責(zé)更衣室管理、員工伙食管理、員工后勤等工作。

9、財(cái)務(wù)部：

①建立酒店的會(huì)計(jì)核算體系，負(fù)責(zé)組織財(cái)務(wù)人員做好會(huì)計(jì)核算，向酒店經(jīng)營(yíng)決策者提供正確、及時(shí)、完整、真實(shí)的會(huì)計(jì)核算資料，以確保酒店資產(chǎn)保值、增值。定期進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告給酒店領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)；

②負(fù)責(zé)酒店各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)算，做好資金的計(jì)劃平衡和運(yùn)用，合理掌握、控制成本和費(fèi)用水平；控制酒店各個(gè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)收支情況，督導(dǎo)檢查現(xiàn)金管理，加強(qiáng)外匯收支監(jiān)督，杜絕套匯、貪污等違法亂紀(jì)行為，核訂各類(lèi)價(jià)格并負(fù)責(zé)實(shí)施，有效控制資金的使用；

③建立有效的物資采購(gòu)與保管制度，負(fù)責(zé)酒店從采購(gòu)、驗(yàn)收到倉(cāng)庫(kù)物流的控制，建立適合酒店的物資流程，核定各部門(mén)的物資消耗指標(biāo)，提高物資利用率；

④負(fù)責(zé)與財(cái)政、稅務(wù)、金融部門(mén)的聯(lián)系，處理好與相關(guān)部門(mén)的關(guān)系，及時(shí)掌握財(cái)政、稅務(wù)、金融及外匯動(dòng)向；

⑤督促、檢查酒店固定資產(chǎn)、低值易耗品、物料用品等財(cái)產(chǎn)的使用、保管情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，確保酒店財(cái)產(chǎn)物資的合理使用和安全管理。

10、保衛(wèi)部：

①既是酒店的職能部門(mén)，也是公安機(jī)關(guān)在酒店安全防范工作的輔助力量。②保障賓客安全，維持酒店治安秩序，配合消防機(jī)關(guān)進(jìn)行防火檢查，確保酒店賓客和員工的生命、財(cái)產(chǎn)安全。

③督促檢查安保規(guī)程和各項(xiàng)制度的落實(shí)，保障各消防設(shè)施用品的有效。

第四篇：海爾CRM案例分析

海爾CRM案例分析

摘要：海爾CRM的內(nèi)功心法：客戶(hù)關(guān)系是樹(shù)根，信息技術(shù)是樹(shù)干，銷(xiāo)售結(jié)果是樹(shù)葉。就

像客戶(hù)關(guān)系管理的硬件系統(tǒng)在升級(jí)換代一樣，海爾在客戶(hù)關(guān)系管理的理念上也在不斷創(chuàng)新。

現(xiàn)在，海爾對(duì)銷(xiāo)售員的考核不再以銷(xiāo)售量為依據(jù)，而是圍繞“讓客戶(hù)賺錢(qián)”的核心思想，確定

在四個(gè)指標(biāo)上：客戶(hù)庫(kù)存的周轉(zhuǎn)天數(shù)、客戶(hù)利潤(rùn)率、客戶(hù)問(wèn)題的解決程度和海爾產(chǎn)品在客戶(hù)

銷(xiāo)售額中的份額。也就是說(shuō)，考核的指標(biāo)不是你有沒(méi)有幫助海爾賺錢(qián)，而是你有沒(méi)有幫助客

戶(hù)賺錢(qián)。

C:客戶(hù) ：海爾的客戶(hù)主要包括以下5類(lèi)：跨國(guó)連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司

（如國(guó)美）、大商場(chǎng)（如西單商場(chǎng)）、加盟專(zhuān)賣(mài)店（專(zhuān)賣(mài)海爾產(chǎn)品）、專(zhuān)營(yíng)店（專(zhuān)營(yíng)空調(diào)等

電器）。其中銷(xiāo)售額較大的為專(zhuān)賣(mài)店和大商場(chǎng)，其銷(xiāo)售額分別占海爾總銷(xiāo)售額的1/3左右，但本土連鎖的增長(zhǎng)幅度飛速提高。盡管周云杰說(shuō)對(duì)每一個(gè)客戶(hù)海爾都一視同仁，海爾仍然需

要將有限的資源向重點(diǎn)客戶(hù)傾斜，為此他們?cè)诳偛吭O(shè)有大客戶(hù)部，同時(shí)在全國(guó)42個(gè)工貿(mào)公

司中都設(shè)有專(zhuān)人為大客戶(hù)服務(wù)。

海爾目前在全國(guó)的客戶(hù)經(jīng)理有600多個(gè)，平均1個(gè)人負(fù)責(zé)10個(gè)左右的客戶(hù)，而海爾在全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)大概在6000-7000個(gè)之間。從2000年開(kāi)始，海爾將以往以產(chǎn)品線(xiàn)為單元的客戶(hù)管理整合為按區(qū)域劃分的客戶(hù)管理。此后海爾的三類(lèi)經(jīng)理將各司其職：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)了

解產(chǎn)品知識(shí)并實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)策略；客戶(hù)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶(hù)需求并滿(mǎn)足客戶(hù)需求；型號(hào)經(jīng)理找尋市場(chǎng)機(jī)

會(huì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品?！氨砻嫔系男枨笾灰眯亩伎梢钥吹?。但是要做到聆聽(tīng)消費(fèi)者的聲音，那就

需要全身心投入了?！敝茉平苷f(shuō)，對(duì)海爾目前1.6萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，觀念的徹底改變?nèi)?/p>

待加強(qiáng)。如果觀念改變了，和客戶(hù)的關(guān)系就能改變，海爾和國(guó)美電器的合作就是一個(gè)例子。R：關(guān)系 ：國(guó)美與海爾的關(guān)系曾經(jīng)不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國(guó)美堅(jiān)持

提供價(jià)格最低廉的產(chǎn)品，而降價(jià)卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與

國(guó)美在北京市場(chǎng)上的關(guān)系發(fā)生了大轉(zhuǎn)折：銷(xiāo)售額比去年同時(shí)期增加了4倍以上，國(guó)美成為海

爾在北京市場(chǎng)銷(xiāo)售額最大也是最重要的客戶(hù)之一。不僅如此，國(guó)美與海爾還達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴

關(guān)系，在北京市場(chǎng)上共同展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)聯(lián)合。負(fù)責(zé)海爾在北京地區(qū)銷(xiāo)售的北京海

爾工貿(mào)有限公司總經(jīng)理張鵬對(duì)此變化的解釋只有一個(gè)：海爾對(duì)客戶(hù)，尤其是像國(guó)美這樣的大

客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)態(tài)度發(fā)生了變化。“說(shuō)實(shí)話(huà)，對(duì)集團(tuán)總部提出的讓客戶(hù)賺錢(qián)、用戶(hù)滿(mǎn)意、員工增值的說(shuō)法，早先我們并沒(méi)有悟透?！倍谔觳牌髽I(yè)家加管理思想家張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，新的客戶(hù)關(guān)

系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時(shí)，CRM信息系統(tǒng)為差異化營(yíng)銷(xiāo)提供了支持。具體說(shuō)來(lái)，張鵬每天登陸的海爾CRM網(wǎng)絡(luò)

為他和其他銷(xiāo)售人員掌握整體銷(xiāo)售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷(xiāo)售員搭建

整體營(yíng)銷(xiāo)舞臺(tái)又使各地區(qū)獲得極大支持。而且，國(guó)美在北京總部的負(fù)責(zé)人通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，可

以同時(shí)從海爾在北京的負(fù)責(zé)人和青島的負(fù)責(zé)人那里獲得快速反饋。海爾和國(guó)美市場(chǎng)定位沖突

是可以解決的，以往海爾的銷(xiāo)售者并未仔細(xì)研究國(guó)美的需求。一個(gè)銷(xiāo)售代表被專(zhuān)門(mén)派往國(guó)美，了解對(duì)方的需求?！芭e個(gè)例子來(lái)說(shuō)，盡管同為低價(jià)電器銷(xiāo)售連鎖店，國(guó)美和大中對(duì)海爾的需求

有很大的不同。以冰箱為例，國(guó)美需要180－220升、價(jià)格在2000元左右的產(chǎn)品，功能上需

要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國(guó)美需要高端精品和低價(jià)產(chǎn)品兩個(gè)極端?！睆娜?/p>

年開(kāi)始，海爾在北京的銷(xiāo)售人員行動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)上門(mén)確定客戶(hù)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和所需產(chǎn)品，幫助

客戶(hù)完成差異化定單。

國(guó)美電器總公司采購(gòu)中心總經(jīng)理李俊濤對(duì)海爾的服務(wù)很滿(mǎn)意?！耙酝覀兣c海爾之間的沖突主要是價(jià)格沖突。隨著海爾提供的定制產(chǎn)品策略推出，以往包銷(xiāo)買(mǎi)斷的矛盾就可以規(guī)避

了。去年在北京市場(chǎng)上我們進(jìn)行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現(xiàn)

在這么通暢。”李俊濤強(qiáng)調(diào)國(guó)美目前在全國(guó)范圍內(nèi)都實(shí)行了新的采購(gòu)方式，即定制的方式。

以國(guó)美銷(xiāo)售的海爾產(chǎn)品為例，其中70％-80％是應(yīng)消費(fèi)者需求而定制。張瑞敏強(qiáng)調(diào)的速度也是和國(guó)美合作的一個(gè)法寶。“像按顧客需求定制產(chǎn)品的采購(gòu)方式，我們與其他企業(yè)之間也采用。但是海爾的反應(yīng)速度比較快，對(duì)我們需求的跟進(jìn)速度快?！崩羁f(shuō)，“這種反應(yīng)速度體現(xiàn)出海爾對(duì)客戶(hù)需求的把握度，說(shuō)明海爾略高一籌。”

M：管理 ：和張瑞敏一樣，周云杰按照三個(gè)階段來(lái)劃分海爾的客戶(hù)關(guān)系管理（1984年-1991年的名牌戰(zhàn)略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國(guó)際化階段）。不過(guò)，張瑞敏強(qiáng)調(diào)的是三個(gè)階段不同的管理理念：“質(zhì)量”、“服務(wù)”和“文化”，周云杰則側(cè)重于不同的管理實(shí)踐。

在第一個(gè)階段，即名牌戰(zhàn)略階段，海爾除了“抓質(zhì)量抓服務(wù)”外，對(duì)國(guó)內(nèi)的客戶(hù)嚴(yán)格挑選，主要目標(biāo)是國(guó)內(nèi)聲譽(yù)較佳、規(guī)模較大的商場(chǎng)。1984年，在國(guó)內(nèi)冰箱還處于買(mǎi)方市場(chǎng)的時(shí)候，海爾在國(guó)內(nèi)挑選了10家大商場(chǎng)作為專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售點(diǎn)。此后商場(chǎng)的數(shù)目不斷擴(kuò)大，海爾在每個(gè)商場(chǎng)專(zhuān)門(mén)派一個(gè)人回訪客戶(hù)，了解銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)、顧客反應(yīng)等信息，并將客戶(hù)資料放在鐵制檔案盒里。

在多元化階段，為了將海爾的不同產(chǎn)品集中展示給顧客，海爾推行在大商場(chǎng)建立專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售方式。海爾曾在半年時(shí)間內(nèi)一舉與大商場(chǎng)共同建立了600多個(gè)此類(lèi)的店中店。為了獲得商場(chǎng)的支持，海爾向商場(chǎng)承諾專(zhuān)賣(mài)店的單位面積銷(xiāo)售額會(huì)高于平均水平的1.2倍。周云杰說(shuō)，事后證明海爾的店中店單位面積銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機(jī)會(huì)把不同產(chǎn)品的客戶(hù)關(guān)系管理統(tǒng)一起來(lái)，而通過(guò)海爾當(dāng)時(shí)執(zhí)行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷(xiāo)售員能夠迅速每天把顧客的反應(yīng)反饋回總部。周云杰說(shuō)，海爾此時(shí)的客戶(hù)關(guān)系管理處于“人盯人”戰(zhàn)術(shù)階段，銷(xiāo)售員對(duì)各商場(chǎng)的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話(huà)服務(wù)中心）體系也開(kāi)始在全國(guó)建立起來(lái)。1997年，海爾第一個(gè)電話(huà)中心在青島建立。此后的一年時(shí)間里，海爾在全國(guó)29個(gè)省市紛紛成立了電話(huà)服務(wù)中心，2000年省市范圍擴(kuò)大到了34個(gè)。

在國(guó)際化階段，海爾開(kāi)始整合內(nèi)部資源，試圖開(kāi)放網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，為客戶(hù)創(chuàng)造新的價(jià)值。2000年春節(jié)后，海爾上了由IBM和吉林大學(xué)合作研發(fā)的CRM系統(tǒng)。事實(shí)上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統(tǒng)整合物流等內(nèi)部流程。周云杰說(shuō)，海爾對(duì)CRM系統(tǒng)的態(tài)度是實(shí)用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)提供有力的支持。

目前，海爾通過(guò)CRM技術(shù)實(shí)現(xiàn)了與客戶(hù)的“零距離接觸”。海爾產(chǎn)品在各個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)的每日銷(xiāo)售情況在系統(tǒng)中會(huì)很快查詢(xún)出來(lái)。具體說(shuō)來(lái)，客戶(hù)可以通過(guò)海爾的CRM網(wǎng)絡(luò)獲得三種服務(wù)：網(wǎng)上財(cái)務(wù)對(duì)賬、費(fèi)用查詢(xún)等在線(xiàn)賬務(wù)服務(wù)，管理咨詢(xún)、客戶(hù)投訴服務(wù)，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷(xiāo)活動(dòng)等網(wǎng)上信息服務(wù)。對(duì)海爾內(nèi)部的員工來(lái)說(shuō)，他們作為內(nèi)部客戶(hù)可以享受到庫(kù)存查詢(xún)、日期查詢(xún)、客戶(hù)進(jìn)銷(xiāo)存查詢(xún)、商業(yè)智能分析等在線(xiàn)系統(tǒng)服務(wù)。周云杰說(shuō)，CRM是拆除企業(yè)與客戶(hù)之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶(hù)定單，快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求，縮短銷(xiāo)售周期，降低銷(xiāo)售成本的目的；使企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)了解并解決客戶(hù)在營(yíng)銷(xiāo)和使用產(chǎn)品過(guò)程中遇到的問(wèn)題，從而大幅度提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與客戶(hù)滿(mǎn)意度。

肩負(fù)海爾營(yíng)銷(xiāo)重任的周云杰概括說(shuō)，就客戶(hù)關(guān)系管理而言：“客戶(hù)關(guān)系是樹(shù)根，信息技術(shù)是樹(shù)干，銷(xiāo)售結(jié)果是樹(shù)葉。” 前臺(tái)一張網(wǎng)，后臺(tái)一條鏈，海爾市場(chǎng)鏈管理是實(shí)施CRM的基礎(chǔ)。自1999年開(kāi)始，海爾就已經(jīng)進(jìn)行以市場(chǎng)鏈為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，目前已基本形成了符合新經(jīng)濟(jì)要求的、業(yè)務(wù)組織流程化(包括商流、物流、資金流)、組織結(jié)構(gòu)扁平化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這為各業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。海爾CRM管理系統(tǒng)就是在海爾業(yè)務(wù)流程再造之后的平臺(tái)上實(shí)施的，形成了“前臺(tái)一張網(wǎng)，后臺(tái)一條鏈”的閉環(huán)系統(tǒng)，前臺(tái)的一張網(wǎng)是海爾客戶(hù)關(guān)系管理網(wǎng)站(haiercrm.com)，后臺(tái)的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌?chǎng)鏈。企業(yè)內(nèi)部ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))與外部的客戶(hù)系統(tǒng)是海爾實(shí)現(xiàn)CRM的手段。CRM是一種管理軟件解決方案，它的高效運(yùn)轉(zhuǎn)建立在科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部管理基礎(chǔ)上。兩年前海爾就在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國(guó)的分銷(xiāo)管理系統(tǒng)和客戶(hù)服務(wù)響應(yīng)CALL-CENTER系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無(wú)縫連接的系統(tǒng)集成。海爾內(nèi)部ERP系統(tǒng)和外部客戶(hù)系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶(hù)的需求。前臺(tái)的CRM網(wǎng)站作為與客戶(hù)快速溝通的橋梁，將客戶(hù)的需求快速收集、反饋，實(shí)現(xiàn)與客戶(hù)的零距離;后臺(tái)的ERP系統(tǒng)可以將客戶(hù)需求快速觸發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短對(duì)客戶(hù)需求的響應(yīng)速度。

端對(duì)端，與客戶(hù)的零距離是海爾實(shí)施CRM的目的。“決勝在終端”，海爾認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去直接的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的零距離銷(xiāo)售。傳統(tǒng)的企業(yè)和商場(chǎng)是兩個(gè)金字塔，企業(yè)基層員工和營(yíng)銷(xiāo)終端之間有無(wú)數(shù)職能造成的鴻溝，導(dǎo)致市場(chǎng)信息不能完全正確的傳遞，用戶(hù)的需求也得不到最大的滿(mǎn)足。海爾已經(jīng)實(shí)施的ERP系統(tǒng)和正在實(shí)施的CRM系統(tǒng)都是要拆除影響信息同步溝通和準(zhǔn)確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶(hù)之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶(hù)定單，快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求，縮短銷(xiāo)售周期，降低銷(xiāo)售成本的目的;使企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)了解客戶(hù)在營(yíng)銷(xiāo)和使用產(chǎn)品過(guò)程中遇到的問(wèn)題，幫助客戶(hù)及時(shí)解決，從而大幅度提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與客戶(hù)滿(mǎn)意度。

海爾CRM管理系統(tǒng)圍繞一個(gè)中心，面向兩類(lèi)用戶(hù)，提供三種服務(wù)。一個(gè)中心是以定單信息流為中心，可實(shí)現(xiàn)客戶(hù)對(duì)定單的下達(dá)、審核、跟蹤的全過(guò)程服務(wù);兩類(lèi)用戶(hù)分別是外部客戶(hù)用戶(hù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)人員用戶(hù);三種服務(wù)分別是面向外部客戶(hù)的網(wǎng)上財(cái)務(wù)對(duì)帳、費(fèi)用查詢(xún)等在線(xiàn)帳務(wù)服務(wù)，面向外部客戶(hù)的管理咨詢(xún)、客戶(hù)投訴及面向內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的庫(kù)存查詢(xún)、日期查詢(xún)、客戶(hù)進(jìn)銷(xiāo)存查詢(xún)、商業(yè)智能分析等在線(xiàn)系統(tǒng)服務(wù)，和企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷(xiāo)活動(dòng)等網(wǎng)上信息服務(wù)。海爾業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意度的最大化，而海爾CRM管理系統(tǒng)通過(guò)搭建與客戶(hù)之間的統(tǒng)一高效的平臺(tái)向客戶(hù)提供更加個(gè)性化、專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)。通過(guò)對(duì)客戶(hù)關(guān)系管理的具體分析，認(rèn)識(shí)到了它在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要意義：首先，CRM通過(guò)采用信息技術(shù)，可以提高業(yè)務(wù)處理流程的自動(dòng)化程度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的信息共享，提高企業(yè)員工的3-作能Jj，使企業(yè)內(nèi)部能夠更高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。第二，有效實(shí)施CRM拓展市場(chǎng)。通過(guò)新的業(yè)務(wù)模式(電話(huà)、網(wǎng)絡(luò))擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍，及時(shí)把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。最后，有效實(shí)施CRM可以保留客戶(hù)?？蛻?hù)可以自己選擇喜歡的方式，同企業(yè)進(jìn)行交流，方便的獲取信息得到更好的服務(wù)。客戶(hù)的滿(mǎn)意度得到提高，可幫助企業(yè)保留更多的老客戶(hù)，并更好的吸引新客戶(hù)。

海爾集團(tuán)的客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)是不斷發(fā)展和完善的過(guò)程。20世紀(jì)90年代初，在全國(guó)29個(gè)城市中建立了電話(huà)中心，客戶(hù)的安裝、維修可通過(guò)電話(huà)預(yù)約上門(mén)服務(wù)。但這個(gè)系統(tǒng)存在不少弊端：話(huà)務(wù)處理能力有限，系統(tǒng)可靠性差、可維護(hù)性差，經(jīng)常出現(xiàn)死機(jī)、系統(tǒng)崩潰的現(xiàn)象。導(dǎo)致客戶(hù)無(wú)法接通電話(huà)，且一些網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)最低；電話(huà)中心與海爾售后服務(wù)中心沒(méi)有統(tǒng)—標(biāo)準(zhǔn)，信息不能共享，從而嚴(yán)重影響了客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量。2000年，海爾集團(tuán)建成了自己的全國(guó)廣域閥。隨后，海爾集團(tuán)在總部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其為主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、銷(xiāo)售代表反饋為輔助手段?？蛻?hù)服務(wù)系統(tǒng)不是孤立的，可與各部門(mén)協(xié)同工作、信息共享。與ERP系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)集成。這樣，各部門(mén)可方便查找客戶(hù)信息和進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量分析。海爾客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)(Haier cSS)的建立和運(yùn)行使公司擁有了完整的客戶(hù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了分布式數(shù)據(jù)復(fù)制及數(shù)據(jù)共享，企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)和工作人員可隨時(shí)隨地查找客戶(hù)信息和進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量分析，同時(shí)也支持客戶(hù)網(wǎng)訪、交叉銷(xiāo)售等工作。海爾客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)滿(mǎn)足了企業(yè)復(fù)雜和龐大的信息處理需要，同時(shí)也為海爾的管理者和決策者提供了方便、豐富的報(bào)表制作能力和通用的查詢(xún)能力，提高了海爾對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度和適應(yīng)能力。

海爾集團(tuán)客戶(hù)關(guān)系管理帶給我們很多啟示。通過(guò)海爾成功實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理這一成功案例，現(xiàn)代物流企業(yè)可以采取以下措施來(lái)改善自身的發(fā)展條件：1借鑒海爾成功的管理方法，建立如“海爾客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)”(Haier csS)的現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)客戶(hù)服務(wù)管理現(xiàn)代化，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，提高物流系統(tǒng)的現(xiàn)代化和信息化水平。2加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的交流，建立企業(yè)內(nèi)部的信息共享的方式，協(xié)同工作，信息共享，隨時(shí)隨地的掌握客戶(hù)動(dòng)態(tài)，使客戶(hù)需求透明化，加強(qiáng)了客戶(hù)關(guān)系管理。3企業(yè)要加強(qiáng)與客戶(hù)之間的交流。企業(yè)要給與客戶(hù)更多關(guān)懷，針對(duì)不同客戶(hù)的不同需求，進(jìn)行“一對(duì)一”個(gè)性化服務(wù)。這樣，既能樹(shù)立企業(yè)形象，又能體現(xiàn)物流系統(tǒng)的“黍性化”趨勢(shì)。4維持老客戶(hù)，并在發(fā)展新客戶(hù)過(guò)程中充分發(fā)揮老客戶(hù)的口碑作用，擴(kuò)大客戶(hù)群。5既是響應(yīng)客戶(hù)需求。企業(yè)要向海爾學(xué)習(xí)，對(duì)客戶(hù)的投訴、建議、報(bào)修等，24小時(shí)要予以答復(fù)，并以跟蹤電話(huà)方式進(jìn)行跟蹤服務(wù)水平。6選擇信譽(yù)良好、現(xiàn)代化程度高的經(jīng)銷(xiāo)商。良好的經(jīng)銷(xiāo)商是處理好客戶(hù)關(guān)系的重要因素。企業(yè)應(yīng)與經(jīng)銷(xiāo)商建立電子數(shù)據(jù)交換(EDI)技術(shù)，對(duì)客戶(hù)信息可及時(shí)相應(yīng)、雙向互動(dòng)，這樣，企業(yè)可與經(jīng)銷(xiāo)商共同致力于提高客戶(hù)服務(wù)水平。

綜上所述，CRM實(shí)現(xiàn)了以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)策略，重新定義了企業(yè)的職能活動(dòng)并對(duì)食業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，它所有功能都是圍繞客戶(hù)展開(kāi)的，與“客戶(hù)是上帝”這種可操作性不強(qiáng)的口號(hào)相比，這些功能把對(duì)客戶(hù)的尊蓖落到了實(shí)處?？蛻?hù)關(guān)系管理的重要性就在于它把客戶(hù)單獨(dú)列了出來(lái)，圍繞著客戶(hù)做文章。

第五篇：CRM失敗案例分析

CRM失敗案例分析

-----帕爾修斯公司

1、案例: 帕爾修斯(Perseus)公司是一家?guī)椭渌驹O(shè)計(jì)和運(yùn)作客戶(hù)調(diào)查的公司，很早就意識(shí)到了CRM的重要性。它是從出售價(jià)值179美元的調(diào)查軟件起家的，很快就擁有了一長(zhǎng)串客戶(hù)名單，從大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于設(shè)計(jì)下一版本的軟件及銷(xiāo)售，以至于沒(méi)有人把客戶(hù)登記信息轉(zhuǎn)移到一個(gè)基本的關(guān)系管理程序中。公司的COO（首席營(yíng)運(yùn)官）Jeff Henning 后悔的說(shuō)：“客戶(hù)紛紛把數(shù)據(jù)提供給我們，我們卻沒(méi)有做任何處理?！?/p>

1999年，Henning意識(shí)到帕爾修斯需要對(duì)客戶(hù)進(jìn)行更好地跟蹤，因?yàn)樗麄兊目蛻?hù)除了與技術(shù)支持部門(mén)打交道外，與公司其他部門(mén)間沒(méi)有任何交流渠道，這使得公司失去了很多機(jī)會(huì)，“比如向那些打電話(huà)問(wèn)不相干問(wèn)題的人出售軟件的機(jī)會(huì)”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler決定購(gòu)買(mǎi)Epicor公司的CRM模塊——Clientele。

不可思議的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司現(xiàn)有IT系統(tǒng)的計(jì)劃中，沒(méi)把Epicor公司考慮在內(nèi)，其實(shí)只需多花不到兩萬(wàn)美元。“我們以為它的產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，對(duì)我們來(lái)講，集成不是難事，因?yàn)槲?擾，而且我們就是一家軟件開(kāi)發(fā)公司。”Henning回憶說(shuō)：“就它向我們收取的費(fèi)用看，我們完全可以自己做?！焙芸?，帕爾修斯進(jìn)行Clientele集成的技術(shù)支持經(jīng)理就撞了南墻——公司的銷(xiāo)售人員下電子訂單時(shí)，難以協(xié)調(diào)現(xiàn)有表格和Clientele需要的新表格。幾個(gè)月過(guò)去了，帕爾修斯的員工仍然和Clientele沒(méi)安裝時(shí)一樣，不能和客戶(hù)進(jìn)行交流。與此同時(shí)，公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因?yàn)槌晒Φ貙?shí)施了CRM項(xiàng)目而提高了市場(chǎng)占有率。

焦頭爛額的帕爾修斯市場(chǎng)部員工每周都要用人工把公司數(shù)據(jù)庫(kù)中的幾千個(gè)用戶(hù)數(shù)據(jù)導(dǎo)出，然后按照字母排序給客戶(hù)發(fā)送電子郵件，以提醒用戶(hù)30天的免費(fèi)試用期要到期了等；當(dāng)客戶(hù)找到負(fù)責(zé)技術(shù)支持的員工時(shí)，這些員工的手頭甚至沒(méi)有最基本的客戶(hù)信息?！拔覀兘?jīng)常要花很長(zhǎng)時(shí)間，回答類(lèi)似用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)了幾個(gè)軟件許可證、訂單的狀態(tài)如何的簡(jiǎn)單問(wèn)題?！盚enning說(shuō)。

問(wèn)題

1.帕爾修斯失敗的原因何在？

從帕爾修斯公司的例子來(lái)看，由于技術(shù)問(wèn)題而導(dǎo)致CRM的實(shí)施失敗使其損失了部分客戶(hù)，并且在處理客戶(hù)數(shù)據(jù)時(shí)認(rèn)識(shí)實(shí)施CRM之前低效率的手工操作，甚至不能很好的滿(mǎn)足客戶(hù) 的需求。

帕爾修斯公司擁有大量的客戶(hù)信息，而不能對(duì)其進(jìn)行整理，導(dǎo)致對(duì)客戶(hù)的管理不到位，以致服務(wù)也不到位。當(dāng)他們?nèi)?shí)施CRM時(shí)，將其外包給軟件公司，而軟件公司設(shè)計(jì)出的CRM不能盡如人意。一方面受到軟件供應(yīng)商過(guò)于夸大CRM作用和重視產(chǎn)品銷(xiāo)售等行為的影響，在整個(gè)項(xiàng)目規(guī)劃、實(shí)施中，處于盲目、被動(dòng)和理想狀態(tài)之中；另一方面，由于自身的局限性，大多存在“重軟件輕管理”的傾向，并渴望用較低的實(shí)施成本獲得較高的附加價(jià)值和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.如何解決

CRM的實(shí)質(zhì)是管理，是對(duì)客戶(hù)資源的管理、對(duì)客戶(hù)信息的管理、對(duì)客戶(hù)關(guān)系的管理，是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程的管理。因此，企業(yè)實(shí)施CRM的核心首先是客戶(hù)關(guān)系管理。其次才是CRM的軟件的實(shí)施。在此過(guò)程中，科學(xué)的進(jìn)行企業(yè)需求調(diào)研、論證和項(xiàng)目規(guī)劃及實(shí)施是提高CRM項(xiàng)目實(shí)施成功率的重要保證。實(shí)施CRM系統(tǒng)需求要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，并且在規(guī)劃項(xiàng)目，、選擇供應(yīng)商和產(chǎn)品、及產(chǎn)品實(shí)施過(guò)程中都有專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)人員來(lái)提供技術(shù)上的支持。

3.結(jié)合案例分析，給我們的啟示是什么？

CRM的實(shí)施與運(yùn)用使企業(yè)從根本上轉(zhuǎn)變觀念和辦事方式，從“以產(chǎn)品為中心”到“以用戶(hù)為中心”的轉(zhuǎn)變還要使企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)制度，企業(yè)文化，業(yè)務(wù)流程等諸多方面發(fā)生重大變化。中小企業(yè)由于其本身特點(diǎn)，要合理應(yīng)用CRM也必然遭遇和面臨著這些重大變革。

“以客戶(hù)為中心”以及由此而衍生的重視客戶(hù)利益，關(guān)注客戶(hù)個(gè)性需求，面向感情消費(fèi)的經(jīng)營(yíng)思路等文化特征，是經(jīng)改造后以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的新型企業(yè)文化特征，是導(dǎo)入CRM的重要前提，是實(shí)施CRM的起點(diǎn)和終點(diǎn)，是CRM成功的開(kāi)始。中小企業(yè)要想使CRM發(fā)揮它的最大價(jià)值，就要在引入CRM前作好一些準(zhǔn)備工作比如如何克服技術(shù)問(wèn)題，如何更好的理解客戶(hù)，將其放在什么樣的位置等等；但成功的關(guān)鍵還在于要真正做到從“以產(chǎn)品為中心”到“以客戶(hù)為中心”，真正做到關(guān)心客戶(hù)所需。