第一篇：對商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制發(fā)展的思考

客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行為滿足客戶多種需求，提高收益能力，運用現(xiàn)代營銷手段，整合銀行內(nèi)外資源，以利潤為目的，以客戶為中心，以營銷為手段而建立的高效的服務創(chuàng)新機制，體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營理念并被國際銀行界廣泛采用。近年來，隨著我國商業(yè)銀行爭奪國內(nèi)金融市場的競爭日趨激烈，客戶經(jīng)理制作為適應競爭需要而推行的一種全新的金融模式，越來越得

到各家商業(yè)銀行普遍青睞，已經(jīng)成為各家商業(yè)銀行競爭優(yōu)質(zhì)客戶、營銷銀行產(chǎn)品和服務，提高經(jīng)營效益的一種營銷管理體系逐步推廣開來。各家商業(yè)銀行自推行客戶經(jīng)理制度以來，進行了多方面大膽的探索。

一、我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的現(xiàn)狀和內(nèi)涵

（一）我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度是商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的必然要求。在我國，各國有商業(yè)銀行的部分業(yè)務崗位早就形成了客戶經(jīng)理的雛形，原來各專業(yè)銀行的信貸外勤、儲蓄外勤以及再后來出現(xiàn)的會計結算外勤、公存業(yè)務員等等，在嚴格意義上講都具備了部分客戶經(jīng)理的特征，如具有相對獨立的工作能力，較強的專業(yè)業(yè)務知識，良好的社會活動能力和相對超前的服務意識。這在當時的環(huán)境條件下為國有商業(yè)銀行的對外聯(lián)系、組織存款等作出了很大的貢獻。

由于國有商業(yè)銀行在體制上存在著種種限制，經(jīng)營上條塊分割，專業(yè)領域相對封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤業(yè)務人員又沒有相對獨立的業(yè)務權力，缺乏激勵機制等，使國有商業(yè)銀行專職客戶經(jīng)理難以誕生。

但是，國有商業(yè)銀行在此基礎上還是培養(yǎng)和儲備了一大批優(yōu)秀的外勤人才，包括現(xiàn)在在國有商業(yè)銀行和其他股份制商業(yè)銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經(jīng)過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現(xiàn)，才逐步走上領導崗位的。因此，客戶經(jīng)理制度在我國還是有一定基礎的。

進入二十一世紀，特別是我國加入wto以后，內(nèi)因外因迫使國有商業(yè)銀行轉變原有的經(jīng)營理念、經(jīng)營機制和經(jīng)營方式?？蛻艚?jīng)理制度作為西方商業(yè)銀行一種成功的經(jīng)營模式，已逐漸被國有商業(yè)銀行所接受，中國銀行、中國建設銀行相繼于1997、1998年實行了客戶經(jīng)理制；中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行加大了研究和推行客戶經(jīng)理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業(yè)銀行也都在研究客戶經(jīng)理制，并逐步開始施行。雖然，我國目前的國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度正處于一種初期發(fā)展階段，尚屬于探索期，客戶經(jīng)理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營機制和組織結構制約了客戶經(jīng)理制度的發(fā)展，客戶經(jīng)理的主觀能動性尚未得到完全發(fā)揮，有的規(guī)章制度制訂的是否妥當還有待時間的考驗。但國有商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理制度實施過程中出現(xiàn)的問題和經(jīng)驗進行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經(jīng)理制度在我國金融業(yè)的存在和發(fā)展提供了許多理論依據(jù)。

（二）我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的內(nèi)涵

實施客戶經(jīng)理制的實質(zhì)和根本目的，就是一切從客戶和市場的需求出發(fā)，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯(lián)動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶群體，實現(xiàn)商業(yè)銀行效益最大化。從西方商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制的歷史經(jīng)驗來看，真正的客戶經(jīng)理制必須包含以下幾種核心理念：1.客戶導向理念；2.營銷一體化理念；3.核心客戶綜合開發(fā)理念；4.個性化產(chǎn)品和服務理念；5.金融服務創(chuàng)新理念；6.深化金融服務技術內(nèi)涵理念

二、商業(yè)銀行實行客戶經(jīng)理制的四大動力

推行客戶經(jīng)理制既是構建“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的現(xiàn)代商業(yè)銀行運行機制的要求，也是建立全方位、多層次市場營銷體系的現(xiàn)實選擇。

（一）實行客戶經(jīng)理制是銀行客戶關系變化的要求

我國成為wto成員后，商業(yè)銀行面臨的壓力，不僅有來自外資銀行的潛在競爭壓力，而且還有客戶對銀行的現(xiàn)實需求壓力。目前，最重大、最緊迫的壓力就是后者，尤其是高端客戶對國內(nèi)商業(yè)銀行的現(xiàn)實需求壓力。如果認為目前國內(nèi)對外資銀行的開放是分區(qū)域、分階段、分業(yè)務的話，國內(nèi)商業(yè)銀行為迎接挑戰(zhàn)應還有一定的緩沖余地，那么客戶的多元化需求無疑是最直接、最現(xiàn)實、最迫切的壓力了。這是因為滿足客戶尤其是高端客戶的多元化需求的銀行是可以替換的，具體表現(xiàn)為其對某一家銀行的依賴性減弱和忠誠度下降，尤其是在充分競爭的同業(yè)市場環(huán)境中更是如此；另一方面，客戶對銀行業(yè)務和產(chǎn)品需求也日新月異，越來越向多元化、差異化為特征的異質(zhì)市場發(fā)展，而商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“我有什么、你買什么”均質(zhì)市場的服務體制已經(jīng)不適應客戶的需求了。高端客戶的需求壓力已經(jīng)形成了咄咄逼人的市場倒逼，要求銀行建立和穩(wěn)固良好的銀行客戶關系，真正做到滿足客戶需求優(yōu)于閉門制造產(chǎn)品后的推銷。在這種情況下，建立和發(fā)展客戶經(jīng)理制顯得尤為急迫。

（二）推行客戶經(jīng)理制是增強商業(yè)銀行競爭力、提升服務的要求

商業(yè)

銀行傳統(tǒng)的客戶服務方式是“多面對一點”的分散型，即同一客戶的不同業(yè)務需要與銀行不同的部門聯(lián)系。這種模式既不利于內(nèi)部效率提高，又不利于提高客戶的滿意度，更不利于銀行及時、全面掌握客戶信息，很難適應市場競爭和客戶發(fā)展的需要。因此，建立以市場為中心的客戶經(jīng)理制能有效地將“多面對一點”的松散模式轉化為“一點對多面”的集約化經(jīng)營模式，從而達

到整合內(nèi)部資源、降低內(nèi)耗、增強競爭力和提升服務水平的目的。

（三）推行客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行建立科學營銷體系的要求

長期以來，國內(nèi)商業(yè)銀行還未完全建立和健全市場營銷體系，業(yè)務、職能機構的設置主要按產(chǎn)品和專業(yè)劃分，而按產(chǎn)品劃分的自上而下的決策、運營、管理模式又進一步強化了職能分割、業(yè)務分離的狀況，各部門只能分別向客戶提供單一的金融產(chǎn)品，造成了部門之間的分割管理與客戶日益增強的多元化金融服務需求之間產(chǎn)生越來越強烈的沖突，導致客戶關系管理滯后，競爭力削弱。建立客戶經(jīng)理制能夠突破制度性、機制性障礙，發(fā)揮整體功能，拓展市場領域，優(yōu)化客戶結構，強化客戶服務，全面開發(fā)和營銷金融產(chǎn)品。

（四）推廣客戶經(jīng)理制是與國際金融接軌的需要

目前，金融市場逐步開放，外資銀行已大規(guī)模地涌入我國與中資銀行搶奪市場，我們越來越清楚地意識到國內(nèi)銀行與國際先進銀行間的差距不僅僅表現(xiàn)在產(chǎn)品和風險防范上。在營銷理念，營銷人員和營銷技術上的差距更加巨大。發(fā)達國家商業(yè)銀行普遍實行客戶經(jīng)理制度。以客戶、行業(yè)、地區(qū)和產(chǎn)品為線索的網(wǎng)狀矩陣式的組織和經(jīng)營架構使他們將營銷資源集中起來，按客戶類型和金融需求進行排布，以最大限度地適應市場變化，基本形成前臺營銷、中間風險控制和后臺產(chǎn)品處理三大序列。前不久，花旗銀行上海分行宣稱，月儲蓄存款余額達10萬美元以上的儲戶就可以獲得專業(yè)的理財咨詢。如果不能及時學習借鑒外資銀行的先進經(jīng)驗，我國的商業(yè)銀行就難以與國際一流銀行爭高下。

三、目前商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制出現(xiàn)的主要問題及原因分析

（一）商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制出現(xiàn)的主要問題

由于商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制在我國實施時間不長，存在許多方面的不足，使得客戶經(jīng)理制在執(zhí)行中存在較多的風險，主要有以下幾方面：

1.道德風險，即與客戶經(jīng)理的職業(yè)道德相關的風險。由于客戶經(jīng)理對外代表銀行進行業(yè)務營銷和客戶維系，其營銷和維系的客戶比較固定，一般是幾個或多個優(yōu)質(zhì)客戶，長期代表某家銀行與這些客戶打交道，因而客戶經(jīng)理與其所服務的客戶之間建立了一種十分密切的關系，經(jīng)過長期的交往，企業(yè)對客戶經(jīng)理往往充滿信任，同時，客戶經(jīng)理與企業(yè)部分管理人員之間將會建立起較為牽固的友情關系或利害關系。如果某個客戶經(jīng)理的職業(yè)道德差而銀行又未能及時發(fā)現(xiàn)，就存在較大的風險。

2.素質(zhì)風險，即與客戶經(jīng)理的個人素質(zhì)有關?？蛻艚?jīng)理是銀行業(yè)務的直接營銷人員，如信貸客戶經(jīng)理一般還是信貸業(yè)務直接調(diào)查人員，因此客戶經(jīng)理的政策水平、業(yè)務水平、調(diào)查能力、分析判斷能力等個人素質(zhì)的高低決定著某些銀行業(yè)務風險的高低。如信貸客戶經(jīng)理，如果對信貸政策、產(chǎn)業(yè)政策了解不夠、貸前調(diào)查不夠深入透徹、分析判斷能力不強，那么就會給信貸資金帶來風險。因為在發(fā)放貸款時，往往客戶經(jīng)理（兼信貸調(diào)查崗的職責）的調(diào)查結論對貸款的發(fā)放起到?jīng)Q定性作用，如客戶經(jīng)理調(diào)查不全或?qū)τ嘘P政策了解不透，可能會讓領導層作出錯誤決策，從而形成風險。

3.形象風險。由于客戶經(jīng)理對外代表銀行進行業(yè)務營銷和客戶維系，并直接面對客戶，對外代表一個商業(yè)銀行的形象。如果客戶經(jīng)理在與客戶交往過程中存在以權謀私、怠慢客戶、言行粗俗等影響銀行形象和銀企關系的行為，會給銀行帶來客戶流失風險。

4.操作風險。實施客戶經(jīng)理制度之后，銀行經(jīng)營管理體系被重組，原來的部門設置和職能分工被打破，新的機構設置和部門分工會帶來一個時期的混亂，突出的表現(xiàn)就是營銷部門內(nèi)部缺乏明晰的業(yè)務運轉線路，報告和負責體系紊亂，營銷部門與產(chǎn)品部門及風險控制部門之間的運轉不暢，相互推諉扯皮的事情時有發(fā)生，出現(xiàn)若干管理真空，容易出現(xiàn)業(yè)務操作上的風險。

5.財務風險。由于客戶經(jīng)理代表銀行對外交往，一般擁有一定的營銷經(jīng)費，而各行對客戶經(jīng)理費用的管理還不完善、不成熟，對客戶經(jīng)理采買營銷禮品及宴請客戶的管理機制不完善，對客戶經(jīng)理公關費用管理不到位，存在客戶經(jīng)理利用公款大吃大喝、公款私用等財務風險。

6.挖轉風險?？蛻艚?jīng)理是各行的營銷精英，與優(yōu)質(zhì)客戶關系十分密切，也是他行挖轉人才的重點對象。如一個客戶經(jīng)理與某一大客戶關系十分密切，而這個客戶經(jīng)理又被他行挖走，則該客戶也可能隨之轉戶，造成客戶流失風險。

（二）商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的問題分析

1.相關制度不夠健全。目前關于客戶經(jīng)理管理的有關制度不健全，對客戶經(jīng)理的制約機制不完善。實施客戶經(jīng)理制必須要有完善的管理機制相約束，通過建立和完善管理機制來確保客戶經(jīng)理制的實施，目前商業(yè)銀行在客戶經(jīng)理管理機制方面不健全、不完善，使基層行在管理客戶經(jīng)理方面無“法”可依，無規(guī)可循，客戶經(jīng)理的行為主要靠自我約束，從而容易產(chǎn)生風險。

2.整體素質(zhì)有待提高。客戶經(jīng)理制的核心問題就是要培養(yǎng)和造就一支綜合素質(zhì)高、業(yè)務能力強、善營銷、能公關的客戶經(jīng)理隊伍，這也是關系到能否發(fā)揮客戶經(jīng)理制這一體制優(yōu)勢的關鍵所在。但是由于客戶經(jīng)理是銀行內(nèi)部人力資源的重新整合產(chǎn)生的，部分客戶經(jīng)理仍然帶有原專業(yè)、原部門的烙印，所選拔的部分客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)的不理想，不僅使得客戶經(jīng)理在對外營銷和開拓中捉襟見肘，而且也使業(yè)務營銷增加風險。

3.監(jiān)督機制未能跟上。在銀行的營銷體制中，客戶經(jīng)理就相當于銀行與客戶的橋梁。目前的管理體制給予客戶經(jīng)理很大的靈活性和活動空間，監(jiān)督機制落后容易使這種“一手托兩家”的機制產(chǎn)生信息失真和監(jiān)督失靈，而同時在某些方面客戶經(jīng)理個人利益和部門、銀行之間還存在著一定程度的矛盾，如果監(jiān)督機制跟不上，有可能導致銀行交易成本和交易風險加大。

4.營銷定位不夠明確。實施客戶經(jīng)理制度之后，銀行整個內(nèi)部資源被重新整合，客戶經(jīng)理或整合到單一部門或分散到相關部門，因此也帶來了客戶經(jīng)理與本部門、部門與部門分工和配合問題。雖然在對外營銷中客戶經(jīng)理代表銀行整體，但在內(nèi)部的具體業(yè)務流程中客戶經(jīng)理只能依照現(xiàn)有的框架代表相關部門，容易產(chǎn)生報告和負責體系紊亂，部門協(xié)調(diào)、運轉不暢，甚至導致相互推諉扯皮，容易產(chǎn)生業(yè)務風險。

5.考核機制不夠科學。目前，對客戶經(jīng)理的考核基本上是采用單個指標的量化考核，例如存款、貸款和中間業(yè)務數(shù)量，在這種考核體系中，客戶經(jīng)理關注指標的數(shù)量甚于指標的質(zhì)量，因此出現(xiàn)了為完成任務而忽視了成本和風險的現(xiàn)象，這種粗放式的考核不僅不能有效地反映出客戶經(jīng)理的工作業(yè)績，而且在一定程度上也加大了銀行成本支出和造成風險問題。

四、現(xiàn)階段實施客戶經(jīng)理制的對策建議

（一）轉變觀念，正確把握客戶經(jīng)理制度的科學內(nèi)涵

客戶經(jīng)理制作為商業(yè)銀行的一種制度創(chuàng)新，是穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客戶群體的基礎。尊重客戶、以客戶為中心，主動為客戶服務是市場經(jīng)濟條件下對商業(yè)銀行的基本要求。因此正確把握客戶經(jīng)理制度的科學內(nèi)涵，實施客戶經(jīng)理制度是真正體現(xiàn)以市場為導向、以客戶為中心的服務理念，變客戶圍著銀行轉為銀行圍著客戶轉的關鍵。

（二）整合流程，實現(xiàn)銀行運作機制再造

從客戶的需要看，銀行傳統(tǒng)的職能分工人為分割了業(yè)務流程，方便銀行自身的內(nèi)部管理而忽視了滿足客戶的需要。為此，應對銀行傳統(tǒng)的工作結構和工作方法從根本上進行重新思考和設計。應根據(jù)客戶需求將分散在各個職能部門的工作，按照最有利于顧客價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在客戶滿意、成本、質(zhì)量和對市場的反應速度方面有較大突破，從而獲得銀行的持續(xù)競爭優(yōu)勢。重新整合業(yè)務流程，特別強調(diào)一些業(yè)務流程設計應盡量采取并行方式，提高效率。同時在設計業(yè)務流程時還應區(qū)分不同客戶和不同場合，在業(yè)務處理上應有靈活性，而不是一概以標準化的流程來應付多樣化的消費者。銀行通過整合業(yè)務流程管理再造業(yè)務的綜合化，對外將同一客戶的各項金融服務統(tǒng)一由一個部門受理，同一客戶的所有業(yè)務聯(lián)系統(tǒng)一由客戶經(jīng)理負責提供制度保障，使得客戶經(jīng)理有條件專門負責與客戶的溝通、客戶的調(diào)查和客戶的開拓以及替客戶協(xié)調(diào)銀行后臺各部門的關系。

內(nèi)部組織與協(xié)調(diào)機制的改革，必須把組織結構、人員、系統(tǒng)、工作程序及資訊科技等結合起來，推動在整個機構里都能體現(xiàn)到以客戶為本的經(jīng)營管理策略，為實施客戶經(jīng)理制提供必要的機制保障和生存空間。

（三）統(tǒng)一管理，建立客戶經(jīng)理服務中心

根據(jù)市場分析和客戶分類，銀行內(nèi)部可以專設客戶經(jīng)理部門，進行統(tǒng)一管理，使得客戶經(jīng)理能專注于產(chǎn)品宣傳營銷，專注于受理客戶提出的需求。可按照公司和個人業(yè)務分為兩類客戶經(jīng)理，分別配備不同年齡、文化、知識等相應社會背景和資源的素質(zhì)的人員。每一類客戶還可以按照業(yè)務特點、行業(yè)或產(chǎn)品進行細分，同類客戶可由一個客戶經(jīng)理管理，重要客戶可以專門配備客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理小組。打破客戶經(jīng)理設置“官本位”化，取消客戶經(jīng)理的行政級別，高級、中級和初級客戶經(jīng)理根據(jù)服務客戶需要設定，不再與行政級別相對應，不再套用行政級別名稱。部門之間應建立工作承諾制，使客戶經(jīng)理對跨部門的需求能及時處理。各專業(yè)部門在本專業(yè)范圍內(nèi)應接受客戶經(jīng)理的委托和協(xié)調(diào)，指定人員辦理負責辦理客戶經(jīng)理委托事項。只要客戶提出的金融服務涉及銀行多個部門的，客戶經(jīng)理有權要求各部門予以業(yè)務協(xié)作。賦予客戶經(jīng)理業(yè)務協(xié)調(diào)權，業(yè)務監(jiān)督權、業(yè)務辦理權、業(yè)務解釋權及費用開支權。對重要客戶的客戶經(jīng)理授以更多的處理業(yè)務權限，如有權直接向行長報告客戶的要求和動向，特別是客戶提出的一些特殊性需求（如銀行尚未開辦的業(yè)務、超越權限的業(yè)務等），并將對客戶需求的處理意見代表銀行答復客戶?？蛻艚?jīng)理有責任向本部門和相關部門反饋市場信息、客戶動向，為領導和業(yè)務部門制定經(jīng)營管理政策提供準確可靠的依據(jù)。

（四）實施激勵，構建市場化人才約束機制

建立商業(yè)銀行客戶經(jīng)理激勵約束機制的基本原則是：按照責、權、利相匹配的原則，將客戶經(jīng)理的收入與工作績效緊密掛鉤，合理拉開分配差距，克服平均主義，吸引高素質(zhì)人才，以實現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展目標。在業(yè)績考核方面，一是依據(jù)貢獻度為核心的考核指標評價體系，把各類客戶經(jīng)理的考核統(tǒng)一到一個平臺，即利潤之上，以解決客戶經(jīng)理設置、錄用、激勵、約束、評價、退出等一系列問題；二是要加大對客戶經(jīng)理業(yè)務經(jīng)營的授權力度，但要做到授權有限；三是要根據(jù)績效決定報酬。

（五）加強培訓，全方位提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)

客戶經(jīng)理是未來商業(yè)銀行的精英，但是目前的客戶經(jīng)理因著工作經(jīng)驗、知識結構、分工機制等因素的制約，離真正能提供綜合化的服務還有一定的距離。所以應加強客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)的培訓，造就一批不僅全面掌握銀行業(yè)務知識同時也熟捻市場營銷技巧的復合型的客戶經(jīng)理。通過培訓和鼓勵員工自學，使其具有相當學歷和資歷，了解有關的經(jīng)濟金融政策和產(chǎn)業(yè)政策，熟悉本外幣存貸款業(yè)務及相關制度和辦法，基本熟悉企業(yè)財務會計知識和法律知識，掌握一定的外匯、結算、出納、儲蓄、信用卡、理財?shù)茹y行業(yè)務知識，能進行基本的計算機操作，從傳統(tǒng)業(yè)務知識到金融產(chǎn)品創(chuàng)新，從單純的業(yè)務技能到獨擋一面綜合素質(zhì)的提高。在銀行內(nèi)部實行崗位輪換制,以適應動態(tài)的市場行為對人才一專多能、才智結構復合的多維要求，還可以把業(yè)務骨干送往大專院校、大企業(yè)、大集團培訓，及時補充和豐富理論及實踐知識，不斷提高理論和實際操作水平，促其快速成長。通過多層次多方位加強培訓，為銀行培養(yǎng)造就一批實干的高精尖人才。

第二篇：對商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制發(fā)展的思考

客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行為滿足客戶多種需求，提高收益能力，運用現(xiàn)代營銷手段，整合銀行內(nèi)外資源，以利潤為目的，以客戶為中心，以營銷為手段而建立的高效的服務創(chuàng)新機制，體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營理念并被國際銀行界廣泛采用。

近年來，隨著我國商業(yè)銀行爭奪國內(nèi)金融市場的競爭日趨激烈，客戶經(jīng)理制作為適應競爭需要而推行的一種全新的金融模式，越來越得到各家商業(yè)銀行普遍青睞，已經(jīng)成為各家商業(yè)銀行競爭優(yōu)質(zhì)客戶、營銷銀行產(chǎn)品和服務，提高經(jīng)營效益的一種營銷管理體系逐步推廣開來。各家商業(yè)銀行自推行客戶經(jīng)理制度以來，進行了多方面大膽的探索。

一、我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的現(xiàn)狀和內(nèi)涵

（一）我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度是商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的必然要求。在我國，各國有商業(yè)銀行的部分業(yè)務崗位早就形成了客戶經(jīng)理的雛形，原來各專業(yè)銀行的信貸外勤、儲蓄外勤以及再后來出現(xiàn)的會計結算外勤、公存業(yè)務員等等，在嚴格意義上講都具備了部分客戶經(jīng)理的特征，如具有相對獨立的工作能力，較強的專業(yè)業(yè)務知識，良好的社會活動能力和相對超前的服務意識。這在當時的環(huán)境條件下為國有商業(yè)銀行的對外聯(lián)系、組織存款等作出了很大的貢獻。

由于國有商業(yè)銀行在體制上存在著種種限制，經(jīng)營上條塊分割，專業(yè)領域相對封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤業(yè)務人員又沒有相對獨立的業(yè)務權力，缺乏激勵機制等，使國有商業(yè)銀行專職客戶經(jīng)理難以誕生。

但是，國有商業(yè)銀行在此基礎上還是培養(yǎng)和儲備了一大批優(yōu)秀的外勤人才，包括現(xiàn)在在國有商業(yè)銀行和其他股份制商業(yè)銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經(jīng)過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現(xiàn)，才逐步走上領導崗位的。因此，客戶經(jīng)理制度在我國還是有一定基礎的。

進入二十一世紀，特別是我國加入wto以后，內(nèi)因外因迫使國有商業(yè)銀行轉變原有的經(jīng)營理念、經(jīng)營機制和經(jīng)營方式。客戶經(jīng)理制度作為西方商業(yè)銀行一種成功的經(jīng)營模式，已逐漸被國有商業(yè)銀行所接受，中國銀行、中國建設銀行相繼于1997、1998年實行了客戶經(jīng)理制；中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行加大了研究和推行客戶經(jīng)理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業(yè)銀行也都在研究客戶經(jīng)理制，并逐步開始施行。雖然，我國目前的國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度正處于一種初期發(fā)展階段，尚屬于探索期，客戶經(jīng)理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營機制和組織結構制約了客戶經(jīng)理制度的發(fā)展，客戶經(jīng)理的主觀能動性尚未得到完全發(fā)揮，有的規(guī)章制度制訂的是否妥當還有待時間的考驗。但國有商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理制度實施過程中出現(xiàn)的問題和經(jīng)驗進行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經(jīng)理制度在我國金融業(yè)的存在和發(fā)展提供了許多理論依據(jù)。

（二）我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的內(nèi)涵

實施客戶經(jīng)理制的實質(zhì)和根本目的，就是一切從客戶和市場的需求出發(fā)，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯(lián)動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶群體，實現(xiàn)商業(yè)銀行效益最大化。從西方商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制的歷史經(jīng)驗來看，真正的客戶經(jīng)理制必須包含以下幾種核心理念：1.客戶導向理念；2.營銷一體化理念；3.核心客戶綜合開發(fā)理念；4.個性化產(chǎn)品和服務理念；5.金融服務創(chuàng)新理念；6.深化金融服務技術內(nèi)涵理念

二、商業(yè)銀行實行客戶經(jīng)理制的四大動力

推行客戶經(jīng)理制既是構建“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的現(xiàn)代商業(yè)銀行運行機制的要求，也是建立全方位、多層次市場營銷體系的現(xiàn)實選擇。

（一）實行客戶經(jīng)理制是銀行客戶關系變化的要求

我國成為wto成員后，商業(yè)銀行面臨的壓力，不僅有來自外資銀行的潛在競爭壓力，而且還有客戶對銀行的現(xiàn)實需求壓力。目前，最重大、最緊迫的壓力就是后者，尤其是高端客戶對國內(nèi)商業(yè)銀行的現(xiàn)實需求壓力。如果認為目前國內(nèi)對外資銀行的開放是分區(qū)域、分階段、分業(yè)務的話，國內(nèi)商業(yè)銀行為迎接挑戰(zhàn)應還有一定的緩沖余地，那么客戶的多元化需求無疑是最直接、最現(xiàn)實、最迫切的壓力了。這是因為滿足客戶尤其是高端客戶的多元化需求的銀行是可以替換的，具體表現(xiàn)為其對某一家銀行的依賴性減弱和忠誠度下降，尤其是在充分競爭的同業(yè)市場環(huán)境中更是如此；另一方面，客戶對銀行業(yè)務和產(chǎn)品需求也日新月異，越來越向多元化、差異化為特征的異質(zhì)市場發(fā)展，而商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“我有什么、你買什么”均質(zhì)市場的服務體制已經(jīng)不適應客戶的需求了。高端客戶的需求壓力已經(jīng)形成了咄咄逼人的市場倒逼，要求銀行建立和穩(wěn)固良好的銀行客戶關系，真正做到滿足客戶需求優(yōu)于閉門制造產(chǎn)品后的推銷。在這種情況下，建立和發(fā)展客戶經(jīng)理制顯得尤為急迫。

（二）推行客戶經(jīng)理制是增強商業(yè)銀行競爭力、提升服務的要求

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的客戶服務方式是“多面對一點”的分散型，即同一客

和辦法，基本熟悉企業(yè)財務會計知識和法律知識，掌握一定的外匯、結算、出納、儲蓄、信用卡、理財?shù)茹y行業(yè)務知識，能進行基本的計算機操作，從傳統(tǒng)業(yè)務知識到金融產(chǎn)品創(chuàng)新，從單純的業(yè)務技能到獨擋一面綜合素質(zhì)的提高。在銀行內(nèi)部實行崗位輪換制,以適應動態(tài)的市場行為對人才一專多能、才智結構復合的多維要求，還可以把業(yè)務骨干送往大專院校、大企業(yè)、大集團培訓，及時補充和豐富理論及實踐知識，不斷提高理論和實際操作水平，促其快速成長。通過多層次多方位加強培訓，為銀行培養(yǎng)造就一批實干的高精尖人才。

第三篇：對商業(yè)銀行客戶經(jīng)理人力資源管理的思考

隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化，加入WTO以后商業(yè)銀行外部經(jīng)營環(huán)境和同業(yè)競爭將發(fā)生深刻變化。在客戶需求多元化的新形勢下，客戶經(jīng)理制作為金融企業(yè)為適應客戶需求，將市場營銷理念引入金融市場，加強業(yè)務綜合營銷的一項重要舉措被我國商業(yè)銀行廣泛采用。

本文試圖通過對商業(yè)銀行現(xiàn)有的人力資源狀況和香港銀行客戶經(jīng)理組織架構的分析，以期探索出商業(yè)銀行如何選用客戶經(jīng)理的途徑。

一、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制人力資源的現(xiàn)狀

目前的商業(yè)銀行的業(yè)務人員大都以大中專畢業(yè)生為主，人員結構相對合理，人員素質(zhì)相對較高?？蛻艚?jīng)理制所體現(xiàn)的人力資源，不言而喻是客戶經(jīng)理。客戶經(jīng)理的整體素質(zhì)決定了客戶經(jīng)理制的穩(wěn)健運行和預期效益。

（一）人員選拔上的誤區(qū)，體現(xiàn)了客戶經(jīng)理群體良莠不齊的現(xiàn)狀

（二）客戶經(jīng)理的管理真空，體現(xiàn)客戶經(jīng)理制監(jiān)督管理中的漏洞

（三）高薪背后的無奈，體現(xiàn)了銀行客戶經(jīng)理經(jīng)營理念的偏差

二、客戶經(jīng)理制對人力資源的要求

對于我國商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制中出現(xiàn)的種種現(xiàn)象，我們在今后的實施與實踐中將如何改進，我們應該遵循客戶經(jīng)理制對人力資源的要求、應該明確客戶經(jīng)理的級別和職責。

（一）客戶經(jīng)理制對人力資源要求的原則

1.客戶經(jīng)理制對人力資源要求的一般原則

商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制對人力資源要求的一般原則就是銀行管理與開發(fā)人力資源的共性，其主要內(nèi)容是：依據(jù)銀行經(jīng)營與管理的要求，提出人力資源的保證體系運用的內(nèi)容及其模型，便于管理者在實際工作中加以比較和運用。

（1）追求服務質(zhì)量。（2）社會道德。（3）信息溝通。（4）高效率工作。（5）相互信任。

2.客戶經(jīng)理制對人力資源要求的特殊原則

（1）人才結構優(yōu)化的原則：商業(yè)銀行的人才結構主要包括專業(yè)結構、能級結構和智能結構。專業(yè)結構指所需的有關專業(yè)人才的構成比例。客戶經(jīng)理之要求現(xiàn)代商業(yè)銀行專業(yè)人才結構除了配置大量的金融財會人才外，還需要隨著經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境的變化而進行適時的調(diào)整；能級結構是指各部門的高、中、低級三種不同專業(yè)能力的人才比例構成，在具體配置時應根據(jù)商業(yè)銀行的機構層次、性質(zhì)任務、服務對象的規(guī)模層次劃定合理的比例；智能結構是指不同智能類的金融人才的比例構成。

（2）人力資源的外聘原則：對于一些大型的跨國公司或大型的企業(yè)集團，如果銀行現(xiàn)有的人力資源無法滿足客戶的服務要求，銀行應及時采取外聘原則。當然該原則的運用應該是與客戶進行充分的交流和溝通的基礎上進行的，在專業(yè)方面應是了解和精通的專業(yè)人才。

（二）商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制對人力資源素質(zhì)結構的要求

客戶經(jīng)理制是銀行企業(yè)組織中的新興系統(tǒng)，是銀行企業(yè)組織中的一個重要組成部分。銀行通過客戶經(jīng)理與客戶建立一個全面、明確、穩(wěn)定的服務對應關系，把簡單的柜臺服務延伸到市場中去為客戶提供高質(zhì)量、高效率、全方位的金融一體化服務?？蛻艚?jīng)理制的行為主體是客戶經(jīng)理人，構成客戶經(jīng)理的人力資源的素質(zhì)的高低是客戶經(jīng)理制實施效果好壞的前提條件，客戶經(jīng)理的素質(zhì)包括：

1.智力素質(zhì)

2.能力素質(zhì)

3.心理素質(zhì)

4.經(jīng)驗水平

客戶經(jīng)理需要具有一定的從業(yè)經(jīng)驗積累，一般說來，客戶經(jīng)理的級別越高應該對應越高的從業(yè)經(jīng)驗年限，但對于一些特殊行業(yè)大型合資項目、基礎建設項目而言，需要外聘專家擔任。

（三）按客戶經(jīng)理的素質(zhì)結構劃分人力資源級別的要求

1.按主體經(jīng)營機構劃分

按商業(yè)銀行的經(jīng)營主體劃分可分為：總行級客戶經(jīng)理、分行級客戶經(jīng)理、經(jīng)辦行客戶經(jīng)理。

（1）總行級客戶經(jīng)理：總行級客戶經(jīng)理面向的是行業(yè)或產(chǎn)業(yè)領域中全國性、集團性的客戶群體，因此在人力資源的配置上對級別、素質(zhì)要求最高。其主要側重于對市場分析能力、客戶預測能力、客戶顧問能力和對相關產(chǎn)業(yè)、行業(yè)熟知程度等方面，對學歷、經(jīng)驗水平的要求也相應較高。

（2）分行級客戶經(jīng)理：分行級客戶經(jīng)理服務對象是地區(qū)性企業(yè)，其人力資源配置在級別和素質(zhì)上與總行級客戶經(jīng)理比較相對較低。其素質(zhì)權重也向?qū)嶋H業(yè)務操作能力素質(zhì)方向傾斜。

（3）經(jīng)辦行客戶經(jīng)理：經(jīng)辦行客戶經(jīng)理面對的是客戶較為具體的操作性需求，是金融產(chǎn)品的最終營銷者。其綜合素質(zhì)較低但更加側重公關能力和對銀行崗位知識的掌握。

2.按客戶經(jīng)理等級劃分

（1）資深級客戶經(jīng)理：資深級客戶經(jīng)理應具有大學本科以上學歷，熟練掌握一門外語，從事信貸、結算、資金計劃等相關業(yè)務工作十二年以上，從事過兩個以上的銀行專業(yè)工作崗位，或在高級客戶經(jīng)理的工作崗位上工作五年以上，有能力達到本級應有的目標業(yè)績，具有很高的風險防范和識別能力、業(yè)務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

（2）高級客戶經(jīng)理：高級客戶經(jīng)理具有大學專科以上學歷，有一定的外語水平，從事信貸、結算、資金計劃等相關業(yè)務工作八年以上，從事過兩個以上的銀行專業(yè)工作崗位，或在中級客戶經(jīng)理的工作崗位上工作五年以上，有能力達到本級應有的目標業(yè)績，具有較高的風險防范和識別能力、業(yè)務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

（3）客戶經(jīng)理（中級）：從事信貸、結算、資金計劃等相關業(yè)務工作五年以上，從事過兩個以上的銀行專業(yè)工作崗位，或在中級客戶經(jīng)理的工作崗位上工作五年以上，有能力達到本級應有的目標業(yè)績，具有一定的風險防范和識別能力、業(yè)務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

（4）客戶經(jīng)理助理（初級）：實習期滿合格，有能力達到本級應有的目標業(yè)績，具有一定的風險防范和識別能力、業(yè)務開拓能力、客戶關系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

三、建立客戶經(jīng)理制人力資源的運行制度

客戶經(jīng)理制作為一種新興的制度，在運行和實施中不能照搬照抄國外的經(jīng)驗，由于我國由中國特色的社會主義經(jīng)濟有其特殊性，我國商業(yè)銀行的主體國有商業(yè)銀行也具有特殊的背景，有明顯的時代的烙印，因而不能等同視之。

在客戶經(jīng)理制的實施過程中針對人力資源的配置、管理、考核等諸多問題都是日后在客戶經(jīng)理制實施過程中應該關注的問題。

（一）人力資源的規(guī)劃和調(diào)配

客戶經(jīng)理制需要通過合理的調(diào)配和規(guī)劃人力資源使其使用價值最大化，以期達到利潤最大化的目的。

1.人力資源的規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是分析商業(yè)銀行在不同的情況下的人力需求，使各部門有充足的人力資源，確保有適當數(shù)量的合適人員，于某一時間內(nèi)擔任適當?shù)穆殑?，從而實現(xiàn)銀行的長期或短期的目標。

（1）人力資源的規(guī)劃是為了幫助并保留銀行所需的適量的人才隊伍；

（2）預先做好人力替換安排，以避免因管理者退休或發(fā)生意外而引起的經(jīng)營或繼承問題；

（3）幫助員工改進個人的工作技巧，最大限度地發(fā)揮其潛在的能力，滿足員工個人的成就感。

（4）配合銀行的其他政策及營運計劃，提高員工長期的工作效率和勞動生產(chǎn)力。

2.人力資源的調(diào)配

作為銀行而言，除了要了解分析銀行內(nèi)部的人力資源的供求狀況外，還要檢查員工的能力是否得到了充分的發(fā)揮和利用，其能力是否適合工作要求。人力資源的調(diào)配就是促進人與事的配合，充分開發(fā)人力資源。

（1）人員的調(diào)配是人盡其才的手段，人的才能各異，只有把人放在最適合的崗位、職位上，人才能發(fā)揮出自己的潛能。

（2）人員的調(diào)配是激勵員工的有效手段，人員的調(diào)配包括職務的升降和平行調(diào)動，由于內(nèi)在的激勵作用和面對新工作環(huán)境、工作內(nèi)容的變化，可以使人產(chǎn)生應付挑戰(zhàn)的亢奮，從而提高工作積極性，利于挖掘潛能。

（3）人員的調(diào)配是實施人才資源計劃的重要途徑，通過調(diào)配，架構人力資源結構，使之趨于合理，提高人力資源開發(fā)水平和人力資源使用效益。

（二）客戶經(jīng)理制人力資源的崗位管理

客戶經(jīng)理是聯(lián)結銀行和客戶的橋梁和紐帶，客戶經(jīng)理制的運行的穩(wěn)定性直接影響商業(yè)銀行的營銷水平。銀行需要通過制度來保證組織的相對穩(wěn)定性，在有條不紊的運行中產(chǎn)生良好的功能和較高的效率。

1.客戶經(jīng)理的上崗管理

（1）資格審查制度：對各級客戶經(jīng)理的準入資格及審查認定的方法、步驟進行規(guī)定。

（2）競爭上崗制度：通過引入競爭機制，選拔優(yōu)秀人才，帶動人力資源的整體素質(zhì)的提高。

（3）上崗培訓制度：客戶經(jīng)理聘用前必須經(jīng)過崗前培訓，崗前培訓的內(nèi)容應重點放在基本技能的培訓上。應包括：金融基礎理論、企業(yè)財務制度、銀行基礎知識等，同時對培訓的結果進行考核，對于不合格的人員重新培訓或?qū)嵭刑蕴?/p>

2.客戶經(jīng)理在崗管理

（1）職業(yè)道德和行為規(guī)范要求：通過不斷的提高客戶經(jīng)理的道德修養(yǎng)，加強職業(yè)行為規(guī)范化管理，是指樹立良好的職業(yè)形象和社會形象。

（2）依法對開展的業(yè)務進行管理：客戶經(jīng)理代表的是銀行的形象，應加強對客戶經(jīng)理的業(yè)務的合規(guī)性、合法性的監(jiān)督，避免因為個體性行為給銀行帶來負面的影響和損失。同時各級客戶經(jīng)理應在銀行的授權范圍內(nèi)開展營銷工作，在管理中應避免個人越權行為帶來的經(jīng)營風險。

（3）保密制度：對客戶經(jīng)理在開展業(yè)務過程中銀行和客戶的商業(yè)秘密的保管要有明確的規(guī)定。

（4）在崗培訓制度：根據(jù)業(yè)務的發(fā)展、產(chǎn)品的創(chuàng)新和市場的變化，分階段對客戶經(jīng)理進行有針對性的培訓，提高客戶經(jīng)理的服務和營銷水平，以不斷滿足客戶在服務內(nèi)容和層次上的需求。

（5）業(yè)績考核制度：分階段對客戶經(jīng)理的業(yè)績情況進行考核，綜合評價客戶經(jīng)理的工作績效，并作為客戶經(jīng)理等級評定的重要依據(jù)。

（6）等級評定制度：對客戶經(jīng)理應根據(jù)業(yè)績情況定期的對客戶經(jīng)理進行等級評定。

（7）崗位交流制度：在不影響業(yè)務正常開展的情況下，按照業(yè)務發(fā)展的需要及等級評定的情況對客戶經(jīng)理進行適當?shù)慕涣鳌?/p>

3.客戶經(jīng)理的離崗制度

（1）淘汰制度：對經(jīng)工作績效綜合評價認定不合格的客戶經(jīng)理實行淘汰，取消其客戶經(jīng)理的資格。

（2）離崗審計制度：對調(diào)離客戶經(jīng)理崗位的人員進行離崗審計。經(jīng)審計發(fā)現(xiàn)有違法、法規(guī)行為的，按有關規(guī)定進行處理。

（三）客戶經(jīng)理制人力資源的考核管理

建立健全客戶經(jīng)理制的人事管理制度，是加強客戶經(jīng)理隊伍建設，提高客戶經(jīng)理整體素質(zhì)的一項重要工作。通過日?？己?、定期考核、晉升考核、新的客戶經(jīng)理的招收考核等制度的建立發(fā)現(xiàn)人才、合理使用人才、優(yōu)化人才結構、提高客戶經(jīng)理水平，從而最大限度地提高銀行的盈利水平。

人力資源考核的內(nèi)容：

（1）品德：品德是客戶經(jīng)理的政治思想素質(zhì)、道德素質(zhì)和心理素質(zhì)。品德是一個人的靈魂，它決定一個人的行為。

（2）能力：能力是客戶經(jīng)理的認識世界、改造世界的本領，包括客戶經(jīng)理的動手操作能力、認知能力、思維能力、研究能力、創(chuàng)新能力、表達能力等。

（3）勤奮：勤奮是指客戶經(jīng)理的勤奮敬業(yè)精神，是客戶經(jīng)理的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀律性和出勤率等，客戶經(jīng)理制要求客戶經(jīng)理在工作中投入全部的體力、智力和全部的感情。

（4）績效：績效是指客戶經(jīng)理的工作業(yè)績，包括工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益和社會效益。對客戶經(jīng)理的考核過程中應對效益作為考核的重點。

綜上所述，客戶經(jīng)理制的實施可能將對原有的分配機制、會計制度等方面也形成較大的沖擊，在人力資源的重新配置上也可能會帶來客戶經(jīng)理費用的列支、獎勵激勵機制的建設等諸多問題。由于我國銀行業(yè)的市場化進程還不是很高，市場整體還不太規(guī)范，客戶經(jīng)理制作為“舶來品”在我國銀行業(yè)應用才剛剛起步，在實踐過程中總會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，但隨著市場化進程的加快，機制的不斷完善，客觀地按照客戶經(jīng)理制對人力資源的要求辦事，相信我國的銀行業(yè)會走出客戶經(jīng)理制下用人的“怪圈”，摸索出一條適合我國銀行業(yè)發(fā)展的道路。

第四篇：比較中外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制之差異

比較中外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制之差異

建設銀行江蘇省分行營業(yè)部

劉劍平

近兩年來，我國各商業(yè)銀行都普遍開始效仿國外商業(yè)銀行,在本行內(nèi)推行和實施客戶經(jīng)理制，并對擔任客戶經(jīng)理的員工寄期于極大的希望。然而從目前的現(xiàn)狀而言，絕大多數(shù)基層行還沒能使客戶經(jīng)理制發(fā)揮出最大的整合效應。國外商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制與我國商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制似乎“葉徙相似、其味不同”，國外先進的管理經(jīng)驗與模式在我一些基層行中難有用武之地，此“舶來品”給人大有“橘逾淮而北為枳”之感覺。所以然者何？筆者認為此乃經(jīng)營理念差異使然。

差異之根源

客戶經(jīng)理制是一種以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目的，以人才為橋梁，為客戶提供全面、綜合、高質(zhì)量服務，保證銀行資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)化，保證信貸風險的有效防范，保證銀行效益最大化的內(nèi)部管理體制和運行機制。這就是推行客戶經(jīng)理制的基本理念，其中反映了商業(yè)銀行所形成的對市場環(huán)境、客戶需求、內(nèi)部管理方式等問題的最基本理解和最堅定的信念。然而事實上正是因為我國商業(yè)銀行對這一基本理念沒有從根本上予以接受，在實施過程中必然會產(chǎn)生一系列的運行沖突。

首先是經(jīng)營管理體制的沖突。我國商業(yè)銀行的管理體制基本上是以直線職能制為主、以事業(yè)部制為輔的結構，而客戶經(jīng)理制是一種矩 陣式管理體制的思路和實行方法的結果。國外商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制是從銀行內(nèi)部管理體制上的根本轉變，而我國商業(yè)銀行在推行客戶經(jīng)理制時，在理念上僅僅視為銀行內(nèi)部對原有信貸崗位員工管理方法的改良，甚至多數(shù)基層行只是將原有的信貸員改稱為客戶經(jīng)理，充其量再對其加大一些指標考核力度和壓力，除此之外再無別的實質(zhì)性內(nèi)容。

其次是經(jīng)營運行機制的沖突?？蛻艚?jīng)理對外代表銀行、對內(nèi)代表客戶，這一理念旨在拉近銀行與市場、與客戶的距離，這就要求銀行的經(jīng)營運行機制必須適應市場特點，客戶經(jīng)理營銷行為應以客戶的需求為中心。國外商業(yè)銀行通常根據(jù)本行的客戶群細分情況，建立以客戶為中心的組織結構，設立不同業(yè)務管理部門，由客戶業(yè)務管理部門組織協(xié)調(diào)本行各個產(chǎn)品業(yè)務部門及分支機構，為各自相應行業(yè)的客戶提供全方位的“一條龍”服務，從而在最大程度上滿足不同行業(yè)各個客戶各自獨特的消費需求。而我國商業(yè)銀行沒有從經(jīng)營機制上進行根本的變化，銀行內(nèi)部沒有建立起完整的業(yè)務營銷支持系統(tǒng)，以致于客戶經(jīng)理市場營銷的內(nèi)部環(huán)境沒能得到很好的改變，致使客戶經(jīng)理們在對外采集到客戶一攬子需求后卻得不到后臺產(chǎn)品職能部門的業(yè)務支撐。

第三是經(jīng)營目標的沖突?？蛻艚?jīng)理應是商業(yè)銀行綜合業(yè)務的營銷者，而不應是單一業(yè)務的推銷者，他們的行為價值取向是通過為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務、滿足客戶多層次需求來獲取利潤收益。國外商業(yè)銀行是以效益為最終的經(jīng)營目的，而國內(nèi)許多商業(yè)銀行（尤其是國有銀行）對此觀念較為淡薄，很多經(jīng)辦行在經(jīng)營管理實施過程中往往流露出好大喜功、片面追求發(fā)展規(guī)模的思維定勢，諸如“以存款論英雄”的觀念根深蒂固，常常不計高額成本而換得存款某一時點數(shù)的完成，以某個簡單業(yè)務數(shù)據(jù)予以認可某一個客戶經(jīng)理的業(yè)績，并以此觀點來界定客戶經(jīng)理制運行的實際效果，這顯然有違于客戶經(jīng)理制實質(zhì)內(nèi)涵。

綜上所述是中外商業(yè)銀行在推行客戶經(jīng)理制實踐中所存在差異的根源之所在。

差異之后果

一、工作職能差異

客戶經(jīng)理制的一個重要經(jīng)營理念是為客戶提供一攬子的銀行產(chǎn)品服務。國外商業(yè)銀行中的客戶經(jīng)理是各類業(yè)務的主要經(jīng)營者，對其所服務的客戶享有與其相應等級匹配的、不受行政干預的金融業(yè)務推薦權和處理權、獨立的客戶調(diào)查和公正評價權、優(yōu)質(zhì)客戶綜合讓利的營銷方案建議權，根據(jù)一定的授權權限作為銀行代表，擁有和客戶的業(yè)務談判權，其業(yè)務處理的權限是根據(jù)客戶經(jīng)理的等級而劃分的，尤其是高等級的客戶經(jīng)理有權參加銀行領導召開的經(jīng)營業(yè)務工作會議，并能發(fā)表自己的看法，甚至還可以參與決策。而我國各商業(yè)銀行中客戶經(jīng)理基本上不是各類業(yè)務的主要經(jīng)營者，而只是相關業(yè)務的操作者或經(jīng)辦者，許多業(yè)務（尤其是信貸業(yè)務）都是受命于支行領導，雖然客戶經(jīng)理是最貼近市場和客戶的銀行員工，但他們的營銷動因和意向則通常取決于領導營銷理念的影響，市場營銷主觀動因因素較弱。一 方面由于經(jīng)營運行機制的不健全、不合理，我們的客戶經(jīng)理從客戶那里采集需求后，許多營銷方案和服務承諾往往難以得到后臺有關產(chǎn)品部門的及時支持，后臺支撐乏力，配套服務不及時到位，經(jīng)常會使一些優(yōu)質(zhì)客戶得而復失；另一方面多數(shù)銀行是在以吸存攬儲為目的而制定相關的客戶經(jīng)理管理辦法，寄予客戶經(jīng)理制能擴大本行對于客戶資金需求的實現(xiàn)，而不是全面提高銀行的綜合產(chǎn)品營銷能力和經(jīng)營水平，客戶經(jīng)理的工作職能和權限沒能得到應有的延伸，客戶經(jīng)理制沒能發(fā)揮應有的職能。

二、人員構成差異

客戶經(jīng)理群體構成是一項復雜的系統(tǒng)工程，它包括選聘、調(diào)配、培養(yǎng)、訓練、考評等工作程序。國外商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的招聘較為理性，既注重招聘者的學歷，又注重其實際工作經(jīng)驗，并根據(jù)每個客戶經(jīng)理的工作業(yè)績、才能和資歷的不同進行分級管理。而國內(nèi)商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理隊伍構成認識則存在著兩種誤區(qū)，一是不經(jīng)任何考試將原有的信貸員全部轉入客戶經(jīng)理隊伍；二是僅憑單一的書面知識考試成績?yōu)檎衅笚l件，致使許多高分低能者入圍后不能勝任工作。這些都使現(xiàn)有的客戶經(jīng)理隊伍素質(zhì)不夠全面和理想，難以擔當客戶經(jīng)理應有的責職。

國外許多商業(yè)銀行客戶經(jīng)理必須是大學本科畢業(yè)生，必須要有三年以上的工作經(jīng)驗，并需取得金融工程師職稱，客戶經(jīng)理部門的負責人必須具有碩士學位、業(yè)績優(yōu)異的人擔任。而我國絕大多數(shù)基層行真正直接面對客戶從事業(yè)務營銷工作的人員，從數(shù)量上看，其人數(shù)比例 一般只占全行員工總人數(shù)的3%—5%，有的個別基層經(jīng)辦行的比例可能還要低；從質(zhì)量上看，本科以上學歷的人數(shù)一般只占25%左右，多數(shù)客戶經(jīng)理缺少全面綜合的經(jīng)營業(yè)務知識和技能；

三、人才培訓差異

客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行經(jīng)營活動成敗不可缺少的關鍵性“人才資源”，客戶經(jīng)理的培訓工作是商業(yè)銀行人力資源管理工作的重要組成部分。培訓是一種系統(tǒng)地獲取知識、技能、規(guī)則和態(tài)度的有組織的活動，是企業(yè)要求其員工能在較短期限內(nèi)將學習到的相關知識能及時地應用到工作中去，這也是商業(yè)銀行提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)不可缺少的形式和手段。在管理發(fā)達國家中，各類企業(yè)或組織團體的行政開支中有三分之一到一半用于員工的在職教育和培訓，足見他們對在職員工教育和培訓的重視。國外商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理人才的培訓要求極其嚴格，除了在崗自學外，人力資源管理部門還要根據(jù)每個人的特點，在規(guī)定的時間內(nèi)讓其參加各種類型的脫產(chǎn)培訓，培訓期間的學習成績與全年的業(yè)績考核相應掛鉤。在我國，人們對人才的鑒定往往過多地依據(jù)過去時的學歷文憑證書，多數(shù)商業(yè)銀行在崗培訓多數(shù)也只局限于應知應會的專業(yè)業(yè)務知識，缺少個性化培訓的設計方案和綜合素質(zhì)的培訓規(guī)劃。

四、業(yè)績評估差異

推行客戶經(jīng)理制旨在增強商業(yè)銀行經(jīng)營的競爭實力，因此考核客戶經(jīng)理的主要業(yè)績就應該是“客戶利潤指標”，國外商業(yè)銀行一般要求客戶經(jīng)理們每年為本行增長15%的利潤指標，以利潤指標為考核基 礎，有利于全面發(fā)揮客戶經(jīng)理的業(yè)務潛能，能強化客戶經(jīng)理市場營銷觀念。而我國大多數(shù)商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的業(yè)績考核，只是單純地體現(xiàn)在存款業(yè)務方面的業(yè)績，而客戶經(jīng)理在滿足客戶多方位多層次需求的業(yè)績卻很少被認可和重視，現(xiàn)有固定的考核規(guī)則往往沒能將具有不同特長客戶經(jīng)理的貢獻納入到考核體系中來，這種業(yè)績評估體系顯然有違于商業(yè)銀行的經(jīng)營目標和客戶經(jīng)理制的基本理念。久而久之對客戶經(jīng)理的業(yè)績評估失去了其原本的功能，事實上在優(yōu)質(zhì)客戶資源分配不公正的前提下，現(xiàn)有業(yè)績評估管理只是對一部分客戶經(jīng)理的業(yè)績評估成為報喜不報憂的過程，而對大多數(shù)客戶經(jīng)理卻缺乏應有的、合理的、有效的激勵。

五、報酬體系差異

合理公平的報酬體系是激發(fā)客戶經(jīng)理發(fā)奮向上、勇于開拓的有效和必要措施。由于國外商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理在銀行內(nèi)部通常被定為高級行員，所以其享受的報酬待遇要高于其他一般的行員。而我國商業(yè)銀行內(nèi)擔任的客戶經(jīng)理工作的員工通常僅視為“工作分工不同”，同其他崗位上的員工沒有一定的分配差距，甚至有的客戶經(jīng)理當年因沒能完成高指標的存款任務，實際收入水平還會低于其他一般員工，由于報酬體系的不完善，故難以有效地提高在崗的客戶經(jīng)理綜合業(yè)務績效。

差異之啟示

其一，理念認識的偏差就不可能有正確的實踐行為，因此我們要 強化對客戶經(jīng)理制理念的認識，突破舊的管理模式框框，我們應該克服和摒棄原來固有的思維定勢，要從多維的角度來審視客戶經(jīng)理管理的實踐活動。一方面，我們不能依舊固執(zhí)著官本位的思維觀念，即狹隘地認為凡能者都得成為領導，凡領導則都是無所不能、無事不通的圣人。在我們中間確有精通行政管理和業(yè)務營銷的領導，但就整體而言“全才”畢竟是少數(shù)，尤其是在當今市場競爭日趨激烈的情況下，行政管理和業(yè)務發(fā)展兩方面都要做得很出色，對多數(shù)領導者來說確實不是一件容易的事。如果我們通過客戶經(jīng)理制的實施，將行政管理和業(yè)務營銷的“主事權”適當分離，讓一部分有管理之才的人走上領導崗位，行使行政管理和公共關系方面的職能，而讓另一部分有營銷特長的人，專司市場營銷職能，做到兩類人才各盡所能、各司其職，這將大大有利于現(xiàn)代化商業(yè)銀行經(jīng)營運作。同時這也是為不同人才晉級渠道的分離提供可能性，可以使商業(yè)銀行能更有效地培養(yǎng)和造就一大批不同的人才，并能極大地減少業(yè)務營銷人才的流失。另一方面，目前我國商業(yè)銀行現(xiàn)有管理體制雖然還不能作根本的變革，但我們在客戶經(jīng)理的管理方面可以適時地引入矩陣型的管理思路，即客戶經(jīng)理在行政方面接受基層行領導的管理，在業(yè)務方面以縱向匯報為主，對于客戶的需求和市場機會擇別，可與分行一級客戶經(jīng)理管理部門和其它產(chǎn)品業(yè)務管理部門直接溝通，這樣可以提高客戶經(jīng)理們的市場反映能力和營銷效率。在客戶經(jīng)理的業(yè)績考核方面，可實施支行以存款考核為主，從局部方面兼顧現(xiàn)有的考核體系，分行以綜合效益收入考核為主，從整體方面考慮每個客戶經(jīng)理對全行的業(yè)績貢獻。其二，我們必須認可客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行的復合型人才，因為他們兼數(shù)種業(yè)務職能于一身，必須具備其他業(yè)務工作崗位員工尚未具備的綜合素質(zhì)，所以客戶經(jīng)理不僅是一個“工作分工不同”的普通員工，而且他們也應該是商業(yè)銀行的一個高級職員，如果不從理論上給予準確的定位，就難以使客戶經(jīng)理制在實際意義上的實施。因此，我們可根據(jù)每個銀行的實際情況，創(chuàng)建一個完整的客戶經(jīng)理管理體系，加大對客戶經(jīng)理隊伍的管理力度。同時在這個管理體系中應該設有不同的管理層次，其中包括：一是聘用等級層次，即根據(jù)每個客戶經(jīng)理的學歷、資歷、能力和業(yè)績動態(tài)地進行不同的等級評定，能者上、平者下、庸者退；二是培訓需求層次，對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求是銀行業(yè)務“萬事通”，但素質(zhì)的培養(yǎng)是一個漸進的過程，銀行應針對不同等級的客戶經(jīng)理進行由初級到高級的個性化、規(guī)范化的培訓；三是業(yè)務權限層次，各級行政領導有一定的權限界定，客戶經(jīng)理的業(yè)務“主事權”也應根據(jù)其等級不同而對應；四是報酬分配層次，對客戶經(jīng)理應按照工作態(tài)度、工作能力、工作實績和素質(zhì)提高等四要素設臵合理的考評標準，對不同級別的客戶經(jīng)理應有固定的工資收入差距，對即時創(chuàng)造不同業(yè)績的客戶經(jīng)理給予不同的獎金分配。

其三，我們應該牢固地樹立客戶經(jīng)理為客戶、銀行內(nèi)部后臺業(yè)務部門為客戶經(jīng)理的服務理念，建立起一整套的二線支持一線的業(yè)務運行機制，我們在進一步完善客戶經(jīng)理制的同時，應盡快相應地推行產(chǎn)品經(jīng)理制和項目經(jīng)理制，形成上下聯(lián)動的服務體系，為客戶經(jīng)理的市場營銷提供有力的產(chǎn)品業(yè)務支撐，提高銀行的整體市場營銷功效。其四，客戶經(jīng)理隊伍的綜合素質(zhì)有待于不斷提高，現(xiàn)在許多客戶經(jīng)理業(yè)務技能單一，無法滿足客戶的綜合需求，甚至有的客戶經(jīng)理公關技能低下，不會揣磨客戶的心理，難以與客戶進行正常的信息溝通。作為每一位在崗的客戶經(jīng)理不能以目前銀行的激勵措施不到位為理由，而對工作缺乏主動性和積極性，必須清醒地認識到現(xiàn)在倘若不抓緊充實和磨練自己，那么有可能銀行的客戶經(jīng)理制完善之日也是你將被競爭淘汰之時。

總而言之，在經(jīng)濟環(huán)境、文化背景、管理水平、員工素質(zhì)等方面，中外商業(yè)銀行之間目前還存在著相當大的差距，但是，我們沒有理由不接受已被西方發(fā)達國家商業(yè)銀行在經(jīng)營實踐中所形成而認可的客戶經(jīng)理制理念。隨著我國商業(yè)銀行領域改革的逐步深入和國際業(yè)務的發(fā)展，我國商業(yè)銀行的管理理念會不斷得到更新，這種差異將逐步消除，客戶經(jīng)理制的推行的條件將會不斷地成熟。在某一階段內(nèi)最好的并不一定是最適宜可行的，但只要是最好的就應該最終將它實施之。客戶經(jīng)理制對我國商業(yè)銀行來說還是個新生事物，我們在推行的過程中，必然會與過去的某些觀念和機制相沖突，而這些沖突不應該成為我們推行客戶經(jīng)理制不可逾越的障礙。我們應該大膽地探索，不斷地充實和完善我國商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制的實踐，在我國眾多的商業(yè)銀行中，誰能在現(xiàn)有的市場環(huán)境中注重精心培育客戶經(jīng)理隊伍這棵幼苗，誰能首先打造出客戶經(jīng)理這一響亮的品牌，那么誰就能占得市場營銷的主動權，誰就能首先看到收益的花蕾和碩果。

二○○一年八月十八日

第五篇：香港商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制架構設置

香港商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制架構設置

一、分類

1、以地區(qū)分類

香港銀行十年前每個網(wǎng)點都有客戶經(jīng)理（部份網(wǎng)點只有2——3個客戶經(jīng)理），結果出了一些問題?，F(xiàn)在發(fā)生了一些結構性轉變：客戶經(jīng)理架構設置最流行以地區(qū)分類，將客戶經(jīng)理資源分區(qū)域集中，整個香港分為6——7個區(qū)域，每個區(qū)域建立一個客戶經(jīng)理區(qū)域中心，并由這些銀行的香港地區(qū)總部直接管理，取代以前每個網(wǎng)點都有客戶經(jīng)理的做法。

值得注意的是：客戶經(jīng)理區(qū)域中心并不是在現(xiàn)有網(wǎng)點之外另起爐灶單獨設立，而是設立在現(xiàn)有的重點網(wǎng)點內(nèi)。

有利之處：有利于資源集中拓展客戶；

不利之處：客戶感到不夠方便。

2、以行業(yè)分類

以行業(yè)分類一般適用于較高的銀行經(jīng)營管理層次。如匯豐銀行（香港）總部就是采用這種架構。

有利之處：客戶經(jīng)理特別了解和熟悉所分管行業(yè)的客戶，可對客戶的需求在第一時間作出反應，為客戶提供貼身服務，對開拓所分管行業(yè)的客戶特別有效。

不利之處：只適用于銀行經(jīng)營的中高層次，否則運作成本較高。

3、按生意額分類

香港銀行一般按營業(yè)額劃分，將營業(yè)額在3億港元以上的劃為大型企業(yè)。大型企業(yè)直接歸總部管理，中小型企業(yè)則成立地區(qū)中小型企業(yè)中心分片管理。大型企業(yè)對銀行客戶經(jīng)理的工作技巧和能力要求較高，一般需配備2名有十年以上經(jīng)驗的資深客戶經(jīng)理。

之所以要配備2名資深客戶經(jīng)理，是為了避免其中1名客戶經(jīng)理離職后將大客戶一并帶走。對對中小企業(yè)則配備一般水平的客戶經(jīng)理。

有利之處：有利于對大客戶的對等營銷。

不利之處：若大型企業(yè)離總部較遠，則很不方便。當然，也可以視具體情況進行變通，如成立獨立的小組對離總部較遠的大型企業(yè)進行單獨管理。

4、以產(chǎn)品種類分類

香港的房地產(chǎn)按揭業(yè)務競爭異常激烈，銀行為此聘請一些24小時可聯(lián)系的客戶經(jīng)理，這些客戶經(jīng)理實際上進一步強化了其推銷員角色，他們只負責將聯(lián)系到的客戶直接提供給產(chǎn)品部門，不負責具體操作。東亞銀行總部已實行此模式。

二、客戶經(jīng)理部門與其它部門之關系

需要注意的是，客戶經(jīng)理間（包括組長和組員間）只是名稱上的差異，并無行政關系上的差異，只有客戶經(jīng)理部門主管才是一個行政職務，對客戶經(jīng)理（包括組長和組員）有行政管理權。客戶服務支援小組則提供秘書、通融額度、實物配搭等服務，以減輕客戶經(jīng)理的工作。

一般而言，客戶服務支援小組一個工作人員服務2——3個客戶經(jīng)理，每個客戶經(jīng)理負責約100個客戶。

客戶部門與審信部門間的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影響業(yè)務發(fā)展是一大技巧，需由行長出面協(xié)調(diào)溝通，力求做到公平有道。這在西方稱之為矛盾管理（conflict management）.三、職別

需要注意的是：外資行客戶經(jīng)理一般有兩套職別標準，即對外和對內(nèi)的職別標準，且內(nèi)外職別標準有別?；竟べY只與內(nèi)部職別掛鉤。對外職別提升可以不加薪，因為外資行的對外職別（Re-title）,只是代表銀行對外的形象，不代表一定會加薪。

外資行客戶經(jīng)理職別序列為：助理客戶主任——客戶主任——助理客戶經(jīng)理——客戶經(jīng)理——高級客戶經(jīng)理——客戶經(jīng)理主管。客戶經(jīng)理最低要有助理客戶主任銜頭，不能是文員，向上每提升一級需2——3年時間，但要升至高級客戶經(jīng)理和客戶經(jīng)理主管位置，則很難說。

如香港銀行業(yè)客戶經(jīng)理名片上的頭銜與其實際職務和薪酬就沒有必然聯(lián)系。香港美資銀行客戶經(jīng)理一入行對外頭銜就是助理副總裁（AVP）、然后每過1——2年對外頭銜升一次，依次是助理副總裁、副總裁（VP）、高級副總裁（SVP）、執(zhí)行副總裁（EVP），這中間其實只有執(zhí)行副總裁真正算一個管用的對外職銜。