第一篇：人力資源管理2014春第四套作業(yè)

人力資源管理2014春第四套作業(yè)

題號:1 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行比較，尋找工作績效差距和不足的方法是

A、橫向比較法

B、縱向比較法

C、目標比較法

D、水平比較法

標準答案:C 學員答案:C 說明:第九章+第三節(jié)+人力資源績效考評的方法 本題得分:3.64

題號:2 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 在本期績效管理活動之后，將結(jié)果反饋給員工本人，并為下一期活動創(chuàng)造條件的面談是

A、績效計劃面談

B、績效考評面談

C、績效總結(jié)面談

D、績效指導面談

標準答案:C 學員答案:C 說明:第九章+第三節(jié)+人力資源績效考評的方法 本題得分:3.64

題號:3 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機的面談法是

A、雙向傾聽式

B、綜合式

C、單向勸導式

D、解決問題式

標準答案:A 學員答案:A 說明:第九章+第三節(jié)+人力資源績效考評的方法 本題得分:3.64

題號:4 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 在剖析各種績效差距的原因時，“工作計劃性不周”屬于哪種原因？

A、個人

B、外部

C、組織

D、管理

標準答案:A 學員答案:A 說明:第九章+第三節(jié)+人力資源績效考評的方法 本題得分:3.64

題號:5 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）內(nèi)容: 品質(zhì)導向型的績效考核，主要是考評員工的A、品德

B、知識

C、行為

D、潛質(zhì)

標準答案:D 學員答案:D 說明:第九章+第三節(jié)+人力資源績效考評的方法 本題得分:3.64

題號:6 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）內(nèi)容: 關(guān)鍵事件法的缺點是

A、無法為考評者提供客觀依據(jù)

B、不能夠做定量分析

C、不能貫穿考評期的始終

D、不能了解下屬如何消除不良績效

標準答案:B 學員答案:B 說明:第九章+第三節(jié)+人力資源績效考評的方法 本題得分:3.64

題號:7 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）內(nèi)容: 營銷人員績效考評的重點是

A、業(yè)績

B、服務(wù)

C、能力

D、態(tài)度

本題分數(shù):3.64 本題分數(shù):3.64 本題分數(shù):3.64

標準答案:A 學員答案:A 說明:第九章+第三節(jié)+人力資源績效考評的內(nèi)容 本題得分:3.64

題號:8 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）

本題分數(shù):5.45 內(nèi)容: 中國科學院研制的CPM評價量表屬于績效考核方法中的A、分級法

B、關(guān)鍵事件法

C、領(lǐng)導行為效能測定法

D、因素評分法

標準答案:C 學員答案:C 說明:第九章+第三節(jié)+人力資源績效考評的方法 本題得分:5.45

題號:9 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）

本題分數(shù):5.45 內(nèi)容: 讓被試根據(jù)一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為()A、聯(lián)想技術(shù)

B、構(gòu)成技術(shù)

C、表現(xiàn)技術(shù)

D、個案分析技術(shù)

標準答案:B 學員答案:B 說明:第九章+第二節(jié)+人力資源素質(zhì)考評的方法 本題得分:5.45

題號:10 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）

本題分數(shù):5.45 內(nèi)容: 絕對標準考核就是

A、用同一尺度衡量所有的人

B、用同一尺度衡量相同職務(wù)的人

C、用不同尺度去衡量所有的人

D、用不同尺度去衡量同一職務(wù)的人

標準答案:B 學員答案:B 說明:第九章+第二節(jié)+人力資源素質(zhì)考評的方法 本題得分:5.45

題號:11 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 在績效面談中，反饋的信息應(yīng)該去偽存真，這體現(xiàn)了有效的信息反饋具有

A、針對性

B、及時性

C、主動性

D、真實性

標準答案:D 學員答案:D 說明:第九章+第三節(jié)+人力資源績效考評的方法 本題得分:3.64

題號:12 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 工資薪酬水平設(shè)計的策略包括

A、市場領(lǐng)先策略

B、市場跟隨策略

C、成本導向策略

D、差異薪酬策略

標準答案:ABCD 學員答案:ABCD 說明:第十章+第三節(jié)+工資薪酬設(shè)計策略 本題得分:3.64

題號:13 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 下列計入工資總額的是

A、計時工資

B、計件工資

C、獎金

D、津貼和補貼

E、獨生子女補貼

標準答案:ABCD 學員答案:AD 說明:第十章+第三節(jié)+工資薪酬設(shè)計策略 本題得分:0

題號:14 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數(shù):7.27 內(nèi)容: 通常一個企業(yè)的辦公室主任要同時擔負單位的()等幾項職責。

A、人事調(diào)配

B、文書管理

C、日常行政事務(wù)處理

D、負責市場營銷業(yè)務(wù)

E、負責解決生產(chǎn)安全問題

F、負責解決生產(chǎn)技術(shù)問題

標準答案:ABC 學員答案:ABC 說明:第十章+第二節(jié)+職務(wù)分析 本題得分:7.27

題號:15 題型:是非題

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 現(xiàn)代人力資源激勵體系的兩個基本層面是制度和管理。

1、錯

2、對

標準答案:2 學員答案:2 說明:第十一章+第五節(jié)+戰(zhàn)略性激勵 本題得分:3.64

題號:16 題型:是非題

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 需要是一種主觀狀態(tài)，是主觀需求的反映。

1、錯

2、對

標準答案:1 學員答案:1 說明:第十一章+第一節(jié)+需要 本題得分:3.64

題號:17 題型:是非題

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 公平激勵理論的提出者是亞當斯密。

1、錯

2、對

標準答案:1 學員答案:1 說明:第十一章+第三節(jié)+公平理論 本題得分:3.64

題號:18 題型:是非題

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 行為定向激勵理論分為正強化和反強化。

1、錯

2、對

標準答案:1 學員答案:1 說明:第十一章+第四節(jié)+行為修正理論 本題得分:3.64

題號:19 題型:是非題

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 雙因素理論的提出者是弗魯姆

1、錯

2、對

標準答案:1 學員答案:1 說明:第十一章+第二節(jié)+雙因素理論 本題得分:3.64

題號:20 題型:是非題

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 馬斯洛的需求層次理論與赫茨伯格的雙因素理論其實差不多。

1、錯

2、對

標準答案:1 學員答案:1 說明:第十一章+第二節(jié)+需要層次理論 本題得分:3.64

題號:21 題型:是非題

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: ERG理論的提出者是阿爾得弗

1、錯

2、對

標準答案:2 學員答案:2 說明:第十一章+第二節(jié)+ERG理論 本題得分:3.64

題號:22 題型:是非題

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 加——卡模式把工作分為內(nèi)在誘意性和內(nèi)在誘意性。

1、錯

2、對

標準答案:2 學員答案:2 說明:第十一章+第三節(jié)+期望理論 本題得分:3.64

題號:23 題型:是非題

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 虛擬股票激勵對象沒有股票的所有權(quán)和表決權(quán)。

1、錯

2、對

標準答案:2 學員答案:2 說明:第十一章+第六節(jié)+股權(quán)激勵 本題得分:3.64

題號:24 題型:是非題

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 波特——勞勒模式把個人期望分為兩種主觀概率來認識。

1、錯

2、對

標準答案:2 學員答案:2 說明:第十一章+第三節(jié)+期望理論 本題得分:3.64

題號:25 題型:是非題

本題分數(shù):3.64 內(nèi)容: 不同的行為是由不同的動機引發(fā)的。

1、錯

2、對

標準答案:1 學員答案:1 說明:第十一章+第一節(jié)+動機 本題得分:3.64

第二篇：人力資源管理作業(yè)

彬縣MBA教學班

人力資源管理案例分析作業(yè)

計 鵬

案例十四

1、美國國際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時，從公司發(fā)展的長遠利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認識，達成共鳴，再運用演講形式取得理解和支持。其成功的關(guān)鍵是什么? 美國國際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時，從公司發(fā)展的長遠利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認識，達成共鳴，再運用演講形式取得員工的理解和支持。其成功的關(guān)鍵是使員工相信企業(yè)不僅是老板的，與工人的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共同點。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。

2、我們從更深一層的角度看，這一經(jīng)典案例給我們的提示是什么?

我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認識到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風險的能力。從美國企業(yè)的發(fā)展趨勢看，企業(yè)內(nèi)部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個人利益 1 通過法律形式連接起來。它預示著：員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。案例九

1、你是否同意春花把這種培訓與實踐相結(jié)合的培訓方法？ 同意，培訓和實踐結(jié)合的辦法是當前最有效解決該企業(yè)資金和員工培訓沖突問題的途 徑。

2、你是否同意在公司經(jīng)濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉？為什么？

不同意，因為：

1、人員培訓是增加人力資本的途徑，人力資本的增加可以促進企業(yè)的發(fā)展

2、針對本案例中的銷售人員更不應(yīng)該擠掉培訓計劃。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須被客戶接受和認可才能轉(zhuǎn)化為資金實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)運營的流轉(zhuǎn)，產(chǎn)品因為銷售人員 的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能夠及時銷售出去，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就無法獲得下一輪周轉(zhuǎn)的資金，企業(yè)的經(jīng)營狀況無法好轉(zhuǎn)

3、你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)濟都感到滿意？

促使兩個經(jīng)理都滿意的辦法就是使用盡量低的成本完成員工培訓可以采取的辦法：

1、培訓內(nèi)部培訓師：培訓師由以前接受過外部培訓的員工和業(yè)績較好的員工擔任；

2、學徒式培訓。以上兩種方式只需要少量成本。

王東升案例

1、設(shè)三個權(quán)重指標，工資檔次10%，工齡20%，績效70% 工資檔次10%能有效刺激績效達成，以此來提高工資檔次； 工齡占20%能激勵員工持續(xù)為公司服務(wù)； 研究型公司，研究成果與績效直接掛鉤，應(yīng)該占比重較大。2、1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度。

2）職務(wù)評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解。

3）發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程。

4）評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。

5）設(shè)立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

第三篇：人力資源管理 大作業(yè)

人力資源管理

簡要目錄

一．前言????????????????????????

2二．交大JA社團簡介???????????????????2

三．研究內(nèi)容??????????????????????

3現(xiàn)狀分析

弊端總結(jié)

四．改進建議??????????????????????

5具體措施

五．研究意義?????????????????????? 6

六．參考文獻?????????????????????? 6 致謝?????????????????????????? 6

一．前言

大學素來扮演著引導學生由象牙塔走向廣闊社會的重要角色，除了知識技能，社團也是他不可或缺的一本重要教科書。如果把大學看作一個小社會，那么社團就是其中一個個小公司，這些公司大都帶有很大程度的公益性質(zhì)，而且公司的員工基本沒有資金上的報酬，大家靠愛好和熱情聚集在一起，這是區(qū)別于真正意義上公司的最重要的方面。

對于學生，社團如同一支支彩筆，將大學生活描繪得五彩斑斕；又像是一個實戰(zhàn)訓練營，在其中，人際交往、團隊合作、組織管理、項目執(zhí)行、風險管理，多味雜陳，提供了豐富的“學而時習之”的機會；也是另一馬車，與學習相得益彰，時常將我們的思維拉出書本的世界，更多地走進自然，放飛思想。

對于學校，沒有社團，他將變成一顆沒有小鳥棲息的樹木，或許枝繁葉茂，或許挺拔堅韌，卻被寂靜包圍，無聲地成長，無聲地作息。而社團就像是學校里一個個活躍的精靈，哪里都有著他的足跡，這兒旗子飄飄，那兒笑聲朗朗。

對于社會，社團又可以作為名企的扎營地：寶潔俱樂部，百度俱樂部，在這里，企業(yè)提前培養(yǎng)著他未來的領(lǐng)袖，學生們的智慧又可以給企業(yè)帶來意外的驚喜。社團也是大學生們服務(wù)回報社會的重要組織，是實踐“飲水思源，愛國榮?！钡膶毜?。

二．交大JA社團簡介

JA(Junior Achievement)中國是一個非營利組織，在周保羅先生和周氏家庭基金會的大力支持下于1993年成立。JA中國的使命是通過與工商界和教育界合作，開展并推廣以原則為核心、以互動性為特色的商業(yè)和經(jīng)濟教育，培養(yǎng)中國青少年的品格、創(chuàng)造力和領(lǐng)導力。2007至2008學年，在5000多名企業(yè)志愿者的指導下，來自北京、上海和廣州的33萬多名學生學習了JA中國的免費課程。這些課程將有助于他們成長為未來的國際型商業(yè)人才。

交大JA就是由JA在上海交通大學的校園大使組成的一個組織，協(xié)助JA在學校里開展大型競賽，企業(yè)志愿者授課活動，招募大學生志愿者去中小學授課，這樣一個雙向互動，回報奉獻的公益性社團。

三．研究內(nèi)容

? 現(xiàn)狀分析

從三個活動案例來分析交大JA的現(xiàn)狀：

第一個是我參與組織的是由UPS物流公司贊助，JA中國發(fā)起并組織的“大學生智贏夢想大賽”在交大的workshop活動，主要由一位做該活動項目經(jīng)理的同學負責。感覺上這次活動的正式開始是從第一次開會的分配任務(wù)開始，因為新學年剛開始的時后還是一個很新的團隊，大家彼此不熟悉，不僅對這個項目，對JA也不是很了解，但開會后項目經(jīng)理就直接開始分配任務(wù)，任務(wù)很零碎，隊長也幾乎沒有做任何評價和指點，還據(jù)說他的電話打到第三遍才會有人接。第二個關(guān)鍵階段是擺攤宣傳，效果差強人意。前期廣撒網(wǎng)式宣傳不到位，如果我作為一個旁觀者根本就不知道這個活動；東區(qū)轉(zhuǎn)盤擺攤也是關(guān)鍵一環(huán)，但地理位置選了一個從來沒有任何社團擺過的地方，綜合這兩個原因使得即使擺攤當日也稀稀落落，也熱鬧的攤頭形成鮮明對比。統(tǒng)計報名情況及通知是我來做的，之前也沒有這方面的經(jīng)驗，就直接按照項目經(jīng)理的想法用郵件通知報名者。這種種的因素導致了活動當天的意外情況，報了一百多人，卻只來了四十人左右。也直到那天我才知道這是一個很大型的活動，JA上海總裁及幾位經(jīng)理來了，UPS公司上?？偙O(jiān)及一些公司部門經(jīng)理也來了，面對40多位交大及外校學生，當時確實冷汗了一場。不過workshop活動到還是搞得不錯的，估計來的40多位也是真正想?yún)⒓拥?，UPS公司的人授課效果還是不錯的。

第二個是我作為項目經(jīng)理在交大開展的大學生志愿者招募活動，主要是教授中小學生經(jīng)濟與管理方面的課程。作為項目的開始，我僅收到了隊長轉(zhuǎn)發(fā)的JA上海辦公室關(guān)于志愿者招募的文件，雖然是第一次在JA里做項目經(jīng)理，也沒有從隊長那得到一些指引，還有一些執(zhí)行上的困惑也沒收到通知。由于到那時JA全體成員也沒有正式開過會相互了解，加上交大JA團隊也沒有分出專門負責宣傳的同學，打隊長電話確實也如傳說中的一樣時常無人接聽，我就一時像無頭蒼蠅一樣不知道該怎么辦了，最后慢慢摸索，費了很多周折才終于把該項目做完，但發(fā)誓以后再也不接任何項目。

第三個是團隊成員分成兩組，分別在交大開展兩類課程，我所在的是企業(yè)經(jīng)營模擬決策課程，在該課程的開展組織過程中最大的困難就是人手不夠，有成員報了我們組后每每以沒時間推脫，五次課程中幾乎沒有參加過一次課程的組織活動。而任務(wù)分配不明確不合理又使得大家工作積極性低，熱情不高。

? 弊端總結(jié)

1． 團隊凝聚力不高，團隊目標，價值意義不明確；

2． 隊長沒有給予應(yīng)有的指導性的幫助，以致隊員產(chǎn)生惰性和工作障礙；

3． 基本沒有分工，雖然每個人都可以嘗試不同的工作，但因為沒有合適的指導

使得工作效果不佳；

4． 對新加入的成員沒有所需技能培訓，社團歷史文化的介紹；

5． 對團隊成員的表現(xiàn)還沒有建立起考評機制，缺乏對成員工作的肯定。

四．改進建議

任何事情難不難不在你知不知道，而在你做不做，JA的團隊里有很多經(jīng)管專業(yè)的同學，但團隊建設(shè)，人力資源管理還是問題很多，社團的管理可以說比公司的要簡單很多，但從陰陽相生的角度來看也難很多，古今中外為企業(yè)研究人力資源管理的很多，而著眼于學校里小社團這樣的特殊群體卻很少，優(yōu)秀的模板也少。

在此我想采取比較法研究企業(yè)和社團的人力資源管理，有關(guān)企業(yè)的是我所學習的，而社團的是要得出的結(jié)果。在此之前，我們必須先清楚社團與企業(yè)在人力資源管理方面的最重要最根本的區(qū)別:

首先在員工甄選方面，社團看重更多的是同學們的興趣和熱情，雖然能力也很重要，而企業(yè)則更重在所選員工能否為我創(chuàng)造價值；

其次在分工上，企業(yè)已形成規(guī)模，所以既定的分工也已經(jīng)明確，他就可以專門性地招募相關(guān)方面的人才，但對于JA這樣的小型社團，此類招募是有難度的，一般初始招募時都是混雜在一起；

還有在績效上，企業(yè)是可以根據(jù)員工表現(xiàn)給予不同報酬和獎金，但JA社團是沒有資金上的報酬的，大家僅依靠志愿和忠誠度來工作，這是很重要的一點差別。

? 具體措施：

1． 針對提高團隊凝聚力，可在每學期吸收完新成員后由老成員向他們介紹JA

這個組織的歷史、文化、目標和價值取向，讓他們明白作為JA這樣一個“飲水思源”公益組織的薪火傳遞人是多么值得驕傲的一件事。

2． 麻雀雖小，五臟也應(yīng)俱全。JA里應(yīng)該根據(jù)活動工作需要分出相關(guān)部門：宣傳

部，聯(lián)絡(luò)部（負責與企業(yè)志愿者，JA上海辦公室聯(lián)系），社團事務(wù)部（負責在社團內(nèi)部定期搞一些活動，交流會等），可以根據(jù)成員的專業(yè)、興趣來分，分好后務(wù)必加強相關(guān)方面的學習，每個部門應(yīng)確保至少有三位同學。崗位可以因大家需求隨時更換，但必須做好交接，這樣在確保各項工作質(zhì)量的同時也能讓成員們得到各方面的鍛煉。

3． 定期收集成員關(guān)于能力培訓方面的需求（比如三周或每月一次，也可以在每搞完活動之后），可以派內(nèi)部成員也可從外部邀請相關(guān)方面的能人來做培訓。

4． 務(wù)必加入“杰出大使”等榮譽考評，以提高成員參與積極性。

五．研究意義

JA是一個很優(yōu)秀的組織，擁有著具有持久效益的目標，企業(yè)志愿者反哺大學，大學生反哺中小學，學校里這樣正式的組織也就JA一個，所以交大JA若能辦好，不僅對交大學生是一筆豐厚的財富，對學校的社會效益也將產(chǎn)生很好的影響。我在交大JA里呆了完整的一年，經(jīng)歷了她現(xiàn)有的每一類活動，因此對她的優(yōu)點和不足深有感觸，也曾一直有大刀闊斧改革的想法。

學習了人力資源管理，雖然沒能很深入，但在潛移默化中教給我了我組織行為及人力管理的科學系統(tǒng)的知識和他發(fā)展的點點脈絡(luò)，從泰勒的科學管理到法約爾的十四個原則，到韋伯，再到霍桑的組織行為學理論，不自覺地經(jīng)歷了從以效率產(chǎn)出為本到以人為本的過程，從關(guān)注物到關(guān)注人性，是一個巨大的進步，也由此可見人力管理在各類組織運營中的關(guān)鍵作用。借此機會，將所學知識運用到身邊的需求，雖然也沒有用到多么正式的知識，但卻處處滲透著人力管理的思想，這也達到了做學問的真正目的。

六．參考文獻

《人力資源管理》——程延園主編清華大學出版社 《組織行為學教學案例精選》——周文霞，孫健敏編著復旦大學出版社

致謝

最后感謝李老師半學期以來細致耐心風趣的教導，您的指點對我的思想產(chǎn)生了很大的影響，不管是對學習還是對人生的態(tài)度。在此表示衷心的謝意！

第四篇：人力資源管理作業(yè)

問題和改進：

問題1：一線員工崗位工資標準不太合理。公司對處于一線的員工，崗位工資基本一致，但在實際中，同種職業(yè)，會因為所承擔的崗位職責不同，工資也應(yīng)該不同。

改進方法：針對一線員工，除了不同的崗位，還根據(jù)他們所承擔的崗位責任來制定相應(yīng)的工資計劃。

問題2：績效工資的分類設(shè)置不合理。一線員直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，工資應(yīng)該高于行政、公關(guān)等部門員工。(就像上次參觀北京現(xiàn)代工廠，老師說的對于這種生產(chǎn)企業(yè)，廠里員工工資應(yīng)比公關(guān)等部門工資高些）而且一線員工和管理人員對公司的作用不同，他們的崗位工資和績效工資的權(quán)重也應(yīng)不同，管理人員的績效工資過高，會增加他們一味的追求產(chǎn)量，很可能導致公司現(xiàn)金流斷鏈。:

改進方法：降低部門管理人員與企業(yè)效益掛鉤的工資所占薪酬總額的比例。可以增加崗位工資而減少績效工資。而對于一線員工則反之。

問題3：與績效工資掛鉤的指標過于單一。員工績效工資掛鉤的指標僅與公司每月生產(chǎn)的方量掛鉤，而方量會因為生產(chǎn)旺季和淡季產(chǎn)生大的波動，這就增加薪酬的風險和不確定性，容易造成公司員工隊伍不穩(wěn)定，流動性大。

改進方法：增加結(jié)構(gòu)工資，體現(xiàn)員工個體差異，實現(xiàn)同崗不同酬。其主要由任職者各種背景因素組成，包括：工齡、學歷、職務(wù)和技能等要素，為鼓勵員工努力學習，不斷提高員工自身的素質(zhì)和勞動技能，為公司的發(fā)展儲備各種人才，增強公司的競爭力。

問題4：公司員工升職通道過于狹窄。因為崗位工資是固定的，想要加工資，必須升職，可是管理的職位有限。能否解決公司員工的晉升問題，將影響到公司業(yè)務(wù)技術(shù)骨干和關(guān)鍵崗位員工的去留。

改進方法：設(shè)置晉級標準制度，而晉級標準一般可以包括任職能力和業(yè)績考核兩方面。以能力作為晉級的依據(jù)，業(yè)績作為晉級的條件，這樣既可以擴展了公司的升職通道，也有效地解決了管理職位的限制。

第五篇：人力資源管理作業(yè)

人力資源管理作業(yè)

1、什么是工作說明書？

答：工作說明書是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述。對內(nèi)部項目而言，項目發(fā)起者或投資人基于業(yè)務(wù)需求，或產(chǎn)品或服務(wù)的需求提出工作說明書。對外部項目而言，工作說明書作為投標文檔的一部分從客戶那里得到，如：邀標書，投標的信息，或作為合同的一部分得到。

2、霍蘭德的人業(yè)互擇理論將人格類型區(qū)分為哪六大類？

答：現(xiàn)實型（R）：有運動機械操作的能力，喜歡機械、工具、植物或動物，偏好戶外活動。傳統(tǒng)型（C）：喜歡從事資料工作，有寫作或數(shù)理分析的能力，能夠聽從指示，完成瑣細的工作。企業(yè)型（E）：喜歡和人群互動，自信、有說服力、領(lǐng)導力，追求政治和經(jīng)濟上的成就。研究型（I）：喜歡觀察、學習、研究、分析、評估和解決問題。

藝術(shù)型（A）：有藝術(shù)、直覺、創(chuàng)造的能力，喜歡運用想像力和創(chuàng)造力，在自由的環(huán)境中工作。社會型（S）：擅長和人相處，喜歡教導、幫助、啟發(fā)或訓練別人。教師職業(yè)生涯規(guī)劃理論3、360°績效評估的主體包括哪些？

答：自己: 自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。

同事:同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

下屬: 由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。

客戶:客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。

主管:主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。

隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。

4、什么是工作輪換及其優(yōu)缺點？

答：優(yōu)點

1、豐富員工的工作活動內(nèi)容，減少工作中的枯燥感，提高員工的積極性。

2、擴大員工所掌握的技能范圍，使員工能夠很好地適應(yīng)環(huán)境的變化，也為員工在內(nèi)部的提升打下基礎(chǔ)。不少大的公司內(nèi)部提升的管理人員都要求有在幾個不同部門或職位工作的經(jīng)驗。

3、減少員工的離職率。很多員工離職都是由于目前的工作感到厭倦，希望嘗試新的挑戰(zhàn)性的工作。如果能夠在公司內(nèi)部給員工提供流動的機會，讓他們有機會從事自己喜歡的有挑戰(zhàn)性的工作，他們也許就不到公司外部尋求機會了。

缺點

1、員工到了一個新的職位，需要時間重新熟悉工作，因此在員工輪換到新的職位的最初一段時間，生

產(chǎn)力水平會有所下降。

2、需要給員工提供各種培訓以使他們掌握多種技能，適應(yīng)不同的工作，因此所需要的培訓費用較高。

3、工作職位的輪換是牽一發(fā)動全局的，因為變動一個員工的工作職位就意味著其他相關(guān)職位隨之變動，增加了管理人員的工作量和工作難度。

5、什么是人力資源規(guī)劃？

答：人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。

6、面試中HR經(jīng)常無法避免暈輪效應(yīng)的影響，請問什么是暈輪效應(yīng)？

答：暈輪效應(yīng)英文The Halo Effect），又稱“光環(huán)效應(yīng)”，屬于心理學范疇，暈輪效應(yīng)指人們對他人的認知判斷首先是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。

7、基于競爭戰(zhàn)略的人力資源管理戰(zhàn)略有哪三種?

答：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點市場戰(zhàn)略

8、如何理解薪酬的含義？

答：研究薪酬的首要問題是為什么給員工付薪酬？應(yīng)該依據(jù)什么給員工支付薪酬？關(guān)于這些問題的研究有很多理論，比如薪酬決定理論、薪酬差別理論、薪酬分配理論等，這些理論對上述問題或多或少都有闡述。依據(jù)什么給員工定薪是個實踐性命題，每個企業(yè)都要做出選擇。薪酬支付依據(jù)是指單位依據(jù)什么向員工支付薪酬。薪酬支付依據(jù)有以下幾個方面：員工從事的崗位，員工從事的職務(wù)，員工具備的技能、能力、資歷，員工的工作業(yè)績等。

1、依據(jù)崗位付酬。依據(jù)崗位價值付酬是大多數(shù)公司采用的方式，崗位價值體現(xiàn)在崗位責任、崗位貢獻、知識技能等方面。

2、依據(jù)職務(wù)付酬。依據(jù)職務(wù)付酬是依據(jù)崗位付酬的簡化，依據(jù)職務(wù)付酬不能體現(xiàn)同一職務(wù)不同崗位的差別。職務(wù)和崗位的區(qū)別在于，崗位不僅體現(xiàn)層級還要體現(xiàn)工作性質(zhì)，如財務(wù)部部長、市場經(jīng)理等；而職務(wù)一般只表達出層級，不能體現(xiàn)工作性質(zhì)因素，如科長、部長、主管等。

3、依據(jù)技能（能力）付酬。依據(jù)技能付酬和依據(jù)能力付酬在理論概念上是有區(qū)別的，技能是能力的一個組成要素。在企業(yè)薪酬實踐中，一般對工人習慣以技能付酬，對管理人員習慣以能力付酬。

4、依據(jù)業(yè)績付酬。依據(jù)個人、部門、組織的績效進行付酬。

5、依據(jù)市場付薪酬。依據(jù)市場值的多少進行付酬

9、什么是KPI指標？

答：是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

10、按照《勞動合同法》的規(guī)定，什么情形下勞動合同無效或部分無效？答：下列勞動合同無效或者部分無效：

（一）以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同的；

（二）用人單位免除自己的法定責任、排除勞動者權(quán)利的；

（三）違反法律、行政法規(guī)強制性規(guī)定的。對勞動合同的無效或者部分無效有爭議的，由勞動爭議仲裁機構(gòu)或者人民法院確認。