第一篇：家樂(lè)福調(diào)查報(bào)告

2010年4月10日，我們小組的成員來(lái)到青島家樂(lè)福位于香港中路的名達(dá)店，對(duì)其的經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查。下面是從消費(fèi)者的角度對(duì)此進(jìn)行調(diào)查后的結(jié)果和分析。

通過(guò)對(duì)當(dāng)時(shí)在家樂(lè)福購(gòu)物的消費(fèi)者進(jìn)行抽樣問(wèn)卷調(diào)查，我們總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，家樂(lè)福吸引消費(fèi)者前來(lái)購(gòu)物的原因有以下幾點(diǎn)：

1． 商品價(jià)格便宜。（這幾乎是每個(gè)接受調(diào)查的消費(fèi)者認(rèn)同的一點(diǎn)）

2． 交通比較便捷。

3． 貨品齊全且質(zhì)量較好。

4． 服務(wù)態(tài)度不錯(cuò)。

從以上的調(diào)查結(jié)果，我們可以分析得出，家樂(lè)福能成為全球第二大零售企業(yè)，中國(guó)第一大零售企業(yè)是有理由的，它在經(jīng)營(yíng)管理上能比較充分地考慮到消費(fèi)者的購(gòu)物需求，并給予滿(mǎn)足。這與家樂(lè)福想成為“消費(fèi)者的家”的宗旨也是相切合的。

但為什么家樂(lè)福會(huì)相繼退出日本和香港的市場(chǎng)？我們?nèi)耘f從消費(fèi)者的角度深究下去，發(fā)現(xiàn)——“成也蕭何，敗也蕭何”，即家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)管理的成功之處也是它失敗的根源。

首先，我們分析，為什么家樂(lè)福能做到消費(fèi)者所需的物美價(jià)廉？家樂(lè)福的最大特色是通過(guò)與生產(chǎn)企業(yè)直接交易的方式，實(shí)現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)便宜2至5成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。另外，便是連鎖經(jīng)營(yíng)模式。連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，即統(tǒng)一進(jìn)貨形成的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，這也是維護(hù)低價(jià)格政策的手段之一。這兩點(diǎn)本無(wú)大礙，但由于家樂(lè)福的盈利模式是收取通路費(fèi)用，俗稱(chēng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。企業(yè)如果想要進(jìn)家樂(lè)福，需要交納的服務(wù)名目即費(fèi)用就占了將近十頁(yè)的篇幅，包括特色促銷(xiāo)活動(dòng)、店內(nèi)旺銷(xiāo)位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)份額一共六大門(mén)類(lèi)，初步計(jì)算家樂(lè)福向有的供應(yīng)商收取的各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)達(dá)到其在家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)所實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的36%。因此，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，他們既要提供低價(jià)，又要支付這種種費(fèi)用，導(dǎo)致他們本身的盈利不足，甚至虧本。因此這樣的經(jīng)營(yíng)管理思路使得家樂(lè)福與供應(yīng)商的關(guān)系一直顯得很緊張，供應(yīng)商不愿再為其供貨也在情理之中。

另外，家樂(lè)福在被調(diào)查者心中的交通比較便捷這點(diǎn)其實(shí)與實(shí)際上并不完全符合。家樂(lè)福的口號(hào)是郊區(qū)包圍市中心，一般店址都選擇在離市中心20公里，1小時(shí)車(chē)程范圍內(nèi)，其特點(diǎn)是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭(zhēng)奪一部分顧客。因此，我們調(diào)查的那個(gè)家樂(lè)福屬于一個(gè)例外，由于青島城市中心的轉(zhuǎn)移，使得家樂(lè)福原本建造的屬于郊區(qū)的位置，變成了經(jīng)濟(jì)繁華的地段。因此，從一般性角度來(lái)看，家樂(lè)福的選址上，只是對(duì)一部分人比較便捷，而對(duì)于大多數(shù)在城市中心生活的人來(lái)說(shuō)不算便捷。因此，對(duì)于許多忙碌的人來(lái)說(shuō)，處于城市邊緣的家樂(lè)福并不是他們購(gòu)物最好的選擇之處。因此，家樂(lè)福可能流失掉了很大一部分的顧客，尤其是建在快節(jié)奏的城市里。

再者，家樂(lè)福屬于物品齊全的大超市，這本來(lái)也是優(yōu)勢(shì)，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們消費(fèi)水平的提高，人們的消費(fèi)理念發(fā)生改變，開(kāi)始追求個(gè)性化和特色化，因此品類(lèi)齊全、價(jià)格低廉的大超市無(wú)法與專(zhuān)業(yè)和價(jià)格細(xì)分程度相對(duì)較高的專(zhuān)賣(mài)店競(jìng)爭(zhēng)。在此背景下，家樂(lè)福仍固守薄利多銷(xiāo)策略，在許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)就顯示出其劣勢(shì)。

由家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)管理看出，一個(gè)企業(yè)的成敗，在于它的經(jīng)營(yíng)管理模式是否與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)大流相符合，企業(yè)不能追求單一的經(jīng)營(yíng)管理方法，而應(yīng)該因地制宜，調(diào)節(jié)以順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第二篇：關(guān)于家樂(lè)福服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)查報(bào)告

關(guān)于家樂(lè)福服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)查報(bào)告

班級(jí)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)091組號(hào)：

組長(zhǎng)：葉凱

執(zhí)筆：方甲

組員：葉凱 方甲 毛圣威 白浩

2011年3月19號(hào)

關(guān)于家樂(lè)福服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)查報(bào)告

1.前言

1963年，在離法國(guó)巴黎幾公里遠(yuǎn)的地方，家樂(lè)福的第一個(gè)店誕生了。經(jīng)過(guò)40年的不符按發(fā)展，整合與創(chuàng)新，到2000年，家樂(lè)福的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)滲透到歐洲，亞洲，美洲等26個(gè)國(guó)家和地區(qū)，總店鋪數(shù)約9000個(gè)，雇員人數(shù)達(dá)24萬(wàn)人，每年服務(wù)的顧客量在2億人左右。《財(cái)富》雜志在2002年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中，家樂(lè)福以622億美元的銷(xiāo)售額名列第35為，2003年以650億美元銷(xiāo)售額名列第29位，成為全球第二大零售商。我們小組通過(guò)對(duì)寧波家樂(lè)福的員工進(jìn)行調(diào)查，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)文化進(jìn)行分析，試著研究為什么家樂(lè)福企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售市場(chǎng)能占有如此大的份額。由毛圣威，葉凱，方甲去詢(xún)問(wèn)員工，白浩記錄，對(duì)家樂(lè)福服務(wù)營(yíng)進(jìn)行調(diào)查報(bào)告

2.正文

2.1服務(wù)藍(lán)圖分析家樂(lè)福的服務(wù)設(shè)計(jì)

服務(wù)藍(lán)圖是描述企業(yè)整個(gè)服務(wù)流程, 以及相互關(guān)聯(lián)的結(jié)構(gòu)圖。由于服務(wù)的無(wú)形性, 描述和溝通服務(wù)很困難。因此, 要求所有人員(經(jīng)理人員、前臺(tái)人員和后勤人員)都應(yīng)按照顧客需求與期望的服務(wù)概念工作。而人們往往只關(guān)注一線(xiàn)員工的服務(wù)表現(xiàn), 對(duì)整個(gè)服務(wù)流程沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)。因此需要制定完善的服務(wù)藍(lán)圖來(lái)描述整個(gè)服務(wù)流程提高效率減小差距。

根據(jù)服務(wù)和服務(wù)流程的關(guān)系劃分，家樂(lè)福屬于低差異化服務(wù)（標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)），按照與顧客接觸程度劃分為直接顧客參與服務(wù)。家樂(lè)福屬于零售自選賣(mài)場(chǎng)性質(zhì)，所以從顧客到達(dá)店門(mén)口開(kāi)始，與顧客接觸的服務(wù)就已經(jīng)展開(kāi)了，這時(shí)首先與顧客接觸的是超市外的廣告展示，然后進(jìn)門(mén)有迎賓員。除了服務(wù)人員與顧客的直接接觸，賣(mài)場(chǎng)中的有形展示也是與顧客的間接接觸點(diǎn)，這些接觸點(diǎn)同樣影響著服務(wù)質(zhì)量，后臺(tái)人員對(duì)顧客需求的感知與迎合也格外重要，后臺(tái)人員要及時(shí)對(duì)銷(xiāo)售信息做出處理，分析顧客的需求變化，合理改變產(chǎn)品種類(lèi)和商品陳列，做到與顧客需求的良好互動(dòng)。

2.2家樂(lè)福超市的服務(wù)環(huán)境

每逢佳節(jié)，每個(gè)人走在路上都會(huì)有溫馨的感覺(jué)，這完全是營(yíng)造出來(lái)的效果，花團(tuán)錦簇、彩旗飄揚(yáng)。走進(jìn)家樂(lè)福超市就有一種溫馨的感覺(jué)，自然而然就會(huì)帶動(dòng)顧客去主動(dòng)的消費(fèi)

內(nèi)部環(huán)境：輕柔的音樂(lè)伴隨著顧客購(gòu)物全過(guò)程，醒目的特價(jià)標(biāo)簽吸引著顧客的購(gòu)物腳步，干凈衛(wèi)生的環(huán)境使顧客時(shí)刻有舒心的感受。尤其在節(jié)假日期間，會(huì)用大紅燈籠在超市內(nèi)部滿(mǎn)布，配以相應(yīng)節(jié)日的畫(huà)面圖片時(shí)刻映入你的眼簾。專(zhuān)門(mén)

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布置的節(jié)日購(gòu)物通道讓顧客享受購(gòu)物的方便與快捷。

外部環(huán)境：存車(chē)處、特惠商品公布區(qū)、特惠商品單頁(yè)發(fā)放區(qū)每個(gè)都比可少。節(jié)日時(shí)，節(jié)日祝福語(yǔ)懸掛在超市的入口處，大紅的燈籠在它的下面在召耀著顧客的到來(lái)。

在家樂(lè)福超市貨架排排站，輔以貨堆相稱(chēng)，合理地在利用著超市里面的購(gòu)物空間。商品有著分區(qū)；酒飲區(qū)、休閑區(qū)、散貨區(qū)、糧油區(qū)、五金區(qū)等等。在每一個(gè)分區(qū)里面都有各類(lèi)商品的區(qū)別。不論從顏色，還是從種類(lèi)都在每一個(gè)貨架上是考究擺放。讓消費(fèi)者盡情的挑選。店內(nèi)銷(xiāo)售較好的商品一般擺放在顧客伸手可觸的地方，總會(huì)保持貨物的充足。如果你找不到什么東西，超市里面的任何一個(gè)工作人員都會(huì)給你最大的幫助。

超市里有防損人員，保證顧客的購(gòu)物安全和超市里商品的安全；在購(gòu)物高峰期，超市廣播員會(huì)提醒每位顧客看好自己的小孩和隨身攜帶物品，并且開(kāi)啟全程監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)超市里的所有購(gòu)物區(qū)進(jìn)行監(jiān)控；導(dǎo)購(gòu)員時(shí)刻會(huì)整理自己的商品，以防不小心傷到顧客；超市盡量少用較高的貨架，盡量不把貨物擺放那么的高； 貨架上頂部存放的貨物擺放一定要整齊；超市里的安全通道明顯、時(shí)刻通暢；超市里面的防火設(shè)施比較齊全；

2.3家樂(lè)福超市的價(jià)格服務(wù)

家樂(lè)福的商品價(jià)格是以成本價(jià)加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、飲料、日用品類(lèi)為3%-5%,鮮活類(lèi)為17%,服裝類(lèi)為30%,玩具類(lèi)為20%,家具類(lèi)為20%-30%,家電類(lèi)為7%,文化用品類(lèi)為20%。家樂(lè)福始終有10%左右的低價(jià)商品,然而這10%的商品卻帶動(dòng)了它90%的正常價(jià)格商品的銷(xiāo)售。這些低價(jià)商品又主要以利潤(rùn)低、購(gòu)物頻率高、購(gòu)買(mǎi)量大的日用化妝品和食品飲料為主,一般的低價(jià)商品比正常價(jià)格低10%-20%。這也正切合了人們的敏感價(jià)格心理,通過(guò)這些低價(jià)品的誘惑,使得消費(fèi)者對(duì)家樂(lè)福更是情有獨(dú)鐘。家樂(lè)福在店慶和一些節(jié)日活動(dòng)期間還會(huì)采用一些特低價(jià)策略。如在店慶期間,一輛自行車(chē)僅售396元,而進(jìn)價(jià)則為392元,最后與廠(chǎng)家結(jié)算時(shí)平均每輛車(chē)的利潤(rùn)僅0.5元。一種休閑沙發(fā)正常售價(jià)779元,此時(shí)也僅售599元。這些特價(jià)商品,強(qiáng)烈刺激了顧客的購(gòu)買(mǎi)欲。

2.4家樂(lè)福的服務(wù)理念：以人為本

家樂(lè)福尤其要重視對(duì)直接接觸顧客的一線(xiàn)員工的教育和培訓(xùn), 讓他們充分理解和領(lǐng)會(huì)企業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的總體目標(biāo), 增強(qiáng)他們?yōu)轭櫩头?wù)的責(zé)任感和真誠(chéng)的愛(ài)心, 并注意培養(yǎng)他們同顧客打交道、與顧客建立良好關(guān)系等方面的高層次技能。

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2.5家樂(lè)福的服務(wù)質(zhì)量管理

讓顧客滿(mǎn)意是企業(yè)贏得顧客, 并保持顧客的關(guān)鍵,而影響顧客滿(mǎn)意與否的關(guān)鍵是產(chǎn)品質(zhì)量的高低。對(duì)于提供無(wú)形產(chǎn)品的服務(wù)企業(yè),顧客對(duì)其服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)既包括:企業(yè)提供的基本服務(wù)之外的服務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容, 還包括企業(yè)提供的各種服務(wù)項(xiàng)目的具體質(zhì)量。美國(guó)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家瓦拉瑞 爾 A.澤絲曼爾和瑪 麗.喬.比特 納將服務(wù)質(zhì)量定義為:顧客對(duì)服務(wù)的期望與顧客接受后實(shí)際感知到的服務(wù)間的差距, 即服務(wù)質(zhì)量 =感知的服務(wù)-期望的服務(wù)。

2.6家樂(lè)福的服務(wù)設(shè)施建設(shè)

選址對(duì)零售商業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，家樂(lè)湢在中國(guó)市場(chǎng)超越沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)關(guān)鍵原因在于其鮮明的選址布局策略。家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)十年多。一直選擇在客流量非常大的繁華商業(yè)旺地開(kāi)店，家樂(lè)福的開(kāi)店選址更適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)城市居民的購(gòu)物活動(dòng)規(guī)律。相比之下沃爾瑪?shù)膽愤x擇卻多受人質(zhì)疑。沃爾瑪多選擇相對(duì)偏遠(yuǎn)的城郊結(jié)合部，既不接近大的居民區(qū)，公共交通也不方便，結(jié)果限制了來(lái)店的客流量。因?yàn)樵谥袊?guó)城市中，人口居住集中，私家車(chē)還未進(jìn)入大多數(shù)家庭，人們的購(gòu)物消費(fèi)多數(shù)還集中在步行范圍內(nèi)或公共交通便利的地方。

2.7家樂(lè)福的四維顧客服務(wù)體系

所有門(mén)店將陸續(xù)安裝“服務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查系統(tǒng)”，收集顧客的反饋信息，作為對(duì)門(mén)店考核的重要指標(biāo)，以督促門(mén)店不斷改進(jìn)和優(yōu)化服務(wù)，提升管理水平?？鐕?guó)連鎖企業(yè)家樂(lè)福10日在此間為首批10位社會(huì)監(jiān)督員頒發(fā)聘書(shū)，正式引入社會(huì)監(jiān)督機(jī)制。根據(jù)計(jì)劃，家樂(lè)福在華東地區(qū)的社會(huì)監(jiān)督員人數(shù)將達(dá)到100位。存在的問(wèn)題

前不久，家樂(lè)福爆出欺詐門(mén)事件，主要問(wèn)題如下：

1.虛構(gòu)原價(jià)，比如，長(zhǎng)春市家樂(lè)福新民店銷(xiāo)售“七匹狼男士全棉橫條時(shí)尚內(nèi)衣套”，價(jià)簽標(biāo)示原價(jià)每套 169元、促銷(xiāo)價(jià)每套50.70元，經(jīng)查實(shí)原價(jià)應(yīng)為每套119元；

2.低價(jià)招徠顧客高價(jià)結(jié)算，比如上海市家樂(lè)福南翔店銷(xiāo)售丁香吉祥茶壺，價(jià)簽標(biāo)示每套 36.90元，實(shí)際結(jié)算價(jià)每套66元。

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3.不履行價(jià)格承諾，如昆明市家樂(lè)福白云店銷(xiāo)售老樹(shù)普洱茶，宣傳海報(bào)標(biāo)價(jià)為每盒60元，實(shí)際結(jié)算價(jià)為每盒120元

4.是誤導(dǎo)性?xún)r(jià)格標(biāo)示，如昆明市家樂(lè)福世紀(jì)城店銷(xiāo)售特色魷魚(yú)絲，銷(xiāo)售價(jià)格為每袋138元，價(jià)簽標(biāo)示時(shí)用大號(hào)字體標(biāo)示“13”，用小號(hào)字體標(biāo)示“8.0”, 誘導(dǎo)消費(fèi)者誤認(rèn)為銷(xiāo)售價(jià)格為每 袋13.80元。

4.建議

在當(dāng)今社會(huì)，零售業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。如何才能這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中勝出，關(guān)鍵點(diǎn)就在于服務(wù)。一個(gè)企業(yè)服務(wù)的好壞往往關(guān)系著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。家樂(lè)福要想能更進(jìn)一步的發(fā)展，應(yīng)該要提高員工的服務(wù)素質(zhì)，同時(shí)對(duì)超市產(chǎn)品標(biāo)價(jià)要明碼，不能進(jìn)行欺詐。要重視對(duì)直接接觸顧客的一線(xiàn)員工的教育和培訓(xùn), 讓他們充分理解和領(lǐng)會(huì)企業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的總體目標(biāo), 增強(qiáng)他們?yōu)轭櫩头?wù)的責(zé)任感和真誠(chéng)的愛(ài)心, 并注意培養(yǎng)他們同顧客打交道、與顧客建立良好關(guān)系等方面的高層次技能。

5.總結(jié)

家樂(lè)福于1969年開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，目前在世界上31個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有一萬(wàn)多家銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，涉及的零售業(yè)態(tài)包括大賣(mài)場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店、便利店、倉(cāng)儲(chǔ)式商店與電子商務(wù)，集團(tuán)的50萬(wàn)名員工正致力于為20億消費(fèi)者服務(wù)。家樂(lè)福的服務(wù)理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購(gòu)物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類(lèi)消費(fèi)品。家樂(lè)福對(duì)顧客的承諾是在價(jià)格、商品種類(lèi)、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。家樂(lè)福力爭(zhēng)通過(guò)自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購(gòu)物場(chǎng)所，為消費(fèi)者帶來(lái)更多的實(shí)惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮做出貢獻(xiàn)。

6.參考文獻(xiàn)

1.Marisa Wang 《家樂(lè)福服務(wù)模式淺析》 來(lái)源：http://

2.趙琪 《家樂(lè)福困境及服務(wù)模式變革》 來(lái)源中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)，發(fā)表于2010-06-02

3.王晗《沃爾瑪模式vs家樂(lè)福模式》來(lái)源：企業(yè)導(dǎo)報(bào)·上半月 2010年第1期

第三篇：家樂(lè)福在長(zhǎng)沙的調(diào)查報(bào)告

家樂(lè)福在長(zhǎng)沙的調(diào)查報(bào)告

一、家樂(lè)福簡(jiǎn)介 家樂(lè)福（Carrefour）成立于1959年，是大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂(lè)福還在一些國(guó)家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷(xiāo)售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過(guò)43萬(wàn)人。2005年，家樂(lè)福在《財(cái)富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。

二、家樂(lè)福在中國(guó)

家樂(lè)福由1995進(jìn)入中國(guó)后，采用國(guó)際陷阱的超市管理模式，致力于為社會(huì)各界提供價(jià)廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，收到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定。其“開(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)?！币徽臼劫?gòu)物等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂(lè)福已成功進(jìn)入利潤(rùn)中國(guó)的25個(gè)城市，在北至哈爾濱，南至深圳，西至烏魯木齊，冬至上海的中國(guó)廣袤土地上開(kāi)設(shè)了109家大型超市，聘請(qǐng)了三萬(wàn)多名員工。在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。家樂(lè)福還想中國(guó)引進(jìn)迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂(lè)福（中國(guó)）被國(guó)內(nèi)媒體評(píng)為“在華最有影響力的企業(yè)之一”。2004年約有兩億多人光顧了家樂(lè)福在中國(guó)的各門(mén)店，其中68%為女性，32%乘公共汽車(chē)。37%步行。15%騎自行車(chē)，9%乘坐出租車(chē)或小轎車(chē)前往家樂(lè)福購(gòu)物，家樂(lè)福成為了各地居民的好鄰居。

家樂(lè)福無(wú)論到何處都致力于隨入當(dāng)?shù)氐奈幕铜h(huán)境，大量聘請(qǐng)當(dāng)?shù)貑T工，實(shí)現(xiàn)本土化管理，并為本土員工創(chuàng)造視野發(fā)展的機(jī)會(huì)。寧外各門(mén)店95%以上的商品在當(dāng)?shù)夭少?gòu)，以確保產(chǎn)品的新鮮度瓶怯切近本地消費(fèi)習(xí)慣。

長(zhǎng)沙有4家家樂(lè)福，分別是芙蓉店，韶山南路店，賀龍?bào)w育館店，雨花區(qū)家樂(lè)福生活超市。

三、家樂(lè)福在長(zhǎng)沙選址與經(jīng)營(yíng)分析

1、芙蓉廣場(chǎng)店：2002年6月28日開(kāi)張，在芙蓉中路芙蓉廣場(chǎng)下，處于長(zhǎng)沙寫(xiě)字樓比較集中的區(qū)域。商場(chǎng)實(shí)際經(jīng)營(yíng)面積據(jù)目測(cè)在3500平米以?xún)?nèi)(50*70m)，整體營(yíng)業(yè)面積為5000平米。整個(gè)商場(chǎng)共有39個(gè)收銀臺(tái)，雖然是周一(8月25日)晚上7點(diǎn)鐘左右，但是這里的生意仍然十分火熱。從顧客的購(gòu)物籃來(lái)看，顧客購(gòu)買(mǎi)的物品中從數(shù)量上來(lái)看，食品要占到90%，而從金額上來(lái)估計(jì)，大約也會(huì)在75%以上。但是從賣(mài)場(chǎng)整體陳列空間的布局來(lái)看，食品部分估計(jì)只占30%左右，而其它的家電、紡織、日化、家居用品等則要占70%的陳列空間。當(dāng)初該店選址時(shí)，家樂(lè)福認(rèn)為長(zhǎng)沙芙蓉路店面臨三大不利因素：位于五一路以北，位于立交橋下面，地下開(kāi)超市。然而，幾年的事實(shí)證明，長(zhǎng)沙芙蓉路店已成為家樂(lè)福在中西部地區(qū)最賺錢(qián)的門(mén)店之一。據(jù)悉，目前該店日均客流量在1.2-1.3

萬(wàn)人，按照大賣(mài)場(chǎng)一般客單價(jià)在80-100元計(jì)，該店年銷(xiāo)售額應(yīng)該在3.5-4.5億。以營(yíng)業(yè)面積只有5000平米，能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)該是相當(dāng)不錯(cuò)了。其實(shí)前面的三個(gè)不利因素恰恰掩蓋了該店的一個(gè)最有利因素，那就是它位于長(zhǎng)沙的兩大中軸線(xiàn)——芙蓉路和五一路的交匯點(diǎn)，打開(kāi)長(zhǎng)沙市地圖，我們不難發(fā)現(xiàn)，在以芙蓉廣場(chǎng)以中心，劃一個(gè)3公里的半徑，長(zhǎng)沙市至少70%以上的三星級(jí)以上酒店和高級(jí)寫(xiě)字樓都會(huì)落在該商圈內(nèi)。這就是為什么該店這樣賺錢(qián)的秘密所在了。

賀龍?bào)w育場(chǎng)店：2007年11月8日開(kāi)張。商場(chǎng)內(nèi)面積據(jù)目測(cè)在5000平米以?xún)?nèi)(100*50m)，整體營(yíng)業(yè)面積為7000平米。同樣在芙蓉中路上，位于寫(xiě)字樓聚集區(qū)的南部，差不多是承接寫(xiě)字樓與居民區(qū)的樞紐地帶，并且在相隔大約只有500米的地方就有一家規(guī)模居中的新一佳賣(mài)場(chǎng)，而且該新一佳門(mén)店還是他們?cè)谌A中地區(qū)的樣板店，原先的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。設(shè)有進(jìn)口商品和熱點(diǎn)商品，是該店的一大特色，進(jìn)口商品的品種數(shù)比較多，也是該店的主打亮點(diǎn)之一，這對(duì)于吸引芙蓉路上的白領(lǐng)客群顯然是很有吸引力的。家樂(lè)福與沃爾瑪在長(zhǎng)沙的選點(diǎn)比較來(lái)看。沃爾瑪在長(zhǎng)沙有3家店，分別在黃興路步行街、高橋、韶山路雨花亭三個(gè)地方，只有步行街店處于成熟商圈的繁華地帶，而雨花亭店和高橋店都面臨市場(chǎng)培育，特別是高橋店，相隔500米就有大潤(rùn)發(fā)的旗艦店，而且該商圈還正處在發(fā)展階段，培育的時(shí)間可想而知了。但家樂(lè)福的兩家店雖然都在地下室，看起來(lái)不顯眼，但是由于地處芙蓉廣場(chǎng)和賀龍?bào)w育場(chǎng)，又在湖南的南北向中軸線(xiàn)——芙蓉路的黃金地段，交通非常方便、停車(chē)也非常方便，唯一的欠缺就是門(mén)店面積偏小，都只能算小大賣(mài)場(chǎng)。

看來(lái)家樂(lè)福在長(zhǎng)沙的布點(diǎn)還是搶先了一步，它的門(mén)店的商圈的質(zhì)量是明顯高于沃爾瑪?shù)?，即便是步行街，其?shí)也面臨家樂(lè)福兩家門(mén)店南北擠壓的尷尬，而步行街西面不遠(yuǎn)處就隔了一條湘江，這樣從商戰(zhàn)的角度來(lái)看，就不是很有利了。從沃爾瑪?shù)倪x點(diǎn)，我們也可以看到其一而貫之網(wǎng)店布局指導(dǎo)思想，即選擇在那些未來(lái)3-5年很有發(fā)展?jié)摿Φ恼陂_(kāi)發(fā)或正待開(kāi)發(fā)的區(qū)域，因?yàn)榇藭r(shí)的地價(jià)比較低，沃爾瑪可以通過(guò)買(mǎi)斷房產(chǎn)來(lái)享受未來(lái)的地產(chǎn)增值，而且因?yàn)檫@些地方的商圈還不夠成熟，沃爾瑪在談判上就占有很大的主動(dòng)權(quán)，在停車(chē)場(chǎng)、商場(chǎng)面積選擇、獨(dú)體性、購(gòu)物中心業(yè)態(tài)組合等方面都會(huì)有較大的發(fā)言權(quán)，這樣對(duì)未來(lái)的發(fā)展會(huì)比較有利，所以，我們?cè)陂L(zhǎng)沙可以看到沃爾瑪?shù)拈T(mén)面都非常的顯眼氣派，體量都非常大，擁有充分的拓展空間，可以預(yù)見(jiàn)，再過(guò)3-5年，沃爾瑪?shù)母邩虻旰陀昊ㄍさ暌欢〞?huì)生意突飛猛進(jìn)的。而對(duì)于家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，雖然現(xiàn)在占據(jù)了非常有利的位置，但苦于門(mén)店面積狹小，將來(lái)要進(jìn)一步拓展還是有一些潛在隱患的。

2、家樂(lè)福兩門(mén)店的未來(lái)發(fā)展

家樂(lè)福兩門(mén)店的優(yōu)勢(shì)在于地理位置佳，目標(biāo)客戶(hù)群的消費(fèi)能力高，客戶(hù)群密度高，不利的地方在于門(mén)店空間太狹小，不利于今后的拓展，在大賣(mài)場(chǎng)大體量的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)略居下風(fēng)。

但是只要消費(fèi)者在，小中是可以見(jiàn)大的，比如上?；春Ｖ新飞系陌偈儇浵旅嬉苍O(shè)一個(gè)1700平米的超市，但是它的營(yíng)業(yè)額就比周邊的3000平米以上的賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額還要高，看來(lái)只要有充足的有購(gòu)買(mǎi)力的消費(fèi)群，然后能夠面對(duì)這些消費(fèi)群提供高附加值的針對(duì)性商品，比如百盛地下超市的進(jìn)口商品就非常豐富，成為白領(lǐng)的最?lèi)?ài)，這樣通過(guò)聚焦型消費(fèi)，面積小一點(diǎn)又有何妨?螺絲殼里不照樣做道場(chǎng)嗎?

在我看來(lái)，如果家樂(lè)福的這兩家門(mén)店期望進(jìn)一步提升銷(xiāo)售、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的話(huà)，就必須更科學(xué)地把握顧客的需求，通過(guò)開(kāi)發(fā)完善信息系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，區(qū)分哪些是顧客的關(guān)鍵需求，哪些是一般性需求;區(qū)分哪些是關(guān)鍵客戶(hù)、哪些是有價(jià)值客戶(hù)、哪些是一般性客戶(hù)、哪些是負(fù)價(jià)值客戶(hù);了解客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)向、購(gòu)買(mǎi)頻次、購(gòu)買(mǎi)偏好;在把握這些的同時(shí)，結(jié)合客戶(hù)調(diào)研，了解關(guān)鍵客戶(hù)和有價(jià)值客戶(hù)的潛在需求。然后對(duì)應(yīng)關(guān)鍵客戶(hù)和有價(jià)值客戶(hù)的需求以及他們的潛在需求來(lái)評(píng)估分析現(xiàn)有的商品組合，找出改進(jìn)的方向，即確定哪些品類(lèi)是朝陽(yáng)品類(lèi)，要積極拓展的;那些品類(lèi)是正午品類(lèi)，要繼續(xù)保留和維持的;哪些品類(lèi)屬于夕陽(yáng)品類(lèi)，需要逐步削弱剪枝淘汰的。

只要眼睛緊緊盯著主要目標(biāo)客戶(hù)，把有限的門(mén)店資源與這些目標(biāo)客戶(hù)做緊密的對(duì)接，相當(dāng)于現(xiàn)代農(nóng)業(yè)中的滴灌技術(shù)一樣，把最有限的資源最大限度地澆灌在對(duì)公司貢獻(xiàn)大的客戶(hù)身上，那么門(mén)店的投入與客戶(hù)的源源不斷的回報(bào)必定能夠形成良性互動(dòng)循環(huán)，使得門(mén)店銷(xiāo)售的高速可持續(xù)發(fā)展成為可能。

3、做好生鮮食品和進(jìn)口商品的經(jīng)營(yíng)是關(guān)鍵

伴隨商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，也許不遠(yuǎn)的將來(lái)，家樂(lè)福的門(mén)店會(huì)感覺(jué)它的顧客群都不太愛(ài)光顧他們了，因?yàn)橹苓叺膩?lái)自大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、步步高等緊靠社區(qū)居民又體量龐大的賣(mài)場(chǎng)，對(duì)那些白領(lǐng)們會(huì)越來(lái)越有吸引力，若是家樂(lè)福這兩家店的所有商品品類(lèi)都被這些門(mén)店打壓著的話(huà)，遲早有一天，這兩家店的經(jīng)營(yíng)會(huì)陷入困境的。

我不知道長(zhǎng)沙何時(shí)會(huì)進(jìn)入這種狀態(tài)，而在上海，在2005年左右，當(dāng)大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)入超飽和狀態(tài)時(shí)，那些面積相對(duì)較小，而又不能與周邊賣(mài)場(chǎng)實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)的中小型大賣(mài)場(chǎng)(營(yíng)業(yè)面積在5000平米左右的)，經(jīng)營(yíng)上都陷入了困境。而此時(shí)，象聯(lián)華超市港匯店、城市超市等，就依托成功地向生鮮食品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，通過(guò)大量增加適銷(xiāo)對(duì)路的進(jìn)口商品來(lái)提高自己的商品檔次，成功地抓住了那些高端的目標(biāo)客戶(hù)，從而在不到2000平米的空間內(nèi)照樣活得很精彩。這一點(diǎn)，我認(rèn)為應(yīng)該是值得家樂(lè)福的兩家門(mén)店，特別是芙蓉路店學(xué)習(xí)借鑒的。

四、家樂(lè)福營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 家樂(lè)福，法國(guó)零售業(yè)的龍頭老大，成立60年代?？偛吭O(shè)在巴黎近郊，經(jīng)過(guò)40來(lái)年的不斷發(fā)展，并購(gòu)與創(chuàng)新，從一個(gè)經(jīng)營(yíng)面積2500平方米的店鋪發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國(guó)公司，成為僅次于美國(guó)沃爾瑪?shù)臍馇虻诙罅闶凵?。目前家?lè)福擁有分店9486家，雇員人數(shù)達(dá)到24萬(wàn)人。通過(guò)資料的收集與總結(jié)分析可知家樂(lè)福的成功之處在于在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中始終不渝地堅(jiān)持以下六大戰(zhàn)略。

1.超大規(guī)模策略

家樂(lè)福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大。二是停車(chē)場(chǎng)大，家樂(lè)福在停車(chē)場(chǎng)設(shè)置上堅(jiān)持第100平方米營(yíng)業(yè)面積，就有20車(chē)位。三是收款臺(tái)多。為了減少顧客時(shí)間，家樂(lè)福每200平方米面積就設(shè)量一個(gè)出口收款臺(tái)，保證了商場(chǎng)沒(méi)有擁擠感。四是服務(wù)范圍大，家樂(lè)福為顧客提供了一攬子服務(wù)，不僅只限于購(gòu)物還可以滿(mǎn)足大部分生活需求。

2.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略家樂(lè)福的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，形成一個(gè)“成長(zhǎng)型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷(xiāo)售潛力巨大的中國(guó)、泰國(guó)、印度、巴西及阿根廷等市場(chǎng)上，家樂(lè)福首先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國(guó)、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷(xiāo)售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂(lè)福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，并且具有較強(qiáng)的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。在法國(guó)、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國(guó)家，家樂(lè)福已成為第一大零售商。同時(shí)，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營(yíng)格局及經(jīng)驗(yàn)使家樂(lè)福獲益匪淺。如家樂(lè)福在臺(tái)灣豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，為其在香港、新加坡及中國(guó)大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。

3.低廉價(jià)格策略低價(jià)格一直是家樂(lè)福賴(lài)以成功的一大法寶。家樂(lè)福一直努力通過(guò)各種渠道來(lái)控制、降低成本。首先，家樂(lè)福大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過(guò)大規(guī)模、大批量的采購(gòu)，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢(shì)。家樂(lè)福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。

其次，家樂(lè)福與供應(yīng)商簽定的全同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)使家樂(lè)福的自有流動(dòng)資金就占用變少，從而大大節(jié)約了家樂(lè)福的資金成本。另外名家樂(lè)福還能向供應(yīng)商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助

第三，家樂(lè)福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂(lè)福擁有強(qiáng)大的采購(gòu)能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動(dòng)資金占用少，可以大大降低資金的成本。另外，在選擇商品上，家樂(lè)福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會(huì)因不同的國(guó)家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)調(diào)整，商品的本土化還讓家樂(lè)福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營(yíng)成本，家樂(lè)福還開(kāi)發(fā)了自有品牌的商品。

所有這一切，都是家樂(lè)福低價(jià)格策略的堅(jiān)強(qiáng)后盾。有了這一切，家樂(lè)福才能時(shí)時(shí)保持低價(jià)，對(duì)顧客也具有極大的誘惑。

4.本土化與聯(lián)盟策略

本土化策略已成為跨國(guó)公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。家樂(lè)福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。另外家樂(lè)福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購(gòu)買(mǎi)的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。

5.趕超計(jì)劃策略

家樂(lè)福未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，2000年

初家樂(lè)?？偛恐贫?005年以年的全球戰(zhàn)略部署。

6.拓展電子商務(wù)建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)在電子商務(wù)方面，家樂(lè)福的目標(biāo)是在互聯(lián)網(wǎng)上成為一家提供從金融服務(wù)到下載各種服務(wù)的網(wǎng)上綜合性服務(wù)商。因此，為增加自己從事電子商務(wù)的實(shí)力，家樂(lè)福計(jì)劃3年投資9億美元與歐洲、亞洲和拉美的50家ISP和門(mén)戶(hù)網(wǎng)站建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

五、家樂(lè)福在長(zhǎng)沙發(fā)展的建議

2.市場(chǎng)調(diào)查分析;了解家樂(lè)福進(jìn)駐地的民族風(fēng)俗,消費(fèi)習(xí)慣,人口的數(shù)量和密度，年齡分布，文化水平，職業(yè)分布,人均可支配收入等等，并根據(jù)這些特點(diǎn)從當(dāng)?shù)亟M織采購(gòu)本地人熟悉的商品，滿(mǎn)足消費(fèi)者的不同需求。要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查分析，了解消費(fèi)者的性別比例，年齡特點(diǎn)，消費(fèi)需求等，依據(jù)目標(biāo)顧客的信息來(lái)微調(diào)自己的商品線(xiàn)。

3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)特色，產(chǎn)品線(xiàn)組成和銷(xiāo)售情況，找出其缺點(diǎn)和不足，并以此為借鑒，揚(yáng)長(zhǎng)避短，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.保證商品的高流轉(zhuǎn)性；對(duì)于那些流轉(zhuǎn)性差，甚至是滯銷(xiāo)的商品要及時(shí)的撤掉，把貨架讓給其他的商品，這樣就可以提高商品的流轉(zhuǎn)性，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，全面面向顧客需求，減少資金的擱置和占用，減少庫(kù)存，降低成本，提到利潤(rùn)。

5.實(shí)施具體營(yíng)運(yùn)管理；流運(yùn)的每一個(gè)過(guò)程點(diǎn)都要加一個(gè)控制點(diǎn)，從采購(gòu)到上貨架，全都要加以整理剔除和品質(zhì)控制。對(duì)商品進(jìn)行定期的檢查，看其是否過(guò)期，是否損壞等。除此之外，要對(duì)一些細(xì)節(jié)特別關(guān)注，制定相應(yīng)的程序和規(guī)則，用制度確保商品的“新鮮和質(zhì)量”。從顧客角度出發(fā)，把自己當(dāng)成消費(fèi)者來(lái)進(jìn)行采購(gòu)。

7.必須與湖南當(dāng)?shù)氐恼３至己玫臏贤?，順?yīng)政府的需要而去開(kāi)展業(yè)務(wù)，而不是去損害當(dāng)?shù)卣睦?，選擇恰當(dāng)?shù)暮献骰锇?，承?dān)一定的社會(huì)責(zé)任，為南寧等地區(qū)的居然帶來(lái)一定的回饋，廣泛地參與各種社會(huì)活動(dòng)。

8.處理好于同行競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，有合作也有競(jìng)爭(zhēng)。

9.在長(zhǎng)沙經(jīng)常有食品質(zhì)量問(wèn)題在家樂(lè)福出現(xiàn)被媒體曝光，家樂(lè)福應(yīng)該重視質(zhì)量監(jiān)管，重力良好的企業(yè)形象和信譽(yù)。

2012年10月3日

第四篇：家樂(lè)福簡(jiǎn)介

集團(tuán)簡(jiǎn)介

家樂(lè)福成立于1959年，是歐洲最大的零售商，世界第二大零售商，同時(shí)是世界上最大的食品零售商和最國(guó)際化的零售企業(yè)。在中國(guó)是最大外資零售商。現(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2005年，家樂(lè)福在《財(cái)富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。

家樂(lè)福于1995年進(jìn)入中國(guó)后，采用國(guó)際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會(huì)各界提供價(jià)廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定，其“開(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)福”、“一站式購(gòu)物”等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂(lè)福已成功地進(jìn)入了中國(guó)的25個(gè)城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國(guó)廣袤土地上開(kāi)設(shè)了109家大型超市，聘請(qǐng)3萬(wàn)多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。家樂(lè)福還向中國(guó)引進(jìn)迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂(lè)福(中國(guó))被國(guó)內(nèi)媒體評(píng)為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。

通過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，家樂(lè)福向中國(guó)的商業(yè)界輸入了大型超市經(jīng)營(yíng)管理方面的技能和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)商品采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)管理、資產(chǎn)管理以及人力資源開(kāi)發(fā)等各方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做了積極的貢獻(xiàn)

同時(shí)家樂(lè)福不忘自己所肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任，致力于保障產(chǎn)品的質(zhì)量和安全，不遺余力在中國(guó)推廣家樂(lè)福質(zhì)量體系，和各地農(nóng)戶(hù)共同開(kāi)發(fā)綠色產(chǎn)品和有機(jī)食品，并從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、包裝和物流等方面充分考慮到環(huán)保的因素。另外，家樂(lè)福還踴躍參與中國(guó)的公益事業(yè)和社區(qū)活動(dòng)，積極支持并參與北京申辦奧運(yùn)和上海申辦世博會(huì)，并以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校、社會(huì)福利機(jī)構(gòu)捐資捐物。

成長(zhǎng)經(jīng)歷

1959年家樂(lè)福集團(tuán)由付立葉和德福雷家族創(chuàng)建。

1963年家樂(lè)福首創(chuàng)了一種全新的業(yè)態(tài)——大賣(mài)場(chǎng)（Hypermarket）。

1970年 家樂(lè)福股票在巴黎證券市場(chǎng)上市。

1989年家樂(lè)福大賣(mài)場(chǎng)首次在亞洲開(kāi)業(yè)（中國(guó)臺(tái)灣）。

1995年 家樂(lè)福在中國(guó)大陸首開(kāi)大賣(mài)場(chǎng)。

1999年家樂(lè)福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人。

2001年家樂(lè)福成為最國(guó)際化的零售企業(yè)，擁有超過(guò)9200家商店，遍及31個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

2004年家樂(lè)福在波蘭收購(gòu)13家大賣(mài)場(chǎng)，成為當(dāng)?shù)氐诙罅闶凵獭?/p>

2005年 家樂(lè)福宣布改變公司管理結(jié)構(gòu)。

經(jīng)營(yíng)理念

引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的營(yíng)業(yè)設(shè)備和全新的增加國(guó)家財(cái)政收入，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

零售經(jīng)營(yíng)理念（一站式購(gòu)物）。

改善和提高中國(guó)市民的生活水準(zhǔn)。

為中國(guó)提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì)和更多的發(fā)展事業(yè)的機(jī)會(huì)。

建立供貨商的合作伙伴關(guān)系，幫助他們了解市場(chǎng)需求，改進(jìn)和優(yōu)化生產(chǎn)，為中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

積極參與各類(lèi)社區(qū)公益活動(dòng)。

吸引外資制造商來(lái)華投資。

本土化經(jīng)營(yíng)策略。

家樂(lè)福盡可能從中國(guó)采購(gòu)本土產(chǎn)品，出口到其全球分店銷(xiāo)售。

盈利方式

作為超市的一份子，家樂(lè)福的盈利方式并不像老百姓認(rèn)為的只賺取商品銷(xiāo)售差額的利益。據(jù)商超行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士說(shuō)法，家樂(lè)福的商家利潤(rùn)有以下幾部分構(gòu)成：

1、進(jìn)店費(fèi)：任何一個(gè)品牌想進(jìn)入家樂(lè)福，必須按照其品牌知名度引進(jìn)產(chǎn)品多少，給家樂(lè)福繳納一定的進(jìn)店費(fèi)用。也就是所謂的門(mén)檻，想來(lái)這賣(mài)東西，沒(méi)問(wèn)題，拿錢(qián)過(guò)來(lái)。

2、堆頭費(fèi)：所謂的堆頭就是一個(gè)產(chǎn)品做促銷(xiāo)的時(shí)候，放在過(guò)道里的一堆一堆的貨物，可以很好的吸引眼球。想利用這樣的機(jī)會(huì)銷(xiāo)售你的商品，拿錢(qián)過(guò)來(lái)！

3、促銷(xiāo)費(fèi)：一個(gè)超市人氣旺不旺除了有良好的地理位置以及輻射更大的居民區(qū)為保障，價(jià)格絕對(duì)是最重要的。老百姓在東西一樣的情況下，大都喜歡購(gòu)買(mǎi)便宜的商品。所以，家樂(lè)福要求每一個(gè)進(jìn)入的品牌都定期做商品促銷(xiāo)，甚至有些例如一元錢(qián)的大米，兩元錢(qián)的雞蛋這樣的商品，都是在犧牲供貨商利益的前提上讓利給老百姓的，也就是拿著別人的賠錢(qián)商品為自己貼金。

4、節(jié)日費(fèi)：每到逢年過(guò)節(jié)，超市總會(huì)針對(duì)節(jié)日舉辦一些活動(dòng)，發(fā)一些宣傳單，那么這里的成本由誰(shuí)來(lái)埋單呢？很顯然，羊毛處在羊身上，供貨商又要為了參與到諸如“火鍋節(jié)”“情人節(jié)”之類(lèi)的活動(dòng)中被索要費(fèi)用。

5、差價(jià)：這才是最后的普通含義的利潤(rùn)，低價(jià)購(gòu)買(mǎi)的商品加錢(qián)（至少15%），銷(xiāo)售給老百

姓。

最近家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展遇到了困境：

眾多店長(zhǎng)離職；欺詐定價(jià)；零供關(guān)系惡化；商品質(zhì)量問(wèn)題等。

分析原因：

（1）中層管理者的缺失。

家樂(lè)福面臨著許多店長(zhǎng)的離職，離職的原因可能是上層過(guò)大的壓力，也可能是較低的工資無(wú)法滿(mǎn)足其生活需求，如店長(zhǎng)年工資在20萬(wàn)左右，而其一年的開(kāi)支能達(dá)到五六十萬(wàn)。雖然家樂(lè)福現(xiàn)在努力招聘中層管理者，但是無(wú)法提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪金待遇，招聘遇到了瓶頸。

（2）高層大股東經(jīng)營(yíng)理念的悖逆。

家樂(lè)福的第一大股東是LVMH集團(tuán)的掌門(mén)人伯納德·阿諾特，其不具有零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，按其奢侈品的經(jīng)營(yíng)理念來(lái)左右家樂(lè)福管理層的決策，奢侈品利潤(rùn)空間大而零售業(yè)利潤(rùn)空間微小，從而上層的壓力會(huì)造成決策的失衡。

（3）集權(quán)的隱患

中國(guó)區(qū)總裁羅國(guó)偉上任后不斷的進(jìn)行集權(quán)改革，造成中國(guó)總部掌握一切大權(quán)，官僚味道濃重，不利響應(yīng)市場(chǎng)的快速的變化，從而很多下層管理者所遇到的困境和好的想法不能夠得到上層的重視，最終造成經(jīng)營(yíng)惡化。（羅國(guó)偉出身顧問(wèn)公司、做過(guò)家樂(lè)福集團(tuán)的高級(jí)采購(gòu)和物流經(jīng)理，不具備宏觀管理的視野）

（4）零供關(guān)系的惡化。

家樂(lè)福最近與供應(yīng)商的關(guān)系惡化，引起了一連串不利的反映?？祹煾德氏鹊种萍覙?lè)福的利潤(rùn)分配政策，隨后其他的一些供應(yīng)商也在暗中與家樂(lè)福進(jìn)行博弈。

（5）落后的盈利模式

其差價(jià)、進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)盈利模式造成了供應(yīng)商微薄的利潤(rùn)，從而引發(fā)供應(yīng)商的不滿(mǎn)，與沃爾瑪相比，其盈利模式過(guò)于傳統(tǒng)，而沃爾瑪關(guān)注技術(shù)研發(fā)，通過(guò)降低物流成本來(lái)提高利潤(rùn)，與供應(yīng)商的關(guān)系也不至于這么緊張，實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。

注：家樂(lè)福的收費(fèi)項(xiàng)目主要有開(kāi)戶(hù)費(fèi)、新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、新店開(kāi)張費(fèi)、老店翻新費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、周年費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、新店讓利費(fèi)、DM海報(bào)費(fèi)、堆頭費(fèi)等24項(xiàng)，數(shù)額不等。

（6）地方政府的合作不利。

上世紀(jì)90年代末，家樂(lè)福依靠地方政府急速擴(kuò)張，越過(guò)了國(guó)家政策的底線(xiàn)后，被迫進(jìn)行65∶

35的股權(quán)改革，出賣(mài)35%的股權(quán)給一些地方的內(nèi)資企業(yè)以換取在中國(guó)市場(chǎng)的生存權(quán)。但是地方政府并不是很努力的進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，造成很多問(wèn)題得不到政府的幫助，不能發(fā)揮本土政府的優(yōu)勢(shì)。

（7）本土化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈

家樂(lè)福雖然掌握很先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，但本土化的企業(yè)迅猛的發(fā)展已經(jīng)牢牢占據(jù)很大的市場(chǎng)份額。如物美商業(yè)(08277.HK)，以400余家門(mén)店的規(guī)模，牢牢占據(jù)著20%左右的北京綜合商業(yè)零售市場(chǎng)的份額。

（8）在中國(guó)無(wú)法發(fā)揮直接購(gòu)銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)。

現(xiàn)代零售業(yè)的根本，就是壓縮渠道空間，最終形成大的零售商和大的廠(chǎng)商的直接購(gòu)銷(xiāo)關(guān)系，但是，由于國(guó)內(nèi)制造業(yè)內(nèi)規(guī)模企業(yè)相對(duì)不多，使得零售商和廠(chǎng)商間的代理商群體依然強(qiáng)大。這形成一個(gè)負(fù)面影響，即商超的商品來(lái)自眾多廠(chǎng)商和代理商，這種相對(duì)分散的超市供貨群體，在面對(duì)強(qiáng)大超市網(wǎng)絡(luò)時(shí)，往往沒(méi)有太多話(huà)語(yǔ)權(quán)，從而為超市的收費(fèi)模式，留下了生存空間。

（9）瘋狂控制成本的行動(dòng)

家樂(lè)福為了擴(kuò)大利潤(rùn)額度，采取了很多措施，其中很多引發(fā)了消費(fèi)者的不滿(mǎn)，如出售一些不合格的產(chǎn)品，壓低供應(yīng)商的利潤(rùn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)共贏的格局等。雖然短時(shí)間能夠達(dá)到降低成本，增加銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，但長(zhǎng)期來(lái)看勢(shì)必會(huì)適得其反。

第五篇：家樂(lè)福 培訓(xùn)

家樂(lè)福培訓(xùn):將員工“一網(wǎng)打盡” 店長(zhǎng)是這樣煉成的[培訓(xùn)文章]

加入時(shí)間：2006-3-26 6:10:47 訪(fǎng)問(wèn)量：268

家樂(lè)福今年開(kāi)始的中層管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，讓其多層次培訓(xùn)體系繼續(xù)領(lǐng)先

在家樂(lè)福公司培訓(xùn)中心的教室里，一堂關(guān)于創(chuàng)造力的課程正在進(jìn)行著。來(lái)自新加坡專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的教師正在用英語(yǔ)分配著任務(wù)，學(xué)員則是全國(guó)各地近20位店長(zhǎng)候選人。

“這里有紙張、膠帶，每張紙的成本是5美元，膠帶是每5厘米10美元，每分鐘的時(shí)間成本是20美元，請(qǐng)你們制造出一個(gè)大家都可以穿過(guò)去的隧道。最后，你們要向大家展示自己產(chǎn)品的總成本、建議銷(xiāo)售價(jià)格和利潤(rùn)，并向模擬客戶(hù)推銷(xiāo)這種產(chǎn)品?！?/p>

上述場(chǎng)景是家樂(lè)福店長(zhǎng)候選人培訓(xùn)課程的一個(gè)片段，類(lèi)似的課程還很多。它們不僅覆蓋了家樂(lè)福在全國(guó)各地的分店，而且也兼顧了從高管到普通員工各個(gè)層面。

在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，家樂(lè)福中國(guó)人力資源總監(jiān)楊孝全表示：“管理人員梯隊(duì)建設(shè)是目前家樂(lè)福面臨的最大挑戰(zhàn)之一。管理人員的梯隊(duì)建設(shè)不好，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會(huì)有問(wèn)題，這需要培訓(xùn)機(jī)制發(fā)揮作用。”

事實(shí)上，在人力資源尤其是員工培訓(xùn)方面，家樂(lè)福已經(jīng)走在了眾多企業(yè)的前列，深為外界所稱(chēng)道。

百里挑一的店長(zhǎng)候選人

自1995年進(jìn)入中國(guó)至今，家樂(lè)福已在華開(kāi)設(shè)68家分店。每開(kāi)1家店，就意味著需要1個(gè)店長(zhǎng)、5個(gè)處長(zhǎng)、20個(gè)課長(zhǎng)以及更多服務(wù)部門(mén)管理人員。公司規(guī)模的快速發(fā)展，對(duì)家樂(lè)福的人才儲(chǔ)備提出挑戰(zhàn)。

楊孝全介紹說(shuō)，在店面管理過(guò)程中，家樂(lè)福的店長(zhǎng)相當(dāng)于企業(yè)的總經(jīng)理，擁有相當(dāng)大的權(quán)限，家樂(lè)福各家店都有不同的特色，主要就是因?yàn)榈觊L(zhǎng)具有因地制宜快速?zèng)Q策的權(quán)力。

目前，家樂(lè)福的店長(zhǎng)任命以?xún)?nèi)部提拔為主，近60%的店長(zhǎng)都是由本土成長(zhǎng)起來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，其中不乏從收銀員一步步成長(zhǎng)為店長(zhǎng)的。所以，店長(zhǎng)培訓(xùn)是家樂(lè)福培訓(xùn)項(xiàng)目中的重中之重，也是啟動(dòng)最早的管理人員培訓(xùn)項(xiàng)目。

早在2000年，家樂(lè)福就啟動(dòng)了店長(zhǎng)培訓(xùn)計(jì)劃，每年舉辦一到兩屆，從全國(guó)各地分店挑選出優(yōu)秀的候選人，送至上?？偛窟M(jìn)行每月2-3次的集中培訓(xùn)，為期10個(gè)月。

如果用“百里挑一”來(lái)形容這些候選人的產(chǎn)生絲毫不為過(guò)。以本屆培訓(xùn)學(xué)員為例，首先由各店店長(zhǎng)推薦了近500名具有潛力的處長(zhǎng)；再經(jīng)過(guò)各地區(qū)總部討論，選出31名候選人進(jìn)入為期3天的選拔考試———其中前兩天是由專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力、性格、業(yè)務(wù)知識(shí)、英語(yǔ)水平及歷年工作表現(xiàn)等進(jìn)行測(cè)評(píng)，第三天由選拔委員會(huì)對(duì)其進(jìn)行考核———最終選取前12-14名的候選人，進(jìn)入店長(zhǎng)候選人課程培訓(xùn)。

如今，已有7批、88人參加了該培訓(xùn)，其中72名已走上各分店店長(zhǎng)的崗位。這同樣是家樂(lè)福各地區(qū)接班人計(jì)劃的一部分。

楊孝全說(shuō)，家樂(lè)福的接班人計(jì)劃分為短期、中期、長(zhǎng)期三種，短期接班人是指在一年內(nèi)可以成為店長(zhǎng)的候選人，中期接班人是指一到二年內(nèi)有望成為店長(zhǎng)的候選人，長(zhǎng)期接班人則是指對(duì)三年內(nèi)可以成長(zhǎng)起來(lái)的員工，對(duì)他們分別進(jìn)行培訓(xùn)。

店長(zhǎng)是這樣煉成的家樂(lè)福的店長(zhǎng)課程包括店長(zhǎng)就職培訓(xùn)、財(cái)務(wù)、人力資源、團(tuán)隊(duì)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和美工培訓(xùn)等15個(gè)課程，其中領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的一項(xiàng)。

楊孝全表示：“領(lǐng)導(dǎo)力是店長(zhǎng)的重要素質(zhì)。作為處長(zhǎng)，只管轄二三十人，但升任店長(zhǎng)后，要管幾百人?！?/p>

所以在測(cè)評(píng)時(shí)，家樂(lè)福會(huì)對(duì)候選人創(chuàng)造成績(jī)的動(dòng)機(jī)、宏觀把握能力、想像力及決策眼光、影響力和推動(dòng)力等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試與培訓(xùn)，本文開(kāi)篇的活動(dòng)便是內(nèi)容之一。

經(jīng)過(guò)這樣的課程后，最終能夠成為店長(zhǎng)的人，在正式上任前還要再經(jīng)過(guò)一個(gè)10個(gè)月的店長(zhǎng)培訓(xùn)課程。他們除了要接受更為嚴(yán)格的培訓(xùn)外，還將參觀國(guó)內(nèi)15家大型超市，然后進(jìn)行8至10天的歐洲訪(fǎng)問(wèn)，參觀家樂(lè)福在全球的分店及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門(mén)店，最后舉行隆重的畢業(yè)典禮及報(bào)告會(huì)。候選人同時(shí)會(huì)收到一份詳細(xì)的報(bào)告，記錄著他們的面試表現(xiàn)與培訓(xùn)成績(jī)；畢業(yè)后，他們將迎來(lái)全新的職業(yè)生涯。

在家樂(lè)福，店長(zhǎng)的聘任有個(gè)不成文的規(guī)定，即每個(gè)店長(zhǎng)會(huì)在兩年左右轉(zhuǎn)換一個(gè)崗位，或到新店任職，或提升為區(qū)域經(jīng)理等高管。楊孝全解釋道：“每個(gè)人在一個(gè)職位上久了，都會(huì)有一種倦怠情緒產(chǎn)生，這樣做可以令員工保持更多的工作激情與活力?！?/p>

“一網(wǎng)打盡”的培訓(xùn)體系

在推出店長(zhǎng)培訓(xùn)計(jì)劃的4年后，家樂(lè)福又開(kāi)始了自己的基層管理人員培訓(xùn)計(jì)劃。他們從大學(xué)、社會(huì)上招聘一些優(yōu)秀人員，進(jìn)行為期18個(gè)月的半脫產(chǎn)培訓(xùn)，為公司培養(yǎng)課長(zhǎng)等基層管理人員。

楊孝全告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》，根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，一名大學(xué)生需要兩年半的工作經(jīng)歷才能成為一名課長(zhǎng)，然后再經(jīng)過(guò)兩年半時(shí)間成長(zhǎng)為一名處長(zhǎng)，之后再需要一年多的鍛煉才能升為一名店長(zhǎng)。如此算來(lái)，一名店長(zhǎng)的成長(zhǎng)至少需要6年的時(shí)間。但隨著人才需求速度的加快，快速的內(nèi)部提升也會(huì)帶來(lái)另外一個(gè)問(wèn)題，即中層管理人員的不足。

因此，從今年6月開(kāi)始，家樂(lè)福加快了處長(zhǎng)等中層管理人員的培養(yǎng)，他們以上海地區(qū)為試點(diǎn)，招聘MBA以及社會(huì)上有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員，進(jìn)行為期6個(gè)月的培訓(xùn)，這種模式并將于明年在全國(guó)各地推廣。培訓(xùn)結(jié)束后，這些人將成為各分店的中層主管的候選人。

至此，一個(gè)多層次、覆蓋廣的管理人員培訓(xùn)體系，已將家樂(lè)福的員工從店長(zhǎng)到基層人員“一網(wǎng)打盡”，為其在華的持續(xù)快速發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

楊孝全：最大快樂(lè)是每天“在不同山上看風(fēng)景”

“零售業(yè)每天都有預(yù)算，每天都有銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，每天都可以看到成績(jī)。就如同每天都有一座山要跨越，每天可以在不同的山上看風(fēng)景，每天在超越中感受到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的快樂(lè)?！?/p>

家樂(lè)福人力資源總監(jiān)楊孝全這樣形容著在零售業(yè)工作的快感。

入行12年，在家樂(lè)福工作6年；曾在國(guó)外大型超市做過(guò)收銀員，也曾在成都、武漢等地家樂(lè)福分店當(dāng)過(guò)店長(zhǎng)，楊孝全經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)零售業(yè)從起步到蓬勃發(fā)展的10年。

在許多人眼中，在零售業(yè)做事是個(gè)苦差事。因?yàn)檫@是個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，需要起早貪黑，很少有周末與假期。別人最閑的時(shí)候，恰恰是這個(gè)行業(yè)最忙的時(shí)候；而且在這個(gè)行業(yè)中，人才的淘汰率極高，大學(xué)畢業(yè)生的淘汰率高達(dá)25%。

但在楊孝全看來(lái)，如今卻是進(jìn)入該行業(yè)的最佳時(shí)機(jī)。中國(guó)的零售業(yè)的發(fā)展不過(guò)短短10余年，而今已迎來(lái)了傳統(tǒng)零售業(yè)向新興零售業(yè)轉(zhuǎn)型，各零售業(yè)巨頭正急速擴(kuò)張，大肆“招兵買(mǎi)馬”。

這些經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)規(guī)模的改變，勢(shì)必為零售企業(yè)帶來(lái)企業(yè)文化、管理模式上的重大改變，派生出更多發(fā)展空間，也帶來(lái)人才發(fā)展的重要契機(jī)。因此，楊孝全認(rèn)為：“零售行業(yè)發(fā)展空間極大，如果做好了吃苦耐勞的準(zhǔn)備，沉淀下去，一定會(huì)有極大的成長(zhǎng)空間，品味到真正的成就感?！保▉?lái)源：每日經(jīng)濟(jì)新聞 安靜）