第一篇：關(guān)于加強(qiáng)基層國稅人力資源管理的思考

關(guān)于加強(qiáng)基層國稅人力資源管理的思考

人力資源管理，就是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?；鶎訃惒块T作為直接面對納稅人的窗口部門，既要完成各項(xiàng)稅收工作任務(wù)，又要為納稅人搞好服務(wù)，構(gòu)建和諧的征納關(guān)系，加強(qiáng)基層國稅人力資源管理，著力提高其思想政治素質(zhì)、科技文化素質(zhì)，不斷增強(qiáng)依法執(zhí)政能力尤為緊迫而重要。

一、基層國稅人力資源管理現(xiàn)狀分析

（一）人力資源量的增長與稅收收入任務(wù)的增長不匹配 據(jù)統(tǒng)計(jì)，xx局稅收收入總量已由2006年的xx萬元增長到2010年的xx萬元，增長xx%，增收xx萬元；但是，稅務(wù)人員的數(shù)量基本沒有變動，始終保持在xx人左右，只是人員層次略有所調(diào)整，新進(jìn)了幾個(gè)大學(xué)生。盡管現(xiàn)在全局有xx名干部職工，但人員結(jié)構(gòu)呈“點(diǎn)陣分布”，第一學(xué)歷?？埔陨系膞x人，現(xiàn)學(xué)歷?？埔陨系膞x人，學(xué)歷層次的不同，導(dǎo)致業(yè)務(wù)素質(zhì)的差異，學(xué)歷相對較高，業(yè)務(wù)能力相對較強(qiáng)的人員，大部分集中在局機(jī)關(guān)和辦稅服務(wù)廳，每個(gè)基層所只有一兩名業(yè)務(wù)骨干，這種人員結(jié)構(gòu)的“點(diǎn)陣分布”，導(dǎo)致基層所征管力量的不均衡，人力資源數(shù)量的不足造成“人少事多”的矛盾突出，部分機(jī)關(guān)科室人員配備一般2-3人，長期疲于應(yīng)付各項(xiàng)臨時(shí)工作，基本沒

有時(shí)間和精力研究業(yè)務(wù)，直接與納稅人接觸的一線稅務(wù)人員被動的忙于日常事務(wù)，難以把握稅收征管的重點(diǎn)、難點(diǎn)。稅收任務(wù)的大幅度增長來自于納稅人數(shù)量和規(guī)模的不斷擴(kuò)張，稅務(wù)人員的數(shù)量多少和質(zhì)量的優(yōu)劣影響著稅收征管的質(zhì)量和效率，制約了稅收的依法征收和應(yīng)收盡收，影響著稅收收入任務(wù)的完成。

（二）人力資源質(zhì)的提升與專業(yè)化管理要求不匹配

據(jù)統(tǒng)計(jì)，xx局現(xiàn)有干部職工xxx名，從年齡結(jié)構(gòu)來看，年齡35歲—45歲之間的xx人，占總?cè)藬?shù)的xx%；35歲以下x人，占總?cè)藬?shù)的x%，45歲以上的xx人，占總?cè)藬?shù)的xx%，2006年至今5年內(nèi)僅調(diào)入了x名大學(xué)生，年輕而又有工作能力的人員較少?！靶迈r血液”的不足，“40歲現(xiàn)象”的存在，影響了干部隊(duì)伍的士氣，使個(gè)別同志缺乏進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識。年齡偏大的同志大部分在基層分局工作，對新知識、新技能、新軟件、新方法掌握較慢，一定程度上制約著征管質(zhì)量和稅源管理質(zhì)量的提高。從身份構(gòu)成上看，xxx名干部職工中，公務(wù)員xx人，工人xx人，工人占總?cè)藬?shù)的比例在xx%以上，公務(wù)員與工人比例結(jié)構(gòu)失調(diào)，執(zhí)法人員與執(zhí)法崗位極不對稱，執(zhí)法人員的缺乏更增加了稅收征管的難度；從知識結(jié)構(gòu)看：第一學(xué)歷中專以上的xx人，占總?cè)藬?shù)的xx %；通過系統(tǒng)內(nèi)委培、電大、函授、黨校等途徑取得中專及以上學(xué)歷的xx人，占總?cè)藬?shù)的xx%。系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過財(cái)稅、會計(jì)、法律、經(jīng)濟(jì)、計(jì)算機(jī)專業(yè)知識的人比較少，特別是計(jì)算機(jī)、文秘、法律人才明顯不足，懂管理、通微機(jī)、會查賬、能獨(dú)當(dāng)一面的復(fù)合型人才更少；隨著科學(xué)技術(shù)在稅收征管中的廣泛應(yīng)用，征管模式

及其配套的軟件系統(tǒng)不斷升級，現(xiàn)有人力資源年齡結(jié)構(gòu)和人員身份構(gòu)成的特殊性，在很大程度上影響了稅源的深次層管理和專業(yè)化管理的推進(jìn)。

（三）人員的思想現(xiàn)狀與稅收征管工作的要求不匹配

從“七對照七提高”專題教育活動的調(diào)查和談心的情況來看，基層干部職工的思想狀況與現(xiàn)行的稅收征管工作要求有一定的差距，主要表現(xiàn)：一是“鞭打快牛”現(xiàn)象存在。由于“能者多勞”在實(shí)際工作中成了主流，誰的能力強(qiáng)，誰的工作量就大，領(lǐng)導(dǎo)也愿意放手讓他干；誰的能力差，工作又不努力，領(lǐng)導(dǎo)就不敢放手讓他干，這樣就出現(xiàn)了“鞭打快牛”的現(xiàn)象，干活的總有活干，不干活的總沒活干。這種現(xiàn)象使同志們自然而然的產(chǎn)生“逆反”心理和厭煩情緒，拿同樣的工資，享受同樣的待遇，工作量卻有天壤之別，導(dǎo)致能干者不愿多干，不能干者安于現(xiàn)狀；二是“工作動力”相對不足。2001年國稅系統(tǒng)人事機(jī)構(gòu)改革時(shí)，有一部分同志從中層領(lǐng)導(dǎo)的崗位上退了下來，“仕途”的“突然中斷”，使他們失去了工作的“原動力”，認(rèn)為年齡不小了，少干點(diǎn)工作，平平安安的熬到退休算了，缺乏干事創(chuàng)業(yè)的勁頭，他們不論在哪個(gè)部門工作都不愿擔(dān)當(dāng)重任，分配的工作也不愿撲下身子去干，抱著“大的原則我堅(jiān)持，小的錯(cuò)誤我不犯”的思想，我行我素，得過且過。三是“心里失衡”問題存在。少數(shù)干部職工缺乏事業(yè)心和責(zé)任感，經(jīng)受不住社會上腐朽思潮的侵蝕，人生天平出現(xiàn)失衡。特別是一些年齡較大，文化水平偏低的同志，留戀權(quán)力，厭煩服務(wù)，對于電子報(bào)稅、稅源分析監(jiān)控、專業(yè)化管理等先進(jìn)管理模式的學(xué)習(xí)運(yùn)用，消極對待，工作應(yīng)付、推諉、拖沓；有個(gè)別同志出現(xiàn)沉湎于花天酒地、玩牌賭博，享受所謂的“新生活”；還有極個(gè)別人為滿足一己私利，把人民賦予的職權(quán)當(dāng)做吃喝玩樂和收受賄賂的工具，違法違紀(jì)，損害國稅形象。以上種種思想、行為，都是缺乏高昂士氣的突出表現(xiàn)，與當(dāng)前稅收征管工作的要求極不匹配，與整體經(jīng)濟(jì)增速的放慢，稅收收入工作壓力大，征管質(zhì)量考核嚴(yán)的情況極不適應(yīng)。

（四）人員的服務(wù)意識與納稅人的服務(wù)需求不匹配

依法治稅是稅收工作的基礎(chǔ)和靈魂，優(yōu)化服務(wù)是稅收實(shí)踐工作的重要內(nèi)容。作為基層一線稅收執(zhí)法部門，必須始終堅(jiān)持寓執(zhí)法于服務(wù)、求和諧于征納的理念，自覺做到在執(zhí)法中加強(qiáng)服務(wù)，在優(yōu)化服務(wù)中提高執(zhí)法水平，進(jìn)一步融洽征納關(guān)系。xxxx國稅局辦稅服務(wù)廳案件雖然沒有發(fā)生在我們身上，但其反映出的有制度不執(zhí)行，責(zé)任心不強(qiáng)，有崗不到崗，在位不作為現(xiàn)象，我們在“七對照七提高”專題教育活動中也有所發(fā)現(xiàn)，窗口單位確實(shí)存在著納稅服務(wù)工作制度落實(shí)不到位，各項(xiàng)服務(wù)措施程序不規(guī)范，態(tài)度不熱情，承諾不兌現(xiàn)等問題。甚至還有個(gè)別的干部同志存在著“門難進(jìn)、臉難看、事難辦”的衙門作風(fēng)。曾經(jīng)有納稅人通過12366投訴我局在代開發(fā)票方面連跑數(shù)趟都沒有辦好的問題。經(jīng)過調(diào)查，雖然是因?yàn)檎魇沾髲d搬到縣行政審批大廳辦公，網(wǎng)絡(luò)傳輸臨時(shí)出現(xiàn)故障的原因造成的，但也反映出一些同志在納稅服務(wù)方面缺乏前瞻性和可預(yù)見性，存在著大廳服務(wù)人員態(tài)度蠻橫，缺乏服務(wù)意識，沒有及時(shí)對納稅人提出的質(zhì)疑進(jìn)行合理解釋的問題。在納稅服務(wù)上存在的問題和差距如不及時(shí)加以解決，將繼續(xù)影響

和制約我們干部隊(duì)伍的形象和素質(zhì)，影響和制約稅收征管的質(zhì)量和效率。

二、基層國稅人力資源管理存在問題的原因

在基層國稅人力資源管理上除存在上述問題外，還存在著執(zhí)法不規(guī)范，風(fēng)險(xiǎn)意識差，征管不到位等問題，存在這些問題的原因，經(jīng)過歸納和梳理，主要有以下幾個(gè)方面：

（一）思想政治工作乏力。隨著稅收任務(wù)的不斷增長，工作壓力的逐漸加大，一部分年齡大，工作年限長，工作經(jīng)驗(yàn)豐富的同志，工作熱情不高，知識老化卻不愿積極學(xué)習(xí)，跟不上稅收信息化和專業(yè)化管理的步伐。一部分年富力強(qiáng)，有知識、有經(jīng)驗(yàn)、又有精力，本來應(yīng)成為稅收工作的主力軍，但因制度或者職數(shù)編制的原因，提升無望，便失去動力，工作責(zé)任心淡漠。一部分高校畢業(yè)的大學(xué)生，工作之初，勁頭十足，但業(yè)務(wù)不精，時(shí)間一久，業(yè)務(wù)逐漸熟練，卻由于制度原因長期停留在一個(gè)崗位，熱情被磨滅，工作冷漠。這些問題的產(chǎn)生源于干部管理制度，思想政治工作不能從根本上解決問題，收效甚微。

（二）心理疏導(dǎo)教育滯后。基層同志工作任務(wù)重、節(jié)奏快、負(fù)荷滿，工作壓力和心理壓力較大，許多同志長期處于緊張、戒備的工作壓力之下。一些年輕的同志缺乏自主調(diào)控適應(yīng)能力，縣局領(lǐng)導(dǎo)在心理疏導(dǎo)教育方面方法之后，觀念滯后，沒有尋求出幫助干部職工解壓、泄壓的行之有效的辦法，往往以“堵”代“疏”，習(xí)慣于通過定規(guī)章、定制度、定規(guī)范、定獎(jiǎng)懲來約束干部的言行，干群之間缺乏真摯的溝通、細(xì)心的疏導(dǎo)和無微不至的關(guān)懷，以“高壓”促“穩(wěn)定”，只能產(chǎn)

生短期效應(yīng)。

（三）教育管理寬嚴(yán)失當(dāng)。在干部隊(duì)伍的管理教育工作上，各種規(guī)章制度比較健全，但缺乏貫徹執(zhí)行的韌勁。上級強(qiáng)調(diào)了、或者出了問題了就說一說，管一管，風(fēng)平浪靜的時(shí)候就放松了要求。部分領(lǐng)導(dǎo)在抓干部教育管理中有“老好人”思想，只想“栽花”，不想“摘刺”，不敢碰硬，面對錯(cuò)誤的思想行為缺乏正氣，即使有了問題，往往也寬容有加，聽之任之。還有的執(zhí)行規(guī)章制度不嚴(yán)格，雷聲大雨點(diǎn)小，往往是“說在嘴上，掛在墻上，落實(shí)不到行動上”。對干部的教育管理失之于軟、失之于寬，是產(chǎn)生問題的主要根源。

（四）組織作用發(fā)揮不力。部分基層黨組織管理干部的力度不大，組織作用發(fā)揮不好是一個(gè)比較普遍的和突出的問題。對干部的真實(shí)思想摸得不深不透，對思想特點(diǎn)和變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，教育管理缺乏預(yù)見性和針對性。在干部發(fā)生問題時(shí)，不是積極開展批評和自我批評，幫助干部認(rèn)識錯(cuò)誤，對嚴(yán)重違紀(jì)問題提出處理意見，而是把矛盾上交，由上級調(diào)查處理。在管干部中顧慮重重，管同級怕影響關(guān)系，管下級怕失去群眾，原則性雖然很強(qiáng)，但不注重方式方法和工作藝術(shù)，缺乏必要的靈活性，失去了組織的公信力和領(lǐng)導(dǎo)力。

三、加強(qiáng)基層國稅人力資源管理的建議

基層國稅人力資源管理，也要運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法和管理理念，對稅務(wù)人員進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，對其思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮廣大干部職工的的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜。為此，我們要以當(dāng)前開展 的“七對照七提高”專題教育活動為契機(jī)，加強(qiáng)基層干部隊(duì)伍建設(shè)，強(qiáng)化干部職工的工作責(zé)任心，提高干部職工的工作能力、進(jìn)取動力、創(chuàng)新活力、團(tuán)結(jié)合力。

（一）在人力資源的管理上樹立“績效管理”理念，建立“績效溝通”的管理機(jī)制。

在基層國稅人力資源管理上，組織對干部職工的了解僅僅局限于績效考核、述職述廉的報(bào)告中，對干部在一個(gè)年度內(nèi)取得成績只能夠產(chǎn)生較為直觀的感受。但是，對于干部日常做了什么、怎么做的、工作量有多大缺乏了解。久而久之，在工作成果相差不大的情況下，部分干部會產(chǎn)生避重就輕的選擇，其他干部的工作積極性也會受到挫傷。因此，我們要建立日常人事管理工作中的“績效溝通”機(jī)制。績效溝通機(jī)制的建立，不只是為了實(shí)現(xiàn)績和效，更是要將干部作為的上下溝通融入其中。通過績效溝通機(jī)制，人事部門定期對干部進(jìn)行評價(jià)，按月或按季度將干部工作量及工作實(shí)績整理并上報(bào)黨組。黨組在了解干部實(shí)際工作能力后，通過每季度或不定期召開干部溝通交流會的方式，傾聽干部同志對各項(xiàng)工作的看法和意見，全面掌握干部的績、效進(jìn)度和工作量大小。通過召開交流會，黨組一方面對各項(xiàng)工作進(jìn)行督導(dǎo)，另一方面形成對干部各方面素質(zhì)的統(tǒng)一認(rèn)識，為人員的使用、考察、培養(yǎng)提供順暢的管理渠道。

（二）在人力資源的培訓(xùn)上樹立“人才興稅”理念，建立“分級分類”的培訓(xùn)機(jī)制。

根據(jù)基層國稅人員的年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，按照使“精

英人才更精、骨干人才跟上、一般人才不掉隊(duì)”的目標(biāo)和要求實(shí)行分類培訓(xùn)。在培訓(xùn)的理念上，緊密結(jié)合干部職工的思想實(shí)際，堅(jiān)持“缺什么補(bǔ)什么，干什么學(xué)什么”的原則，廣泛開展理想宗旨教育、職業(yè)道德教育、廉政建設(shè)教育、法制紀(jì)律教育和稅收業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，引導(dǎo)廣大稅務(wù)干部職工牢固樹立“依法征稅，為民收稅” 的理念，正確運(yùn)用手中的權(quán)利為納稅人服務(wù)。在培訓(xùn)方法上，對那些努力工作、進(jìn)取心強(qiáng)但業(yè)務(wù)水平不高的同志進(jìn)行針對性的培訓(xùn)；對特殊崗位，技術(shù)含量高的崗位采取以老帶新，以強(qiáng)帶弱的方法，通過科學(xué)、合理的配對組合，確保在同一類崗位或單項(xiàng)工作中，達(dá)到成員的能力互補(bǔ)、知識互補(bǔ)和優(yōu)缺點(diǎn)互補(bǔ)，努力實(shí)現(xiàn)稅收工作中技能水平、知識存量的最大值；可以引入“團(tuán)隊(duì)研討”的培訓(xùn)形式，組織參加培訓(xùn)人員針對一些專題開展研討，發(fā)揮每位參與者的能動性，通過思想的碰撞，數(shù)據(jù)的證明，拓展大家的知識面和視野，對于集中解決具體問題，厘清思路，形成共識具有重要的作用。在培訓(xùn)結(jié)果的運(yùn)用上，建立科學(xué)的學(xué)習(xí)效果指標(biāo)評價(jià)、考核、獎(jiǎng)懲制度，通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，提高學(xué)習(xí)的積極性的目的。

（三）在人力資源的使用上樹立“量才適用”理念，建立“激勵(lì)管理”的人才機(jī)制。

人才是有層次和類別的，能否出色完成工作任務(wù)，關(guān)鍵在適合的人。量才適用其核心就是一個(gè)“適”字，主導(dǎo)思想是：“讓合適的人、在合適的時(shí)候、做合適的事、擔(dān)合適的責(zé)、享合適的權(quán)”，從而達(dá)到能力、責(zé)任、權(quán)力的統(tǒng)一。在職責(zé)分工上做到人盡其才、人事相配，讓精英人才克難攻堅(jiān)，負(fù)責(zé)階段性重點(diǎn)工作；讓骨干人才率先垂范，承擔(dān)系統(tǒng)性大項(xiàng)工作；讓一般人才打牢基礎(chǔ)，做好日常性稅收管理。在人盡其才的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意國稅隊(duì)伍人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，從長遠(yuǎn)角度考慮隊(duì)伍的發(fā)展，根據(jù)人員素質(zhì)的高低和能力大小的差異，建立健全各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制。一是積極探索按勞分配新途徑，倡導(dǎo)“盡職才有待遇”的觀念，通過拉大收入差距、獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，實(shí)現(xiàn)多勞多得的分配理念；二是運(yùn)用激勵(lì)競爭、優(yōu)勝劣汰機(jī)制，使廣大的干部職工樹立“平庸就是過錯(cuò)”的意識。通過開展業(yè)務(wù)能手評選、崗位爭先創(chuàng)優(yōu)等活動，激勵(lì)干部職工自加壓力、自強(qiáng)素質(zhì)。三是建立能上能下、能進(jìn)能出、有效激勵(lì)、嚴(yán)格監(jiān)督、優(yōu)勝劣汰、充滿活力的用人制度和機(jī)制，堅(jiān)持“無為必定無位”的導(dǎo)向，形成廣納群賢，人盡其才，充滿活力的選人用人機(jī)制，努力營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍。

（四）方法上樹立“和諧管理”理念。建立“以人為本”的管理模式

稅務(wù)干部處于稅收征管、納稅服務(wù)的第一線，處于征與納、管理與服務(wù)的矛盾焦點(diǎn)上，稅務(wù)干部的言行舉止不僅關(guān)系到稅務(wù)部門的聲譽(yù)，更是直接影響黨和政府同人民群眾的關(guān)系。如果整體隊(duì)伍不和諧，稅務(wù)干部因?yàn)閮?nèi)部的各項(xiàng)事務(wù)有怨言，有不滿。在工作中就很容易把怒氣轉(zhuǎn)移到納稅人身上，進(jìn)而影響稅務(wù)機(jī)關(guān)和納稅人之間和諧征納關(guān)系，影響稅收政策的有效執(zhí)行。為此，要把和諧管理作為一項(xiàng)重要的管理理念融入到了實(shí)際的工作當(dāng)中。領(lǐng)導(dǎo)班子成員要從提高自身綜合 9

素質(zhì)入手，不斷提高政治理論水平和業(yè)務(wù)技能，積極踐行“和諧國稅”重要思想，牢固樹立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀與正確政績觀，要切實(shí)發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員領(lǐng)導(dǎo)干部的模范帶頭作用。要堅(jiān)持以人為本，實(shí)施人性化管理，在生活上把干部職工當(dāng)作親兄弟、好朋友來對待，避免高高在上，做官老爺。要改變“上智下愚”的錯(cuò)誤觀念，要避免在實(shí)際管理工作中存在支配與被支配的思維痼疾，要及時(shí)與干部職工進(jìn)行思想交流和溝通，要從他們的切身利益出發(fā)考慮問題，真正解決干部職工反映強(qiáng)烈的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問題。樹立領(lǐng)導(dǎo)班子的形象，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力和向心力，強(qiáng)調(diào)黨組織與稅務(wù)干部、稅務(wù)干部與稅務(wù)干部、稅務(wù)干部與納稅人的的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、共同發(fā)展、和諧管理，推動國稅事業(yè)的全面發(fā)展。

（四）思想上樹立“執(zhí)法為民”理念。建立“權(quán)責(zé)統(tǒng)一”的價(jià)值觀念

基層稅務(wù)部門要從干部職工的思想認(rèn)識入手，從根源上下功夫，使廣大的稅務(wù)干部牢固樹立為納稅人服務(wù)的意識。同時(shí)強(qiáng)化干部牢固樹立公正文明執(zhí)法意識，在實(shí)際工作中要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)法律規(guī)定，嚴(yán)格按照法定程序和權(quán)限進(jìn)行稅收管理，以熱情服務(wù)增加親和力。使每位干部樹立起我是創(chuàng)造良好服務(wù)環(huán)境一員的認(rèn)識，做好從管理者到服務(wù)者的轉(zhuǎn)變，使每個(gè)稅務(wù)干部都明白自己的權(quán)利是人民賦予的，權(quán)利同責(zé)任是對等的，沒有沒有權(quán)利的責(zé)任，也沒有沒有責(zé)任的權(quán)利，要求我們干部端正執(zhí)法思想，提高執(zhí)水平，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效率，增前工作責(zé)任心，以一流的素質(zhì)，過硬的作風(fēng)，嚴(yán)格執(zhí)法、熱情

服務(wù)，樹立起國稅干部隊(duì)伍親民愛民的良好形象，以隊(duì)伍執(zhí)法形象的改變推動整個(gè)稅收環(huán)境的改善。要在日常的干部隊(duì)伍教育活動中強(qiáng)調(diào)“權(quán)責(zé)統(tǒng)一”價(jià)值觀念，通過思想教育、激勵(lì)考核等辦法轉(zhuǎn)移部分同志“少做工作，就能少擔(dān)責(zé)任、少被考核、少被處罰”的消極心理，最大限度的調(diào)動人員的工作積極性、增強(qiáng)人員的使命感，提高廣大稅務(wù)干部的執(zhí)行力，增強(qiáng)整體干部隊(duì)伍的凝聚力，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

干部隊(duì)伍的管理不是一蹴而就、一勞永逸的事情，而是一項(xiàng)具有長期性、復(fù)雜性、艱巨性和戰(zhàn)略性的工作。寶豐縣國稅局將繼續(xù)科學(xué)合理地制訂干部隊(duì)伍建設(shè)總體規(guī)劃，正確教育引導(dǎo)人，不斷培訓(xùn)使用人，真誠關(guān)心愛護(hù)人，考評考核激勵(lì)人，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)發(fā)展人，促使每個(gè)干部在基層國稅事業(yè)又好又快的發(fā)展進(jìn)程中，找準(zhǔn)自我位置，不斷釋放能量，達(dá)到人生目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的互動雙贏。

第二篇：加強(qiáng)基層國稅人力資源管理的思考

加強(qiáng)基層國稅人力資源管理的思考

◆張玲

近年來國稅系統(tǒng)從總局到基層都越來越重視人力資源管理，促進(jìn)了國稅干部整體素質(zhì)的提高，基本滿足了當(dāng)前國稅工作的需要，保證了工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與個(gè)人發(fā)展的最大化。但隨著知識更新的加快和終身教育的發(fā)展，對國稅干部隊(duì)伍的理論素養(yǎng)、業(yè)務(wù)本領(lǐng)和實(shí)踐能力提出了新的要求。筆者對惠民縣國稅部門人力資源管理狀況進(jìn)行了調(diào)查，并就如何加強(qiáng)基層國稅部門人

力資源管理提出一點(diǎn)粗淺的看法。

一、人力資源現(xiàn)狀及特點(diǎn)：

該局目前職工總?cè)藬?shù)為174人，其中在職公務(wù)員97人，占總?cè)藬?shù)的55.74%；在職工人4人，占總?cè)藬?shù)的2.29%；離崗人員6人，占總?cè)藬?shù)的3.44%；離退休干部職工67人,占總?cè)藬?shù)的38.51%。該局人力資源方面存在以下特點(diǎn)：

（一）人員總量和數(shù)量上，由“遞增型”趨向“遞減型”。1994年國、地稅分設(shè)時(shí)，該局干部職工總數(shù)為120人，到2010年底，在職干部職工總?cè)藬?shù)為101人。干部職工總數(shù)呈減

少趨勢，難以適應(yīng)當(dāng)前稅收工作發(fā)展的需要。

（二）年齡結(jié)構(gòu)上，由“理想化”趨向“老齡化”。從年齡構(gòu)成來看，30歲以下8人，占

7.92%；31歲至45歲39人，占38.61%；46歲至54歲33人，占32.67%；55歲以上21人，占19.83%。由此可見，31-45歲中間年齡段的居大多數(shù)，年齡總體結(jié)構(gòu)呈兩頭小、中間大的“橄欖型”分布。由于國稅系統(tǒng)近年來進(jìn)人受到嚴(yán)格控制，進(jìn)少出多、人員年齡偏大已是一個(gè)突出問題。從靜態(tài)現(xiàn)狀看，干部隊(duì)伍在數(shù)量結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)上是一個(gè)較為理想的狀態(tài)。從動態(tài)發(fā)展看，今后五年大批人員步入退休年齡梯次，“老齡化”問題較為嚴(yán)重，將會給整個(gè)

隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力帶來很大沖擊。

（三）學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，由“經(jīng)驗(yàn)型”趨向“知識型”。近年來，該局健全干部學(xué)歷教育的激勵(lì)機(jī)制，許多干部通過電大、函授、脫產(chǎn)輪訓(xùn)、不定期培訓(xùn)等方式取得了專科及以上學(xué)歷。目前干部學(xué)歷中，大學(xué)本科以上學(xué)歷44人，其中取得碩士學(xué)位的3人，大學(xué)本科41人，分別占干部職工總數(shù)的2.97%、40.6%；大專學(xué)歷42人，占41.59%；中專以下學(xué)歷16人，占15.84%。學(xué)歷結(jié)構(gòu)逐漸呈“菱型”結(jié)構(gòu)，與工作的實(shí)際需要基本匹配，但總體學(xué)歷層次不高，高學(xué)歷

人才比重偏低。

（四）專業(yè)分布上，由“單一化”趨向“多元化”。1994年惠民國稅成立之時(shí)，干部一部分是從稅務(wù)學(xué)校畢業(yè)的大、中專生，另一部分是中專、高中甚至初中畢業(yè)參加稅務(wù)工作，經(jīng)過脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)、在職培訓(xùn)才掌握財(cái)稅專業(yè)知識的人員，在專業(yè)上，絕大多數(shù)是財(cái)稅專業(yè)。隨著十多年的發(fā)展，一部分干部通過學(xué)歷教育掌握了法律、行政管理、工商管理等學(xué)科的專業(yè)知識，再加之近年來新錄用的公務(wù)員大多是非財(cái)稅專業(yè)畢業(yè)，使干部隊(duì)伍的專業(yè)由基本上為財(cái)政稅收的“單一化”趨向于以財(cái)稅為主，兼顧中文、計(jì)算機(jī)、法律等專業(yè)的“多元化”。

（五）身份構(gòu)成上，由“復(fù)雜化”趨向“規(guī)范化”。由于歷史的原因，國稅系統(tǒng)的人員身份構(gòu)成較為復(fù)雜，有過渡公務(wù)員、考錄公務(wù)員、事業(yè)干部、聘用干部、稅費(fèi)改革分流人員、工人等等。經(jīng)過幾年的清理和規(guī)范，特別是通過公務(wù)員登記，人員身份構(gòu)成已由模糊轉(zhuǎn)向清晰。

二、當(dāng)前人力資源管理存在的問題：

（一）人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾比較突出。無論是絕對數(shù)量還是整體質(zhì)量，存在“四多四少”現(xiàn)象。即：在專業(yè)結(jié)構(gòu)上，非專業(yè)人才多，專業(yè)人才少；在人才層次上，初級人才多，中高層次人才少，特別是創(chuàng)新型和復(fù)合型人才更少，人才隊(duì)伍的整體質(zhì)量還不高；在整體布局上，經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)地區(qū)的人才資源較為豐富，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)人才數(shù)量比較少，存在著人才分布不均衡的問題；需要的人進(jìn)不來，不適應(yīng)崗位的人出不去，一些急需的專業(yè)人才得不到及時(shí)補(bǔ)充，而個(gè)別文化低、無法適應(yīng)工作的人員長期留在崗位上混日子，人員得不到優(yōu)化。

（二）在管理模式、激勵(lì)機(jī)制等方面存在問題。一是缺乏人力資源調(diào)節(jié)機(jī)制，管理模式比較簡單，缺少分類管理，對人才的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于統(tǒng)一，忽略層次區(qū)別和個(gè)性差異，用同樣的模式和標(biāo)準(zhǔn)管理不同類型的人才。二是系統(tǒng)內(nèi)部還沒有真正建立起促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的激勵(lì)機(jī)制，對特殊人才的特殊貢獻(xiàn)，沒有從政治上、經(jīng)濟(jì)上、榮譽(yù)上給予與其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的待遇，影響工作積極性。三是開發(fā)管理尚未達(dá)到科學(xué)化、規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)。在人力資源開發(fā)利用的投入上，缺乏合理性分析與評估，在培訓(xùn)內(nèi)容的安排上，往往理論與實(shí)踐脫節(jié)，極易導(dǎo)致

形式主義。

（三）人力資源的培訓(xùn)開發(fā)和利用方面存在缺陷。一是計(jì)劃的短期性。往往把重點(diǎn)放在提高實(shí)際工作必備的知識和技能上，忽視對今后稅收工作進(jìn)程中所需知識、技能的預(yù)測和分析，培訓(xùn)缺乏前瞻性和針對性。二是培訓(xùn)對象的局限性。過于注重對領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)部門人員的實(shí)用知識培訓(xùn)，忽視對其他不同崗位的稅收業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，培訓(xùn)實(shí)效性不強(qiáng)。三是開發(fā)形式的單一性。以培訓(xùn)為例，現(xiàn)有培訓(xùn)方式較為單調(diào)，缺乏必要的實(shí)訓(xùn)式、參與式、互動式等培訓(xùn)手段。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論輕實(shí)踐，忽視稅務(wù)人員的年齡、心理特征等因素，造成培訓(xùn)效果不明顯。

三、該局創(chuàng)新人力資源管理的措施：

（一）更新管理理念。一是樹立“盤活存量”的理念。該局立足現(xiàn)有人員，不斷加大培訓(xùn)力度，努力創(chuàng)造機(jī)會，給每個(gè)人以合適的崗位，使其能夠充分發(fā)揮自己的潛能。二是樹立“人才層別”理念。該局首先調(diào)整人員比率，逐步使業(yè)務(wù)型人員和行政管理人員的比例趨于合理，調(diào)整人員文化結(jié)構(gòu)，使不同學(xué)歷人員達(dá)到合理比例。三是樹立“人才差別”理念。在使用上，堅(jiān)持“用人所長，能級匹配”的原則，為各類人才脫穎而出開辟“快車道”。在激勵(lì)上，針對不同的人才，采取不同的措施，最大限度地調(diào)動各類人才的積極性、激發(fā)創(chuàng)造性。

（二）優(yōu)化人力資源配置。一是推行競爭上崗。根據(jù)基層國稅部門職能和業(yè)務(wù)量的大小，合理設(shè)定工作“職位”，并對每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)作出具體描述，制作“職位說明書”，為擇崗提

供明確的依據(jù)，通過競爭上崗做到優(yōu)用劣汰。二是實(shí)施輪崗交流。在基層分局與機(jī)關(guān)科室之間，征管查崗位之間，業(yè)務(wù)管理與行政后勤崗位等不同崗位之間定期進(jìn)行輪崗交流，使之制度化、規(guī)范化，促進(jìn)人員合理流動。三是注重優(yōu)化組合。根據(jù)工作性質(zhì)和工作目標(biāo)的要求，將各種類型、各種層次的人進(jìn)行最佳的組合，在單位內(nèi)部實(shí)現(xiàn)合理配置，發(fā)揮人力資源的最

佳效益。

（三）完善競爭激勵(lì)制度。一是實(shí)施干部綜合積分制管理，突出對干部的成果貢獻(xiàn)、工作能力、工作態(tài)度的考核。積分由崗位勞績分和功績素質(zhì)分構(gòu)成，實(shí)行匯總、逐年累積的方式計(jì)算積分。通過綜合積分制管理，更好地了解和掌握所屬人員素質(zhì)的優(yōu)劣、才能的高低、貢獻(xiàn)的大小，便于發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、激勵(lì)人才。二是創(chuàng)新績效考核辦法。在完善崗位目標(biāo)管理考核辦法的基礎(chǔ)上，推行“系數(shù)考核”，機(jī)關(guān)科室以上一在市局對口科室考核的成績?yōu)閰?shù)，基層分局以上一在縣局考核成績?yōu)閰?shù)，設(shè)定彈性系數(shù)，彈性系數(shù)幅度在0.85-1.2之間，每上升一個(gè)考核名次增加0.5個(gè)系數(shù)。實(shí)行“系數(shù)考核”, 將考核成果與個(gè)人利益所得相掛鉤，促使廣大干部把心思集中于本職,把精力傾注于崗位,激發(fā)出前所未有的活力。三是推行崗位履行職責(zé)情況評價(jià)。根據(jù)履行崗位職責(zé)評價(jià)制度，建立崗位責(zé)任制和工作目標(biāo)責(zé)任制，構(gòu)建起以反映工作業(yè)績和工作能力為主的履行職責(zé)情況評價(jià)體系，做到定性與定量結(jié)合，消除了現(xiàn)行考評中的“粗、略、簡、虛”現(xiàn)象。四是豐富精神激勵(lì)措施。實(shí)施多種形式、內(nèi)容豐富的精神激勵(lì)措施，除了開展評先進(jìn)工作者、優(yōu)秀公務(wù)員外，還開展“崗位能手”、“示范崗位”等一系列針對各類層次人才的評比、競賽活動，為稅務(wù)人員開辟成才通道。

（四）提升教育培訓(xùn)效能。一是貼近主體需求，實(shí)施“三三制”區(qū)別培訓(xùn)。根據(jù)第一學(xué)歷、工作經(jīng)歷和業(yè)務(wù)能力的差異，將全部人員劃分為骨干層、能力層和基礎(chǔ)層三個(gè)層次，培訓(xùn)內(nèi)容分三方面：理論知識，解決干部“想不想干”的問題；稅收實(shí)務(wù)，解決干部“會不會干”的問題；操作技能，解決“能不能干”的問題。各層面人員實(shí)行動態(tài)式管理，通過考試確定人員的層面，盤活人才的管理。二是貼近工作實(shí)際，開展應(yīng)知應(yīng)會培訓(xùn)。整合上級各類涉及

基層稅務(wù)干部工作的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，編制《國稅干部應(yīng)知應(yīng)會讀本》，通過全員學(xué)習(xí)，進(jìn)行全員資格上崗考試，提升適應(yīng)工作能力。三是貼近崗位需求，加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。將“崗位練兵”作為重點(diǎn)來抓，確定了征收管理、稅務(wù)稽查、統(tǒng)計(jì)分析、文秘綜合、信息技術(shù)等練兵內(nèi)容，挑選業(yè)務(wù)骨干結(jié)成幫帶“對子”，開展“一帶一、一帶多”的技能練兵活動，將干部的“學(xué)”與“干”有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)了在工作中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中提高的目標(biāo)。同時(shí)，健全培訓(xùn)與使用相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，把學(xué)習(xí)培訓(xùn)成績與干部的競爭上崗、評先樹優(yōu)、目標(biāo)考核、福利待遇等掛鉤，使“考試—培訓(xùn)—考核—獎(jiǎng)懲—使用”成為有機(jī)整體，不斷深化教育

培訓(xùn)成果的應(yīng)用。

四、加強(qiáng)人力資源管理需要處理的幾個(gè)關(guān)系

（一）處理好發(fā)展事業(yè)與培養(yǎng)人才的關(guān)系。發(fā)展事業(yè)與培養(yǎng)人才兩者不可偏頗，既不能為了發(fā)展事業(yè)，忽視對人才的培養(yǎng)或只使用不培養(yǎng)，也不能為了單純培養(yǎng)人才，不顧事業(yè)發(fā)展的連續(xù)性和周期性，頻繁地進(jìn)行干部調(diào)動或輪崗。要在發(fā)展事業(yè)中培養(yǎng)人才，通過人才的培養(yǎng)

促進(jìn)事業(yè)發(fā)展，做到發(fā)展事業(yè)與培養(yǎng)人才雙促進(jìn)、雙豐收。

（二）處理好人力資源由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的關(guān)系。傳統(tǒng)人事管理注重于用人主體的目標(biāo)任務(wù)、經(jīng)濟(jì)效益，采取針對一時(shí)的具體任務(wù)和工作目標(biāo)而進(jìn)行激勵(lì)，其效果是削弱了組織的團(tuán)隊(duì)效能。馬斯洛的需求層次理論表明，人的需求有高低不同的層次，作為高層次的優(yōu)秀人才，其主導(dǎo)需要是自尊和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要。因此要增強(qiáng)歸屬感，為人才提供發(fā)展空

間，使其在事業(yè)中有所成就，建功立業(yè)。

（三）處理好降低人力資源使用成本與提高工作效率的關(guān)系。在用人上必須破除論資排輩、遷就照顧等陳舊觀念，最大限度地發(fā)揮人才效能。當(dāng)前國稅人力資源使用成本偏高，主要原因是發(fā)展不均衡，人員素質(zhì)偏低，主觀能動性未能得到充分發(fā)揮。因此，要建立國稅系統(tǒng)人

力資源的規(guī)范化管理，提高其主觀能動性，降低人力資源的使用成本。

（四）處理好干部縱向培養(yǎng)與橫向培養(yǎng)的關(guān)系。對干部要做好縱向和橫向兩個(gè)方面的培養(yǎng)，有計(jì)劃地讓有培養(yǎng)前途的干部在各相關(guān)崗位上學(xué)習(xí)交流，同時(shí)還要注意讓干部到基層接受鍛煉，培養(yǎng)干部從基層做起。通過動態(tài)管理系統(tǒng)明確發(fā)展定位，為干部的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件，努力營造“愿意讓人干事業(yè)、支持人干成事業(yè)”的良好氛圍。

第三篇：關(guān)于基層國稅部門人力資源管理的思考

關(guān)于基層國稅部門人力資源管理的思考

張 頓

人力資源管理是運(yùn)用科學(xué)手段，對人力資源進(jìn)行有效的整合、調(diào)控、開發(fā)和利用。黨的十七大提出要不斷深化干部人事制度改革，著力造就高素質(zhì)干部隊(duì)伍和人才隊(duì)伍，新時(shí)期稅收工作也確定了全面實(shí)施“人才興稅”戰(zhàn)略要求，人力資源管理對國稅工作意義重大。近些年來，國稅系統(tǒng)就加強(qiáng)人力資源管理，采取了很多措施，取得了一定成效。但從基層國稅部門來看，人力資源管理還存在頗多問題亟待解決。

一、現(xiàn)狀

桂陽縣局是全市國稅系統(tǒng)人員較多、稅收任務(wù)較大的基層縣局，全局現(xiàn)有在職人員125人，其中公務(wù)員112人，干部2人，工勤人員11人（占在職的8.8％）；平均年齡42歲；具有大專以上文化程度的109人，注冊稅務(wù)師3人，工程師１人，稅務(wù)師、會計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師各1人；班子成員7個(gè)，中層正職15個(gè)；正科實(shí)職1個(gè)，占在職的0.8％；副科實(shí)職8個(gè)，占在職的5.6％；主任科員1個(gè)，占在職的0.8％；副主任科員27個(gè)，占在職的21.6％。受歷史和現(xiàn)實(shí)等諸多因素的影響，由于人力資源配置不合理，管理難度大，一定程度上制約了各項(xiàng)工作的跨越式發(fā)展。

（一）人員學(xué)歷層次低，專業(yè)人才少，優(yōu)秀人力資源緊缺。全局具有大專以上文化程度的109人，第一學(xué)歷是中專和大專的36人，僅占在職人數(shù)的28.8％，第一學(xué)歷是本科的僅為3人，僅占在職人數(shù)的 1

2.4％；注冊稅務(wù)師3人，工程師１人，稅務(wù)師、會計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師各1人，高學(xué)歷高職稱會管理和文秘、政工、紀(jì)檢監(jiān)察專業(yè)人才奇缺，沒有注冊會計(jì)師、律師、評估師。

（二）人員形成相對過剩。受文化程度和知識水平的限制，全局約有20％的人不能適應(yīng)新時(shí)期稅收工作的需要，只能從事一些簡單的體力和瑣碎工作，還有20％的人存在攀比心理，主觀能動性差，工作上“推一下動一下”和“不推不動”的現(xiàn)象，真正把稅收工作當(dāng)成事業(yè)來對待的只有60％，也就是說40％的人形成相對過剩，在當(dāng)前國稅部門人員嚴(yán)重超編的情況下，成為難以處理的沉重“包袱”。

（三）干部隊(duì)伍年齡老化，活力不足。全局在職干部平均年齡為42歲。45歲以上的37人，占在職人數(shù)的29.6％；35歲以上45以下的73人，占在職人數(shù)的58.4％；35以下的15人，占在職人數(shù)的12％，其中工勤人員8人。45歲以上人員的80％心態(tài)老化或活力不足，占全局在職干部的24％。干部隊(duì)伍年齡老化，活力不足已經(jīng)成了困擾基層國稅部門工作開展的嚴(yán)重問題。

（四）待遇問題沒有很好解決，造成干部職工向進(jìn)心不強(qiáng)。在政治待遇方面，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)指標(biāo)比例設(shè)置太少，由于指標(biāo)的控制，很多稅務(wù)干部工作了20多年，連一個(gè)副科待遇都沒有解決，覺得沒有奔頭。就我局的情況看，工齡年滿20年的有72人，享受副科級待遇的只有34的，享受正科級待遇的只有2的。三個(gè)班子成員任副科實(shí)職10年以上，最長的達(dá)到了15年，但沒有一個(gè)解決正科待遇。15年以來，沒有提拔一個(gè)正科實(shí)職干部。在經(jīng)濟(jì)待遇方面，近幾年國稅部門工資改革遲遲未能進(jìn)行，干部職工福利待遇與地方同級部門相差懸殊，正

常每月只能領(lǐng)到1600元左右（各項(xiàng)扣除除外），特別是半邊戶家庭就很難維持生計(jì)。近幾年，基層國稅領(lǐng)導(dǎo)班子在解決干部職工福利方面雖然想了許多辦法，尤其是在向地方政府加大稅收征管經(jīng)費(fèi)投入方面，協(xié)調(diào)溝通，極力爭取。而地方政府對稅收征管經(jīng)費(fèi)投入有限，一直實(shí)行經(jīng)費(fèi)下?lián)芘c稅收任務(wù)進(jìn)度掛鉤，一旦任務(wù)進(jìn)度達(dá)不到要求，就造成國稅部門“無米下鍋”，干部職工心里沒有安全感。再者，激勵(lì)機(jī)制不健全，沒有完全打破吃大鍋飯的現(xiàn)象，在分配上沒有真正實(shí)現(xiàn)能者多酬，從而削弱了干部的責(zé)任心和積極性，導(dǎo)致許多干部職工缺乏動力，不思進(jìn)取，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”。

二、原因分析

（一）新進(jìn)人員太少。全局自2001年以來，十多年間從學(xué)?？脊珓?wù)員分配來的僅為5人，到目前，有1人因家庭原因調(diào)回原籍，1人被市局調(diào)走，還有1人在市局跟班學(xué)習(xí)。國稅部門“進(jìn)口”瓶頸問題致使人員日趨老化，新鮮“血液”少，工作難以創(chuàng)新，難以打開新局面。

（二）教育管理流于形式。一是認(rèn)識不夠，對學(xué)歷和職稱不太重視。普遍存在學(xué)歷高低一個(gè)樣，職稱有無差別，崗位分配無區(qū)分，各項(xiàng)待遇無差距，出現(xiàn)了有沒有文化的人都可以從事國稅工作的任何一個(gè)崗位的現(xiàn)象，形成了學(xué)習(xí)無用的意識，造成干部職工不愿學(xué)，不想學(xué)。二是培訓(xùn)流于形式。培訓(xùn)沒有規(guī)劃，不求效果，也沒有考核；培訓(xùn)項(xiàng)目、內(nèi)容等大多按上級安排組織，沒有很好地與基層干部職工的實(shí)際要求相結(jié)合，加上基層國稅部門缺乏師資力量和培訓(xùn)資金，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳。

（三）激勵(lì)機(jī)制不夠完善。一是績效考核有待完善。近幾年盡管在績效考核方面想了很多辦法，也出臺了許多制度，但還是存在指標(biāo)過于空洞，不科學(xué)，以致考核執(zhí)行不到位。二是由于受指標(biāo)控制，積分制推行流于形式；沒有末位淘汰，稅務(wù)干部沒有危機(jī)感。

三、建議

（一）增大“出口”，放寬“進(jìn)口”。一是在條件允許范圍內(nèi)，借鑒電力、移動等部門經(jīng)驗(yàn)，向全社會公開招聘素質(zhì)高、年紀(jì)輕的臨時(shí)人員，充實(shí)到辦稅服務(wù)大廳及文秘、政工等不直接從事稅收管理崗位，對那些一貫表現(xiàn)好的臨時(shí)人員，實(shí)行從臨時(shí)到合同制人員，最后優(yōu)先錄用為公務(wù)員的辦法，增強(qiáng)國稅部門的活力，展現(xiàn)國稅部門生氣勃勃的形象。二是推行特殊政策，緩解編制壓力，繼續(xù)推行提前離崗政策，年滿55歲的班子成員和年滿50歲的其他人員劃入提前離崗的范圍。積極鼓勵(lì)提前退休，對工齡已滿30年的，通過解決政治待遇，鼓勵(lì)他們提前退休。三是適當(dāng)加大公務(wù)員的招收比例，既可為國稅隊(duì)伍不繼補(bǔ)充新鮮血液，增添新的活力，又能解決基層國稅部門今后稅務(wù)人員大量集中退休而“斷檔”問題，建議公務(wù)員的招收可在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上提高1－2個(gè)百分點(diǎn)，爭取在10年內(nèi)更新20％的人員。

（二）加強(qiáng)素質(zhì)教育，提升整體隊(duì)伍素質(zhì)。在知識日益更新的新時(shí)期，要高度重視知識分子和各類專業(yè)技術(shù)人才，把人才興稅戰(zhàn)略從基層抓起，制定科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，鼓勵(lì)干部職工拿文憑，拿職稱，創(chuàng)造好的平臺，讓有高學(xué)歷、高職稱的人才，尤其是注冊稅務(wù)師、工程師、注冊會計(jì)師、律師、評估師，文秘、政工、紀(jì)檢監(jiān)察等專業(yè)人才有想頭、有盼頭、有奔頭。同時(shí)，進(jìn)一步加大對稅務(wù)干部的培訓(xùn)力度，注重培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)效性，進(jìn)一步加快優(yōu)秀人才的儲備建設(shè)，通過對骨干人員的培養(yǎng)，進(jìn)而帶動對整個(gè)干部隊(duì)伍綜合素質(zhì)的提高。

（三）優(yōu)化一般工作人員配置。建立崗位資格考試與考核相結(jié)合的制度，只有通過考試、考核取得某一崗位的工作資格后才具有繼續(xù)在該崗位工作或者調(diào)整到該崗位工作的條件?？梢韵仍诨閸徫?、納稅評估崗位、稅源管理崗位、稅政業(yè)務(wù)崗位試行。定期實(shí)行崗位“雙向選擇、優(yōu)化組合”制度。根據(jù)人員編制和實(shí)有人數(shù)情況，按照公開、平等、競爭、優(yōu)化的原則，在規(guī)定范圍內(nèi)實(shí)行一般工作人員與中層正職的雙向選擇，進(jìn)行優(yōu)化組合。認(rèn)真貫徹干部輪崗的規(guī)定，在保持重要業(yè)務(wù)崗位的主要業(yè)務(wù)骨干相對穩(wěn)定的前提下，其他人員在同一崗位工作滿5年的進(jìn)行輪崗。

（四）完善激勵(lì)機(jī)制，充分激發(fā)人的潛能。一是建立科學(xué)的考核機(jī)制，各項(xiàng)考核既要有質(zhì)量的考核，也要有數(shù)量的考核，這樣可以解決做多做少一個(gè)樣，做好做壞一個(gè)樣的問題；推行績效獎(jiǎng)勵(lì)，拉開收入差距。二是建立教育激勵(lì)機(jī)制，推行職稱與工資和政治待遇掛鉤，鼓勵(lì)干部職工真才實(shí)學(xué)，培養(yǎng)更多的專業(yè)人才。三是建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對先進(jìn)典型，給予精神、經(jīng)濟(jì)、政治待遇上的獎(jiǎng)勵(lì)，對不思進(jìn)取、得過且過、工作平庸者推行末尾淘汰。

（五）改善各項(xiàng)待遇，適當(dāng)向基層傾斜。及時(shí)搞好工資套改，讓人安心；基層國稅既享受中央政策，同時(shí)還要享受地方的政策，讓基層稅務(wù)干部多得實(shí)惠。適當(dāng)放寬基層人員的政治待遇，增加非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)指標(biāo)比例。

（作者系桂陽縣局副局長）

第四篇：對基層國稅系統(tǒng)人力資源管理的思考

國稅工作開展離不開人力資源支撐與保障，但人力資源管理在基層仍有不盡如人意的地方。

一是人員構(gòu)成與稅收增長狀況不匹配。以蘇北某縣局為例，稅收由2000年的 0.8 億元增長到2007年的3.5 億元，但人員構(gòu)成仍以80年代的高中生、部分轉(zhuǎn)干的合同工和軍轉(zhuǎn)干部為主體，稅收成倍增長但人力資源結(jié)構(gòu)沒有得到有效改善。

二是人員專業(yè)素質(zhì)與征管模式的不斷升級不匹配。該局計(jì)算機(jī)、中文、法律專業(yè)的人員僅占全體人員的38.41%，具有大專以上學(xué)歷的人員達(dá)75.61%，人員素質(zhì)的提升滯后于征管手段的變化。

三是人員的全面技能與精細(xì)化管理要求不匹配?；鶎訃愊到y(tǒng)綜合型人才比較缺乏，在人員力量分布與稅源結(jié)構(gòu)配比上，普遍存在人員倒掛現(xiàn)象，20％的人員完成80％的稅源征管。

四是激勵(lì)措施與個(gè)人成長愿望不匹配。雖然績效考核已實(shí)施了近兩年時(shí)間，但多做事多扣分、少做事少扣分、不做事不扣分的問題還沒有從根本上得到解決，在一定程度上挫傷了部分同志的工作積極性。由于條管部門人才流動的局限性，加之內(nèi)部干部交流機(jī)制不夠完善，不同程度地制約著部分人才的成長。

造成這種狀況的原因有思想認(rèn)識不夠到位，部分職能部門和領(lǐng)導(dǎo)沒有把人力資源作為事業(yè)發(fā)展的最大資源來經(jīng)營；也有職責(zé)定位不夠準(zhǔn)確，個(gè)別基層人事部門沒有把具體的工作要求、組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)和個(gè)人的遠(yuǎn)景追求及發(fā)展?jié)摿Y(jié)合起來選人用人，對人力資源開發(fā)與利用定位不準(zhǔn)；還有激勵(lì)措施不夠配套，部分基層國稅系統(tǒng)只是就考核而考核，激勵(lì)措施不科學(xué)、不配套，達(dá)不到有效激勵(lì)的目的。

加強(qiáng)基層國稅系統(tǒng)人力資源開發(fā)與利用，強(qiáng)化人力資源的管理，筆者認(rèn)為應(yīng)該做好以下五方面工作。

一、優(yōu)化教育培訓(xùn)手段，夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)。在選送中青年干部到稅校進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)的同時(shí)，還要通過舉辦短期培訓(xùn)班的形式，邀請專家學(xué)者講課，重點(diǎn)培養(yǎng)計(jì)算機(jī)、法律、寫作等專業(yè)技能，要努力提高培訓(xùn)效果，防止流于形式。

二、優(yōu)化輪崗交流機(jī)制，盤活現(xiàn)有人力資源。要建立在不同層次、崗位和地域之間的“定期交流制”和“崗位雙向選擇制”，進(jìn)一步加大城鄉(xiāng)之間、機(jī)構(gòu)之間、同一區(qū)域之間人員互動交流。要建立機(jī)關(guān)各職能部門與基層稅務(wù)分局“掛鉤”制度，使基層能及時(shí)獲得機(jī)關(guān)職能部門的大力支持與幫助。每年可以從機(jī)關(guān)選派拔尖人才到基層鍛煉，從基層挑選工作經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的業(yè)務(wù)骨干到市、縣局機(jī)關(guān)部門進(jìn)行學(xué)習(xí)。要根據(jù)人員年齡結(jié)構(gòu)變化趨勢，強(qiáng)化現(xiàn)有中年群體人力資源的開發(fā)與管理，努力保持和延長人力資源時(shí)效的高峰值期限。

三、優(yōu)化人力資源配置，提升人力資源績效。按照管理、征管、稽查的職能定位，合理確定人力比重。行政管理序列人力比重應(yīng)占總?cè)藬?shù)的10-15%左右；稽查序列人力比重應(yīng)占總?cè)藬?shù)的10%-12%左右；稅收征管序列的人力比重必須在70%以上。要按照屬地管理和分類管理相結(jié)合的原則，合理劃分管理責(zé)任區(qū)，既可以利用好有限的人力資源，也可以提高稅源管理質(zhì)量。

四、優(yōu)化整合激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)人力資源活力。要建立以精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)互為補(bǔ)充、相輔相成、有機(jī)結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施靈活的競爭上崗和雙向選擇機(jī)制，讓每個(gè)人選擇到適合自己的崗位，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)最佳的組織優(yōu)化。要按照全員性、穩(wěn)定性、持久性和兼容性原則，建立和完善人力資源動態(tài)評價(jià)和管理機(jī)制，確?？己嗽u價(jià)的科學(xué)性合理性，促進(jìn)人的智能和技能的充分發(fā)揮。

五、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)，打造和諧向上氛圍。要關(guān)心稅干的學(xué)習(xí)、工作、生活和成長，把理性教育與情感教育結(jié)合起來，通過上下級之間、同事之間的交心談心活動化解矛盾、增進(jìn)友誼。對長期在條件艱苦地方工作的干部要格外關(guān)注，對那些不圖虛名、踏實(shí)干事的干部要多加留意，對那些埋頭苦干、注重為長遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)的干部不能虧待，讓他們感到團(tuán)隊(duì)的溫暖，組織的關(guān)愛。

第五篇：基層人行人力資源管理思考1

基層人行人力資源管理存在的難點(diǎn)及對策

基層人行是做好貨幣政策傳導(dǎo)、維護(hù)區(qū)域金融穩(wěn)定、提供支付清算服務(wù)等各項(xiàng)職責(zé)的窗口，需要有高素質(zhì)的人才作為支撐，經(jīng)過多年的探索和發(fā)展,人行基本形成了一套行之有效、相對完善的人力資源管理機(jī)制，有力地促進(jìn)了基層央行事業(yè)的發(fā)展，但是，隨著經(jīng)濟(jì)的加速發(fā)展，社會的快速變革，央行事業(yè)發(fā)展的新要求，基層人行人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)，因此，必須對現(xiàn)有人力資源管理狀況進(jìn)行重新審視，全面加強(qiáng)現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和管理，達(dá)到人盡其才、才盡其用、個(gè)人與集體發(fā)展同步前進(jìn)的局面，為促進(jìn)央行事業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力資源保證。

一、人力資源管理難點(diǎn)

（一）人才新老更替失衡，年齡結(jié)構(gòu)趨于老化。以咸陽中支為例，截止 年 月，全轄干部職工平均年齡已達(dá)到歲，其中歲以上占比，歲人員占比，歲占比，歲以下占比，從以上人員結(jié)構(gòu)看，中支將會在三、四年后迎來退休高峰，人才存量告急，而根據(jù)近幾年的人才流入情況看，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)人員減少數(shù)量，新老更替明顯失衡，人員結(jié)構(gòu)趨于老化，若干年內(nèi)如果不能快速補(bǔ)充新生力量，人才將會出現(xiàn)斷檔現(xiàn)象。

（二）人員知識結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)欠佳，專業(yè)型及復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏。截止 年 月份，全轄大專以上學(xué)歷約占職工總數(shù)的 %，但是，擁有全日制高學(xué)歷人員占比偏低，全轄全日制研究生、大學(xué)本科、大專分別約占總?cè)藬?shù)的%、%、%。從職稱結(jié)構(gòu)來看，擁有不同級別的專業(yè)技術(shù)人員結(jié)構(gòu)欠佳，經(jīng)濟(jì)類占比較多，占全部專業(yè)技術(shù)人員的 %，會計(jì)類較少，沒有審計(jì)及統(tǒng)計(jì)專業(yè)技術(shù)人 1

員，導(dǎo)致在日常工作中應(yīng)由會計(jì)、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)專業(yè)技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)也由經(jīng)濟(jì)類專業(yè)技術(shù)人員所代替，人才結(jié)構(gòu)與實(shí)際需求不相適應(yīng)，與基層央行履職需要不相匹配。在以上人員結(jié)構(gòu)中，操作性人才居多，真正的高層次的專業(yè)型和復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏。

（三）普通員工崗位流動性差，競爭激勵(lì)機(jī)制不健全。長期以來，基層人行普通員工崗位相對固定，其知識結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)技能難以得到全面發(fā)展；基層人行干部上升渠道狹窄，也部分地打擊了干部的自我發(fā)展要求，考核激勵(lì)方式單一，過多的停留在物質(zhì)層面，而忽視了精神層面的激勵(lì)作用；過度重視正向激勵(lì)，忽視反向激勵(lì)。

二、成因分析

（一）體制原因。2004年銀監(jiān)局分設(shè)，除原監(jiān)管人員分出去外，還包括其它黨政工群及業(yè)務(wù)人員，工作人員減少約15%，而《中國人民銀行法修正案》賦予人民銀行的職能更加細(xì)化，很多具體的操作性工作按內(nèi)控制度要求，必須一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，人員明顯不足。雖然近幾年一直在補(bǔ)充新生力量，但是，由于人事管理權(quán)高度集中，每年新進(jìn)人員很少，除了院校畢業(yè)生以及極少數(shù)調(diào)入人員外，幾乎沒有其他進(jìn)人渠道，所以在年齡、知識、專業(yè)結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化速度較慢。專業(yè)技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)不合理，一是政策導(dǎo)向性，初、中、高級資格認(rèn)定由分別由本級、分行及總行認(rèn)定，相對來說，經(jīng)濟(jì)系列容易取得，而且適合面廣，人們申報(bào)經(jīng)濟(jì)系列的多，而會計(jì)、政工系列專業(yè)性要求較高，對從事本專業(yè)的工作年限要求較嚴(yán)，審計(jì)、統(tǒng)計(jì)系列沒有評審渠道，要通過地方職改辦評審，確認(rèn)資質(zhì)后，報(bào)總行批準(zhǔn)，程序較復(fù)雜，人們一般會避免選擇過程復(fù)雜的的事情。

（二）管理理念原因。當(dāng)前人力資源管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理理念的影響，仍然是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，加強(qiáng)管理、提高素質(zhì)更多地是從工作需要出發(fā)，而對干部個(gè)人發(fā)展的需要有所忽視，重視有形管理，激發(fā)干部內(nèi)在動力不夠。人的主觀能動性需要外界的客觀條件調(diào)動，當(dāng)干部在工作若干年后還看不到進(jìn)步的希望，會有一種沮喪和失落的心情，并且會將這種情緒帶入工作，不利于工作的開展。長期以來，基層人行不僅實(shí)職領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)受編制限制，虛職也是要按指標(biāo)確定，不僅行政職務(wù)有限制，專業(yè)技術(shù)職務(wù)也無法突破，人才成長空間太小，個(gè)人進(jìn)步要求無法得以實(shí)現(xiàn)，在一定程度上抑制了人才的成長。

（三）個(gè)體素質(zhì)原因。人民銀行機(jī)構(gòu)性質(zhì)幾經(jīng)變更，人行職工身份隨著人行機(jī)構(gòu)改革，目前已經(jīng)是準(zhǔn)公務(wù)員身份，工資及福利待遇相對穩(wěn)定，人們求穩(wěn)的思想占了主導(dǎo)地位，在工作上只要不出差錯(cuò)的思想占了絕大多數(shù)。再加上人民銀行現(xiàn)代化的操作工具，機(jī)械性的作業(yè)，相對簡單的業(yè)務(wù)操作技能，使得部分干部職工僅滿足于本崗位簡單的業(yè)務(wù)操作，從思想上對學(xué)習(xí)處于懈怠狀態(tài)，不積極要求學(xué)習(xí)新的知識及業(yè)務(wù)技能，導(dǎo)致在日常工作中，存在學(xué)習(xí)被動、工作限動、人才流不動的現(xiàn)象。

三、加強(qiáng)人力資源管理的幾點(diǎn)思考

（一）拓寬用人渠道，補(bǔ)充急需人才，形成合理的梯級人才資源結(jié)構(gòu)。用人單位可根據(jù)每年行內(nèi)自然減員的數(shù)量及需要補(bǔ)充人員，分別不同專業(yè)結(jié)構(gòu)，編寫用人計(jì)劃，及時(shí)上報(bào)上級主管部門，要求增加工作人員，根據(jù)人才的不同需要，可以從以下三個(gè)渠道增加，一是從院校畢業(yè)生中選拔優(yōu)秀人才，二是與其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行人才交流或選調(diào)，三是適當(dāng)接收一些轉(zhuǎn)業(yè)或退伍軍人，使得基層人行的人才結(jié)構(gòu)不僅從年齡結(jié)構(gòu)上逐步趨于合理，更從知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)上趨于合理。

（二）完善培訓(xùn)機(jī)制，優(yōu)化職稱結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的人才培養(yǎng)機(jī)制。

1．完善培訓(xùn)機(jī)制。根據(jù)基層人行的業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)，確定不同級別、不同類型干部應(yīng)有的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，比如，政治思想素養(yǎng)、知識水平、業(yè)務(wù)水平等，讓干部職工根據(jù)自己的條件對照檢查，有針對性地自我培養(yǎng)，自我提升；做好干部培訓(xùn)需求調(diào)查，根據(jù)任職經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡、性別等的不同，結(jié)合組織整體人才戰(zhàn)略規(guī)劃，確定培訓(xùn)計(jì)劃；充分利用人行已有的教育培訓(xùn)基地，有計(jì)劃地對干部職工進(jìn)行輪訓(xùn)，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式上，增加一些現(xiàn)代化的教學(xué)方式，情景教育、案例教學(xué)、對策研究、雙向交流等，增強(qiáng)教育培訓(xùn)的吸引力和培訓(xùn)效果；要完善培訓(xùn)機(jī)制，以確保干部職工的教育培訓(xùn)活動能夠持續(xù)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，脫產(chǎn)學(xué)習(xí)與在職學(xué)習(xí)相結(jié)合，普適性與針對性相結(jié)合，各管理主體分工明確、協(xié)調(diào)一致，達(dá)到培養(yǎng)人才的目的。

2．優(yōu)化職稱結(jié)構(gòu)。根據(jù)基層人行工作實(shí)際設(shè)臵恰當(dāng)?shù)穆毞Q系列，適當(dāng)增加統(tǒng)計(jì)、審計(jì)系列專業(yè)技術(shù)職務(wù)；在高級職稱評審時(shí)，可參考各省出臺的各系列評審條件，鼓勵(lì)職工參加各地人事考試中心舉行的高級系列職稱考試，對通過考試取得的高級系列資格證在評審時(shí)可適當(dāng)放寬條件；對地市級工作人員申報(bào)職稱時(shí)，評審條件應(yīng)與其實(shí)際工作成績結(jié)合，成績特別突出的可適當(dāng)放寬條件。

（三）加大崗位輪換力度，拓寬干部上升渠道。

1．加大崗位輪換力度，營造潛在學(xué)習(xí)動力。流水不腐，戶樞不蠹，一個(gè)單位要想有活力，有發(fā)展，必須有一個(gè)好的用人環(huán)

境，崗位輪換可以改變干部一成不變的思想和工作作風(fēng)，無形中增加的壓力會給人們一種潛在的危機(jī)感，從而激發(fā)人們的工作和學(xué)習(xí)動力，會營造一種奮發(fā)向上的團(tuán)體氛圍，有利于整體工作的開展，有利于干部的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。崗位輪換可以從以下幾方面進(jìn)行：一是區(qū)別不同年齡特征進(jìn)行崗位配臵，年輕人可以安排在有挑戰(zhàn)性的工作崗位，多壓擔(dān)子，輪換力度要大，爭取在短期內(nèi)得到較全面的鍛煉，年齡大的可以安排到需要防守性的工作崗位；二是根據(jù)個(gè)人的學(xué)識水平及性格特征進(jìn)行崗位配臵，院校畢業(yè)生可安排在業(yè)務(wù)崗，多做基層鍛煉，向業(yè)務(wù)骨干方向培養(yǎng)，軍轉(zhuǎn)干部可安排在思想政治崗位，讓每個(gè)人都能有合適的崗位發(fā)揮自己的才能。

2．拓寬干部上升渠道，給人以發(fā)展的空間。一是拓寬行政職務(wù)自然晉升渠道，可以參照地方政府干部職務(wù)晉升辦法，結(jié)合干部考核，通過實(shí)職競聘或虛職自然晉升，逐步解決干部要求進(jìn)步的需求；二是加大專業(yè)技術(shù)職務(wù)管理力度，讓不能通過行政職務(wù)解決的部分干部，通過專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉升實(shí)現(xiàn)自己的夢想。

（四）建立科學(xué)有效的競爭激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)干部工作積極性。激勵(lì)分正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)，正向激勵(lì)可調(diào)動干部職工的工作積極性，激發(fā)活力，形成動力，負(fù)向激勵(lì)可使壓力變動力，變后進(jìn)為先進(jìn)。注重正向激勵(lì)，考核中不僅要給予干部物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更要注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，并引導(dǎo)干部職工將心態(tài)放平，更多地在日常工作中注意鍛煉自己的能力，錘煉自己的品行，而不是眼前的利益。考核部門可以將日?？己伺c年終考核相結(jié)合，考核結(jié)果要量化，德能勤績按權(quán)數(shù)計(jì)算分值，并將分?jǐn)?shù)作為下次競職競聘的基礎(chǔ)分，歸入本人考核檔案。有希望才有動力，以此激勵(lì)干部職工學(xué)習(xí)和工作的積極性，釋放出干部最大的能量。運(yùn)用負(fù)向激勵(lì)，對有位無為、工作懈怠、甚至不能勝任本職工作的人，可以用批評激勵(lì)、末位淘汰和適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)處罰等措施，使其知其不足，從內(nèi)心進(jìn)行自我反省，變壓力為動力，主動學(xué)習(xí)，迎頭趕上。

人行咸陽中支郭振寧