第一篇：水電施工企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的變革與創(chuàng)新思考

水電施工企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的變革與創(chuàng)新思考

中國(guó)水利水電第十六工程局有限公司

當(dāng)前，水利水電建筑市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，建設(shè)工程的微利時(shí)代已經(jīng)到來，施工企業(yè)面臨著結(jié)構(gòu)性矛盾日益突出、競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加大等風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，也面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)、追趕發(fā)展和建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的重要?dú)v史契機(jī)，原有的市場(chǎng)營(yíng)銷管理與運(yùn)作模式亟需“脫胎換骨”。

市場(chǎng)營(yíng)銷，是施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生命線，市場(chǎng)營(yíng)銷的變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)在追求訂單、工程結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)防控等市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，存在著單純“繼承”與不斷“更新”營(yíng)銷觀念的博弈，存在著企業(yè)“利潤(rùn)最大化”與企業(yè)“無形價(jià)值最大化”的博弈，存在著“優(yōu)勝劣汰”和“共生共存”市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的博弈?！俺詣e人嚼過的饃沒有味道”，營(yíng)銷過程如果沒有創(chuàng)新，道路只會(huì)越走越窄，越來越難走。“羅馬可不是一天建成的”，時(shí)不我待，該如何是好，內(nèi)外兼修很重要，也更必要。

鑒于此，結(jié)合中央企業(yè)管理提升活動(dòng)的深入開展，筆者以“332”模式（即：三種機(jī)制、三項(xiàng)能力、兩個(gè)理念）作如下淺見，以拋磚引玉。

一、多元化，“頂層設(shè)計(jì)”，構(gòu)建集約型市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制

“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域?！彼娛┕ひ恢笔俏覀兊摹爸鲬?zhàn)場(chǎng)”、“老本行”，“迷戀”、“依賴”都很正常，但我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，我們的水電建設(shè)使命已基本完成，水電市場(chǎng)逐步萎縮，產(chǎn)能明顯過剩，不“轉(zhuǎn)”不行，“轉(zhuǎn)”慢了也不行。實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略是當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。與其臨渴掘井，不如未雨綢繆，解決瓶頸問題的束縛。唯闖能創(chuàng)，我們不光能在水利水電項(xiàng)目上干出精品工程，在房建、市政、路橋、港工、鐵路、火電、高速公路、新能源、投融資等項(xiàng)目也能干出優(yōu)質(zhì)工程，本著“有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，建立信息暢通、反應(yīng)靈活、適應(yīng)公司發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境變化”的全面運(yùn)行機(jī)制，“對(duì)癥下藥，抓住牛鼻子”，由傳統(tǒng)的單一水電施工企業(yè)，向多元化經(jīng)營(yíng)的“大土木、大市場(chǎng)、大品牌”建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

水電施工企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷思路要在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期實(shí)現(xiàn)自我升級(jí)，就要眼睛向內(nèi)，沉下心來深化，站在“頂層設(shè)計(jì)”的高度，實(shí)施“五大戰(zhàn)略”，即：轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略、國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、和諧發(fā)展戰(zhàn)略，通過實(shí)施高端營(yíng)銷等手段做到規(guī)劃先行。同時(shí)，以戰(zhàn)略體系為先導(dǎo)，大力推進(jìn)戰(zhàn)略落地和管控體系執(zhí)行，做到計(jì)劃對(duì)接、主動(dòng)營(yíng)銷，統(tǒng)籌需求、整合優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造商機(jī)、互利共贏，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展模式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式由外延式向注重內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，建立起高中低上下結(jié)合的一體化營(yíng)銷體系，快速向產(chǎn)業(yè)多元化、組織標(biāo)準(zhǔn)化、管理現(xiàn)代化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的一流企業(yè)方向發(fā)展，確?！皣?guó)際、水電、非水電、投資”四駕馬車齊頭并進(jìn)。

二、抓訂單，“區(qū)域經(jīng)營(yíng)”，建立市場(chǎng)開發(fā)快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制

“問渠那得清如許？為有源頭活水來?！庇唵?，是企業(yè)生存發(fā)展之源。一切工作都要緊緊圍繞市場(chǎng)開發(fā)前景來設(shè)計(jì)、規(guī)劃、考量、安排、落實(shí)，否則拿不到訂單就失去了企業(yè)持續(xù)生存的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。如何擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)份額，區(qū)域經(jīng)營(yíng)是必由之路，這已被國(guó)內(nèi)許多發(fā)展壯大的施工企業(yè)所證明。①區(qū)域經(jīng)營(yíng)具有長(zhǎng)期性，可以對(duì)區(qū)域內(nèi)重點(diǎn)項(xiàng)目信息進(jìn)行長(zhǎng)期持續(xù)追蹤，及時(shí)了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況，保證信息的有效性、連續(xù)性和時(shí)效性。②區(qū)域經(jīng)營(yíng)具有靈活性，可以對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行充分的了解，把握區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)的脈搏，對(duì)區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)的變動(dòng)作出有效的判斷，掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。③區(qū)域經(jīng)營(yíng)具有延續(xù)性，可以使企業(yè)在區(qū)域內(nèi)建立和培育可靠、持續(xù)經(jīng)營(yíng)的公共關(guān)系，克服短期行為，有利于得到區(qū)域市場(chǎng)的認(rèn)同，提升企業(yè)知名度、信譽(yù)度和品牌影響力。④區(qū)域經(jīng)營(yíng)可以節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本。與其東奔西跑，遍地撒網(wǎng)，還不如沉下心來，“放長(zhǎng)線、釣大魚”，集中優(yōu)勢(shì)資源主攻重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)。企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同區(qū)域?qū)嶋H，通過項(xiàng)目群區(qū)域集約化管理、設(shè)立多個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)、對(duì)二級(jí)單位主營(yíng)業(yè)務(wù)區(qū)域和專業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行明確劃分，優(yōu)化區(qū)域布局和產(chǎn)業(yè)布局；提早介入、超前謀劃，建立重要客戶、重要區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)分管制度和聯(lián)系人制度，有的放矢，責(zé)任到人，采取多樣化高端營(yíng)銷措施保證份額；利用區(qū)域經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和各種關(guān)系捕捉有效信息，深度挖掘潛在資源和新興能源市場(chǎng)，重點(diǎn)突破，開辟新的市場(chǎng)突破點(diǎn)。同時(shí)，利用已形成的地域優(yōu)勢(shì)、文化優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷渠道優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，高度契合、同頻共振，建立多形式、各層級(jí)的快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)的變化第一時(shí)間做出反應(yīng)、協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“緊貼市場(chǎng)、信息共享、及時(shí)協(xié)調(diào)、快速反應(yīng)、綜合平衡、謀求最佳”的更高管控目標(biāo)，提高市場(chǎng)開發(fā)成功率。

三、重人和，“全員營(yíng)銷”，推行市場(chǎng)營(yíng)銷考核激勵(lì)機(jī)制

“君子用人如器，各取所長(zhǎng)”。決策者的管理，最大的功效莫過于用人，用人的關(guān)鍵是包容、組合和互補(bǔ)。古人云“上下同欲者勝、團(tuán)結(jié)其心者興”，考量決策者的勇氣和智慧，關(guān)鍵在于復(fù)合型市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，或取己之“能”，或引入“鯰魚”，不斷補(bǔ)充新鮮血液，善打“組合拳”。全員營(yíng)銷，包含“人人營(yíng)銷、事事營(yíng)銷、時(shí)時(shí)營(yíng)銷、處處營(yíng)銷、內(nèi)部營(yíng)銷、外部營(yíng)銷”等方式，是實(shí)現(xiàn)各種營(yíng)銷手段優(yōu)化組合的整合營(yíng)銷。企業(yè)要激發(fā)全員市場(chǎng)營(yíng)銷的欲望，積極挖掘每位員工的社會(huì)信息與資源，建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，以激活企業(yè)的整體潛能。在全員營(yíng)銷管理過程中，利用有效社會(huì)資源拓展市場(chǎng)營(yíng)銷，在層層落實(shí)新增合同額目標(biāo)的基礎(chǔ)上，采取切實(shí)可行的考核激勵(lì)機(jī)制，如：①推行項(xiàng)目信息獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，“業(yè)績(jī)論英雄”，對(duì)提供市場(chǎng)信息有價(jià)值的人員，給予一定的梯度獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)全體員工承攬工程的積極性和開拓市場(chǎng)的意識(shí)。②實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對(duì)編標(biāo)人員的工資采用計(jì)件制，計(jì)件工資計(jì)算按難度系數(shù)、項(xiàng)目大小進(jìn)行計(jì)算，與基本工資合計(jì)為編標(biāo)人員的工資。③在兌現(xiàn)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，對(duì)于優(yōu)秀營(yíng)銷人員也要進(jìn)行精神鼓勵(lì)。例如，召開大會(huì)頒獎(jiǎng)、制作光榮榜、在企業(yè)內(nèi)部刊物或行業(yè)刊物上刊登先進(jìn)事跡宣傳、向上級(jí)推薦授予榮譽(yù)稱號(hào)等方式，“激勵(lì)先進(jìn)，鼓舞后進(jìn)”。④建立工程索賠和變更項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制，對(duì)做好變更、補(bǔ)償及索賠材料的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。集思廣益、智者覺行、導(dǎo)而優(yōu)行，有效的良性循環(huán)激勵(lì)機(jī)制，給了眾人拾柴的原動(dòng)力，市場(chǎng)營(yíng)銷這把火燒的再高再旺都不足為奇。

四、強(qiáng)管理，“剛性履約”，提升企業(yè)在建項(xiàng)目管控能力

項(xiàng)目是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)的產(chǎn)值和利潤(rùn)中心，是市場(chǎng)開拓的橋頭堡，也是展示企業(yè)品牌文化的載體與窗口。對(duì)企業(yè)和業(yè)主來說，一個(gè)項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵是項(xiàng)目能否按照合同文件順利履約，而確保項(xiàng)目正常履約，是體現(xiàn)企業(yè)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的根本所在。因此，項(xiàng)目管理的失敗會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)喪失商業(yè)信譽(yù)，也會(huì)給今后的經(jīng)營(yíng)工作造成很大的被動(dòng)，甚至是毀滅性的打擊。

今天的信譽(yù)，明天的市場(chǎng)?！皠傂月募s”是企業(yè)拓展市場(chǎng)最根本的保證。抓好項(xiàng)目管理，搞好在建工程，不僅能提高企業(yè)效益，而且為企業(yè)市場(chǎng)開發(fā)工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的觀點(diǎn)去分析，如果要實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面、以項(xiàng)目促經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)，企業(yè)要做到：①經(jīng)營(yíng)以市場(chǎng)為核心，管理以項(xiàng)目為中心，樹立“外抓市場(chǎng)、內(nèi)抓現(xiàn)場(chǎng)，以市場(chǎng)促現(xiàn)場(chǎng)、以現(xiàn)場(chǎng)保市場(chǎng)”的企業(yè)發(fā)展思路。②以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、精干高效和扁平管理為目標(biāo)，配備能滿足項(xiàng)目履約的充足資源，強(qiáng)化成本管理，“不允許任何一個(gè)項(xiàng)目虧損”，打贏控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)。③大膽探索在市場(chǎng)開發(fā)、工程管控、人力資源、薪酬體制、技術(shù)創(chuàng)新和效能建設(shè)等方面的新路子，積極探索和完善適應(yīng)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)下的項(xiàng)目管理體制。④全面履行合同承諾，以質(zhì)量求效益，克服短期行為，潛心研發(fā)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的新技術(shù)、新工藝，全心開發(fā)新領(lǐng)域、新市場(chǎng)。⑤在抓好在建項(xiàng)目的同時(shí)，處理好多方公共關(guān)系，培育互利共贏、長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略合作伙伴，重視企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的“蝴蝶效應(yīng)”，真正做到“干一項(xiàng)工程、樹一方信譽(yù)、創(chuàng)一流效益、交一方朋友、占一方市場(chǎng)”。

五、聚人才，動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)投標(biāo)綜合能力

人才，是企業(yè)最寶貴的資源和發(fā)展的原動(dòng)力。培養(yǎng)一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、素質(zhì)高、品行好的營(yíng)銷和標(biāo)書編制人才隊(duì)伍，是企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)投標(biāo)活動(dòng)的基礎(chǔ)和保證，也是贏得未來競(jìng)爭(zhēng)的最大優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)投標(biāo)工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須實(shí)行資源的動(dòng)態(tài)管理，因地制宜，科學(xué)地、針對(duì)性地配置經(jīng)營(yíng)資源，力求做到：①編制《企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理手冊(cè)》與《工程項(xiàng)目編投標(biāo)作業(yè)指導(dǎo)書》，技術(shù)策劃立足“新”、商務(wù)策劃強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)”，規(guī)范標(biāo)書編制全過程管理，提高標(biāo)書編制質(zhì)量和項(xiàng)目中標(biāo)率。②專門設(shè)立信息管理小組，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部市場(chǎng)信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，包括信息的收集、篩選與調(diào)研，社會(huì)資源的拓展及維護(hù)等，并依據(jù)信息劃分主要跟蹤項(xiàng)目的五星指數(shù)，把握企業(yè)信譽(yù)、履約、實(shí)力、社會(huì)公共關(guān)系等經(jīng)營(yíng)投標(biāo)要素，評(píng)估分析，超前謀劃、確定重點(diǎn)投標(biāo)項(xiàng)目以及投標(biāo)策略，做到有的放矢，“有所為，有所不為”。③建立和完善經(jīng)營(yíng)投標(biāo)管理體制，避免在投標(biāo)過程中的管理重疊和管理“真空”現(xiàn)象，在管理制度中注重責(zé)任分工和以激勵(lì)為主導(dǎo)的考核獎(jiǎng)罰機(jī)制，成立技術(shù)、商務(wù)、報(bào)價(jià)、綜合編標(biāo)組，設(shè)定編標(biāo)組臨時(shí)負(fù)責(zé)人和編標(biāo)總負(fù)責(zé)人，“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”。④引入營(yíng)銷成本預(yù)算制，定期召開市場(chǎng)營(yíng)銷管理座談會(huì)、市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)度會(huì)，規(guī)范市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，注重營(yíng)銷案例的分析總結(jié)，積極溝通，靈活應(yīng)對(duì)，提升營(yíng)銷工作的前瞻性和科學(xué)性。⑤注重經(jīng)營(yíng)投標(biāo)人員素質(zhì)培養(yǎng)和人才引進(jìn)，提升精英帶團(tuán)能力和骨干型隊(duì)伍建設(shè)，堅(jiān)持眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，并通過企業(yè)內(nèi)部舉辦市場(chǎng)營(yíng)銷培訓(xùn)班、學(xué)習(xí)知名企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷方法與理念、邀請(qǐng)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀營(yíng)銷人才來企業(yè)講座等形式互動(dòng)，逐步完善企業(yè)營(yíng)銷和標(biāo)書編制人才隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)。

六、善綢繆，“五道防線”，加強(qiáng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)全面防控能力

古人云：“善弈者，謀勢(shì)。”當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，工程建設(shè)活動(dòng)復(fù)雜多變，潛在的風(fēng)險(xiǎn)無時(shí)不有、無處不在。盲目的擴(kuò)張和無效的增長(zhǎng)會(huì)給企業(yè)帶來隱患，企業(yè)應(yīng)重視市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)全面防控工作，著力完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，避免重大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，這是必不可少的“隱性市場(chǎng)營(yíng)銷”策略。因此，我們要理性分析，沉著應(yīng)對(duì)，抓好“五道防線”:一是決策風(fēng)險(xiǎn)防線，認(rèn)真分析和預(yù)判企業(yè)所處環(huán)境的復(fù)雜性、市場(chǎng)的潛在發(fā)展能力等因素，嚴(yán)格落實(shí)“三重一大”民主決策制度，科學(xué)決策、民主決策，確保企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的正確方向。二是資金風(fēng)險(xiǎn)防線，加強(qiáng)對(duì)資金的管控，實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目資金流向，強(qiáng)調(diào)資金存量上報(bào)制度，將分散、閑置資金集中管理、合理調(diào)劑，確保資金流全面受控。三是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防線，采取以市場(chǎng)為導(dǎo)向、符合成本效益原則的營(yíng)銷管控措施，加強(qiáng)信用管理和履約管控，對(duì)項(xiàng)目隱含風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，強(qiáng)化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)，改進(jìn)投標(biāo)質(zhì)量等工作。四是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防線，加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，積極開展項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)審和綜合效能監(jiān)察，建立健全整改報(bào)告制度和責(zé)任追究制度，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，發(fā)現(xiàn)漏洞及時(shí)彌補(bǔ)。五是法律風(fēng)險(xiǎn)防線，優(yōu)化法律管控手段，積極、妥善處理歷史遺留法律糾紛問題，法律糾紛辦理“抓大不放小”；并深入開展經(jīng)營(yíng)行為法律審核工作，確保重要規(guī)章制度、重大決策和經(jīng)濟(jì)合同、工程分包合同、設(shè)備物資采購(gòu)合同、勞務(wù)合同的法律審查把關(guān)率達(dá)到100%。

七、謀合作，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，深化“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的互惠雙贏理念

現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是全新的互惠型合作競(jìng)爭(zhēng)，加之施工企業(yè)受營(yíng)業(yè)資質(zhì)、技術(shù)水平、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、管理實(shí)力、盈利水平、地域信譽(yù)和影響力等因素影響制約，開展?fàn)I銷合作、共同經(jīng)營(yíng)、提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量已是企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)的潮流和方向。企業(yè)要想在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下和市場(chǎng)環(huán)境中贏得更多席位，只有“走出去”，著力深化對(duì)外合作，在建立長(zhǎng)效機(jī)制上下功夫。例如，①注重強(qiáng)勢(shì)企業(yè)之間的相互借勢(shì)，利用各自的優(yōu)勢(shì)資源“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，使資源互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，提升經(jīng)營(yíng)層次，達(dá)到共贏市場(chǎng)、提升企業(yè)利用社會(huì)資源能力的目的。②“抱團(tuán)取暖”，整合企業(yè)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目，主動(dòng)與同行企業(yè)進(jìn)行深度對(duì)接，以謙遜的態(tài)度放下身段、摒除雜念，正視自身差距，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)先進(jìn)、標(biāo)桿單位成功營(yíng)銷模式，兼收并蓄。③“輸血前先要找對(duì)血型”，不僅對(duì)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)、消化吸收，而且對(duì)他們走過的彎路等失敗的教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，防止自身發(fā)展走上彎路，前車之鑒，后事之師。④積極推進(jìn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立企業(yè)間信息共享機(jī)制，“雙向互動(dòng)”，在尊重各自稟賦的前提下，在市場(chǎng)的博弈中打造組合拳，創(chuàng)新思路，“聯(lián)合經(jīng)營(yíng)”，增加企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷信息渠道，爭(zhēng)取市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)績(jī)大突破。⑤大膽的修正自身“組織器官”，活學(xué)活用，調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)，由輸血轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳谱约旱脑煅δ?，提升多元化市?chǎng)營(yíng)銷能力，定能無往而不勝，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)質(zhì)量效益型發(fā)展。

八、特色化，“品牌做勢(shì)”，打造企業(yè)核心文化理念

企業(yè)文化是市場(chǎng)營(yíng)銷的催化劑，是我們干事創(chuàng)業(yè)的靈魂，也是企業(yè)潛在的生產(chǎn)力。經(jīng)營(yíng)文化就是經(jīng)營(yíng)品牌，是最高層次的經(jīng)營(yíng)。品牌是企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的象征，更是文化的反映?！叭髌髽I(yè)做事，二流企業(yè)做市，一流企業(yè)做勢(shì)”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功與否，就反映在市場(chǎng)對(duì)其品牌和文化的認(rèn)同上。那種走路子、鉆空子、用不正當(dāng)手段取得項(xiàng)目的手段，終將被市場(chǎng)淘汰。企業(yè)要打造核心文化理念，形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)價(jià)值觀體系，不僅要內(nèi)化于心，而且要外化于行。首先，企業(yè)應(yīng)充分利用項(xiàng)目的誠(chéng)信履約、良好的信譽(yù)取得“商信”，全面撒網(wǎng)，贏得市場(chǎng)；利用企業(yè)的綜合實(shí)力，打造品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略，影響市場(chǎng)的導(dǎo)向，使經(jīng)營(yíng)邁向更高層次實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化價(jià)值，形成特色化品牌，如此才能“登高而見者遠(yuǎn)，順風(fēng)而聞?wù)哒谩?。其次，?guī)劃和實(shí)施企業(yè)品牌文化的發(fā)展戰(zhàn)略，整合營(yíng)銷傳播方式與運(yùn)作途徑，持之以恒地對(duì)地方政府、對(duì)業(yè)主、對(duì)合作伙伴、對(duì)員工宣講，讓相關(guān)方從內(nèi)部刊物、網(wǎng)絡(luò)載體等信息渠道獲得對(duì)企業(yè)某一品牌的詳細(xì)信息，以增強(qiáng)品牌訴求的一致性和完整性，形成一種互求、互動(dòng)、互需的客戶關(guān)系，拓展企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)空間。再者，“落地生根”，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向、凝聚、融合、激勵(lì)、傳播、引領(lǐng)等功能，把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)深深根植于每位員工心中，形成共識(shí)與信念，使之產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感、榮譽(yù)感和責(zé)任感，把企業(yè)文化建設(shè)成為凝聚人心、鼓舞士氣、鑄造團(tuán)隊(duì)精神的載體，締造企業(yè)“軟實(shí)力”，不斷給企業(yè)帶來效率和效益。

市場(chǎng)從來都是風(fēng)起云涌、瞬息萬變，企業(yè)不能當(dāng)溫水中的“青蛙”，只有與時(shí)俱進(jìn)、實(shí)事求是，根據(jù)市場(chǎng)的風(fēng)向及時(shí)調(diào)整企業(yè)的風(fēng)帆，才能逐步由被市場(chǎng)大潮裹挾的“嗆水者”，變成主動(dòng)學(xué)習(xí)、革故鼎新、運(yùn)用市場(chǎng)規(guī)則的“弄潮兒”。

第二篇：企業(yè)變革管理與創(chuàng)新學(xué)習(xí)體會(huì)

《管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》學(xué)習(xí)體會(huì)

在變中求存求發(fā)展——企業(yè)變革管理與創(chuàng)新

摘要：

一個(gè)人的一生，總處于“變革”之中。有的人成功了，有的人失敗了，有時(shí)候成功了，有時(shí)候失敗了。一個(gè)企業(yè)也一樣，面對(duì)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，也必須處于不斷地變革之中。幸運(yùn)的，變革成功企業(yè)得到發(fā)展壯大；不幸的，50%—70%的變革最終都?xì)w于失敗，有些猝死，還有很多則經(jīng)歷了漫長(zhǎng)而痛苦的死亡，讓企業(yè)元?dú)獯髠?。成功的企業(yè)變革都是相似的，失敗的企業(yè)變革各有各的失敗之處。關(guān)鍵就在于沒有對(duì)企業(yè)變革管理與創(chuàng)新有很好的觸覺，每一類型的公司與其產(chǎn)品都有生命周期，而其發(fā)展都受大環(huán)境的影響，所謂“適者生存”，不能適應(yīng)社會(huì)市場(chǎng)變化的公司也就不能可持續(xù)發(fā)展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本論文將就企業(yè)變革管理與創(chuàng)新為話題，尋求企業(yè)在變中求存求發(fā)展的好方法。

關(guān)鍵字：

企業(yè)變革的哲學(xué) 關(guān)鍵因素 克服阻力的對(duì)策 企業(yè)變革工具 案例

一、變革的哲學(xué)

萬事萬物都處于不斷變化之中，就如運(yùn)動(dòng)是絕對(duì)的道理一樣，一切都會(huì)在變化，并且沒有人能阻止變化，沒有人能顛覆變化。在組織之中，變化當(dāng)然也是無處不在。

管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》中陳又星博士給了我們變革的信念:我們可以改變現(xiàn)

實(shí)。我們可以對(duì)以往創(chuàng)造出來的東西進(jìn)行再創(chuàng)造；組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時(shí)間、信息、心理空間、培訓(xùn)的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機(jī)會(huì)；或者我們自己，因?yàn)閷?duì)變革的簡(jiǎn)單性或復(fù)雜性有誤解。

發(fā)展是一個(gè)質(zhì)變的過程，任何事物都可以改變創(chuàng)新是創(chuàng)造性的破舊，是對(duì)原有資源進(jìn)行創(chuàng)造性的整合，使其產(chǎn)生新的功能和新質(zhì)。這就是說創(chuàng)新的前提是破舊，是吃透原有的東西，是對(duì)原有東西的突破和否定，毛澤東說的很精彩：不破不立，破字當(dāng)頭，立在其中。催化的過程，就是打破平衡的過程，就是跳躍的過程，就是創(chuàng)新的過程，只有創(chuàng)新才能提高速度、才能發(fā)展。創(chuàng)新是創(chuàng)造了一種資源，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是：對(duì)催化實(shí)踐來說就是創(chuàng)造了一種新的“催化劑”，對(duì)企業(yè)來說就是創(chuàng)造了一種市場(chǎng)。創(chuàng)新是系統(tǒng)工程，觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬。創(chuàng)新應(yīng)該堅(jiān)持四項(xiàng)原則：一是腳踏實(shí)；二是對(duì)共性思維敢說不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、細(xì)心、用心、有心、恒心。

二、企業(yè)變革的關(guān)鍵因素

（一）企業(yè)變革的動(dòng)因

1、基于生存原因的戰(zhàn)略變革

2、基于增強(qiáng)企業(yè)活力的戰(zhàn)略變革

3、基于新的商業(yè)贏利模式而進(jìn)行的戰(zhàn)略變革

4、基于并購(gòu)重組的戰(zhàn)略變革

5、基于應(yīng)對(duì)本土市場(chǎng)上的行業(yè)格局劇變的戰(zhàn)略變革

6、基于技術(shù)的戰(zhàn)略變革

（二）企業(yè)變革的關(guān)鍵因素

企業(yè)變革是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的因素很多，其中任何一個(gè)因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1變革的必要性。變革成敗對(duì)企業(yè)關(guān)系重大，同時(shí)任何變革必定具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此

變革必須在確實(shí)需要的情況下進(jìn)行，絕不能憑一時(shí)的熱情或是趕時(shí)髦而盲目進(jìn)行。

2、變革計(jì)劃的可行性。企業(yè)變革是在一定的內(nèi)外環(huán)境下進(jìn)行的，必須分析進(jìn)行變革的內(nèi)外環(huán)境條件是否具備。如果僅僅追求變革計(jì)劃本身的完美，而不注重計(jì)劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時(shí)候就實(shí)施變革，極有可能適得其反。可以從兩個(gè)方面應(yīng)對(duì)這種情況：一方面，將變革計(jì)劃細(xì)分成若干個(gè)子變革計(jì)劃，從小做起;另一方面，關(guān)注制約變革的外部環(huán)境的變化，同時(shí)注意積蓄自身資源或能力，彌補(bǔ)不足。

3、對(duì)變革的廣泛認(rèn)同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認(rèn)同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實(shí)施之前進(jìn)行有效的溝通。

4、妥善解決變革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時(shí)，變革本身又會(huì)產(chǎn)生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復(fù)雜。其中有些問題在變革之前能夠預(yù)料到，有些則是不能事先預(yù)料的。這就要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略原則和變革的原則，妥善解決出現(xiàn)的問題。

5、變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業(yè)員工和企業(yè)本身等。對(duì)于這些阻力必須區(qū)分對(duì)待，有些阻力出于對(duì)變革及其對(duì)自身的影響存在誤解，這需要進(jìn)行變革培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，強(qiáng)調(diào)廣泛參與。當(dāng)然，變革必然會(huì)觸動(dòng)一部分人的利益，因此一定的強(qiáng)制手段也是必不可少的。

6、變革過程的管理。即使是非常優(yōu)秀的變革計(jì)劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計(jì)劃比較完善的情況下，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵(lì)的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點(diǎn)是，一定要建立一個(gè)強(qiáng)有力的、得到最高領(lǐng)導(dǎo)者支持的變革

7、注重變革過程的文化因素。文化是企業(yè)成員共有的價(jià)值體系，它是企業(yè)成員行為的標(biāo)準(zhǔn)。變革實(shí)施過程中，可能遇到文化的強(qiáng)抵觸力，重要的是進(jìn)行有效的疏導(dǎo)，并利用變革的機(jī)會(huì)在企業(yè)中確立新型的文化。

三、克服變革阻力的對(duì)策

(一)明確變革的需求

克服阻力的第一步，是為公司各級(jí)員工提供面對(duì)現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)，使他們對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。首先，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，這樣會(huì)產(chǎn)生支持變革的動(dòng)力。其次。公司需要設(shè)計(jì)和安排一些事件，讓人們能夠親身感受到他們自己需要這種變革。最后。組織變革的推動(dòng)人員應(yīng)將變革的方案和期望的結(jié)果與全體員工進(jìn)行充分溝通。

(二)建立一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

任何組織變革的成功，莫不起源于有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)它的堅(jiān)決推廣和執(zhí)行，因此，必須建立起一支在職位、信息、專門技術(shù)、聲望和人際關(guān)系等方面擁有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并使他們共同致力于企業(yè)的變革活動(dòng)。

(三)影響利益相關(guān)者

有一個(gè)二六二原則講得很好：對(duì)任何組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)來說都有大約20％的人支持，20％的人反對(duì)，剩下6o％的人觀望。變革的關(guān)鍵是要使20％的支持力量更加強(qiáng)大，以這20％的強(qiáng)大力量去影響和爭(zhēng)取60％的中問派。如果變革推動(dòng)者能夠與6o％持觀望態(tài)度的人和20％堅(jiān)定支持變革的人聯(lián)結(jié)成功，就能夠波及80％以上的人，那么組織變革成功的可能性就會(huì)大大增加。

常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供

變革給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢(shì)力的個(gè)體和集團(tuán)形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關(guān)鍵決策者交往，并通過各種正式或非正式的渠道來影響關(guān)鍵決策者。使其支持變革

活動(dòng)。

(四)制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃

只有當(dāng)人們清楚地看到達(dá)到變革目標(biāo)的路徑時(shí)，才會(huì)增強(qiáng)對(duì)變革成功的信心，進(jìn)而支持變革。為此組織要制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括如何幫助企業(yè)每個(gè)人從自己目前的位置走向目標(biāo)點(diǎn)的機(jī)制，應(yīng)當(dāng)涵蓋情感、認(rèn)知及行為等多個(gè)維度。另外，通過設(shè)置短期目標(biāo)可以創(chuàng)造出短期的效果為領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的反饋，使他們更清晰地了解變革的實(shí)施情況；使參與者得到激勵(lì)，使旁觀者對(duì)變革產(chǎn)生信心。并投入進(jìn)來；還可以使那些反對(duì)者和批評(píng)者們暫時(shí)緘口不言，甚至改變主意。

(五)對(duì)變革過程進(jìn)行正確的評(píng)估

變革需要測(cè)評(píng)，沒有對(duì)于變革過程與結(jié)果的評(píng)估就無法更好地實(shí)施變革。在變革過程中，首先要理性地看待“滯后”現(xiàn)象，不要在看到先期結(jié)果后就匆匆做出判斷。另外，領(lǐng)導(dǎo)要告誡員工變革活動(dòng)經(jīng)常要經(jīng)過一定的時(shí)間才能看到成效。最后，并非所有的評(píng)價(jià)都會(huì)顯示有進(jìn)步，都會(huì)讓人高興。創(chuàng)新就意味著會(huì)犯錯(cuò)誤，在變革過程中會(huì)有很多失敗，變革推動(dòng)者不應(yīng)忽視或掩蓋問題，而應(yīng)對(duì)變革過程和結(jié)果反復(fù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并做出調(diào)整。

(六)提高員工的適應(yīng)性

《孫子兵法》中曾指出：“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情，每一位成員都有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心支持組織的變革。如果員工對(duì)變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)，應(yīng)該提供員工心理咨詢治療以及新環(huán)境下所需要的其他資源等等。盡可能地為提高員工適應(yīng)能力提供便利條件和支持。

(七)注意變革的策略和藝術(shù)

卡納爾在《組織中的管理變革》中將組織變革過程中其成員的反應(yīng)分為五個(gè)階段：否認(rèn)J劉堂、抗拒階段、放棄舊習(xí)慣階段、適應(yīng)階段、部化階段。因此，要使變革順利進(jìn)行，管理者必須合理安排變革的時(shí)間和進(jìn)程，要選好時(shí)機(jī)，把握分寸，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行。在變革前，應(yīng)詳細(xì)分析可能發(fā)生的各種問題，預(yù)先采取防范措施，從而為組織創(chuàng)造最佳的變革環(huán)境與變革氣氛。當(dāng)組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術(shù)就成為保證組織變革成功的生命所在。

四、企業(yè)變革的工具小結(jié)

（一）企業(yè)變革時(shí)機(jī)

1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)危機(jī)型

2.外部環(huán)境危機(jī)型

3.先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理思想、理念出現(xiàn)型

4.領(lǐng)導(dǎo)者更換型

（二）企業(yè)變革工具

1.權(quán)力型工具。如命令、武力、施壓或威脅等等

2.管理型工具。以協(xié)調(diào)和流程為重，其中包括培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化操作程序和考核體系。

3.領(lǐng)導(dǎo)力型工具。

這工具往往是以結(jié)果為導(dǎo)向的，而非以過程為導(dǎo)向。

4.文化型工具。

（三）企業(yè)變革的層次

變革的層次事件戰(zhàn)略

·創(chuàng)造新技術(shù)及新產(chǎn)品·

·迫使市場(chǎng)上其他

③領(lǐng)導(dǎo)變革·開發(fā)新市場(chǎng)·提高行業(yè)的服務(wù)水平

·重新定位顧客的期望值

·加快整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品生命周期②預(yù)測(cè)變

革·產(chǎn)品市場(chǎng)的全球化 ·開發(fā)新的細(xì)分市場(chǎng)

現(xiàn)·

提前準(zhǔn)備好各種資投合適的具有跨文化北

京的員工及熟練掌握

金融貿(mào)易技巧等）

①對(duì)變革

作出被動(dòng)

反應(yīng)·競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品·政府的新政策 ·顧客的潛在的需求 ·推出更好的新產(chǎn)品 ·重新包裝現(xiàn)有產(chǎn)品

五、讓變革因子扎根企業(yè)——案例

如果你認(rèn)為你的公司需要進(jìn)行重大變革，那么你還算是在好公司之列。事實(shí)上在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。

全球經(jīng)濟(jì)放緩，迫使大部分企業(yè)不得不控制成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)變革以求提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)又回到公司運(yùn)營(yíng)的基本面上來。

強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）一直是美國(guó)股市的領(lǐng)頭羊，它成功的訣竅就在于成功的品牌和市場(chǎng)戰(zhàn)略?；萜蘸涂蛋氐暮喜ⅲ箖杉夜竟芾韺拥淖⒁饬ψ匀晦D(zhuǎn)移到公司結(jié)構(gòu)上來--尤其是如何融合兩公司的產(chǎn)品和打發(fā)多達(dá)5,000多名的富余員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合并、縮小規(guī)?；蚍謾?quán)所帶來的公司結(jié)構(gòu)變革。

我們采寫關(guān)于索尼和國(guó)信華凌的案例就在于告訴中國(guó)致力于變革的企業(yè)如何有效地將變革編織進(jìn)企業(yè)文化之中，讓變革的種子在每個(gè)員工的血液中流淌。正如管理大師Tom Peters所說，“適應(yīng)日趨白熱的競(jìng)爭(zhēng)，我們必須學(xué)會(huì)深刻地喜歡變革，就象我們以前曾深刻地憎恨過它一樣。熱衷變革，甚至熱衷變革中的混沌，是企業(yè)生存、乃至成功的前提條件?！?/p>

（一）構(gòu)筑變革的新環(huán)境

要讓員工更好地適應(yīng)公司的組織變革，你認(rèn)為哪方面應(yīng)該是公司管理者工作的重點(diǎn)？是提升員工的技術(shù)水平？還是改變員工的行為？答案：兩者都不是。

Rob Lebow與William L.Simon在其合著的Lasting Change一書中，為我們提供了第三個(gè)備選答案：改變?nèi)藗兊倪\(yùn)作系統(tǒng)。這是變革管理思想的第三代理論，十分適用于當(dāng)前的情況。變革管理思想的第一代理論側(cè)重于培訓(xùn)員工掌握新技術(shù)。這種理論認(rèn)為，員工擁有新技術(shù)后，便會(huì)產(chǎn)生新觀念，繼而會(huì)推動(dòng)公司變革。

第二代的變革管理理論關(guān)注的是改變員工潛力。統(tǒng)一員工思想和行動(dòng)后，變革管理才易于推行。其具體表現(xiàn)在于積極心態(tài)和范式轉(zhuǎn)變。

解決問題的新方法，即變革管理思想的第三代理論，提出構(gòu)建一種新環(huán)境。此項(xiàng)理論涉及到員工操作系統(tǒng)的各個(gè)組成部分：共同價(jià)值觀、共同標(biāo)準(zhǔn)和共同的系統(tǒng)。

“有了共同的價(jià)值觀，各級(jí)員工就會(huì)主動(dòng)處理問題，從而為企業(yè)帶來變革，”作者指出，“他們逐漸意識(shí)到自己就是公司實(shí)施變革的力量。如果他們希望別人按照某種方式行事的話，他們自己首先就必須身體力行作出榜樣。這比任何東西都更能夠改變公司的工作環(huán)境?！痹谒髂峁?，正是其領(lǐng)導(dǎo)人篤信持續(xù)改進(jìn)的精神能夠引領(lǐng)公司闊步前行，才使變革得以貫穿企業(yè)文化之中。公司的各項(xiàng)運(yùn)作，如業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇、技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)文化的建設(shè)、組織架構(gòu)的整合等，都要求把持續(xù)改進(jìn)的精神貫穿其中。持續(xù)改進(jìn)的文化內(nèi)核也由此得到了不斷增強(qiáng)。

基于持續(xù)改進(jìn)的文化傳統(tǒng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化特征，索尼對(duì)自己的企業(yè)文化做了最新提煉。新的企業(yè)文化包含建立在“持續(xù)改進(jìn)”內(nèi)核基礎(chǔ)上的四個(gè)主要方面：享受變化、發(fā)現(xiàn)新規(guī)則、挑戰(zhàn)自我、創(chuàng)造新價(jià)值。

在接受本刊采訪時(shí)，索尼（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)正田纮在談起變革的話題時(shí)，竟然是這么說的：“變革實(shí)際上是個(gè)錯(cuò)誤的詞匯。我們所做的是持續(xù)改進(jìn)索尼的做事方式，沒有人對(duì)持續(xù)改進(jìn)抱有異議?！?/p>

（二）讓變革融入企業(yè)文化的確，在索尼公司歷年的報(bào)告中，“持續(xù)改進(jìn)”是一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的詞語。持續(xù)改進(jìn)不僅是索尼每年都要追求的目標(biāo)，更重要的是它已經(jīng)成為該公司企業(yè)文化的內(nèi)核。

索尼公司現(xiàn)任主席兼行政總裁出井伸之闡釋道：“面對(duì)一個(gè)嶄新的現(xiàn)實(shí)，必須發(fā)現(xiàn)新規(guī)則。索尼總是處在發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則的過程中，因此我們發(fā)現(xiàn)，我們是如此地享受變化?！?/p>

在索尼公司至今56年的發(fā)展歷程中，1982年從某種意義上說是一個(gè)標(biāo)志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后經(jīng)歷了井深大、盛田昭夫、巖間和夫的領(lǐng)導(dǎo)，大體可以說是創(chuàng)業(yè)者管理階段。“持續(xù)改進(jìn)”的文化內(nèi)核，就是在這一階段中經(jīng)過創(chuàng)業(yè)者們的努力而逐步形成的。1982年由大賀典雄接任索尼最高領(lǐng)導(dǎo)人后，大體可以說進(jìn)入了后創(chuàng)業(yè)者管理階段，“持續(xù)改進(jìn)”的文化傳統(tǒng)得以繼承和發(fā)揚(yáng)。針對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，索尼持續(xù)對(duì)經(jīng)營(yíng)模式、管理體制和組織架構(gòu)不斷進(jìn)行改革、調(diào)整和優(yōu)化。

1994年，為了規(guī)避日元升值和宏觀經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響，索尼在全球范圍強(qiáng)化研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的本地化進(jìn)程。自此到1997年的幾年時(shí)間里，構(gòu)筑全球管理運(yùn)作平臺(tái)的需求開始浮現(xiàn)，并出現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)的雛形。

正田纮說道：“做企業(yè)的最終目標(biāo)是我們必須持續(xù)地改變自己。索尼的發(fā)展歷史與眾不同：索尼一直在改變它的經(jīng)營(yíng)模式、目標(biāo)，甚至改變一切?！?/p>

之所以“一系列外人看來堪稱劇烈變革的改革舉措，在我們看來不過是公司運(yùn)作的自然延續(xù)，正是因?yàn)槌掷m(xù)變革作為索尼企業(yè)文化的核心已經(jīng)成了其員工的共同價(jià)值觀”，正田纮說道。

六、《管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》課程的體會(huì)

《管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》的各位講授的老師都為我們精心準(zhǔn)備了各個(gè)課題的演講，真的非常感謝老師們的努力。老師們的備課是信息的篩選，讓我們能夠在信息爆炸的時(shí)

代看到精華的部分，這比自己在利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行學(xué)習(xí)的時(shí)候的有效性更高。四節(jié)課的課時(shí)是老師體力的考驗(yàn)，作為聽眾的我們也應(yīng)該好好珍惜，因?yàn)槿绱硕嗟膬?nèi)容是世界經(jīng)歷了多年的總結(jié)，四節(jié)課的知識(shí)補(bǔ)充使我在每次課后都非常滿足。

參考文獻(xiàn)：

[1] 曹光明，姚慧敏.企業(yè)管理的一個(gè)新領(lǐng)域——變革管理［J］.管理現(xiàn)代化，1994，（6）：41

[2] 芮明杰，管理學(xué)；現(xiàn)代的觀點(diǎn)[M].上海；上海人民出版社，1999

[3] 段盛華，于鳳霞.變革之心[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003

[4] R·H·邁爾斯.領(lǐng)導(dǎo)公司變革[M].北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2001

第三篇：水電施工企業(yè)引入績(jī)效考核管理的思考

水電施工企業(yè)引入績(jī)效考核管理的思考

水電施工企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)與績(jī)效考核的選擇

我國(guó)水電施工企業(yè)既面臨歷史機(jī)遇又面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。作為負(fù)責(zé)任的發(fā)展中國(guó)家，中國(guó)已把調(diào)整能源結(jié)構(gòu)、保護(hù)環(huán)境和應(yīng)對(duì)氣候變化作為十一五乃至更長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要方向。雖然我國(guó)水利資源十分豐富，可開發(fā)的空間也十分廣闊，但由于受到環(huán)保、移民等因素的影響，我國(guó)水電發(fā)展受到了較大程度的阻滯，統(tǒng)計(jì)資料顯示：2007年、2008年、2009年全國(guó)核準(zhǔn)的水電容量分別僅有234萬千瓦、724萬千瓦和737萬千瓦，2009年年底僅有6725萬千瓦。同時(shí)，隨著水電施工設(shè)備的日益先進(jìn)和管理方法的不斷改進(jìn)等，使工程建設(shè)周期大為縮短，在水電建設(shè)市場(chǎng)上呈現(xiàn)出更加嚴(yán)峻“憎多粥少”的局面，導(dǎo)致水電工程建筑承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，施工企業(yè)的利潤(rùn)空間被迫逐漸縮小。

面對(duì)更多挑戰(zhàn)，水電施工企業(yè)必須順應(yīng)時(shí)世、轉(zhuǎn)變思路，才能確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和營(yíng)利能力的提高?？?jī)效考核作為整個(gè)企業(yè)激勵(lì)體制的基礎(chǔ)和人力資源管理的關(guān)鍵 ,已受到社會(huì)各界的普遍關(guān)注，越來越多的企業(yè)開始實(shí)施績(jī)效考核。正如 “世界第一經(jīng)理人”、通用電氣(GE)前CEO 杰克?韋爾奇所說的: “如果說 ,在我奉行的價(jià)值觀里 ,要找出一個(gè)真正(對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功)有推動(dòng)力的 ,那就是有鑒別力的(績(jī)效)考評(píng)(即績(jī)效考核)”?？?jī)效就是利潤(rùn)。企業(yè)管理高層最關(guān)注“績(jī)效”,資本市場(chǎng)最關(guān)注“績(jī)效”,員工則最期待公平的 “績(jī)效”。因此 ,積極有效地實(shí)施卓有成效的績(jī)效考核與績(jī)效管理 ,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中十分重要的管理方式與措施。

績(jī)效考核的實(shí)施路徑

理念更新：績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向融合是績(jī)效考核制勝的基礎(chǔ)

水電企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核首先要更新觀念，將績(jī)效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理結(jié)合。使企業(yè)目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)將是啟動(dòng)績(jī)效考核的制勝基礎(chǔ)。而傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等相脫離，但這些組織中的背景因素對(duì)于成功地實(shí)施績(jī)效管理影響越來越大，因此績(jī)效管理必須能夠銜接組織戰(zhàn)略和企業(yè)日常管理工作。[3]值得注意的是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已經(jīng)由資本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì) ,水電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高也應(yīng)當(dāng)順應(yīng)“資金資本”向“人力資本”的轉(zhuǎn)變。而企業(yè)管理的本質(zhì)就是對(duì)企業(yè)員工的管理 ,也就是當(dāng)下很時(shí)興的“人力資源管理”。因?yàn)樗娛┕て髽I(yè)的各項(xiàng)管理制度和措施必須通過 “人” 這一載體的最終貫徹和執(zhí)行。正如美國(guó)績(jī)效技術(shù)專家、績(jī)效改善思潮領(lǐng)導(dǎo)人迪恩?R?斯彼德對(duì)績(jī)效考評(píng)(考核)的作用所分析的那樣:績(jī)效考評(píng)促進(jìn)有效的管理 ,績(jī)效考評(píng)非常有助于指導(dǎo)工作行為、集中人們的注意力、澄清工作期望、增強(qiáng)工作責(zé)任感、改善企業(yè)執(zhí)行力等等。

首先，在理念上將對(duì)人力資源的優(yōu)化配置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融合，并成為水電施工企業(yè)的宗旨和戰(zhàn)略導(dǎo)向，才能高效率的統(tǒng)領(lǐng)績(jī)效考核的發(fā)展方向和進(jìn)程，并促進(jìn)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代下長(zhǎng)足發(fā)展。

其次，在績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向融合的方法上可以借鑒國(guó)際上通用的目標(biāo)管理法（MBO）、平衡記分卡法（ＢＳＣ）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、標(biāo)桿管理法（Benchmarking）等。

第三，在實(shí)施步驟上，績(jī)效考核指標(biāo)可以通過對(duì)水電施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目

標(biāo)的層層分解而建立 ,并將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解、落實(shí)到具體的部門或團(tuán)隊(duì)（班組）直至員工的崗位職責(zé) ,明確績(jī)效責(zé)任主體。

流程管理：總體規(guī)劃、分步實(shí)施

總體規(guī)劃——科學(xué)制定績(jī)效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)

水電施工企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理、進(jìn)行績(jī)效考核，必須秉持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、立足于企業(yè)實(shí)際情況并結(jié)合市場(chǎng)的通行標(biāo)準(zhǔn)，制定明確的績(jī)效考核指標(biāo)體系。水電施工企業(yè)的主要特點(diǎn)：第一、管理的多層次性。從企業(yè)最高管理者到普通員工需要經(jīng)歷多個(gè)層次關(guān)系：最高管理者 →公司領(lǐng)導(dǎo) →職能部門 /項(xiàng)目部→項(xiàng)目部各部門→作業(yè)班組→普通員工。第二、工作類型的多樣性。例如：就管理崗位而言,可以分為行政管理、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、設(shè)備管理等；就工作內(nèi)容，可以分為技術(shù)崗位、管理崗位、機(jī)械操作崗位、手工勞動(dòng)崗位等。第三、人員流動(dòng)性大。水電施工項(xiàng)目周期長(zhǎng)、人員流動(dòng)性快。

水電施工企業(yè)績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)結(jié)合以上行業(yè)特點(diǎn)，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)之前擇取合宜的績(jī)效考核方法。目前績(jī)效考核的方法很多，每種方法各具特點(diǎn)。作為水電施工企業(yè)，要找到一種適合本行業(yè)特點(diǎn)的考核方法，考核體系和過程應(yīng)盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，最大努力避免人為主觀因素的影響。并應(yīng)盡可能采用全方位考核，全面體現(xiàn)員工的績(jī)效。360度績(jī)效考核法是對(duì)被考核人全方位的評(píng)估方式。是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估的過程。這些信息的來源包括:來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級(jí)）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級(jí)同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對(duì)象），以及來自本人的反饋。[5]360 度考核的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)來源于多角度 ,避免了單一視角考核的片面評(píng)價(jià)，利于實(shí)現(xiàn)多角度反饋和溝通。被評(píng)估者可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的長(zhǎng)處、不足，及時(shí)修正。一方面，使自己的發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，另一方面，使自己的職場(chǎng)之路通暢。盡管對(duì)“360度績(jī)效評(píng)估制度”的優(yōu)劣在學(xué)界爭(zhēng)論不一，但水電施工企業(yè)績(jī)效考核可以吸收“360度績(jī)效評(píng)估制度”的合理內(nèi)核，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定績(jī)效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)。

水電施工企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的制定，從管理層到基層管理者應(yīng)當(dāng)把握SMART原則，即在工作任務(wù)安排中，制定具有明確性、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)聯(lián)性及有時(shí)限五個(gè)特征的績(jī)效目標(biāo)，從而消除企業(yè)員工對(duì)分解到自己的工作任務(wù)的困惑。判斷績(jī)效考核指標(biāo)體系是否得當(dāng)可以借鑒成功企業(yè)和成功人士的經(jīng)驗(yàn)，例如通用電氣(GE)前 CEO 杰克 ?韋爾奇指出 ,任何一種好的評(píng)價(jià)(考核)體系都應(yīng)當(dāng)具有的共同特征:① 簡(jiǎn)單而明了。②評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的 ,與員工個(gè)人的行為直接相關(guān)。③ 應(yīng)當(dāng)保證,經(jīng)理們對(duì)員工的考評(píng)(考核)每年至少有一次 ,最好是兩次。采取正式的、面對(duì)面會(huì)談的形式。④最后 ,一個(gè)好的評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)包括關(guān)于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。[6]

分布實(shí)施——把握實(shí)施步驟的幾個(gè)要點(diǎn)

盡管績(jī)效考核時(shí)下流行，但不能忽略績(jī)效考核的“雙刃劍”現(xiàn)象，如果績(jī)效考核實(shí)施不得當(dāng)，還可能產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)，激化管理者與被考核者的矛盾、影響企業(yè)的運(yùn)行?？?jī)效考核中需要特別注意如下幾個(gè)要點(diǎn)：

注重被考核者的全程參與。企業(yè)尊重員工才能促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)，提高績(jī)效考核效率?？?jī)效考核的對(duì)象是被考核者，考核體系的實(shí)際效果依賴于考核對(duì)象的工作業(yè)績(jī)和配合。被考核者的全程參與是使員工接受績(jī)效考核的有效途徑。雖然水電施工企業(yè)人員流動(dòng)快、分布散亂，但是注重績(jī)效考核從制定到實(shí)施的全員參與至關(guān)重要。企業(yè)的被考核對(duì)象或派代表應(yīng)當(dāng)全程參與考核制度、指標(biāo)體系、實(shí)施方式的設(shè)計(jì)、評(píng)估。被考核者與管理者一起討論、修正績(jī)效計(jì)劃，發(fā)揮員工的潛力和主觀能動(dòng)性，形成一致性的看法，這個(gè)過程就是使管理者和被考核者達(dá)成一種認(rèn)同、共識(shí)，作出一種公開承諾。實(shí)質(zhì)就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)化為個(gè)人目標(biāo)。將大大裨益于績(jī)效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)的后期執(zhí)行。應(yīng)當(dāng)避免考核目標(biāo)、考核方式、考核指標(biāo)未經(jīng)員工認(rèn)可、員工不知情的情況下強(qiáng)加于企業(yè)員工。在績(jī)效考核實(shí)施一段時(shí)間后再邀請(qǐng)企業(yè)員工或代表參與評(píng)估，完善績(jī)效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)。被考核者對(duì)績(jī)效考核的目標(biāo)、考核方式、考核結(jié)果廣泛認(rèn)可，才能使制定的績(jī)效考核體系運(yùn)行通常、標(biāo)準(zhǔn)得到切實(shí)執(zhí)行，才能使績(jī)效考核由被動(dòng)考核變?yōu)樽詣?dòng)考核。

注重績(jī)效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)的事前宣傳和培訓(xùn)。水電企業(yè)在績(jī)效考核方案推動(dòng)之初，應(yīng)當(dāng)廣泛宣傳考核體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，特別是施工企業(yè)經(jīng)常人員變動(dòng)，深入宣傳使員工消除對(duì)績(jī)效考核是“整人”的思想敵意，樹立起績(jī)效考核是推動(dòng)企業(yè)和個(gè)人雙贏的科學(xué)方法的觀念，在全面實(shí)施績(jī)效考核前爭(zhēng)取盡可能多數(shù)的員工的認(rèn)可乃至于認(rèn)同。有效切實(shí)的宣傳培訓(xùn)是推動(dòng)績(jī)效考核的基礎(chǔ)。

注重考核數(shù)據(jù)的收集和分析。簽于水電施工企業(yè)分布散亂、周期長(zhǎng)，為避免平時(shí)遺漏數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)日常的數(shù)據(jù)收集工作 ,使績(jī)效考核真正做到有根有據(jù)，保證考核體系的客觀性、真實(shí)性。此外，加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)多角度的統(tǒng)計(jì)、分析，以幫助員工改進(jìn)工作方法、培訓(xùn)員工并完善指標(biāo)體系。例如：數(shù)據(jù)分析表明考核結(jié)果較好，但實(shí)際工作果效并不好，就應(yīng)當(dāng)反思考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重是否合理，是否應(yīng)當(dāng)改進(jìn)指標(biāo)體系直至為企業(yè)決策提供依據(jù)。

及時(shí)反饋溝通。水電施工企業(yè)績(jī)效考核的進(jìn)程是一個(gè)“科學(xué)規(guī)劃、逐步實(shí)施、溝通反饋、修正完善”的過程。特別是對(duì)初次實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè),在實(shí)施過程中會(huì)遇到或多或少的阻力、懷疑、困惑?？?jī)效管理者一定要定期或不定期的關(guān)注績(jī)效考核的實(shí)施效應(yīng)并與被考核者及時(shí)溝通。經(jīng)過一段時(shí)間考核以后,可以將考核結(jié)果反饋給被考核對(duì)象，便于企業(yè)員工全面了解自己在各方面的表現(xiàn)、評(píng)估情況，發(fā)現(xiàn)自己的不足并在工作中改進(jìn)，保持自己的優(yōu)點(diǎn)并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。在反饋中對(duì)績(jī)效考核實(shí)施中出現(xiàn)的問題及時(shí)修正、取得大多數(shù)人對(duì)考核方式的支持，從而完善考核標(biāo)準(zhǔn)和模式?？?jī)效考核結(jié)果宜采取公開機(jī)制，（對(duì)于一些特殊工作性質(zhì)的可以區(qū)別對(duì)待、公開權(quán)限適當(dāng)限制），便于增強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效考核公平性、客觀性的了解并認(rèn)同績(jī)效考核方式。

不能忽略的方面——人的能動(dòng)因素

水電施工企業(yè)績(jī)效考核若要取得良好的執(zhí)行效果，絕不能忽視——人的因素。當(dāng)下績(jī)效考核蔚然成風(fēng)，各類企業(yè)不同形式的績(jī)效管理體系和考核制度紛紛建立，但是仍有不少的企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核并沒有取得預(yù)期的效果，盡管原因各異，但其中一個(gè)重要的原因就是忽略了人的因素。眾所周知，“人是生產(chǎn)力諸要素中最積極的因素”。黨的十七大提出“以人為本、科學(xué)發(fā)展”的指導(dǎo)方針。我們?cè)谝胍环N先進(jìn)的管理方法時(shí)，既要緊密結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，又要在實(shí)施過程中注重人的主觀能動(dòng)作用，分步驟地穩(wěn)步推進(jìn)。因?yàn)榭?jī)效考核體系、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置等客觀因素可以稱之為“硬因素”，與人有關(guān)的主觀因素可以稱之為“軟因素”。只重視組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的完整，只注重制度建設(shè)，只注重指標(biāo)選取、考核方法、過程的科學(xué)性，而忽視人的因素，績(jī)效考核勢(shì)必事倍功半。

如果利用好人力資源管理者的軟因素，無疑于撬動(dòng)起績(jī)效考核體系的“潤(rùn)滑

劑”效用。因?yàn)?，必須注意的是，?jī)效考核是人力資源管理的重要方面，而現(xiàn)代人力資源管理模式已從監(jiān)督與控制方式向激勵(lì)與開發(fā)方式轉(zhuǎn)變。這種趨向?qū)ζ髽I(yè)管理者、人力資源管理者提出了更高的要求，人力資源管理者除了必須提高自己的各項(xiàng)專業(yè)素質(zhì)，更要注重個(gè)人品德的提高、職業(yè)操守的提升、修養(yǎng)的培育、溝通能力的完善、親和力的增強(qiáng)。

績(jī)效考核的制定——執(zhí)行——反饋等環(huán)節(jié)，人力資源管理者如果處置方式不當(dāng)，會(huì)不同程度引起負(fù)面效應(yīng)。例如，在考核標(biāo)準(zhǔn)的制定上不注重員工的參與，可能引發(fā)員工抵觸。在考核結(jié)果反饋上不能有效傾聽協(xié)調(diào)、秉持公平、化解矛盾、說服激勵(lì)，可能使績(jī)效考核的執(zhí)行力大打折扣。特別是在反饋的溝通中，人力資源管理者既要鼓勵(lì)員工的成就，又要指出員工的不足，并說服激勵(lì)以達(dá)成共識(shí)，協(xié)助員工制定改進(jìn)績(jī)效的計(jì)劃和方案。

總之，水電施工企業(yè)引入績(jī)效考核是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，既要切合本企業(yè)實(shí)際，積極推進(jìn)這項(xiàng)工作，又要高度重視、科學(xué)規(guī)劃、周密實(shí)施，還必須動(dòng)員企業(yè)的廣大員工的參與和理解，并且在實(shí)施過程中將績(jī)效考核的制度、標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)層面的硬因素與人力資源管理者具體操作的執(zhí)行層面的軟因素如職業(yè)道德、管理人員素質(zhì)和管理技巧等高度結(jié)合起來。此外，要塑造先進(jìn)企業(yè)文化，以更新員工的理念，讓廣大員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，理解支持績(jī)效考核，方能達(dá)到促進(jìn)企業(yè)效率提升和企業(yè)不斷發(fā)展及員工收入水平增加等目的。（大唐劉家峽水電廠陳超美 中國(guó)電力新聞網(wǎng)2011-07-13）

第四篇：《企業(yè)變革與管理創(chuàng)新》課后作業(yè)

1、企業(yè)的三大目標(biāo)和六大任務(wù)各是什么？

答：企業(yè)的三大目標(biāo)是做大、做強(qiáng)、做久

企業(yè)的六大任務(wù)是：戰(zhàn)略、投資、營(yíng)銷、管理、專業(yè)、執(zhí)行。

2、界定營(yíng)銷的六個(gè)要素分別是什么？

答：界定營(yíng)銷的六個(gè)要素分別是價(jià)值、差異、告知、渠道、品牌。

3、官本位與事本位導(dǎo)向的命運(yùn)差別是什么？

答：以官本位為導(dǎo)向的企業(yè)文化將異向不公開，不透明，不民主，事實(shí)被神秘掩蓋，規(guī)律得不到遵循，必然組織缺乏活力，人治組織必然失敗，而事本位為導(dǎo)向必須尋找事實(shí)真相，總結(jié)規(guī)律，制定規(guī)則、紀(jì)律、制度，大家共同遵守，陽光，積極，透明，必將成功。

4、企業(yè)策略的五個(gè)發(fā)展階段？

答：第一階段：跟著行規(guī)走。

第二階段：跟著客戶走。

第三階段：跟著對(duì)手走。

第四階段：跟著市場(chǎng)走。

第五階段：成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

5、現(xiàn)實(shí)問題和書本的三大差別是什么？

答：三大差別：(1)、書本問題確定，現(xiàn)實(shí)問題不確定

（2）、書本問題有條件，現(xiàn)實(shí)問題條件不確定，以解決問題為先。

（3）、書本問題是硬問題，現(xiàn)實(shí)問題是彈性問題和軟問題。

第五篇：變革與創(chuàng)新管理

變革與創(chuàng)新管理

一、案例：三個(gè)和尚

有一句老話，叫“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”。如今，這三個(gè)觀點(diǎn)過時(shí)了。現(xiàn)在的觀點(diǎn)是“一個(gè)和尚沒水吃，三個(gè)和尚水多得吃不完?！?/p>

有三個(gè)廟，這三個(gè)廟離河邊都比較遠(yuǎn)。怎么解決吃水問題呢？

第一個(gè)廟，和尚挑水路比較長(zhǎng)，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三個(gè)和尚商量，咱們來個(gè)接力賽吧，每人挑一段路。第一個(gè)和尚從河邊挑到半路停下來休息，第二個(gè)和尚繼續(xù)挑，又轉(zhuǎn)給第三個(gè)和尚，挑到缸里灌進(jìn)去，空桶回來再接著挑，大家都不累，水很快就挑滿 了。這是協(xié)作的辦法，也叫“機(jī)制創(chuàng)新”。

第二個(gè)廟，老和尚把三個(gè)徒弟都叫來，說我們立下了新的廟規(guī)，要引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。三個(gè)和尚都去挑水，誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個(gè)和尚拼命去挑，一會(huì)兒水就挑滿了。這個(gè)辦法叫“管理創(chuàng)新”。

第三個(gè)廟，三個(gè)小和尚商量，天天挑水太累，咱們想想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買了一個(gè)轆轤。第一個(gè)和尚把一桶水搖上去，第二個(gè)和尚專管倒水，第三個(gè)和尚在地上休息。三個(gè)人輪流換班，一會(huì)兒水就灌滿了。這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。

由三個(gè)和尚沒水喝，到三個(gè)和尚通過不同的辦法達(dá)到共同的目的，關(guān)鍵在于不局限于固有的思維，發(fā)揚(yáng)了團(tuán)結(jié)協(xié)作、良性競(jìng)爭(zhēng)、開拓創(chuàng)新的精神。故事新解，給我們新的啟發(fā)！

二、變革

1、什么是變革

1）人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變 ； 2）變革是一個(gè)組織的真實(shí)寫照 ；

3）變革管理是每一個(gè)管理者工作中不可分割的部分，是管理者的工作變得復(fù)雜。

2、變革的力量 1）外部力量：

市場(chǎng) – 適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化

政府法律和條例 – 變革的頻繁推動(dòng)力

技術(shù) – 所有行業(yè)的變革來源

勞動(dòng)力市場(chǎng) – 人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工

經(jīng)濟(jì) – 利率、預(yù)算赤字和匯率的不確定性

2）內(nèi)部力量：

最初產(chǎn)生于組織的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)；

力量可能包括戰(zhàn)略、勞動(dòng)力隊(duì)伍、新設(shè)備和與員工的態(tài)度。3）管理者作為變革推動(dòng)者：

變革推動(dòng)者 – 作為催化劑并承擔(dān)變革過程管理責(zé)任的人。任何管理者都可能成為變革推動(dòng)者。

外部咨詢?nèi)藛T – 對(duì)于更大范圍的變革而言帶來更急劇的變革。

3、變革過程的兩種不同觀點(diǎn) 1）風(fēng)平浪靜觀 ：盧因的三步驟模型

解凍 – 可通過以下方式為變革提供準(zhǔn)備:增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)；減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現(xiàn)有平衡狀態(tài) ；現(xiàn)狀 – 被認(rèn)為是風(fēng)平浪靜的 ；變革 – 轉(zhuǎn)向一個(gè)其他的平衡狀態(tài) ； 再凍結(jié) – 確保變革持久使得新狀態(tài)能保持較長(zhǎng)的時(shí)間，將變革看作對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破。

2）急流險(xiǎn)灘觀：更適合不確定與動(dòng)態(tài)的環(huán)境，與日益由信息、思想和知識(shí)主導(dǎo)的新時(shí)代的動(dòng)態(tài)環(huán)境相適應(yīng)。管理者必須在不斷的急流中保持機(jī)智，管理者面臨著持續(xù)的變化。今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準(zhǔn)備，因?yàn)樗麄兊慕M織與工作領(lǐng)域面臨著變革。

3、變革的三種類型

1）結(jié)構(gòu)：工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計(jì)及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

2）技術(shù)：工作過程、方法和設(shè)備

3）人員：態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為

三、變革管理

1、發(fā)動(dòng)變革:

○1識(shí)別需加以變革的組織領(lǐng)域

○2將變革行動(dòng)付諸行動(dòng)

○3對(duì)變革的阻力加以管理

2、變革的類型 ：

1）結(jié)構(gòu)變革 – 組織的正式設(shè)計(jì)、分配職權(quán)以及決定正規(guī)化程度

2）技術(shù)變革 – 變革工作的開展方式

方法和設(shè)備的改變，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新因素的結(jié)果，自動(dòng)化 – 以機(jī)械取代人力的一種技術(shù)變革，計(jì)算機(jī)化 –近來最明顯的信息系統(tǒng)變革。

3）人員變革 – 員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變

組織發(fā)展(OD)– 借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案，旨在使得個(gè)體和群體更有效地合作。

3、應(yīng)對(duì)變革的阻力 ： 1）抵制變革的原因

使已知的東西變成模糊不清和不確定的，威脅到在現(xiàn)狀中已作出的投資，顧慮變革并不符合組織的目標(biāo)和利益。2)減少阻力的技術(shù)

一系列可用來減少阻力的技術(shù)。3)組織文化變革

組織文化阻礙變革是因?yàn)樗怯上鄬?duì)穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的。

組織文化會(huì)成為變革的一種特別的阻力，對(duì)情境因素的認(rèn)識(shí)，使得文化更有可能變革，大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)職位易人、組織新而小、文化力弱。

4、如何實(shí)現(xiàn)文化變革？

企業(yè)為更好地滿足市場(chǎng)需求，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力來設(shè)計(jì)工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級(jí)減少。企業(yè)中更多的權(quán)利授予基層員工，員工也更多地參與到企業(yè)的決策管理中去，尊重和信任成為企業(yè)價(jià)值觀的重要部分。企業(yè)中的管理實(shí)踐變革，必然帶來對(duì)傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。

這是個(gè)社會(huì)大變革時(shí)代?？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展進(jìn)步推動(dòng)了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，世界變得越來越小，知識(shí)和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動(dòng)更加頻繁。全球經(jīng)濟(jì)一體化，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)文化的變革勢(shì)在必行。

企業(yè)文化要支持企業(yè)技術(shù)和觀念意識(shí)的發(fā)展變革，與時(shí)俱進(jìn)。但文化有很強(qiáng)的慣性力量，變革過程中會(huì)遇到各種障礙和阻力，因?yàn)楝F(xiàn)存的價(jià)值取向、行為模式、管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的目標(biāo)。企業(yè)文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。

變革對(duì)員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對(duì)變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業(yè)中的既得利益集團(tuán)在利益受到損害為維護(hù)自身的利益會(huì)反對(duì)變革。因此，企業(yè)文化的變革會(huì)遭遇來自各個(gè)層面和各個(gè)方向上的阻力。

企業(yè)文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實(shí)踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。需要一個(gè)全面的、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，展示現(xiàn)有文化是無效的，推行新的“做事方式”，強(qiáng)化新的價(jià)值觀。如果能產(chǎn)生變革，那也是遲緩的。保護(hù)新的價(jià)值觀，以免回到原有熟悉的做法和慣例中。

5、變革管理中的新問題

諸如組織文化變革、員工壓力的處理以及如何成功地進(jìn)行變革等當(dāng)今的組織變革議題，已成為管理者關(guān)注的關(guān)鍵問題。當(dāng)組織文化不再支持組織的使命時(shí)，管理者可以做些什么來改變組織的文化？管理者可以做什么來處理當(dāng)今動(dòng)態(tài)和不確定性的環(huán)境所帶來的壓力問題？管理者如何成功地應(yīng)對(duì)發(fā)動(dòng)和實(shí)施變革的挑戰(zhàn)？ 1）持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)

持續(xù)的、小規(guī)模的、漸進(jìn)的變革，改進(jìn)現(xiàn)有的工作活動(dòng)，依靠基層人員參與決策制定。

2）流程再造

使組織開展工作的方式產(chǎn)生激烈的、急劇的變革，始于工作方式的全新設(shè)計(jì)（確定顧客需要設(shè)計(jì)、出能滿足這一需要的工作流程），要求管理者和一般員工的共同參與。3）處理員工壓力

什么是壓力? 一個(gè)人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機(jī)會(huì)、限制或要求時(shí)的一種動(dòng)態(tài)條件，結(jié)果被認(rèn)為是不確定且重要的，經(jīng)常與限制和要求相伴隨，有壓力未必就是件壞事情，潛在壓力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)壓力的前提是: 結(jié)果具有不確定性，結(jié)果相當(dāng)重要。

壓力的根源 ：存在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中的個(gè)人因素，任何形式的變革都有造成壓力的可能，在重大議題上的不確定性。

減緩壓力 ：控制某些組織因素，員工要有與職務(wù)要求相對(duì)應(yīng)的能力、增進(jìn)組織的溝通、減少模糊性?？?jī)效計(jì)劃方案，明確工作職責(zé)、提供績(jī)效反饋、職務(wù)再設(shè)計(jì)、降低工作厭倦與超負(fù)荷。對(duì)個(gè)人的壓力提供幫助，一般的考慮 不易為管理者直接控制、倫理方面的考慮。

可行的方法 ：?jiǎn)T工咨詢、實(shí)踐管理方案、舉辦各種健身活動(dòng)。

四、案例分析:HTC的變革與創(chuàng)新

1、HTC簡(jiǎn)介

HTC，即宏達(dá)國(guó)際電子股份有限公司（High Technology Computer Corporation），也簡(jiǎn)稱宏達(dá)或宏達(dá)電，是一家全球知名的科技公司，主要產(chǎn)品為智能手機(jī)，公司總部位于中國(guó)臺(tái)灣省桃園縣。HTC公司于1997年由董事長(zhǎng)王雪紅，董事暨宏達(dá)基金會(huì)董事長(zhǎng)卓火土，與總經(jīng)理兼執(zhí)行長(zhǎng)周永明所創(chuàng)立。自成立以來，該公司已經(jīng)發(fā)展出強(qiáng)大的研發(fā)能力、開創(chuàng)了許多全新的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，并為全球電信產(chǎn)業(yè)的業(yè)者和經(jīng)銷商推出技術(shù)領(lǐng)先的PDA及智能手機(jī)產(chǎn)品。

2、宏達(dá)的發(fā)展戰(zhàn)略： 1）涉及范圍廣

HTC是國(guó)際性的代工廠，其銷售客戶群著眼全球，目前已經(jīng)知道的就有很多家，我們常見的包括：

* 國(guó)內(nèi)的DOPOD：一般是6系列和5系列。* 香港的QteK：名字很奇怪，叫做QteK 7070,8080等，不過其發(fā)行數(shù)量較少。

* 英國(guó)O2電訊：中國(guó)香港被英國(guó)殖民了100年，英國(guó)的商業(yè)觸角很深，所以O(shè)2在港也很牛，在香港就可以方便地買到O2系列了，分XDA若干代子孫。

* 法國(guó)Orange：Orange公司是一家法國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商，1994年，該公司正式步入英國(guó)市場(chǎng),2001年該公司的英國(guó)分公司,連續(xù)四次榮膺英國(guó)移動(dòng)客戶滿意研究榜首。

* 德國(guó)T-Mobile：T-Mobile是一家跨國(guó)移動(dòng)電話運(yùn)營(yíng)商。該公司擁有1.09億用戶, 是世界上 最大的移動(dòng)電話公司之一。

* 北美AT&T：該公司OEM的產(chǎn)品到大陸的較少，比較有數(shù)量的就是SX56（多普達(dá)686）2）敢于創(chuàng)新

* 2007年底：HTC推出了另一款TyTN II手機(jī)，采用了全鍵盤設(shè)計(jì)。

* 2008年底：HTC一次發(fā)表了旗下三款手機(jī)，Touch HD、3G和Viva。后兩者標(biāo)榜平價(jià)，HD由于其大屏幕觸控設(shè)計(jì)，再度創(chuàng)造了話題引起矚目。

* 2009年初：HTC發(fā)表了Diamond 2鉆石機(jī)升級(jí)版，提高了一些細(xì)節(jié)部分，也加強(qiáng)了一些人性化部分，又再度引起話題。

* 2009年底：HTC發(fā)表其有史以來引起最大轟動(dòng)以及爭(zhēng)議的手機(jī) HTC Hero。它是HTC第一款支持多點(diǎn)觸摸的手機(jī)。* 2009年11月：HTC發(fā)表了旗艦機(jī)型HD的最新升級(jí)版本HTC HD2，使用了1GHz的CPU和電容觸控屏幕，將WM手機(jī)的硬件配置推向了一個(gè)新的高度。

* 2010年4月16日：HTC發(fā)布了HD系列迷你版HD MINI,采用了windows mobile 6.5操作系統(tǒng)。

* 2010年6月：宏達(dá)電宣布，將投入1100萬歐元收購(gòu)軟件開發(fā)商Abaxia。

* 2010年10月11日：HTC對(duì)外宣布將于11月份推出五款基于Windows Phone 7的機(jī)型HTC EVO 4G將在今年夏天由運(yùn)營(yíng)商Sprint正式發(fā)售，于6月4號(hào)正式上市.是全球第一個(gè)4G手機(jī)。

* 2011年5月21日：HTC首款平板電腦HTC Flyer問世。3）種類多、更新多

Htc宏達(dá)從97年到至今，多樣性一直是宏達(dá)的特色，不僅系統(tǒng)更新速度快，機(jī)型變化也是快的離譜，引領(lǐng)著每個(gè)時(shí)尚時(shí)代的變化。

* 2011年7月21日：HTC與新浪共同推出了全球首款新浪微博智能手機(jī)HTC微客，并正式面向中國(guó)大陸市場(chǎng)發(fā)布首款平板電腦產(chǎn)品HTC Flyer。

* 2011年9月15日，HTC與中國(guó)聯(lián)通合作推出的中國(guó)聯(lián)通沃3G戰(zhàn)略定制產(chǎn)品HTC靈感正式登陸中國(guó)市場(chǎng)。4）默的精神

多年來，在全球知名通訊大廠背后默默努力，讓這些知名大廠的產(chǎn)品得以在全世界的，市場(chǎng)上發(fā)光和發(fā)熱。

一種默默耕耘的企業(yè)文化所帶來的企業(yè)精神，所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說是很重要的，這是一個(gè)企業(yè)的根本。

3、HTC發(fā)展的啟示：

HTC從一個(gè)代工廠轉(zhuǎn)變?yōu)橐I(lǐng)全球的品牌公司，短短不足20年的崛起告訴我們，一個(gè)企業(yè)的成功是需要有一個(gè)與自己的發(fā)展相對(duì)應(yīng)的策略的。

* 銷售的范圍廣，學(xué)會(huì)通過合作的方法把自身推廣，拓展出去，成功往往取決于對(duì)自身在市場(chǎng)的知名度，及分布。

* 敢于創(chuàng)新，市場(chǎng)的需求是千變?nèi)f化的，要敢于創(chuàng)造不同于市場(chǎng)的產(chǎn)品，在某種程度上，引導(dǎo)下個(gè)是市場(chǎng)變化的會(huì)是自己。

* 種類要多，更新要快，在市場(chǎng)里，沒有什么是回經(jīng)典不變的，不要妄想跟上市場(chǎng)的節(jié)奏，要用自己的節(jié)奏去影響市場(chǎng)。

* 企業(yè)的文化所帶來的企業(yè)精神是一種發(fā)展和吸引人才的關(guān)鍵，也是一種力量。

五、結(jié)合我國(guó)情況，談?wù)勎覈?guó)大部分所面臨的問題及如何去做？

我國(guó)企業(yè)繁多，但大部分都為代工廠，缺少屬于自己的特色及品牌，我們所缺少的是一種屬于自己的創(chuàng)造力，而需要的是一次轉(zhuǎn)變。

1、方向——方向是一個(gè)企業(yè)所需要的，也是企業(yè)本身特有的，是企業(yè)的發(fā)展主心骨。

確定方向需要考察市場(chǎng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)之前的，現(xiàn)有的，及未來的做一個(gè)宏觀是上的考察。發(fā)展方向在發(fā)展的道路上，允許小部位的更改，但不可以影響主體。

2、策略——策略在方向之后，策略分長(zhǎng)期與短期。長(zhǎng)期穩(wěn)定不變，短期繁動(dòng)變化。

3、特色——特色是企業(yè)的靈魂所在，也是代工廠所最缺失的。這是唯一可以堅(jiān)持的一點(diǎn)，只有屬于自己的的特色，才有屬于自己的產(chǎn)品。

4、精神——精神是企業(yè)的魅力所在，也是我國(guó)企業(yè)另一個(gè)忽略的的理念。這是一種不同于所在的信念，是一種文化的力量，在企業(yè)的發(fā)展中占比例較大的地位，也是我們所值得深思的。