第一篇：成本調(diào)研報(bào)告

全年成本調(diào)研總結(jié)

根據(jù)我所“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃，“十一五”末，我所將建成三大產(chǎn)業(yè)基地，四大業(yè)務(wù)板塊，銷售收入將突破五十億元。目前，我所經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，預(yù)計(jì)2009年我所銷售收入將超過20億元。現(xiàn)有的成本管理模式已經(jīng)不能滿足我所高速發(fā)展的需要，對(duì)此財(cái)務(wù)部成立成本調(diào)研小組從采購環(huán)節(jié)入手，向業(yè)務(wù)員了解當(dāng)前的材料價(jià)格情況，分析價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，之后對(duì)生產(chǎn)車間和委外加工單位進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程進(jìn)行詳細(xì)地了解。通過搜集成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、與車間核算員了解情況等形式獲取公司成本的第一手資料，現(xiàn)將成本調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的主要問題匯報(bào)如下。

一、目前成本管理存在的主要問題

目前，我所的成本管理仍比較粗放，尚未突破傳統(tǒng)的成本管理模式，距離精細(xì)化成本管理存在較大差距。

1、成本管理觀念落后，成本全局意識(shí)薄弱。

長(zhǎng)期以來，我所成本控制一直集中在生產(chǎn)階段，然而，80％的產(chǎn)品成本早在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)被鎖定了，這就使得開發(fā)、設(shè)計(jì)、確定工藝流程階段降低成本的潛力大幅增加了。所以，企業(yè)需要樹立“全生命周期成本”的思想，把價(jià)值工程作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的手段。例如在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前，可以根據(jù)預(yù)期的售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)和稅金，求得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)目標(biāo)成本，以此從根本上控制產(chǎn)品成本，從而保證新產(chǎn)品不 僅在技術(shù)上是先進(jìn)的，而且在經(jīng)濟(jì)上也是合理的。

目前我所成本管理工作的重點(diǎn)仍在賬面成本分析方面，如制造過程中原材料的價(jià)格、行政管理辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等，很少有考慮如何從提高營運(yùn)效率方面降低成本，例如設(shè)法提高設(shè)備利用率、提高員工勞動(dòng)效率等。而企業(yè)高效的成本控制工作首先就應(yīng)該從源頭上進(jìn)行控制，從提高生產(chǎn)效率入手。

2、成本管理基礎(chǔ)工作薄弱

⑴沒有完善的材料消耗定額。

產(chǎn)品工藝、消耗定額不健全，特別是六軸車、車鉤等新產(chǎn)品消耗定額、工時(shí)定額滯后，輔助生產(chǎn)單位產(chǎn)品基本無消耗定額，有時(shí)生產(chǎn)部門盲目出產(chǎn)量，造成所能源消耗過大，尤其，因材料消耗定額的不完善，下料計(jì)算不準(zhǔn)確，產(chǎn)品廢品率得不到有效控制，加重了產(chǎn)品生產(chǎn)成本。

⑵材料領(lǐng)用不規(guī)范

我所材料領(lǐng)用仍沿用科研單位的操作方法，為了方便，要求各部門對(duì)投入的材料一次性全部領(lǐng)完。而目前我所很多項(xiàng)目人手緊張，沒有專門的材料管理人員，致使材料長(zhǎng)期堆放，出現(xiàn)生銹、變形，造成無謂消耗；月末未用完的材料也不及時(shí)退庫或辦理假退料手續(xù)，造成當(dāng)期成本虛增，進(jìn)一步造成材料定額的不準(zhǔn)確，大量占用資金。

⑶沒有完善的產(chǎn)品工時(shí)定額

目前我所部分主要產(chǎn)品的生產(chǎn)有產(chǎn)品工時(shí)定額，但這些定額制定的初衷并不是為了用于成本核算，而是為了工薪考核，所以極不科學(xué) 和規(guī)范。并且這些定額都是延用已久的，在新的設(shè)備、工藝出現(xiàn)后沒有進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整和更新，因此現(xiàn)有工時(shí)定額是比較落后的，不能準(zhǔn)確反映某種產(chǎn)品加工過程中人工成本的消耗量，導(dǎo)致產(chǎn)品成本分?jǐn)偛粶?zhǔn)確。

⑷外購半成品及委外加工費(fèi)不及時(shí)入庫

部分技術(shù)工程部外購半成品入庫，不及時(shí)進(jìn)行材料點(diǎn)收入庫，常常等到發(fā)票開具，再進(jìn)行點(diǎn)收入庫，而生產(chǎn)領(lǐng)用外購半成品時(shí)，又采取入庫多少就領(lǐng)用多少，全部計(jì)入當(dāng)期成本，導(dǎo)致成本不實(shí)，無法進(jìn)行有效分析與控制。

⑸產(chǎn)品的投產(chǎn)無計(jì)劃性。

按照合理成本管理的要求，各生產(chǎn)部門應(yīng)及時(shí)提供產(chǎn)品的投產(chǎn)信息，這樣才能對(duì)生產(chǎn)成本的發(fā)生及時(shí)指定具體的成本對(duì)象或成本對(duì)象組。目前各部門不及時(shí)提供投產(chǎn)信息，造成材料領(lǐng)用的隨意性較大，成本對(duì)象的制定常常不準(zhǔn)確，造成各產(chǎn)品成本不實(shí)，無法進(jìn)行合理控制。

⑹不能及時(shí)準(zhǔn)確地提供在產(chǎn)品投入數(shù)量，產(chǎn)成品入庫數(shù)量及出庫數(shù)量等。

目前，我所各生產(chǎn)部門成本信息員常常兼做其他日常事務(wù)性工作，由于精力有限，各部門產(chǎn)品品種較多，不能全面掌握部門全部產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。還有部分部門采用項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，由項(xiàng)目組長(zhǎng)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)組織，產(chǎn)品完工入庫單常常不及時(shí)傳遞到成本信息員手中，直到銷售出庫，開具發(fā)票時(shí)，才進(jìn)行產(chǎn)品補(bǔ)入庫。部分部門月末存貨盤 點(diǎn)不規(guī)范，常常敷衍了事，月末的產(chǎn)成品、在產(chǎn)品數(shù)量不實(shí)，將成本管理工作全部交由財(cái)務(wù)部，不對(duì)成本管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行落實(shí)改進(jìn)。

⑺委外產(chǎn)品的統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確性不高

目前，我所生產(chǎn)能力有限，許多產(chǎn)品委托其他單位進(jìn)行加工，因?yàn)闆]有準(zhǔn)確的材料消耗定額，造成發(fā)出的原材料無法進(jìn)行有效管理，我所委外加工，一般發(fā)出原材料，收回半成品，常常不能確定半成品應(yīng)回所的數(shù)量，在訂立合同中，也沒有明確剩余的料頭應(yīng)如何進(jìn)行處置，造成大量浪費(fèi)。

⑻內(nèi)部協(xié)作價(jià)格及控股子公司產(chǎn)品的收購價(jià)格需要繼續(xù)改進(jìn)。目前，我所的業(yè)績(jī)考核中，部分產(chǎn)品按照內(nèi)部協(xié)作價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，生產(chǎn)部門對(duì)該部分產(chǎn)品的銷售不承擔(dān)銷售風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生的損失全部由所部統(tǒng)一承擔(dān)。同時(shí)，我所的控股子公司產(chǎn)品的收購價(jià)格偏高，所本部產(chǎn)品利潤(rùn)偏薄，所得稅免稅的優(yōu)惠政策未能充分利用，影響了我所的整體效益。

2、存貨管理制度不嚴(yán)

⑴包裝物缺乏有效的管理。

目前，我所包裝物管理采用“一次攤銷法”，在包裝物領(lǐng)用時(shí)，根據(jù)采購成本，全額列入當(dāng)期營業(yè)費(fèi)用，未建立相應(yīng)的包裝物輔助臺(tái)賬，相應(yīng)的出入庫手續(xù)不完善，包裝物的實(shí)際管理不規(guī)范，極易造成損失浪費(fèi)。

⑵存貨資金管理部強(qiáng)度不夠 目前，存貨資金管理上沒能很好地堅(jiān)持“以產(chǎn)定供”、“以銷定產(chǎn)”的原則，存在原材料盲目采購，導(dǎo)致庫存積壓現(xiàn)象，生產(chǎn)投入量過大，特別在產(chǎn)品升級(jí)換代后，造成在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的資金占用增加，形成一定損失。

⑶沒有完善的產(chǎn)品“三包”管理制度。

目前，我所生產(chǎn)的制動(dòng)盤產(chǎn)品質(zhì)保期較長(zhǎng)，在使用過程中，常常需要更換，而相關(guān)的損失，對(duì)責(zé)任部門卻未進(jìn)行追究，全額由所部統(tǒng)一承擔(dān)，而更換下來的舊制動(dòng)盤也無賬可查，存在較大隱患。隨著我所制動(dòng)盤市場(chǎng)的擴(kuò)大，制動(dòng)盤“三包”損失逐年增加，2008年損失近達(dá)600萬元。

二、今后成本管理的建議及設(shè)想

隨著我所不斷擴(kuò)大，成本管理日益受到各位員工的更多關(guān)注和重視，每年都有顯著進(jìn)步。隨著金蝶k/3成本管理模塊的使用，基本擺脫了手工作業(yè)，大大提高了成本管理的效率與準(zhǔn)確度，為經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核提供快捷合理的依據(jù)，避免人為因素造成不必要的偏差。但我所成本管理仍存在著許多不足，需要進(jìn)一步完善管理體系，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，適應(yīng)我所的高速發(fā)展。

1、強(qiáng)化成本管理觀念，提高全員成本意識(shí)

各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，提高成本意識(shí)，并通過相關(guān)文件、會(huì)議、培訓(xùn)等多種有效途徑，把這種成本意識(shí)滲透到各級(jí)管理人員和基層員工中去，讓注重成本管理在員工的實(shí)際工作中體現(xiàn)出來，真正做到“內(nèi) 化于心，外化于行”，培養(yǎng)強(qiáng)化成本精細(xì)管理的良好風(fēng)氣，根植于每個(gè)人的內(nèi)心深處，與成本意識(shí)緊密融和，使我所成本控制得到有效加強(qiáng)。

2、建立健全材料消耗定額及工時(shí)定額

定額是我所加強(qiáng)成本控制和管理，進(jìn)行成本核算、成本分析的基礎(chǔ)資料，包括各種材料的消耗定額、產(chǎn)品的工時(shí)定額等。日常生產(chǎn)按照生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)行定額領(lǐng)料，月末未用完的材料及時(shí)退庫或辦理假退料手續(xù)。有了工時(shí)定額，人工費(fèi)及其他間接費(fèi)用的分配有了一定合理的標(biāo)準(zhǔn)。

3、加強(qiáng)存貨管理，降低材料成本

材料采購是材料成本控制的源頭，材料費(fèi)的控制，要按照“量?jī)r(jià)分離”的原則，一是對(duì)材料用量的控制；二是對(duì)材料價(jià)格的控制。必須及時(shí)掌握市場(chǎng)價(jià)格的變化，在實(shí)行“貨比三家”和“優(yōu)中選優(yōu)”中選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、供貨及時(shí)和信譽(yù)良好的材料生產(chǎn)廠家，避免在材料采購時(shí)就遠(yuǎn)不就近，就次不就好，就高不就低；要合理組織運(yùn)輸，采用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，最大限度的降低材料物資的采購成本。加強(qiáng)賬銷案存資產(chǎn)的監(jiān)督管理，每年定出清理計(jì)劃，落實(shí)責(zé)任，將潛在損失轉(zhuǎn)化為收益。

4、建立健全各項(xiàng)原始記錄

原始記錄是成本費(fèi)用核算的重要依據(jù)，只有完善的原始記錄，才能進(jìn)行有效的成本管理與控制。各部門必須及時(shí)提供真實(shí)完整的原始記錄，主要包括：物資收發(fā)記錄、材料領(lǐng)用記錄、耗用人工記錄、動(dòng) 力計(jì)量記錄、產(chǎn)品生產(chǎn)記錄、設(shè)備維修記錄、盤盈、盤虧記錄等。

5、做好計(jì)量驗(yàn)收工作

物資的進(jìn)出和消耗、半成品結(jié)轉(zhuǎn)要認(rèn)真進(jìn)行過秤點(diǎn)數(shù)。包裝物管理改用“五五攤銷法”，納入倉存管理系統(tǒng)中進(jìn)行管理。使用水、電、氣要裝置相應(yīng)的儀表，不再采用估算分?jǐn)偟霓k法，保證成本的真實(shí)性。

6、進(jìn)一步控制存貨的采購成本

我所外購件及原材料的采購成本占總成本的50%～80%，是成本管理的重點(diǎn)?？刂撇少彸杀緫?yīng)做好以下幾方面工作：第一，利用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟(jì)訂貨量或經(jīng)濟(jì)批量、決定采購項(xiàng)目、選擇供應(yīng)單位、決定采購時(shí)間；第二，進(jìn)一步推進(jìn)集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對(duì)外服務(wù)的統(tǒng)一采購平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格、供應(yīng)商等資源共享；第三，推進(jìn)直供制，逐步取消中間供應(yīng)商；第四，建立采購責(zé)任制，強(qiáng)化采購人員、審價(jià)人員的責(zé)任意識(shí)；第五，整頓輔料、零星物資采購價(jià)格，采購價(jià)格要在前一次采購銷售價(jià)格的基礎(chǔ)上逐步下降；第六，探索建立采購獎(jiǎng)罰制度，獎(jiǎng)罰要與領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人掛鉤；第七，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力量，降低采購成本。

7、加強(qiáng)委外加工材料的管理

對(duì)與委外加工發(fā)出的原材料，首先必須按照生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)材料消耗定額，到物資部限額領(lǐng)取材料，領(lǐng)料單上必須注明委外加工產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，同時(shí)，根據(jù)委外加工發(fā)出的材料在外協(xié)廠流轉(zhuǎn)過程，各技術(shù)工程部按照最終完工產(chǎn)品建立臺(tái)賬，登記發(fā)出數(shù)量，完工入所后，進(jìn)行逐筆核銷，隨時(shí)結(jié)出未入所數(shù)量。若加工費(fèi)發(fā)票與驗(yàn)貨單同時(shí)抵 達(dá)，財(cái)務(wù)部根據(jù)審核無誤的原始憑證進(jìn)行賬務(wù)處理，若發(fā)票未及時(shí)開具，月末財(cái)務(wù)部根據(jù)各技術(shù)工程部的臺(tái)賬，對(duì)己加工入所尚未開具發(fā)票的部份進(jìn)行成本預(yù)提。

8、進(jìn)一步提高各技術(shù)工程部成本信息員的業(yè)務(wù)水平。

各技術(shù)工程部成本信息員應(yīng)逐步從統(tǒng)計(jì)型向管理型轉(zhuǎn)變，從原來統(tǒng)計(jì)到掌握產(chǎn)品生產(chǎn)全過程，必須嚴(yán)格審核領(lǐng)料員領(lǐng)料時(shí)指定的成本對(duì)象，嚴(yán)格審核加工費(fèi)發(fā)票開具的數(shù)量、金額及成本對(duì)象，及時(shí)準(zhǔn)確辦理產(chǎn)品入庫手續(xù)和出庫手續(xù)，及時(shí)辦理外購半成品入庫點(diǎn)收入庫，按時(shí)準(zhǔn)確完成月末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的盤點(diǎn)，做到賬實(shí)相符。

9、有效控制產(chǎn)品的質(zhì)量成本。

改善質(zhì)量和降低成本并不是不相容的。要打破提高質(zhì)量增加成本、降低成本損害質(zhì)量的舊觀念。質(zhì)量是成本的基礎(chǔ)。改進(jìn)質(zhì)量，事實(shí)上會(huì)帶動(dòng)成本的降低。提高產(chǎn)品質(zhì)量，以預(yù)防為主，適當(dāng)增加檢驗(yàn)費(fèi)用和預(yù)防費(fèi)，大幅度減少因產(chǎn)品質(zhì)量而造成的損失。改進(jìn)質(zhì)量成本，加強(qiáng)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管理，切實(shí)控制廢品損失、減少返工時(shí)間、降低資源耗用，從而降低總的生產(chǎn)成本；各技術(shù)工程部進(jìn)一步加強(qiáng)生產(chǎn)質(zhì)量成本的控制，把質(zhì)量成本的控制范圍擴(kuò)大到服務(wù)、設(shè)計(jì)、管理、研究領(lǐng)域；健全各職能部門的質(zhì)量成本管理體系，設(shè)置職能部門工作質(zhì)量目標(biāo)。

10、合理制訂內(nèi)部協(xié)作價(jià)格及控股子公司產(chǎn)品的收購價(jià)格

在成本管理的基礎(chǔ)上繼續(xù)修訂我所的內(nèi)部協(xié)作價(jià)格。價(jià)格的制定同時(shí)考慮成本及產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)?？紤]成本是要在保證全所整體利益的前提下兼顧各技術(shù)工程部的局部利益，激勵(lì)各技術(shù)工程部朝著我所整體目標(biāo)方向發(fā)展，并為對(duì)各技術(shù)工程部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核提供依據(jù)。

內(nèi)部協(xié)作價(jià)格不能偏離市場(chǎng)價(jià)格，與市場(chǎng)價(jià)格要緊密結(jié)合，我所各技術(shù)工程部在一定程度上就不能感受到外部銷售價(jià)變動(dòng)帶來的壓力。

合理制訂對(duì)控股子公司產(chǎn)品的收購價(jià)格，既要保證控股子公司正常利益，又要充分利用我所免征所得稅的相關(guān)優(yōu)惠政策。

11、以成本控制為主線，進(jìn)一步完善成本核算體系，對(duì)科研課題、產(chǎn)品生產(chǎn)全過程進(jìn)行控制。

建立事前、事中、事后相結(jié)合的成本動(dòng)態(tài)控制系統(tǒng)，不斷提高成本分析質(zhì)量，密切結(jié)合科研、生產(chǎn)、經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)，尋找主客觀因素，充分挖掘內(nèi)部潛力，進(jìn)一步提高盈利水平，實(shí)施有效的價(jià)值鏈分析法，模擬市場(chǎng)核算，從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被承認(rèn)的價(jià)格開始，一個(gè)工序一個(gè)工序地剖析使成本管理深入到各基本作業(yè)層，挖掘各作業(yè)層的增值能力，對(duì)不必要的和完成質(zhì)量不佳的作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)或否決。重視成本動(dòng)因的控制，采用“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，推行“成本否決”，突出實(shí)效、落實(shí)責(zé)任。

企業(yè)的一切活動(dòng)就是再合理合法的前提下最大限度地獲取效益，促進(jìn)生存和發(fā)展。成本管理的目的，就是向成本要利潤(rùn)，以管理促效益。我所要不斷分析、改進(jìn)和克服在成本管理中所遇到的困難和問題，增強(qiáng)全所員工的成本意識(shí)，根據(jù)實(shí)際情況，運(yùn)用客觀規(guī)律組織生產(chǎn)，對(duì)科研、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

第二篇：成本控制崗位的調(diào)研報(bào)告

附件1 河北廣播電視大學(xué) 社會(huì)實(shí)踐報(bào)告評(píng)審表

題目： 成本控制崗位的調(diào)研報(bào)告

姓名教育層次 學(xué)號(hào)分校 專業(yè)教學(xué)點(diǎn) 指導(dǎo)教師日期 附件2 河北電大會(huì)計(jì)?？粕鐣?huì)實(shí)踐鑒定表分校：

工作站： 姓名

學(xué)號(hào)

屆別

實(shí)踐內(nèi)容

實(shí)踐單位

實(shí)踐過程

（時(shí)間、地點(diǎn)）

社會(huì)實(shí)踐單位鑒定意見

簽字（蓋章）年月日

附件3

社會(huì)實(shí)踐報(bào)告評(píng)審表

班級(jí)：

指 導(dǎo) 教 師 評(píng) 語

（初評(píng)）成績(jī)： 指導(dǎo)教師（簽名）： 年月日

評(píng)審 小組 評(píng)語

（評(píng)審）成績(jī)： 評(píng)審主持人（簽名）： 年月日

電大 分校 初審 意見

分校專業(yè)負(fù)責(zé)人（簽名）： 年月日

省電 大復(fù) 審意 見

省電大專業(yè)負(fù)責(zé)人（簽名）： 年月日

附件4 河北廣播電視大學(xué)社會(huì)實(shí)踐成績(jī)匯總表 分校（公章）：教學(xué)點(diǎn)教育層次：開放?？茖I(yè)：會(huì)計(jì) 序號(hào) 學(xué)號(hào)

學(xué)生姓名

題目

初評(píng) 成績(jī)

評(píng)審成績(jī)

１

２

省校復(fù)審意見

復(fù)審人（簽字）： 年月日

填表人：填表日期： 成本控制崗位的調(diào)研報(bào)告 【摘要】餐飲成本控制是餐飲經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，由于餐飲的成本結(jié)構(gòu)制約著餐飲產(chǎn)品的價(jià)格，而餐飲的價(jià)格又影響著餐廳的經(jīng)營和上座率，因此,餐飲成本控制是餐飲經(jīng)營的關(guān)鍵。在餐飲經(jīng)營中,保持或降低餐飲成本中的原材料成本和經(jīng)營費(fèi)用，盡量提高食品原材料成本的比例，使餐飲產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量更符合市場(chǎng)要求、更有競(jìng)爭(zhēng)力，是保證餐飲經(jīng)營效益、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的具體措施。但是，目前我國的不少中、小型酒店餐飲企業(yè)，因仍未真正理解和掌控“成本控制”，極大地阻礙了其競(jìng)爭(zhēng)力的提升，制約了它的生存和發(fā)展。本文針對(duì)“成本控制”這個(gè)重點(diǎn)問題，從會(huì)計(jì)中成本控制這一崗位對(duì)美國巴頓（中國）有限公司下的商務(wù)巴頓咖啡門店進(jìn)行調(diào)查、研究、分析，并提出對(duì)策。

單位簡(jiǎn)介

邯鄲市邯山區(qū)東大街明珠廣場(chǎng)西側(cè)巴頓咖啡廳是一個(gè)廣場(chǎng)店。該門店于2006年07月08號(hào)試營。主要銷售快餐、咖啡、茶水等服務(wù)。屬于個(gè)體工商戶，為營業(yè)稅納稅人。公司有四個(gè)部門：后勤、外場(chǎng)、廚部、吧臺(tái)；后勤人員有門店經(jīng)理、會(huì)計(jì)、出納、采購。后勤人員主要負(fù)責(zé)門店人員管理、財(cái)務(wù)管理、貨物采購。外場(chǎng)人員主要是對(duì)客服務(wù)，提供必要的幫助。廚房人員烹制的快餐和吧臺(tái)人員調(diào)制的咖啡茶水共同帶來營業(yè)收入。

二、崗位工作流程

門店成本控制崗位日主要工作流程是，早上配合各部門對(duì)外購貨物的質(zhì)量、數(shù)量、品種、進(jìn)行驗(yàn)收，根據(jù)各部門的領(lǐng)料單填制出庫單；中午審核統(tǒng)計(jì)各單據(jù)應(yīng)付與已付物料金額，將購貨情況在稱菜記錄本上反映，并將物料價(jià)格最近變動(dòng)情況標(biāo)記出來。分配各部門成本記錄到日早報(bào)當(dāng)中。通過日早報(bào)反映門店?duì)I業(yè)情況、各部門成本率、各種原料成本情況，及時(shí)向門店經(jīng)理與部門主管反映，提出成本管控的措施。

三、門店成本控制現(xiàn)狀

（一）采購制度不嚴(yán)

1、采購審批制度不健全

目前迪歐餐飲企業(yè)門店基本是由使用部門申請(qǐng)?zhí)顚懖少弳?，后勤部門見單負(fù)責(zé)采購。使用部門沒有及時(shí)將請(qǐng)購單交與財(cái)務(wù)審核，以便行使監(jiān)督權(quán)。

2、采購詢價(jià)報(bào)價(jià)體系不完善

門店采購沒有對(duì)日常消耗的原輔料進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格咨詢。對(duì)于零星的采購沒有堅(jiān)持貨比三家的原則。對(duì)于公司統(tǒng)一配送的供貨商的物資采購的報(bào)價(jià)分析反饋工作沒有做好。對(duì)于價(jià)格的控制處于被動(dòng)狀態(tài)。

3、采購驗(yàn)貨制度不嚴(yán)謹(jǐn)

物料主要來自總部工廠和門店對(duì)外采購。工廠到貨，驗(yàn)貨人員到場(chǎng)不全，無人監(jiān)督入庫的實(shí)際數(shù)量，也沒有及時(shí)查看貨物的生產(chǎn)日期。對(duì)外采購，質(zhì)量與數(shù)量各部門沒有嚴(yán)格按照采購單執(zhí)行。驗(yàn)貨的疏忽給供貨商漏洞提供不新鮮的蔬菜肉類，價(jià)格和數(shù)量質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)。

（二）、員工成本控制意識(shí)薄弱

1、倉儲(chǔ)管理不到位

原料儲(chǔ)存不當(dāng)、成品半成品備料太多造成積壓，倉管員沒有定期檢查物料的生產(chǎn)日期而帶來的物料的變質(zhì)。

2、制作人員節(jié)約意識(shí)與專業(yè)技能較弱 制作人員一時(shí)疏忽,或溫度、時(shí)間掌握不當(dāng),或份量計(jì)算錯(cuò)誤,或處理方式失當(dāng),造成食物的浪費(fèi)而增加成本。對(duì)于原料的邊角料沒有合理利用、剩余的食物沒有適當(dāng)加以處理、食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細(xì)記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會(huì)造成食物的浪費(fèi)和損耗,影響成本。

（三）成本核算方法不合理

1、原料出庫的成本核算方法不合理

全月一次加權(quán)平均法只適用于入庫出庫較少的成本核算，只有月末才計(jì)算出庫物料的單價(jià)，平時(shí)無法從賬上反映出出庫物料的實(shí)際成本。

2、未入庫材料的成本核算方法不嚴(yán)謹(jǐn)

未入庫材料主要有蔬菜、肉類、水果、冷凍品等。其中廚房的未入庫物料占總成本很大比例，這些物料沒有通過出庫，數(shù)量難以控制，購入當(dāng)天直接一次性計(jì)入部門產(chǎn)品成本。當(dāng)日成本數(shù)據(jù)失去真實(shí)性。

（四）、內(nèi)控意識(shí)、制度薄弱

1、人員安排班次不合理

門店?duì)I業(yè)時(shí)間是08:30-01:00；門店客流高峰期是中午10點(diǎn)至14點(diǎn)，晚上17點(diǎn)至21點(diǎn)；人員分早班、中班、晚班三個(gè)班次，每個(gè)班次8小時(shí)；在目前門店人員配置不足的情況 下各部門上中班的各有一個(gè)人，高峰期來的時(shí)候若只有早班和中班是忙不過來的，所以晚班的人會(huì)過來加班。

2、餐飲部業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)不全面

門店經(jīng)理制定“營業(yè)額”指標(biāo)作為餐飲業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)于門店的水、店、物料等的使用情況沒有太多重視。

四、成本費(fèi)用管理的影響

（一）原材料購入制度影響飲食制品的成本大小以及質(zhì)量的好壞

1、物料數(shù)量沒有得到控制

有時(shí)采購怕麻煩沒有考慮物料庫存與餐飲銷量，會(huì)比采購單上的請(qǐng)購數(shù)量多。而在驗(yàn)貨時(shí)，部門領(lǐng)班未交接好或者沒有嚴(yán)格按照采購單，往往強(qiáng)調(diào)材料質(zhì)量而忽視對(duì)價(jià)格、品種和數(shù)量的控制，直接簽字確認(rèn)收貨，而會(huì)計(jì)只知道貨物的實(shí)際采購數(shù)量無法得知是否為部門所需，而且對(duì)于一些物料，沒有跟蹤其實(shí)際用途，這樣很容易造成浪費(fèi)。

2、物料價(jià)格失控

由于季節(jié)、區(qū)域因素蔬菜、水果的價(jià)格一個(gè)月內(nèi)變動(dòng)會(huì)很大，而現(xiàn)在的門店大部分物料是公司找的供貨商統(tǒng)一配送的。供貨商提前一星期提供下個(gè)月的報(bào)價(jià)單，總是滯后于市場(chǎng)價(jià)格。而門店又不積極調(diào)查時(shí)市場(chǎng)價(jià)格，勢(shì)必會(huì)給供貨商機(jī)會(huì)調(diào)高原料價(jià)格，進(jìn)而增加成本。對(duì)于零星采購，采購人員沒有認(rèn)識(shí)到物料的質(zhì)量的重要性，不懂得貨比三家，有時(shí)會(huì)以高價(jià)格買了質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的物料，造成浪費(fèi)。

3、物料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于工廠的貨物，一般不會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量、數(shù)量上的問題，即使有也可以退貨。但是，驗(yàn)貨人員不全，不能各盡其職，如果貨物太多就會(huì)忽視對(duì)物料生產(chǎn)日期的重視，再加上物品擺放問題，勢(shì)必對(duì)物料的質(zhì)量帶來威脅；對(duì)于供貨商的蔬菜、肉類如果驗(yàn)貨時(shí)沒有把好關(guān)只注重?cái)?shù)量，避免不了的原料的變質(zhì)、損壞，邊角料浪費(fèi)嚴(yán)重。

（二）員工成本控制意識(shí)和行為影響原料利用率

1、原料變質(zhì)、丟失

對(duì)于成品、半成品若是備料太多，又沒有嚴(yán)格執(zhí)行時(shí)間卡制度，勢(shì)必會(huì)造成時(shí)間長(zhǎng)，餐飲的變質(zhì)。直接降低原料的利用率，對(duì)餐飲成本構(gòu)成威脅。

2、可控成本費(fèi)用增加

制作人員的專業(yè)技能弱，餐飲變味、變樣。這將導(dǎo)致客訴。一般處理方法是表達(dá)歉意加上回鍋改造、折扣優(yōu)惠，嚴(yán)重的重新做一份還要附送餐飲。報(bào)單出錯(cuò)則會(huì)重復(fù)做餐、漏做餐。邊角料的不合理利用等這些可以人為控制的成本增加。

（三）成本核算方法不合理

1、原料出庫的成本核算方法不合理

全月一次加權(quán)平均法只適用于入庫出庫較少的成本核算，只有月末才計(jì)算出庫物料的單價(jià)，平時(shí)無法從賬上反映出出庫物料的實(shí)際成本。

2、未入庫材料的成本核算方法不嚴(yán)謹(jǐn)

未入庫材料主要有蔬菜、肉類、水果、冷凍品等。其中廚房的未入庫物料占總成本很大比例，這些物料沒有通過出庫，數(shù)量難以控制，購入當(dāng)天直接一次性計(jì)入部門產(chǎn)品成本。當(dāng)日成本數(shù)據(jù)失去真實(shí)性。

（四）、內(nèi)控意識(shí)、制度薄弱

1、人員安排班次不合理

門店?duì)I業(yè)時(shí)間是08:30-01:00；門店客流高峰期是中午10點(diǎn)至14點(diǎn)，晚上17點(diǎn)至21點(diǎn)；人員分早班、中班、晚班三個(gè)班次，每個(gè)班次8小時(shí)；在目前門店人員配置不足的情況下各部門上中班的各有一個(gè)人，高峰期來的時(shí)候若只有早班和中班是忙不過來的，所以晚班的人會(huì)過來加班。

2、餐飲部業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)不全面

門店經(jīng)理制定“營業(yè)額”指標(biāo)作為餐飲業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)于門店的水、店、物料等的使用情況沒有太多重視。

四、成本費(fèi)用管理的影響

（一）原材料購入制度影響飲食制品的成本大小以及質(zhì)量的好壞

1、物料數(shù)量沒有得到控制

有時(shí)采購怕麻煩沒有考慮物料庫存與餐飲銷量，會(huì)比采購單上的請(qǐng)購數(shù)量多。而在驗(yàn)貨時(shí)，部門領(lǐng)班未交接好或者沒有嚴(yán)格按照采購單，往往強(qiáng)調(diào)材料質(zhì)量而忽視對(duì)價(jià)格、品種和數(shù)量的控制，直接簽字確認(rèn)收貨，而會(huì)計(jì)只知道貨物的實(shí)際采購數(shù)量無法得知是否為部門所需，而且對(duì)于一些物料，沒有跟蹤其實(shí)際用途，這樣很容易造成浪費(fèi)。

2、物料價(jià)格失控

由于季節(jié)、區(qū)域因素蔬菜、水果的價(jià)格一個(gè)月內(nèi)變動(dòng)會(huì)很大，而現(xiàn)在的門店大部分物料是公司找的供貨商統(tǒng)一配送的。供貨商提前一星期提供下個(gè)月的報(bào)價(jià)單，總是滯后于市場(chǎng)價(jià)格。而門店又不積極調(diào)查時(shí)市場(chǎng)價(jià)格，勢(shì)必會(huì)給供貨商機(jī)會(huì)調(diào)高原料價(jià)格，進(jìn)而增加成本。對(duì)于零星采購，采購人員沒有認(rèn)識(shí)到物料的質(zhì)量的重要性，不懂得貨比三家，有時(shí)會(huì)以高價(jià)格買了質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的物料，造成浪費(fèi)。

3、物料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于工廠的貨物，一般不會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量、數(shù)量上的問題，即使有也可以退貨。但是，驗(yàn)貨人員不全，不能各盡其職，如果貨物太多就會(huì)忽視對(duì)物料生產(chǎn)日期的重視，再加上物品擺放問題，勢(shì)必對(duì)物料的質(zhì)量帶來威脅；對(duì)于供貨商的蔬菜、肉類如果驗(yàn)貨時(shí)沒有把好關(guān)只注重?cái)?shù)量，避免不了的原料的變質(zhì)、損壞，邊角料浪費(fèi)嚴(yán)重。

（二）員工成本控制意識(shí)和行為影響原料利用率

1、原料變質(zhì)、丟失

對(duì)于成品、半成品若是備料太多，又沒有嚴(yán)格執(zhí)行時(shí)間卡制度，勢(shì)必會(huì)造成時(shí)間長(zhǎng)，餐飲的變質(zhì)。直接降低原料的利用率，對(duì)餐飲成本構(gòu)成威脅。

2、可控成本費(fèi)用增加

制作人員的專業(yè)技能弱，餐飲變味、變樣。這將導(dǎo)致客訴。一般處理方法是表達(dá)歉意加上回鍋改造、折扣優(yōu)惠，嚴(yán)重的重新做一份還要附送餐飲。報(bào)單出錯(cuò)則會(huì)重復(fù)做餐、漏做餐。邊角料的不合理利用等這些可以人為控制的成本增加。

（三）成本的核算方法影響成本控制的及時(shí)性與真實(shí)性

1、成本核算不及時(shí)性

全月一次加權(quán)平均法對(duì)于平時(shí)出庫的成本無法得之，成本費(fèi)用得不到及時(shí)的控制。在物價(jià)變動(dòng)幅度較大的情況下，按加權(quán)平均單價(jià)計(jì)算的期末存貨價(jià)值與現(xiàn)行成本有較大的差異。

2、成本核算不真實(shí)性

如果是在一個(gè)會(huì)計(jì)期間的，這樣的核算方法不會(huì)對(duì)當(dāng)月的成本影響太大。但是，如果部門主管一時(shí)疏忽或者是月底嚴(yán)重缺料，而在計(jì)算月成本當(dāng)天購入大量半成品制作的原料將會(huì)導(dǎo)致成本計(jì)算不合理、不真實(shí)。

（四）成本控制不全面帶來反作用

1、人工成本增加

人員安排不當(dāng)，使得加班工資金額較大。薪資管理制度制度規(guī)定加班工資按平時(shí)、假日、法定假日分別為正常工資的1.5、2、3倍工資。所以每月會(huì)有4000-5000元的額外加班費(fèi)支出。

2、餐飲權(quán)責(zé)不對(duì)稱 我們知道，“收入-費(fèi)用=利潤(rùn)”這是一個(gè)會(huì)計(jì)方程式，忽視了對(duì)費(fèi)用的控制。給員工一個(gè)誤區(qū)：費(fèi)用的管控與基層員工沒有關(guān)系。但是事實(shí)上，餐飲部是一個(gè)既創(chuàng)造收入又發(fā)生成本的相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，如果不視為利潤(rùn)中心管理，就不能能更有效地激發(fā)餐飲部控制成本的內(nèi)在源動(dòng)力，達(dá)到成本投入小、經(jīng)濟(jì)利益大的經(jīng)營目的。

五、改進(jìn)措施及注意事項(xiàng)

（一）制定嚴(yán)格的采購制度以控制采購成本

1、加強(qiáng)原材料采購計(jì)劃與審批流程管理

部門領(lǐng)班晚上根據(jù)部門需求、物資儲(chǔ)備情況確定物資采購量，并填制采購單。報(bào)送門店經(jīng)理批準(zhǔn)后，白聯(lián)交與會(huì)計(jì)確認(rèn)，黃聯(lián)交與采購人員。根據(jù)采購計(jì)劃一部分物料下單給供貨商，一部分采購人員自己負(fù)責(zé)購買。數(shù)量嚴(yán)格按照采購單進(jìn)行，防止驗(yàn)貨時(shí)無原則的多收菜品、數(shù)量造成浪費(fèi)。

2、建立嚴(yán)格的采購詢價(jià)報(bào)價(jià)體系

首先要選出最可靠的供貨商，建立起抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)制度；如：供貨商提供的原料在保證質(zhì)量的情況下價(jià)格應(yīng)低于市場(chǎng)正常零售價(jià)格。如需調(diào)整價(jià)格需提前兩天提供報(bào)價(jià)單。采購人員協(xié)同部門主管及會(huì)計(jì)對(duì)各種原料進(jìn)行市場(chǎng)采價(jià)，填報(bào)原料市場(chǎng)價(jià)格表與報(bào)價(jià)單對(duì)比，主動(dòng)地控制價(jià)格。通過價(jià)格與質(zhì)量的監(jiān)控有效抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，控制進(jìn)貨成本。

3、嚴(yán)格執(zhí)行采購驗(yàn)貨監(jiān)督制度

驗(yàn)貨過程嚴(yán)格遵照“三方到場(chǎng)確認(rèn)”原則，供貨商、部門負(fù)責(zé)人還有會(huì)計(jì)。驗(yàn)貨人員要具體核對(duì)價(jià)格、數(shù)量、并驗(yàn)收質(zhì)量，對(duì)于不符合數(shù)量、質(zhì)量要求的原料及時(shí)退貨；對(duì)于不同食品原料在儲(chǔ)藏?cái)?shù)量、儲(chǔ)藏溫度和存儲(chǔ)時(shí)間上進(jìn)行合理控制；保證日常生產(chǎn)、供應(yīng)的需要，又不造成庫存積壓。

（二）嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度以提高原料利用率

1、加強(qiáng)時(shí)間卡與報(bào)損制度的管理

對(duì)于一些成品、半成品做好后要貼好時(shí)間期限。部門主管、倉庫管理人員要定期檢查產(chǎn)品保質(zhì)期限。對(duì)于庫存較多的產(chǎn)品要加入當(dāng)天的特推行列；針對(duì)容易變質(zhì)、變壞的咖啡、果蔬、成品、半成品等物資應(yīng)制定嚴(yán)格的報(bào)損報(bào)失制度。報(bào)損由部門主管上報(bào)財(cái)務(wù)庫管，按品名、規(guī)格、重量填寫報(bào)損單。報(bào)損單匯總后每天報(bào)送財(cái)務(wù)及門店經(jīng)理，對(duì)于超過規(guī)定報(bào)損率的要說明原因，以便制定相應(yīng)措施。

2、標(biāo)準(zhǔn)化成本作業(yè)操作

對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本進(jìn)行量化，即原材料的數(shù)量、質(zhì)量、凈料率、蒸烤時(shí)間嚴(yán)格按照各部門教材上的標(biāo)準(zhǔn)制作方法執(zhí)行，邊角料、腐液等用來制作高湯，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，有利于成本的統(tǒng)一核算和控制。同時(shí)通過配菜量的調(diào)整、邊角料的合理利用達(dá)到降低成本，每一分成本的效益最大化的效果。另外，加強(qiáng)制作人員的專業(yè)技能培訓(xùn)，部門定期舉行技能比拼，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化餐飲成本核算體系

1、出庫成本核算采用移動(dòng)加權(quán)平均法

移動(dòng)加權(quán)平均法下庫存商品的成本價(jià)格根據(jù)每次收入類單據(jù)自動(dòng)加權(quán)平均；其計(jì)算方法是以各次收入數(shù)量和金額與各次收入前的數(shù)量和金額為基礎(chǔ)，計(jì)算出移動(dòng)加權(quán)平均單價(jià)。其計(jì)算公式如下：

移動(dòng)加權(quán)平均單價(jià)＝(本次收入前結(jié)存商品金額+本次收入商品金額)/(本次收入前結(jié)存商品數(shù)量+本次收入商品數(shù)量)

移動(dòng)加權(quán)平均法計(jì)算出來的商品成本比較均衡和準(zhǔn)確,雖然工作量較大，但是可以三到五天出庫一次，以便及時(shí)核算出庫原料的成本，及時(shí)控制成本。

2、健全外購物料用料、用量、價(jià)格分析體系

可以用excel表格來記錄每天稱菜情況，統(tǒng)計(jì)每日所購原料的品種、價(jià)格、數(shù)量；結(jié)合營業(yè)日?qǐng)?bào)表、日早報(bào)、預(yù)算數(shù)據(jù)每日對(duì)比，月底匯總，定期分析差異?？刂仆赓徫锪系某杀?。

（四）領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)完善內(nèi)控控制機(jī)制

1、加強(qiáng)人員管理制度

一方面加大人員招聘，另一方面合理安排人員班次。在餐飲部門各只有5人，外場(chǎng)部只有10人的情況下，餐飲部安排早班1人，中班3人，晚班1人,；外場(chǎng)部早晚班4人，中班2人；分工合作、責(zé)任到人，每人每十天調(diào)整一次班次，根據(jù)部長(zhǎng)、領(lǐng)班、收銀、服務(wù)員等職位不同合理排休。盡最大的可能減少人員不合理分配帶來的費(fèi)用支出。

2、建立合理的成本約束與激勵(lì)機(jī)制

在執(zhí)行成本各項(xiàng)控制管理制度規(guī)定方面，如果能做到從上到下認(rèn)真貫徹執(zhí)行，自然會(huì)使成本控制深入細(xì)節(jié)。一方面，培養(yǎng)員工的成本控制意識(shí)，加強(qiáng)成本效益觀念。另一方面，通過有效的激勵(lì)手段加強(qiáng)酒店普通員工的成本控制意識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識(shí)將成本控制意識(shí)的培養(yǎng)納入企業(yè)文化建設(shè)。不斷完善成本控制機(jī)制，使權(quán)責(zé)利對(duì)稱。可以從成本率和費(fèi)用率兩個(gè)指標(biāo)來考核部門績(jī)效，讓部門認(rèn)識(shí)到成本費(fèi)用控制的重要性。

結(jié)語：由此可知，餐飲成本控制的范圍包括了原材料、調(diào)料等直接成本的控制還包括能源費(fèi)、工資等間接成本的控制。食品飲料的成本控制、餐飲的推銷和銷售控制的過程中涉及許多環(huán)節(jié)：采購、驗(yàn)收、貯存、發(fā)料、加工切配和烹調(diào)、餐飲服務(wù)、餐飲推銷、銷售控制。某個(gè)環(huán)節(jié)控制不嚴(yán)都可能導(dǎo)致成本的增加。成本的控制是每個(gè)員工都該有的意識(shí)，而對(duì)于成本控制的執(zhí)行情況又離不開門店內(nèi)部管理意識(shí)和激勵(lì)政策。餐飲成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低總有一個(gè)限度,成本降低到一定程度后,餐企只有從創(chuàng)新著手來降低成本。從技術(shù)創(chuàng)新上降低原料用量或?qū)ふ倚碌?、價(jià)格低的菜品原料替代原有的、價(jià)格較高的原料;從工藝創(chuàng)新上提高原料利用率,降低原料的損耗量,提高成品率或一級(jí)品率;從工作流程和管理方式創(chuàng)新上提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量;從營銷方式創(chuàng)新上增加銷量,降低單位產(chǎn)品的營銷成本。只有不斷創(chuàng)新,用有效的激勵(lì)方式來鼓勵(lì)創(chuàng)新,才是餐企不斷降低成本的根本出路。

第三篇：關(guān)于我市工業(yè)成本的調(diào)研報(bào)告

關(guān)于我市工業(yè)成本的調(diào)研報(bào)告

降低企業(yè)成本作為供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革五大任務(wù)之一，是激活微觀主體動(dòng)力、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)、改善和創(chuàng)新供給、更好滿足和創(chuàng)造消費(fèi)需求的重要措施。為深入分析我市工業(yè)成本現(xiàn)狀，研究降低企業(yè)成本的有效措施，我們開展了系列調(diào)研，報(bào)告如下：

一、樣本企業(yè)調(diào)查情況

我們專門設(shè)計(jì)了一套調(diào)查表，主要圍繞職工人均薪酬、人均社保費(fèi)用、涉及行政事性收費(fèi)、物流支出、融資成本等五大類成本進(jìn)行調(diào)查分析，共調(diào)查了68家規(guī)上企業(yè)，其中：醫(yī)藥化工產(chǎn)業(yè)22家，占比32.35%；新型建筑材料產(chǎn)業(yè)12家，占比17.65 %；機(jī)型和船舶制造產(chǎn)業(yè)13家，占比19.12%；食品及農(nóng)副產(chǎn)品加工產(chǎn)業(yè)8家，占比11.76%；輕紡服裝產(chǎn)業(yè)13家，占比19.11%。從樣本選擇來看，68家企業(yè)占規(guī)上企業(yè)比重為32.69%，超過規(guī)上企業(yè)三分之一，占比較高；68家企業(yè)涵蓋了我市工業(yè)各行各業(yè)。成本對(duì)比期為2015年與2014年對(duì)比。

二、企業(yè)成本分析

1、職工人均薪酬成本上升較快。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，2015年我市樣本企業(yè)職工人均薪酬為3.69萬元，2014年為3.33萬元，同比增長(zhǎng)10.81%。其中，廣藥同比增長(zhǎng)161%，廣藥職工人均薪酬成本快速上漲的主要原因是廣藥改制，將部分本應(yīng)該2014年支付的職工薪酬推遲到2015年支付，剔除廣藥特殊影響，同比增幅為10.06%。2015年，我市利潤(rùn)同比增長(zhǎng)7.73%，我市職工薪酬成本增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)利潤(rùn)增幅。職工薪酬成本的較快上漲給企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)帶來較大壓力。

2、社保費(fèi)用大幅增長(zhǎng)。2015年我市樣本企業(yè)人均社保費(fèi)用為0.53萬元，2014年為0.46萬元，同比增長(zhǎng)15.22%。社保費(fèi)用的快速增長(zhǎng)進(jìn)一步削弱了企業(yè)的盈利能力，減少了企業(yè)的利潤(rùn)。

3、涉企行政事業(yè)收費(fèi)減少。2015年我市樣本企業(yè)涉企行政事業(yè)收費(fèi)為317.05萬元，2014年為327.38萬元，同比下降3.12%，而2015年全省同比增長(zhǎng)8.66%，我市增幅比全省增幅低11.78個(gè)百分點(diǎn)，這反應(yīng)我市惠企減負(fù)政策取得了積極效果。

4、物流支出成本居高不下。2015年我市樣本企業(yè)涉企物流支出為5123.72萬元，2014年為4546.58萬元，同比增長(zhǎng)12.69%。造成我市物流支出成本居高不下，我們認(rèn)為有以下兩個(gè)方面原因：一是我市物流發(fā)展比較落后，粗放經(jīng)營比較突出。二是企業(yè)自身組織運(yùn)輸成本較高。大多數(shù)企業(yè)沒有專業(yè)化管理的車隊(duì)，靠自身組織貨車運(yùn)輸，往往協(xié)調(diào)度差、效率低，加上人工成本上升、路橋費(fèi)增長(zhǎng)等原因，貨車租賃費(fèi)用逐步升高。

5、融資貸款成本下降。2015年我市樣本企業(yè)融資貸款平均利率為6.57%，2014年為6.93%，同比下降5.19%。從中可以看出，我市積極解決企業(yè)融資難這個(gè)老大難問題取得了一些成效，但企業(yè)融資成本依然達(dá)到6.57%，比全省5.14%的貸款利率高1.43個(gè)百分點(diǎn)，依然比較高。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力仍然較大，企業(yè)利潤(rùn)普遍降低，一般只有5%-6%的利潤(rùn)率，6.59%的融資成本對(duì)企業(yè)來說，更是“壓力山大”。

三、工作措施和建議

（一）加快產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)步伐。降低工業(yè)企業(yè)勞動(dòng)力成本的治本之策，是加快產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)，刺激自主創(chuàng)新能力的提升，從而大幅促進(jìn)工業(yè)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率的提升，進(jìn)而在勞動(dòng)力絕對(duì)成本提高的同時(shí)通過勞動(dòng)生產(chǎn)率的更大幅度提升，來切實(shí)降低勞動(dòng)力的相對(duì)成本。要積極引導(dǎo)企業(yè)全面推行生產(chǎn)自動(dòng)化，用自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備升級(jí)傳統(tǒng)生產(chǎn)設(shè)備，用機(jī)器人代替人工，用先進(jìn)技術(shù)淘汰落后技術(shù)，提高生產(chǎn)效率，減少用工人數(shù)，降低企業(yè)用工成本。積極實(shí)施產(chǎn)品升級(jí)戰(zhàn)略，設(shè)立產(chǎn)品升級(jí)轉(zhuǎn)型基金，鼓勵(lì)企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)，對(duì)有專利產(chǎn)品的企業(yè)給予5萬元無償資金獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)實(shí)行自動(dòng)化升級(jí)的企業(yè)，企業(yè)憑購買機(jī)械發(fā)票，領(lǐng)取購買設(shè)備金額的百分之五的資金作為補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)采取機(jī)器人生產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)憑購買機(jī)器人發(fā)票，領(lǐng)取購買機(jī)器人金額的百分之十的資金作為補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)，以提高企業(yè)技術(shù)升級(jí)的熱情。

（二）引導(dǎo)企業(yè)合理做好工資分配。效率優(yōu)先、兼顧公平是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的分配原則，企業(yè)只有充分發(fā)揮工資的約束機(jī)制、調(diào)控機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的作用，才能得到投入產(chǎn)出的效益。我們要在控制工資總額的情況下，充分發(fā)揮其約束、調(diào)控和激勵(lì)的作用，搞活內(nèi)部分配，提高企業(yè)的人工效率。因此，工資總量要適度，要符合工效掛鉤的原則，建立工資能升能降的機(jī)制，只有建立了工資約束機(jī)制，才能有效地控制人工成本。要將有限的工資投入轉(zhuǎn)化成較大的產(chǎn)出，就必須得有一套靈活的內(nèi)部分配機(jī)制，一是引導(dǎo)職工合理流動(dòng)；二是激勵(lì)職工多作貢獻(xiàn)。用經(jīng)濟(jì)手段調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性，對(duì)職工按有效勞動(dòng)分配，由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)，從而使員工更加積極主動(dòng)地為企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益爭(zhēng)做貢獻(xiàn)，形成一個(gè)降低成本——提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益——增加員工收入——促進(jìn)成本降低的良性循環(huán)。

（三）努力調(diào)節(jié)企業(yè)社保費(fèi)用成本。降低工業(yè)企業(yè)勞動(dòng)力成本的核心舉措是降低相對(duì)成本。首先，降低工業(yè)企業(yè)勞動(dòng)力成本治標(biāo)之策，是對(duì)當(dāng)前的社保政策做出適當(dāng)調(diào)整。具體的措施是，拓寬社保資金的籌集渠道，增強(qiáng)收支平衡能力，通過完善費(fèi)率和待遇調(diào)整機(jī)制，理順社會(huì)統(tǒng)籌和個(gè)人賬戶的基金結(jié)構(gòu)，根據(jù)我市基本情況，適時(shí)適當(dāng)降低社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)率，減少工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)成本。(四)破解企業(yè)資金短缺難題降低企業(yè)融資成本。解決流動(dòng)資金短缺最有效的方法是企業(yè)向內(nèi)挖掘，因?yàn)榱髻Y短缺多數(shù)是企業(yè)一手造成；企業(yè)要特別注意固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)搭配比例，要特別注意產(chǎn)成品資金、應(yīng)收賬款這“兩項(xiàng)資金”占全部流動(dòng)資金的比例，要特別注意盈利與投資的關(guān)系，否則，企業(yè)必然失去“造血功能”；銀行是企業(yè)融資的主渠道，因此，企業(yè)和相關(guān)部門要進(jìn)一步加強(qiáng)銀政、銀企合作，健全政府、銀行、企業(yè)三方協(xié)調(diào)機(jī)制，完善企業(yè)信用擔(dān)保體系，積極拓展企業(yè)融資渠道，希望各大銀行對(duì)經(jīng)濟(jì)效益好、誠信度高的企業(yè)要積極給予支持；有條件的采取企業(yè)商標(biāo)、股權(quán)、出口結(jié)匯、專利、應(yīng)收賬款、生產(chǎn)設(shè)備等新型質(zhì)押貸款方式，解決中小企業(yè)因無法拿出傳統(tǒng)的土地、房屋質(zhì)押物導(dǎo)致融資難問題。有條件的企業(yè)可以通過資產(chǎn)重組引入戰(zhàn)略投資者，共同做大做強(qiáng)企業(yè)，譬如：廣濟(jì)藥業(yè)因?yàn)橐肓撕遍L(zhǎng)江產(chǎn)業(yè)投資有限公司，公司的管理和盈利能力得到全面增強(qiáng)，一舉扭虧為盈。企業(yè)要充分發(fā)揮主體作用，加快上市步伐，尤其是要謀求直接融資。建議制定一套政府資金放存在銀行中的比例條例，核心思想是哪家銀行對(duì)企業(yè)的貸款資金多，政府資金就存放在哪家銀行多?？梢栽O(shè)立銀行放貸獎(jiǎng)勵(lì)資金，對(duì)企業(yè)放貸最多的銀行，給予10萬元的資金獎(jiǎng)勵(lì)。

（五）推進(jìn)產(chǎn)業(yè)物流業(yè)整合和道路通行機(jī)制改革，切實(shí)降低工業(yè)企業(yè)物流成本。首先，通過進(jìn)一步打造社會(huì)化、專業(yè)化的物流服務(wù)體系，形成一批具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代物流企業(yè)，扭轉(zhuǎn)物流產(chǎn)業(yè)“小、散、弱”的發(fā)展格局，提升物流產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)能力?？稍O(shè)立物流發(fā)展基金，對(duì)全市物流排名前三名的企業(yè)分別給予5萬元、3萬元、1萬元的獎(jiǎng)勵(lì)，以支持和激發(fā)物流企業(yè)的發(fā)展。其次，進(jìn)一步優(yōu)化通行環(huán)境，加強(qiáng)和規(guī)范收費(fèi)公路管理，破除對(duì)物流企業(yè)的干擾效應(yīng)。最后，提升產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)降低物流成本。

第四篇：成本控制崗位的調(diào)研報(bào)告

【摘要】餐飲成本控制是餐飲經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，由于餐飲的成本結(jié)構(gòu)制約著餐飲產(chǎn)品的價(jià)格，而餐飲的價(jià)格又影響著餐廳的經(jīng)營和上座率，因此,餐飲成本控制是餐飲經(jīng)營的關(guān)鍵。在餐飲經(jīng)營中,保持或降低餐飲成本中的原材料成本和經(jīng)營費(fèi)用，盡量提高食品原材料成本的比例，使餐飲產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量更符合市場(chǎng)要求、更有競(jìng)爭(zhēng)力，是保證餐飲經(jīng)營效益、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的具體措施。但是，目前我國的不少中、小型酒店餐飲企業(yè)，因仍未真正理解和掌控“成本控制”，極大地阻礙了其競(jìng)爭(zhēng)力的提升，制約了它的生存和發(fā)展。本文針對(duì)“成本控制”這個(gè)重點(diǎn)問題，從會(huì)計(jì)中成本控制這一崗位對(duì)迪歐餐飲管理有限公司下的門店進(jìn)行調(diào)查、研究、分析，并提出對(duì)策。

一、實(shí)習(xí)單位簡(jiǎn)介

蘇州市相城區(qū)元和天韻咖啡廳是迪歐餐飲管理有限公司的一個(gè)托管門店即迪歐咖啡中翔廣場(chǎng)店。該門店于2011年12月8號(hào)試營。主要銷售快餐、咖啡、茶水等服務(wù)。屬于個(gè)體工商戶，為營業(yè)稅納稅人。公司有四個(gè)部門：后勤、外場(chǎng)、廚部、吧臺(tái)；后勤人員有門店經(jīng)理、會(huì)計(jì)、出納、采購。后勤人員主要負(fù)責(zé)門店人員管理、財(cái)務(wù)管理、貨物采購。外場(chǎng)人員主要是對(duì)客服務(wù)，提供必要的幫助。廚房人員烹制的快餐和吧臺(tái)人員調(diào)制的咖啡茶水共同帶來營業(yè)收入。

二、崗位工作流程

門店成本控制崗位日主要工作流程是，早上配合各部門對(duì)外購貨物的質(zhì)量、數(shù)量、品種、進(jìn)行驗(yàn)收，根據(jù)各部門的領(lǐng)料單填制出庫單；中午審核統(tǒng)計(jì)各單據(jù)應(yīng)付與已付物料金額，將購貨情況在稱菜記錄本上反映，并將物料價(jià)格最近變動(dòng)情況標(biāo)記出來。分配各部門成本記錄到日早報(bào)當(dāng)中。通過日早報(bào)反映門店?duì)I業(yè)情況、各部門成本率、各種原料成本情況，及時(shí)向門店經(jīng)理與部門主管反映，提出成本管控的措施。

三、門店成本控制現(xiàn)狀

（一）采購制度不嚴(yán)

1、采購審批制度不健全

目前迪歐餐飲企業(yè)門店基本是由使用部門申請(qǐng)?zhí)顚懖少弳危笄诓块T見單負(fù)責(zé)采購。使用部門沒有及時(shí)將請(qǐng)購單交與財(cái)務(wù)審核，以便行使監(jiān)督權(quán)。

2、采購詢價(jià)報(bào)價(jià)體系不完善

門店采購沒有對(duì)日常消耗的原輔料進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格咨詢。對(duì)于零星的采購沒有堅(jiān)持貨比三家的原則。對(duì)于公司統(tǒng)一配送的供貨商的物資采購的報(bào)價(jià)分析反饋工作沒有做好。對(duì)于價(jià)格的控制處于被動(dòng)狀態(tài)。

3、采購驗(yàn)貨制度不嚴(yán)謹(jǐn)

物料主要來自總部工廠和門店對(duì)外采購。工廠到貨，驗(yàn)貨人員到場(chǎng)不全，無人監(jiān)督入庫的實(shí)際數(shù)量，也沒有及時(shí)查看貨物的生產(chǎn)日期。對(duì)外采購，質(zhì)量與數(shù)量各部門沒有嚴(yán)格按照采購單執(zhí)行。驗(yàn)貨的疏忽給供貨商漏洞提供不新鮮的蔬菜肉類，價(jià)格和數(shù)量質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)。

（二）、員工成本控制意識(shí)薄弱

1、倉儲(chǔ)管理不到位

原料儲(chǔ)存不當(dāng)、成品半成品備料太多造成積壓，倉管員沒有定期檢查物料的生產(chǎn)日期而帶來的物料的變質(zhì)。

2、制作人員節(jié)約意識(shí)與專業(yè)技能較弱

制作人員一時(shí)疏忽,或溫度、時(shí)間掌握不當(dāng),或份量計(jì)算錯(cuò)誤,或處理方式失當(dāng),造成食物的浪費(fèi)而增加成本。對(duì)于原料的邊角料沒有合理利用、剩余的食物沒有適當(dāng)加以處理、食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細(xì)記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會(huì)造成食物的浪費(fèi)和損耗,影響成本。

（三）成本核算方法不合理

1、原料出庫的成本核算方法不合理

全月一次加權(quán)平均法只適用于入庫出庫較少的成本核算，只有月末才計(jì)算出庫物料的單價(jià)，平時(shí)無法從賬上反映出出庫物料的實(shí)際成本。

2、未入庫材料的成本核算方法不嚴(yán)謹(jǐn)

未入庫材料主要有蔬菜、肉類、水果、冷凍品等。其中廚房的未入庫物料占總成本很大比例，這些物料沒有通過出庫，數(shù)量難以控制，購入當(dāng)天直接一次性計(jì)入部門產(chǎn)品成本。當(dāng)日成本數(shù)據(jù)失去真實(shí)性。

（四）、內(nèi)控意識(shí)、制度薄弱

1、人員安排班次不合理

門店?duì)I業(yè)時(shí)間是08:30-01:00；門店客流高峰期是中午10點(diǎn)至14點(diǎn)，晚上17點(diǎn)至21點(diǎn)；人員分早班、中班、晚班三個(gè)班次，每個(gè)班次8小時(shí)；在目前門店人員配置不足的情況下各部門上中班的各有一個(gè)人，高峰期來的時(shí)候若只有早班和中班是忙不過來的，所以晚班的人會(huì)過來加班。

2、餐飲部業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)不全面

門店經(jīng)理制定“營業(yè)額”指標(biāo)作為餐飲業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)于門店的水、店、物料等的使用情況沒有太多重視。

四、成本費(fèi)用管理的影響

（一）原材料購入制度影響飲食制品的成本大小以及質(zhì)量的好壞

1、物料數(shù)量沒有得到控制

有時(shí)采購怕麻煩沒有考慮物料庫存與餐飲銷量，會(huì)比采購單上的請(qǐng)購數(shù)量多。而在驗(yàn)貨時(shí)，部門領(lǐng)班未交接好或者沒有嚴(yán)格按照采購單，往往強(qiáng)調(diào)材料質(zhì)量而忽視對(duì)價(jià)格、品種和數(shù)量的控制，直接簽字確認(rèn)收貨，而會(huì)計(jì)只知道貨物的實(shí)際采購數(shù)量無法得知是否為部門所需，而且對(duì)于一些物料，沒有跟蹤其實(shí)際用途，這樣很容易造成浪費(fèi)。

2、物料價(jià)格失控

由于季節(jié)、區(qū)域因素蔬菜、水果的價(jià)格一個(gè)月內(nèi)變動(dòng)會(huì)很大，而現(xiàn)在的門店大部分物料是公司找的供貨商統(tǒng)一配送的。供貨商提前一星期提供下個(gè)月的報(bào)價(jià)單，總是滯后于市場(chǎng)價(jià)格。而門店又不積極調(diào)查時(shí)市場(chǎng)價(jià)格，勢(shì)必會(huì)給供貨商機(jī)會(huì)調(diào)高原料價(jià)格，進(jìn)而增加成本。對(duì)于零星采購，采購人員沒有認(rèn)識(shí)到物料的質(zhì)量的重要性，不懂得貨比三家，有時(shí)會(huì)以高價(jià)格買了質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的物料，造成浪費(fèi)。

3、物料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于工廠的貨物，一般不會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量、數(shù)量上的問題，即使有也可以退貨。但是，驗(yàn)貨人員不全，不能各盡其職，如果貨物太多就會(huì)忽視對(duì)物料生產(chǎn)日期的重視，再加上物品擺放問題，勢(shì)必對(duì)物料的質(zhì)量帶來威脅；對(duì)于供貨商的蔬菜、肉類如果驗(yàn)貨時(shí)沒有把好關(guān)只注重?cái)?shù)量，避免不了的原料的變質(zhì)、損壞，邊角料浪費(fèi)嚴(yán)重。

（二）員工成本控制意識(shí)和行為影響原料利用率

1、原料變質(zhì)、丟失

對(duì)于成品、半成品若是備料太多，又沒有嚴(yán)格執(zhí)行時(shí)間卡制度，勢(shì)必會(huì)造成時(shí)間長(zhǎng)，餐飲的變質(zhì)。直接降低原料的利用率，對(duì)餐飲成本構(gòu)成威脅。

2、可控成本費(fèi)用增加

制作人員的專業(yè)技能弱，餐飲變味、變樣。這將導(dǎo)致客訴。一般處理方法是表達(dá)歉意加上回鍋改造、折扣優(yōu)惠，嚴(yán)重的重新做一份還要附送餐飲。報(bào)單出錯(cuò)則會(huì)重復(fù)做餐、漏做餐。邊角料的不合理利用等這些可以人為控制的成本增加。

（三）成本的核算方法影響成本控制的及時(shí)性與真實(shí)性

1、成本核算不及時(shí)性

全月一次加權(quán)平均法對(duì)于平時(shí)出庫的成本無法得之，成本費(fèi)用得不到及時(shí)的控制。在物價(jià)變動(dòng)幅度較大的情況下，按加權(quán)平均單價(jià)計(jì)算的期末存貨價(jià)值與現(xiàn)行成本有較大的差異。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化餐飲成本核算體系

1、出庫成本核算采用移動(dòng)加權(quán)平均法

移動(dòng)加權(quán)平均法下庫存商品的成本價(jià)格根據(jù)每次收入類單據(jù)自動(dòng)加權(quán)平均；其計(jì)算方法是以各次收入數(shù)量和金額與各次收入前的數(shù)量和金額為基礎(chǔ)，計(jì)算出移動(dòng)加權(quán)平均單價(jià)。其計(jì)算公式如下：

移動(dòng)加權(quán)平均單價(jià)＝(本次收入前結(jié)存商品金額+本次收入商品金額)/(本次收入前結(jié)存商品數(shù)量+本次收入商品數(shù)量)

移動(dòng)加權(quán)平均法計(jì)算出來的商品成本比較均衡和準(zhǔn)確,雖然工作量較大，但是可以三到五天出庫一次，以便及時(shí)核算出庫原料的成本，及時(shí)控制成本。

2、健全外購物料用料、用量、價(jià)格分析體系

可以用excel表格來記錄每天稱菜情況，統(tǒng)計(jì)每日所購原料的品種、價(jià)格、數(shù)量；結(jié)合營業(yè)日?qǐng)?bào)表、日早報(bào)、預(yù)算數(shù)據(jù)每日對(duì)比，月底匯總，定期分析差異?？刂仆赓徫锪系某杀?。

（四）領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)完善內(nèi)控控制機(jī)制

1、加強(qiáng)人員管理制度

一方面加大人員招聘，另一方面合理安排人員班次。在餐飲部門各只有5人，外場(chǎng)部只有10人的情況下，餐飲部安排早班1人，中班3人，晚班1人,；外場(chǎng)部早晚班4人，中班2人；分工合作、責(zé)任到人，每人每十天調(diào)整一次班次，根據(jù)部長(zhǎng)、領(lǐng)班、收銀、服務(wù)員等職位不同合理排休。盡最大的可能減少人員不合理分配帶來的費(fèi)用支出。

2、建立合理的成本約束與激勵(lì)機(jī)制

在執(zhí)行成本各項(xiàng)控制管理制度規(guī)定方面，如果能做到從上到下認(rèn)真貫徹執(zhí)行，自然會(huì)使成本控制深入細(xì)節(jié)。一方面，培養(yǎng)員工的成本控制意識(shí)，加強(qiáng)成本效益觀念。另一方面，通過有效的激勵(lì)手段加強(qiáng)酒店普通員工的成本控制意識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識(shí)將成本控制意識(shí)的培養(yǎng)納入企業(yè)文化建設(shè)。不斷完善成本控制機(jī)制，使權(quán)責(zé)利對(duì)稱?？梢詮某杀韭屎唾M(fèi)用率兩個(gè)指標(biāo)來考核部門績(jī)效，讓部門認(rèn)識(shí)到成本費(fèi)用控制的重要性。

結(jié)語：由此可知，餐飲成本控制的范圍包括了原材料、調(diào)料等直接成本的控制還包括能源費(fèi)、工資等間接成本的控制。食品飲料的成本控制、餐飲的推銷和銷售控制的過程中涉及許多環(huán)節(jié)：采購、驗(yàn)收、貯存、發(fā)料、加工切配和烹調(diào)、餐飲服務(wù)、餐飲推銷、銷售控制。某個(gè)環(huán)節(jié)控制不嚴(yán)都可能導(dǎo)致成本的增加。成本的控制是每個(gè)員工都該有的意識(shí)，而對(duì)于成本控制的執(zhí)行情況又離不開門店內(nèi)部管理意識(shí)和激勵(lì)政策。餐飲成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低總有一個(gè)限度,成本降低到一定程度后,餐企只有從創(chuàng)新著手來降低成本。從技術(shù)創(chuàng)新上降低原料用量或?qū)ふ倚碌?、價(jià)格低的菜品原料替代原有的、價(jià)格較高的原料;從工藝創(chuàng)新上提高原料利用率,降低原料的損耗量,提高成品率或一級(jí)品率;從工作流程和管理方式創(chuàng)新上提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量;從營銷方式創(chuàng)新上增加銷量,降低單位產(chǎn)品的營銷成本。只有不斷創(chuàng)新,用有效的激勵(lì)方式來鼓勵(lì)創(chuàng)新,才是餐企不斷降低成本的根本出路。

第五篇：重慶區(qū)域建安成本調(diào)研報(bào)告

重慶區(qū)域建安成本管理研究報(bào)告

根據(jù)定期收集重慶區(qū)域地產(chǎn)的建安成本方面的相關(guān)資料進(jìn)行了與我司的一些相關(guān)資料進(jìn)行對(duì)比分析，并對(duì)我司重慶區(qū)域的成本進(jìn)行仔細(xì)研究，現(xiàn)就主要的從以下幾點(diǎn)進(jìn)行表述：

一、從工程的發(fā)包模式看，現(xiàn)在與我司品牌相近的企業(yè)大部分工程都是采用不完全工程量清單（如龍湖、萬科、奧園、中海等），只有少數(shù)企業(yè)現(xiàn)在還在執(zhí)行定額模式，據(jù)我了解到的只有隆鑫、融匯半島等還有一些小企業(yè)是執(zhí)行定額模式。

就兩種模式的本質(zhì)上從影響工程造價(jià)的差異性不是很大的，但是若用不完全清單計(jì)價(jià)的模式在對(duì)于我們公司的管理模式來說是非常有必要的，對(duì)公司的成本和公司的招標(biāo)的順利進(jìn)行起著非常關(guān)鍵的作用。定額模式只是我們所有的人對(duì)條件掌握得比較熟悉，長(zhǎng)期以來用起比較容易處理，但定額引起爭(zhēng)議的問題比較多，結(jié)算辦理的時(shí)間較長(zhǎng)；特別是針對(duì)示范區(qū)所有投標(biāo)單位以定額模式承建的條件要求都比較高，造成對(duì)單位確定的時(shí)間把控難度大；措施費(fèi)這塊也完全達(dá)不到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的目的，造成部分工程使用定額的造價(jià)比使用不完全清單的造價(jià)高；在目前公司的管理模式以定額模式是存在很大的弊病的，主要從以下內(nèi)容分析采用兩種不同方式的優(yōu)劣勢(shì)：

首先：不管是我司的開盤區(qū)或示范區(qū)以及搶工區(qū)在沒有足夠時(shí)間做總價(jià)包干的工程，只要項(xiàng)目的定位已確定，并且公司已向全面復(fù)制化項(xiàng)目的方向發(fā)展，那么就可以根據(jù)已定位的項(xiàng)目，公司在復(fù)制前項(xiàng)目的構(gòu)造做法和配置標(biāo)準(zhǔn)，以及類似工程的預(yù)（結(jié)）算工程量編制工程量清單，在招標(biāo)時(shí)發(fā)出暫定工程量清單，最終按合同約定的計(jì)算原則按實(shí)結(jié)算工程量，由投標(biāo)單位自主進(jìn)行報(bào)各編制項(xiàng)目的綜合單價(jià)，除階段性材料按招標(biāo)文件約定調(diào)整外，不論任何原因均不調(diào)整綜合單價(jià)；按這種方式執(zhí)行，投標(biāo)單位就根據(jù)市場(chǎng)情況自主報(bào)出合理的價(jià)格（特別是措施費(fèi)得到有效的競(jìng)爭(zhēng)），這樣節(jié)約了公司委托編制標(biāo)底的費(fèi)用，并且也規(guī)避了時(shí)間短包干價(jià)計(jì)算不準(zhǔn)確造成的風(fēng)險(xiǎn)，投標(biāo)單位也節(jié)約了算量的費(fèi)用，提高了投標(biāo)單位對(duì)工程投標(biāo)的積極性，從而提高了確定單位的速度，也規(guī)避了在結(jié)算時(shí)對(duì)價(jià)格的爭(zhēng)議；而所有地產(chǎn)公司可以根據(jù)公司的發(fā)包條件編制各清單項(xiàng)目的綜合單價(jià) 1的限額，在評(píng)標(biāo)時(shí)對(duì)影響工程造價(jià)較大的項(xiàng)目與標(biāo)底限額價(jià)進(jìn)行比較，最終確定最合理的價(jià)格為中標(biāo)單位；況且也對(duì)項(xiàng)目的投資成本也有一個(gè)充分的了解。

其次：針對(duì)圖紙完全出來的且滿足制度規(guī)定招標(biāo)時(shí)間的，可以根據(jù)圖紙計(jì)算工程量，并根據(jù)公司構(gòu)造做法的配置標(biāo)準(zhǔn)編制完整工程量清單提供給所有投標(biāo)單位（此量為參考工程量，要求投標(biāo)單位對(duì)工程量進(jìn)行復(fù)核，若工程量有偏差，由投標(biāo)單位綜合考慮后計(jì)入綜合單價(jià)中，對(duì)工程量不允許更改），由投標(biāo)單位自主報(bào)工程總價(jià)和綜合單價(jià)，措施費(fèi)由投標(biāo)單位進(jìn)行充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這樣規(guī)避了我們以前用定額模式投標(biāo)單位說我們的建筑面積包干費(fèi)用的項(xiàng)目較多，發(fā)包條件低等原因不參與我司的投標(biāo)問題，達(dá)到更有效的控制成本；還規(guī)避原來定額模式的量不準(zhǔn)確造成階段性材料的調(diào)差不好約定，對(duì)工程變更和階段性材料的也得到更有效的控制；且以這種方式也縮短結(jié)算時(shí)間和結(jié)算過程中爭(zhēng)議；當(dāng)然針對(duì)這種情況用定額模式總價(jià)包干也可行，只是結(jié)算辦理速度慢和爭(zhēng)議問題較多以及對(duì)階段性材料的調(diào)差時(shí)量的約定不好把控；

目前根據(jù)公司一貫強(qiáng)調(diào)總價(jià)包干率要達(dá)到90%，對(duì)于有的工程根本達(dá)不到編制準(zhǔn)確包干價(jià)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)的，領(lǐng)導(dǎo)們還是強(qiáng)制要求做總價(jià)包干，實(shí)際這樣對(duì)公司的成本沒有達(dá)到很好的控制的，作為公司的管理體制，所有工程的圖紙出得比較沖忙，圖紙問題較多，在很短的時(shí)間內(nèi)要計(jì)算完發(fā)包的工程，完全的把圖紙照?qǐng)D算完就很不錯(cuò)，對(duì)圖紙上的問題就沒有仔細(xì)研究，所有投標(biāo)單位或事務(wù)所按照自己想法去計(jì)算，甚至有的投標(biāo)單位看到時(shí)間這么短，需要找很多人進(jìn)行計(jì)算覺得成本很不劃算，就找一個(gè)人計(jì)算一棟樓，然后按此以單方進(jìn)行估算包干總價(jià)，最后開標(biāo)時(shí)只要有在有效標(biāo)范圍，就感覺非常欣慰，但一查報(bào)價(jià)問題很多，這個(gè)時(shí)候就對(duì)包干價(jià)的準(zhǔn)確性就無法評(píng)定了；針對(duì)這種情況若采用清單模式，只要報(bào)單價(jià)固定了，把工程量的計(jì)算原則約定了，就不會(huì)象上面那樣擔(dān)心包干價(jià)準(zhǔn)確性，對(duì)公司各方面的成本也得到有效的控制；

當(dāng)然使用不完全清單模式主要看自己企業(yè)的管理實(shí)力，若有自身編制的企業(yè)定額和相對(duì)技術(shù)成熟的管理人員（即對(duì)公司的發(fā)包條件調(diào)研準(zhǔn)確、工程技術(shù)人員和造價(jià)人員達(dá)到獨(dú)立編制企業(yè)定額的技術(shù)水平，特別是工程技術(shù)人員對(duì)工程項(xiàng)目的特征描述和施工工藝描述是達(dá)到完整和準(zhǔn)確），從重慶金科地產(chǎn)現(xiàn)目前的情況，有標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)造做法，發(fā)包條件掌握得比較成熟，執(zhí)行不完全清單計(jì)價(jià)模式應(yīng)該是

可行的；

二、從工程材料的供應(yīng)方式看：我了解一些大公司，為了控制成本，很多公司對(duì)工程使用的幾大主材（鋼材、商品砼、水泥）基本均為甲供，重慶公司基本上均為核價(jià)，現(xiàn)以十年城高層的一個(gè)單位工程（C3號(hào)樓）進(jìn)行比較：以四月份進(jìn)行比較：了解到隆鑫的鋼材甲供均價(jià)4863.59元/噸、砼C30的為275元/立方米，水泥325的290元/噸；我司核價(jià)鋼材為4900元/噸、砼C30的為280~285元/立方米，水泥為320元/噸，通過測(cè)算，若為甲供每平方米節(jié)約造價(jià)約25元左右，針對(duì)此工程影響造價(jià)約2個(gè)百分點(diǎn)左右；對(duì)于是否對(duì)該部分材料是否采用甲供，當(dāng)然采用甲供對(duì)公司的成本肯定是節(jié)約的、但對(duì)采用此方式，存在以下幾個(gè)問題：對(duì)公司的資金的壓力比較大、設(shè)立甲供材的庫房、一個(gè)庫管人員、增加現(xiàn)場(chǎng)工程管理人員的工作量及加大公司自身質(zhì)量控制的工作量，如果公司資金比較雄厚，現(xiàn)場(chǎng)管理人員編制合理，應(yīng)該還是可行的；但就公司現(xiàn)人員的編制確實(shí)比較飽和，是否可行還應(yīng)認(rèn)真探索；本著對(duì)公司體制的熟悉了解，甲供材料公司一直管理不是太好并且沒有專門的庫房、人員編制太少，建議不采用甲供，但應(yīng)對(duì)影響工程造價(jià)比較大的幾大主材和用量比較大、造價(jià)較高的材料設(shè)備建議按集團(tuán)型材或電梯做戰(zhàn)略招標(biāo)的形式對(duì)相關(guān)的大廠家簽訂框架戰(zhàn)略協(xié)議，也能達(dá)到節(jié)約成本的目的；工程材料是工程的重要組成部分，但是為了更好有效的控制成本，對(duì)我們使用較多且影響造價(jià)較大的材料盡量采用戰(zhàn)略招標(biāo)的形式確定價(jià)格；一年施工面積幾十萬平方米，所用的材料基本上全部都是核價(jià)，造成我們的材料價(jià)格比較偏高，導(dǎo)致成本有較大的提高。建議針對(duì)我們用得比較多的材料（不管是甲供還是核價(jià)）且影響造價(jià)比較大的，盡量多做材料的戰(zhàn)略招標(biāo)（比如：保溫、外墻漆、屋面瓦、外墻面磚或文化石、防水、配電箱、鋼材、商品砼、電線、電纜、管材、防火防盜門、門窗的玻璃、五金件以及裝飾工程部分的廚衛(wèi)潔具、園林工程的苗木儲(chǔ)備或主要的苗木作戰(zhàn)略招標(biāo)等），也能達(dá)到有效的控制成本；

三、從工程的建造標(biāo)準(zhǔn)看：我司的建造標(biāo)準(zhǔn)還比較規(guī)范，但從重慶公司的各個(gè)項(xiàng)目的構(gòu)造做法進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)存在較大的差異性，在做法上標(biāo)準(zhǔn)很多不統(tǒng)一，就以廚房和衛(wèi)生間的做法為例：防水所用的規(guī)格型號(hào)就不一致，太陽海岸的地面防水是1.2厚“JS-Ⅰ型，陽光小鎮(zhèn)1.2mm厚JS II型，觀瀾項(xiàng)目JSII型防水層還沒有明確厚度，地面的保護(hù)層做法也不統(tǒng)一：太陽海岸10厚1：2.5水泥

砂漿保護(hù)層（僅作地面“JS-Ⅰ型防水涂料”施工部分）、陽光小鎮(zhèn)項(xiàng)目10mm厚1：2.5水泥砂漿保護(hù)層（地面防水涂膜范圍部分作保護(hù)層，墻體上翻防水涂膜范圍部分不作保護(hù)層），觀瀾項(xiàng)目寫得很不清楚：20mm厚1：2.5水泥砂漿找平層，這對(duì)工程的造價(jià)影響是比較大；就此部分造價(jià)差異按建筑面積1個(gè)平方米約 1元左右。還有本項(xiàng)目構(gòu)造做法經(jīng)常與本工程實(shí)際圖紙存在不一致的，對(duì)構(gòu)造做法描述模糊或找不到對(duì)應(yīng)部位，相關(guān)部門人員和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此構(gòu)造做法，造成包干價(jià)計(jì)算的準(zhǔn)確性很難把控；總之從目前工程招投標(biāo)的情況看，因?yàn)闃?gòu)造做法表述不清或模糊造成招標(biāo)失敗的工程比較多的。因此建議集團(tuán)相關(guān)對(duì)口部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)高度重視公司的各個(gè)區(qū)域所報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)造做法并認(rèn)真結(jié)合當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)構(gòu)造做法的梳理和討論并進(jìn)行嚴(yán)格審核，形成一個(gè)完全準(zhǔn)確且適合公司要求的做法標(biāo)準(zhǔn)；從建筑的其他品牌檔次配置上與公司品牌相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)基本上相近；

四、從工程的前期產(chǎn)品定位和方案設(shè)計(jì)控制方面：我司的前期產(chǎn)品定位和方案的確定時(shí)間較短，資料準(zhǔn)備很不充分，甚至有的工程地勘都沒有做，都在做方案設(shè)計(jì)，后來因地勘資料與施工圖設(shè)計(jì)的要求不符，而對(duì)施工圖設(shè)計(jì)的不斷調(diào)整，造成工程成本增加和工期的延長(zhǎng)；

沒有一個(gè)完整的且標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，很多只是形式上的，浪費(fèi)時(shí)間較多且達(dá)不到理想的效果；每個(gè)階段在上會(huì)時(shí)沒有一個(gè)完整的思路，經(jīng)常有時(shí)在方案評(píng)審階段還在討論產(chǎn)品定位方面的調(diào)整，工作效率比較低；

因此針對(duì)此類工作在前期還是應(yīng)按工程開發(fā)正常進(jìn)程進(jìn)行辦理，每一個(gè)階段應(yīng)進(jìn)行仔細(xì)研究分析充分論證后方可進(jìn)行，各個(gè)方案的討論都要保證效果好，成本低為原則進(jìn)行，不能違背工程正常開發(fā)的規(guī)律，否則是達(dá)到真正的控制成本的目的，反而還浪費(fèi)更多的成本；

設(shè)計(jì)限額的控制目前沒有相關(guān)部門對(duì)其進(jìn)行完全核實(shí)，只是對(duì)招標(biāo)工程部分的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，因此為了真正達(dá)到成本控制和對(duì)后期設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)意義，請(qǐng)?jiān)诠こ探Y(jié)算完畢后由地產(chǎn)成本部對(duì)此部分指標(biāo)進(jìn)行核實(shí)；

五、工程施工完畢后的點(diǎn)評(píng)方面：針對(duì)目前部分工程施工完畢的點(diǎn)評(píng)工作，若確實(shí)因施工單位原因造成部分工程質(zhì)量做得不好，未按施工圖要求施工的進(jìn)行點(diǎn)評(píng)需要整改外，不要因?yàn)椴糠诸I(lǐng)導(dǎo)的喜好而進(jìn)行整改，近年因?yàn)檫@方面的原因造成成本增加的不少。因此建議針對(duì)園林示范區(qū)、樣板房、銷售大廳等需樣板點(diǎn)

評(píng)的工程，請(qǐng)?jiān)谑┕で皩?duì)方案的不斷討論和仔細(xì)讀圖、完全了解設(shè)計(jì)意圖后并對(duì)施工單位進(jìn)行徹底技術(shù)和管理交底后方可進(jìn)行施工，而不是施工后整改。

六、從公司現(xiàn)目前目標(biāo)成本管理體系不很健全，沒有一個(gè)固定的業(yè)務(wù)流程，均以聯(lián)系函在執(zhí)行審簽，本來聯(lián)系函上審文件根本是不能保留痕跡的，具體是誰修改的無法體現(xiàn)。到目前為止每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)成本具體執(zhí)行的哪一個(gè)版本，有的地產(chǎn)公司自己都不明確，更不用說進(jìn)行怎么控制；因此要做到有效的控制成本，讓控制和編制目標(biāo)成本做到有序的開展，必須要求業(yè)務(wù)部門以最短的時(shí)間梳理目標(biāo)成本編制及審核的業(yè)務(wù)審批流程；且目標(biāo)成本的模板組成不規(guī)范，比較粗，很多費(fèi)用未在明細(xì)中列出（特別是甲供材料費(fèi)和檢測(cè)費(fèi)等），很多工程在招標(biāo)時(shí)根本無法分出來，感覺每次招標(biāo)未超目標(biāo)成本，但在工程項(xiàng)目結(jié)算的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)超目標(biāo)成本的較多，因此建議梳理一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模板，達(dá)到具有操作性和可控性，盡量將目標(biāo)成本中建安部分的明細(xì)盡量列全，不要未列全就以一個(gè)估算金額進(jìn)行填寫。

七、從工程的現(xiàn)場(chǎng)管理方面，其實(shí)我司的管理制度是比較健全的，但地產(chǎn)公司的相關(guān)人員在執(zhí)行的過程中存在比較大的問題，比如針對(duì)所有的工程變更實(shí)施前要會(huì)簽且開會(huì)議進(jìn)行評(píng)估，其實(shí)那會(huì)議完全是走形式，根本沒有達(dá)到效果，建議對(duì)金額大的變更（具體應(yīng)以地產(chǎn)公司的權(quán)責(zé)進(jìn)行調(diào)整）方可開會(huì)議紀(jì)要進(jìn)行評(píng)估，不要一天只做一些形式化的東西，既浪費(fèi)時(shí)間又達(dá)不到效果；對(duì)于變更實(shí)施完畢后對(duì)變更單的核查，如果按我司規(guī)定的制度嚴(yán)格執(zhí)行的話，確實(shí)對(duì)成本管理控制很好的，但我們地產(chǎn)公司經(jīng)常很多都是核查滯后，很多工程竣工了都還沒有進(jìn)行核查，然后就直接進(jìn)行補(bǔ)簽字；收方簽證名義上要求三人參加，實(shí)際上有些收方單并沒有按這要求執(zhí)行，部分收方資料都經(jīng)不起推敲。工程的進(jìn)度款審核很多都沒有嚴(yán)格按合同約定的付款辦法執(zhí)行，制度寫得很清楚如何認(rèn)真審，但實(shí)際上全部就是為了完成任務(wù)，有的工程款還出現(xiàn)超付現(xiàn)象，甚至有的出現(xiàn)重復(fù)支付的情況，總之我們公司的成本管理制度確實(shí)寫得比較好，主要是執(zhí)行力確實(shí)有待提高，希望相關(guān)職能部們加大檢查和監(jiān)督力度；

八、針對(duì)公司基礎(chǔ)工作的內(nèi)部管理方面：制度編制比較全面，但執(zhí)行力也同樣比較低。比如我們的招標(biāo)文件及合同資料的審核，地產(chǎn)公司部分領(lǐng)導(dǎo)從來都不認(rèn)真審核，到了集團(tuán)都發(fā)現(xiàn)一大堆問題，這樣既耽誤了工程進(jìn)度時(shí)間且效率也比

較低下，經(jīng)常還簽一些補(bǔ)充協(xié)議，這給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)浪費(fèi)時(shí)間成本，建議對(duì)審核過程中發(fā)現(xiàn)的重大條款出現(xiàn)錯(cuò)誤（具體以網(wǎng)上批示內(nèi)容為準(zhǔn)）直接對(duì)審核相關(guān)人員進(jìn)行通報(bào)批評(píng)或進(jìn)行扣款處理，否則地產(chǎn)公司的網(wǎng)上文件的審核永遠(yuǎn)依賴于集團(tuán)，集團(tuán)設(shè)置再多的人也做不完；

九、工程款的支付方面：我司基本上是按月進(jìn)度完成量的一定比例，但是其他公司都是采用節(jié)點(diǎn)進(jìn)行支付或墊資到一定樓層后支付一定費(fèi)用，這一比較我司成本相應(yīng)的比其他公司要高。

十：工程結(jié)算比較滯后，從本次收集的對(duì)比資料分析時(shí)發(fā)現(xiàn)公司的工程結(jié)算比較滯后，特別是一些分包工程，土建工程都辦理完畢結(jié)算了，門窗、欄桿、防水工程均未辦理結(jié)算，造成工程完工后無法完整的做好成本分析；

十一、完工項(xiàng)目沒有完整的做好項(xiàng)目的成本評(píng)估工作，造成項(xiàng)目的目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性不高；