第一篇：商場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)功能

商場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理、副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)、下設(shè)：業(yè)務(wù)部、商品部、采購(gòu)-收貨-理貨部、人事行政部(人事部、行政部)、財(cái)務(wù)部、前臺(tái)收銀部(可納入財(cái)務(wù)部)、防損部、倉(cāng)庫(kù)-員工-清潔工。

一、總經(jīng)理職責(zé)：

總經(jīng)理職責(zé) 烽火獵聘資深顧問(wèn)認(rèn)為

1、統(tǒng)籌編制年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資計(jì)劃和提出公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。

2、根據(jù)年度工作計(jì)劃，作出下階段工作部署，達(dá)到量化、細(xì)化，分類分項(xiàng)、按人、按時(shí)抓好布置、安排、檢查 和落實(shí)。

3、根據(jù)工作實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r，不斷完善內(nèi)部管理和運(yùn)作的機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)各崗位人員的階段性

工作檢查考證和年中、年末的考核，加強(qiáng)政治思想工作，提升業(yè)務(wù)能力。

4、定期向董事會(huì)報(bào)告擔(dān)保業(yè)務(wù)運(yùn)行情況及財(cái)務(wù)收支情況。

5、召開(kāi)辦公會(huì)議、擔(dān)保評(píng)審會(huì)等。

6、對(duì)每筆擔(dān)保業(yè)務(wù)進(jìn)行審批，并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

7、做好董事會(huì)交辦的其他工作?？偨?jīng)理職責(zé)，按照《公司法》的規(guī)定是：

一、主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，并向董事會(huì)報(bào)告工作；

二、組織實(shí)施董事會(huì)決議、公司年度計(jì)劃和投資方案；

三、擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；

四、擬訂公司的基本管理制度；

五、制訂公司的具體規(guī)章；

六、提請(qǐng)董事會(huì)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師；

七、聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的管理人員；

八、擬定公司職工的工資、福利、獎(jiǎng)懲制度，決定公司職工的聘用和解聘；

九、提議召開(kāi)董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議;

十、在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)決定單項(xiàng)金額不超過(guò)公司最近一期經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)值的2%且500萬(wàn)元的投資方案、代表公司處理業(yè)務(wù)和簽署經(jīng)濟(jì)合同。董事會(huì)特別授權(quán)除外；

十一、公司章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)。

二、副總經(jīng)理

協(xié)助總經(jīng)理制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等政策方略，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)及發(fā)展目標(biāo)。

工作內(nèi)容:

1、協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；

2、將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化；

3、制定公司組織結(jié)構(gòu)和管理體系、相關(guān)的管理、業(yè)務(wù)規(guī)范和制度；

4、組織、監(jiān)督公司各項(xiàng)規(guī)劃和計(jì)劃的實(shí)施；

5、開(kāi)展企業(yè)形象宣傳活動(dòng)；

6、按時(shí)提交公司發(fā)展現(xiàn)狀報(bào)告、發(fā)展計(jì)劃報(bào)告；

7、指導(dǎo)公司人才隊(duì)伍的建設(shè)工作；

8、協(xié)助總經(jīng)理對(duì)公司運(yùn)作與各職能部門進(jìn)行管理，協(xié)助監(jiān)督各項(xiàng)

管理制度的制定及推行；

9、協(xié)助總經(jīng)理推進(jìn)公司企業(yè)文化的建設(shè)工作；

10、完成總經(jīng)理臨時(shí)下達(dá)的任務(wù)。

三、財(cái)務(wù)總監(jiān)

財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)包涵了會(huì)計(jì)長(zhǎng)（CONTROLLER，或COMPTROLLER，兩字的意義及發(fā)音皆同）與財(cái)務(wù)長(zhǎng)（TREASURER）兩種職務(wù)功能。會(huì)計(jì)長(zhǎng)的職責(zé)主要為對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)告；而財(cái)務(wù)長(zhǎng)之職責(zé)為資金運(yùn)動(dòng)的管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé) ：

1.在董事會(huì)和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司會(huì)計(jì)、報(bào)表、預(yù)算工作。

2.負(fù)責(zé)制定公司利潤(rùn)計(jì)劃、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開(kāi)支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。3.制定和管理稅收政策方案及程序。

4.建立健全公司內(nèi)部核算的組織、指導(dǎo)和數(shù)據(jù)管理體系，以及核算和財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度。5.組織公司有關(guān)部門開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，組織編制公司財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。

6.監(jiān)督公司遵守國(guó)家財(cái)經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會(huì)決議。

四、人事部經(jīng)理崗位職責(zé)

1、在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，主持人事部工作。組織部屬全場(chǎng)人員的政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，負(fù)責(zé)思想政治教育和工作檢查，考核各項(xiàng)崗位職責(zé)的執(zhí)行情況。

2、正確貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家、企業(yè)有關(guān)人事、工資、福利等方面的政策和規(guī)定。

3、在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)草擬全場(chǎng)人員編制和員工培訓(xùn)、培養(yǎng)計(jì)劃；組織辦理員工的招收、任免、調(diào)配、培養(yǎng)、政審、工作考核、轉(zhuǎn)正、定級(jí)、工資調(diào)整和獎(jiǎng)懲等項(xiàng)工作；組織

整理、保管人事檔案。

4、組織辦理商場(chǎng)超市各類技術(shù)人員職務(wù)的申報(bào)、考核、評(píng)議工作，并負(fù)責(zé)辦理報(bào)批和聃書簽發(fā)工作。

5、組織了解本場(chǎng)員工思想、工作和生活情況，定期向總經(jīng)理匯報(bào)，并配合有關(guān)部門做好員工的思想政治教育工作。

6、負(fù)責(zé)組織管理全場(chǎng)員工的考勤工作，按規(guī)定權(quán)限審批、檢查員工請(qǐng)假、銷假。

7、負(fù)責(zé)組織管理部?jī)?nèi)“三密”文件、資料的保密工作；審核各類報(bào)表和上報(bào)材料。

8、負(fù)責(zé)對(duì)全場(chǎng)勞動(dòng)用工、勞動(dòng)分配提出改革方案，供總經(jīng)理參考。

9、負(fù)責(zé)對(duì)全場(chǎng)勞動(dòng)質(zhì)量工作進(jìn)行計(jì)劃、安排、檢查、以及質(zhì)量核定參數(shù)和審核。

10、按制度組織辦理商場(chǎng)超市員工離職手續(xù)。

11、協(xié)調(diào)好與其他部門的工作關(guān)系，辦理總經(jīng)理交辦的其他有關(guān)人事工作。財(cái)務(wù)部

【組成】一般由財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、審計(jì)主管、會(huì)計(jì)、助理會(huì)計(jì)、出納員、收銀員等組成。

【目標(biāo)】

1、利潤(rùn)最大化

2、管理當(dāng)局收益最大化

3、企業(yè)財(cái)富（價(jià)值）最大化

4、社會(huì)責(zé)任最大化 【內(nèi)容】

1、籌資管理

2、投資管理

3、營(yíng)運(yùn)資金管理

4、利潤(rùn)分配管理 【基本職責(zé)】

公司財(cái)務(wù)部基本職責(zé)(概括的講：反映、監(jiān)督、納稅)具體有：

1、起草公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；組織編制公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算；執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、總結(jié)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，提出調(diào)整建議。

2、執(zhí)行國(guó)家的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策、稅收政策和法規(guī)；制訂和執(zhí)行公司會(huì)計(jì)政策、納稅政策及其管理政策。

3.整合公司業(yè)務(wù)體系資源，發(fā)揮公司綜合優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。

4.公司的會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督工作；公司會(huì)計(jì)檔案管理及合同（協(xié)議）、有價(jià)證券、抵(質(zhì))押法律憑證的保管。

5.編寫公司經(jīng)營(yíng)管理狀況的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。

6.負(fù)責(zé)公司股權(quán)管理工作，實(shí)施對(duì)全資子公司、控股公司、最大股東公司、參股公司的日常 管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督及股利收繳工作。

7.組織經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的實(shí)施工作，下達(dá)各中心核算與考核指標(biāo)，組織業(yè)務(wù)考核和評(píng)價(jià)。8.綜合統(tǒng)計(jì)并分析公司債務(wù)和現(xiàn)金流量及各項(xiàng)業(yè)務(wù)情況。

9.研究公司融資風(fēng)險(xiǎn)和資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)行融資成本核算，提出融 資計(jì)劃和方案；防范融資風(fēng)險(xiǎn)。

10.公司總經(jīng)理授權(quán)或交辦的其它工作。

五、行政部 行政部職責(zé)范圍：

1、負(fù)責(zé)貫徹公司領(lǐng)導(dǎo)指示。做好上下聯(lián)絡(luò)溝通工作，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反映情況、反饋信息；搞好各部門間相互配合、綜合協(xié)調(diào)工作；對(duì)和項(xiàng)工作和計(jì)劃的督辦和檢查。

2、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖和公司發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)起草年度工作計(jì)劃、年度工作總結(jié)和其他重要文稿，牽頭或協(xié)助公司的規(guī)劃研究。

3、負(fù)責(zé)全公司日常行政事務(wù)管理，協(xié)助總經(jīng)理處理日常工作，負(fù)責(zé)總經(jīng)理的日常活動(dòng)和外出活動(dòng)的安排。

4、組織安排公司辦公會(huì)議，或會(huì)同有關(guān)部門籌備公司其他會(huì) 議及有關(guān)重要活動(dòng)，做好會(huì)議記錄和整理會(huì)議紀(jì)要，根據(jù)需要按會(huì)議決定發(fā)文。

5、負(fù)責(zé)公司來(lái)往信函的收發(fā)、登記、傳閱、批示，做好公文的擬訂、審核、印刷、傳遞、催辦和檢查，及文書檔案資料的歸檔立卷管理的工作。

6、做好公司歷年大事記的原始資料收集和編纂工作，定期或不定期編輯公司簡(jiǎn)訊、簡(jiǎn)報(bào)或內(nèi)部發(fā)行的刊物。

7、負(fù)責(zé)公司保密工作和法律事務(wù)，妥善保管和正確使用公司印章和介紹信。負(fù)責(zé)前臺(tái)接待、客人來(lái)訪迎送等招待工作。

8、負(fù)責(zé)公司辦公設(shè)施的管理。包括公司辦公用品采購(gòu)、發(fā)放、使用登記、保管、維護(hù)管理工作，負(fù)責(zé)傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、長(zhǎng)途電話、手提電話、計(jì)算機(jī)、手提計(jì)算機(jī)的管理和使用。

9、協(xié)助信息部門做好信息系統(tǒng)總體開(kāi)發(fā)工作，提高行政辦公效率，重點(diǎn)監(jiān)控計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)后 的信息保密。

10、負(fù)責(zé)公司總務(wù)工作，做好后勤保障。主要是員膳食、衛(wèi)生保潔、電話總機(jī)服務(wù)、安全門衛(wèi)、宿舍管理工作。

11、負(fù)責(zé)公司車輛調(diào)度、管理、維修、保養(yǎng)工作，確保公司領(lǐng)導(dǎo)和職工正常工作用車。定期對(duì)司機(jī)進(jìn)行交通安全教育，減少事故和違章，降低油耗。

12、為豐富員工文化生活，組織安排各種文體活動(dòng)和旅游活動(dòng)。

13、兼管公司職代會(huì)和工會(huì)。

14、完成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù)。采購(gòu)部

負(fù)責(zé)新商品、新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和引進(jìn)，商品的補(bǔ)充、退換以及商品資料的維護(hù)和商品配送、調(diào)撥。

一、商品引進(jìn)及促銷

１、確定商品定位取向，開(kāi)發(fā)引進(jìn)適銷商品。

２、通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。

３、負(fù)責(zé)確定、調(diào)整商品在各分店的陳列位置，提高商

品展示度。

４、根據(jù)市場(chǎng)需要，組織、審核落實(shí)商品促銷活動(dòng)，跟蹤促銷 效果，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、商品補(bǔ)貨

１、跟蹤分店銷售情況及配送中心配送信息，及時(shí)補(bǔ)充 貨源。２、及時(shí)處理滯銷、損壞商品。

３、管理采購(gòu)部駐店人員并充分發(fā)揮其作用，加強(qiáng)與分店的溝通與協(xié)調(diào)，及時(shí)傳遞和反饋信息。三、商品配送

１、科學(xué)管理庫(kù)存商品，保證庫(kù)存商品安全，質(zhì)量合格，數(shù)量準(zhǔn)確。２、負(fù)責(zé)配送中心商品貨源的補(bǔ)充，保證商品的合理庫(kù)存，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。３、根據(jù)分店需求，及時(shí)準(zhǔn)確配送。

４、根據(jù)季節(jié)和促銷需要對(duì)商品進(jìn)行組合、加工、拆分，提高商品適銷性。５、加強(qiáng)異地提貨商品管理，為異地提貨人員提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

四、商品資料維護(hù)

１、負(fù)責(zé)商品資料的維護(hù)，保證商品資料信息的準(zhǔn)確性。２、負(fù)責(zé)采購(gòu)部與分店、配送中心以及供應(yīng)商之間的信息溝 通。

３、跟蹤分析商品銷售數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)決策提供依據(jù)。４、負(fù)責(zé)公司商品合同檔案管理工作。商品部

商品部經(jīng)理工作職責(zé)

一、職責(zé)：

1、協(xié)助進(jìn)行部門銷售計(jì)劃、毛利計(jì)劃的編制，并努力達(dá)成目標(biāo)；

2、負(fù)責(zé)部門管理、銷售費(fèi)用的計(jì)劃編制，并努力達(dá)成目標(biāo)；

3、負(fù)責(zé)銷售、毛利、損耗、庫(kù)存、促銷計(jì)劃執(zhí)行、商品陳列率及訂退貨等管理；

4、維持商品整齊生動(dòng)的陳列，保持商品結(jié)構(gòu)配置合理，以實(shí)現(xiàn)最佳銷售效果；

5、負(fù)責(zé)部門人員計(jì)劃編制、任用及培訓(xùn)的管理，為公司培育部門后備人才；

6、與店長(zhǎng)及各部門協(xié)調(diào)溝通，協(xié)助全店管理；

7、督導(dǎo)下屬日常工作，激勵(lì)員工，激發(fā)部門工作積極性，以提高部門工作效率和質(zhì)量；

8、對(duì)本部門所屬的資產(chǎn)進(jìn)行管理；

9、根據(jù)店長(zhǎng)安排，代表店長(zhǎng)進(jìn)行全店值班，協(xié)助店長(zhǎng)工作；

10、協(xié)助值班經(jīng)理進(jìn)行緊急事件的處理。

二、對(duì)內(nèi)對(duì)外工作關(guān)系協(xié)調(diào)：

1、對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)：

A．接受領(lǐng)導(dǎo)；

B．與門店各部門協(xié)調(diào)工作，保持部門間溝通渠道順暢；

C．督導(dǎo)部屬維持工作標(biāo)準(zhǔn)，遵守工作紀(jì)律，完成工作任務(wù)。

2、對(duì)外協(xié)調(diào)：

A．與采購(gòu)部協(xié)調(diào)（新品引進(jìn)、提高業(yè)績(jī)的設(shè)想等事宜）

B．與配貨中心協(xié)調(diào)（訂、退、到貨等事宜）

C、供應(yīng)商協(xié)調(diào)（供貨、現(xiàn)場(chǎng)促銷等事宜）

三、每月工作重點(diǎn)：

● 當(dāng)月工作目標(biāo)檢討 ● 擬訂下月工作計(jì)劃 ● 業(yè)績(jī)毛利追蹤檢討 ● 人力編制

● 盤點(diǎn)檢討 ● 損耗追蹤檢討

● 商品結(jié)構(gòu)分析 ● 費(fèi)用簽核

● 部門績(jī)效評(píng)核 ● 月報(bào)提交

● 教育訓(xùn)練 ● 部門主管班表

● 會(huì)議（部門會(huì)議）

四、每周工作重點(diǎn)：

●業(yè)績(jī)追蹤 ● 訂單審核

●報(bào)表閱讀 ● 陳列調(diào)整計(jì)劃

●滯銷、清倉(cāng)商品處理 ● 費(fèi)用簽核

●破損商品處理 ● 商品品質(zhì)檢查

● 促銷計(jì)劃執(zhí)行情況追蹤 ● 缺貨檢討

? 商品損耗審核 ● 顧客退貨情況了解

? 市調(diào)執(zhí)行（兩周一次）

● 退貨情況追蹤

? 會(huì)議（部門會(huì)議）

● 部門協(xié)調(diào)

五、每日工作重點(diǎn)：

● 業(yè)績(jī)追蹤

● 報(bào)表閱讀

● 訂單審核

● 顧客服務(wù)

● 值班（代店長(zhǎng)）

● 巡視賣場(chǎng)

貨架 ————整齊、清潔、飽滿

促銷區(qū)、端架 ————整齊、清潔、飽滿

促銷商品 ————不缺貨、陳列位置明顯

通道 ————通暢、通視、無(wú)雜物堆放

破損商品存放區(qū) ————整齊有序、當(dāng)日處理

倉(cāng)庫(kù)區(qū) ————整理有序、清潔

商品品質(zhì) ————符合標(biāo)準(zhǔn)

營(yíng)業(yè)設(shè)備 ————運(yùn)行正常

冷凍/藏柜庫(kù)溫度————正常，按時(shí)檢查

營(yíng)業(yè)用具 ————定位，整齊放置

人員管理 ————不閑置，充分利用

駐場(chǎng)人員 ————定位定崗

收貨部 崗位職責(zé)：

1． 嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)定；

2． 負(fù)責(zé)檢查收貨員工的出勤狀況及儀表儀容； 3． 負(fù)責(zé)維持正常的收貨秩序； 4． 負(fù)責(zé)調(diào)配收貨員工的收貨工作；

5． 嚴(yán)格要求收貨員工，按收貨流程執(zhí)行驗(yàn)收工作； 6． 嚴(yán)把商品質(zhì)量關(guān)；

7． 負(fù)責(zé)保管所有的收退貨資料及單據(jù)： 8． 監(jiān)督收貨員工對(duì)收貨用具的保管；

9． 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)并維持與供應(yīng)商及送貨人的良好合作關(guān)系 主要工作

1． 維護(hù)整個(gè)收貨工作正常且快速的按程序運(yùn)作；2． 保障所收的貨物及時(shí)運(yùn)送到樓面相應(yīng)位置； 3． 保障辦公區(qū)、收貨區(qū)、周轉(zhuǎn)倉(cāng)干凈整潔； 4． 杜絕閑雜人員進(jìn)出收貨區(qū)、周轉(zhuǎn)倉(cāng)； 5． 收貨工作所有問(wèn)題的解決不超過(guò)二十四小時(shí)； 6． 接受供應(yīng)商、樓面、財(cái)務(wù)的查單；

7． 所有辦公設(shè)備及用具的正常維護(hù)和安全操作； 8． 檔案管理整齊有序、便于查檔； 9． 檢查周轉(zhuǎn)庫(kù)，指導(dǎo)倉(cāng)庫(kù)貨物的合理擺放； 10． 核對(duì)收貨報(bào)表、解決遺留問(wèn)題； 11． 主持晨會(huì)，布置工作及重點(diǎn)品項(xiàng)的檢查； 12． 指導(dǎo)貨物的正確碼放，條形碼的正確粘貼。

輔助工作：

1． 協(xié)助做好顧客服務(wù)工作； 2． 協(xié)助做好安全防火、防盜工作； 3． 協(xié)助做好盤點(diǎn)工作。收貨及倉(cāng)儲(chǔ)流程：

一、商品入庫(kù)管理制度

1、采配助理下定單時(shí)應(yīng)該認(rèn)真審核庫(kù)存數(shù)量，做到以銷定進(jìn)。

2、采配經(jīng)理審核訂單時(shí)，應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際情況，核定進(jìn)貨數(shù)，杜絕出現(xiàn)庫(kù)存積壓，滯銷等情況。

3、訂單錄入后，采配助理通知供貨商送貨時(shí)間，并及時(shí)通知柜臺(tái)實(shí)物負(fù)責(zé)人。

4、當(dāng)商品從廠家運(yùn)抵至柜臺(tái)（倉(cāng)庫(kù)）時(shí)，收貨人員必須嚴(yán)格認(rèn)真檢查商品外包裝是否完好，若出現(xiàn)破損或是原箱短少、近效期等情況。收貨人必須拒絕收貨，并及時(shí)上報(bào)采配助理；若因收貨人員未及時(shí)對(duì)商品進(jìn)行檢查，出現(xiàn)的破損，原裝短少、鄰近效期，所造成的經(jīng)濟(jì)損失由該收貨人承擔(dān)。

5、確定商品外包裝完好后，收貨人必須依照相關(guān)單據(jù)：訂單、隨貨同行聯(lián)，對(duì)進(jìn)貨商品品名、等級(jí)、數(shù)量、規(guī)格、金額、單價(jià)、效期進(jìn)行核實(shí)，核實(shí)正確后方可入庫(kù)保管；若單據(jù)與商品實(shí)物不相符，應(yīng)及時(shí)上報(bào)采配助理；若進(jìn)貨商品未經(jīng)核對(duì)入庫(kù)，造成的貨、單不相符，由該收貨人承擔(dān)因此造成的損失。

6、入庫(kù)商品在搬運(yùn)過(guò)程中，應(yīng)按照商品外包裝上的標(biāo)識(shí)進(jìn)行搬運(yùn)；在堆碼時(shí)，應(yīng)按照倉(cāng)庫(kù)堆放距離要求、先進(jìn)先出的原則進(jìn)行。若未按照規(guī)定進(jìn)行操作，因此造成的商品損壞由收貨人承擔(dān)。

7、入庫(kù)商品明細(xì)必須由收貨人和倉(cāng)管員核對(duì)簽字認(rèn)可，做到帳、貨相符。商品驗(yàn)收無(wú)誤后，倉(cāng)管員依據(jù)驗(yàn)收單及時(shí)記賬，詳細(xì)記錄商品的名稱、數(shù)量、規(guī)格、入庫(kù)時(shí)間、單證號(hào)碼、驗(yàn)收情況、存貨單位等，做到帳貨相符。若不按照該制度執(zhí)行驗(yàn)收造成的經(jīng)濟(jì)損失由倉(cāng)管員承擔(dān)。

8、按收貨流程進(jìn)行單據(jù)流轉(zhuǎn)時(shí)，每個(gè)環(huán)節(jié)不得超出一個(gè)工作日。

二、商品出庫(kù)管理制度

1、賣場(chǎng)列出的上柜、調(diào)撥、退貨清單，必須認(rèn)真、準(zhǔn)確、無(wú)遺漏地標(biāo)注商品品牌、數(shù)量、金額、單價(jià)清單明細(xì)等原因。

2、采配助理開(kāi)具出庫(kù)單時(shí)，必須對(duì)退貨原因及庫(kù)存進(jìn)行認(rèn)真核實(shí)后，方能開(kāi)具。

3、賣場(chǎng)接到退貨、調(diào)撥通知后，在對(duì)出庫(kù)商品進(jìn)行實(shí)物明細(xì)點(diǎn)驗(yàn)時(shí)，必須認(rèn)真清點(diǎn)核對(duì)準(zhǔn)確、無(wú)誤，方可簽字認(rèn)可出庫(kù)，否則造成的經(jīng)濟(jì)損失，由當(dāng)事人承擔(dān)。

4、出庫(kù)要分清實(shí)物負(fù)責(zé)人和承運(yùn)者的責(zé)任，在商品出庫(kù)時(shí)雙方應(yīng)認(rèn)真清點(diǎn)核對(duì)出庫(kù)商品的品名、數(shù)量、規(guī)格等以及外包裝完好情況，辦清交接手續(xù)。若出庫(kù)后發(fā)生貨損等情況責(zé)任由承運(yùn)者承擔(dān)。

5、商品出庫(kù)后實(shí)物負(fù)責(zé)人在當(dāng)日根據(jù)正式出庫(kù)憑證銷賬并清點(diǎn)貨品結(jié)余數(shù)，做到賬貨相符。

6、按出貨流程進(jìn)行單據(jù)流轉(zhuǎn)時(shí)，每個(gè)環(huán)節(jié)不得超出一個(gè)工作日。

三、倉(cāng)儲(chǔ)管理制度

1、商品堆碼要科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)、符合安全第一、進(jìn)出方便、節(jié)約倉(cāng)容的原則。倉(cāng)間的面積要合理規(guī)劃，干道，支道要畫線，垛位標(biāo)志要明顯，要編順序號(hào)。

2、合理安排貨位，商品分類存放。商品入庫(kù)驗(yàn)收后，要根據(jù)商品的性能、特點(diǎn)和保管要求，安排適宜的存儲(chǔ)場(chǎng)所，做到分區(qū)、分庫(kù)、分類存放和管理。

3、在同一倉(cāng)間存放的商品，必須性能不抵觸，養(yǎng)護(hù)措施一致，滅火方法相同。嚴(yán)禁互相抵觸、污染、串味的商品、養(yǎng)護(hù)措施和滅火方法不同的商品存放在一起。倉(cāng)庫(kù)不能存放危險(xiǎn)品、毒品和放射性商品。

4、入庫(kù)商品進(jìn)行驗(yàn)收、建倉(cāng)庫(kù)明細(xì)賬、效期管理賬及分類管理。

5、經(jīng)常檢查商品，存放時(shí)間長(zhǎng)、已損壞的商品要及時(shí)上報(bào)相關(guān)部門進(jìn)行處理。

6、商品進(jìn)庫(kù)及出庫(kù)時(shí)間必須遵循先進(jìn)先出的原則，否則造成過(guò)期等經(jīng)濟(jì)損失，必須由倉(cāng)庫(kù)管理員承擔(dān)。

7、倉(cāng)庫(kù)中存放的商品還應(yīng)注意防火、防盜、防潮、防鼠等工作，否則造成的經(jīng)濟(jì)損失必須由責(zé)任人承擔(dān)。

四、商品借出管理制度

1、因工作需要或結(jié)算等特殊原因，需向柜臺(tái)（或倉(cāng)庫(kù)）借出商品時(shí)，必須由經(jīng)手人寫出借貨申請(qǐng)，明確歸還或結(jié)算時(shí)間后，并經(jīng)店長(zhǎng)（助理店長(zhǎng)）、簽字認(rèn)可方可借出。

2、實(shí)物負(fù)責(zé)人（或倉(cāng)管員）接到申請(qǐng)后，清點(diǎn)核實(shí)所借商品的品名、數(shù)量、規(guī)格、單價(jià)、金額等相關(guān)內(nèi)容，并與借貨人簽字認(rèn)可貨物正確及完好，方可借出。倉(cāng)管員必須根據(jù)借貨申請(qǐng)表在賬面上進(jìn)行備注。

3、借出的貨品必須在約定時(shí)間內(nèi)歸還或結(jié)算。

4、借出的貨品不得跨月結(jié)算或歸還。

5、貨物歸還時(shí)，實(shí)物負(fù)責(zé)人（或倉(cāng)管員）必須根據(jù)借貨申請(qǐng)表對(duì)所借出商品進(jìn)行清點(diǎn)和核查，若與借貨明細(xì)相符且商品無(wú)損壞方能入庫(kù)銷賬，若發(fā)生商品短少或損壞，則由借貨方按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行賠償。理貨部 崗位職責(zé)：

1、嚴(yán)格按收貨程序接收供應(yīng)商貨物

2、配合電腦錄入員查詢商品數(shù)量

3、按條碼規(guī)則在商品正確位置貼條形碼

4、負(fù)責(zé)送貨到樓面相應(yīng)的位置

5、負(fù)責(zé)整理周轉(zhuǎn)倉(cāng)的貨物，按劃分的區(qū)域堆放貨物

6、合理使用叉車及叉車的保養(yǎng)

7、負(fù)責(zé)收貨區(qū)域的衛(wèi)生清潔工作

8、指導(dǎo)或幫助供應(yīng)商卸貨

9、執(zhí)行退貨工作

10、指揮車輛停放，指導(dǎo)貨物碼放 主要工作：

1、確保收貨商品名稱與訂單一致

2、確保收貨數(shù)量、重量準(zhǔn)確無(wú)誤

3、嚴(yán)格把好收貨商品的質(zhì)量關(guān)

4、優(yōu)先驗(yàn)收易化、易腐的生鮮商品及食品

5、優(yōu)先驗(yàn)收快訊商品

6、保證條形碼與商品準(zhǔn)確無(wú)誤

7、按條形碼規(guī)則在相應(yīng)商品正確位置貼平、貼牢條形碼

8、嚴(yán)格按商品碼放原則碼放商品

9、保證送貨車及叉車運(yùn)送工作的暢通

10、嚴(yán)格執(zhí)行叉車及卡板的管理規(guī)定

11、保證周轉(zhuǎn)倉(cāng)內(nèi)商品碼放有序，通道順暢

12、所有收貨單據(jù)的保存、整理、分類、歸檔

13、善對(duì)供應(yīng)商，保持和其良好的合作關(guān)系

14、收貨區(qū)域、收貨辦公室、周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的清潔衛(wèi)生工作

15、收貨設(shè)備的維護(hù)工作（叉車、卡板、電腦、打印機(jī)等）輔助工作：

1、協(xié)助做好顧客服務(wù)工作

2、協(xié)助做好庫(kù)存盤點(diǎn)工作

3、協(xié)助保安在收貨區(qū)域內(nèi)的防范工作

4、防止閑雜人員在收貨區(qū)域隨意進(jìn)出

5、防火、防盜工作

6、協(xié)助空紙皮的整理工作 收銀部

收銀作業(yè)流程：

(1)每日工作流程

營(yíng)業(yè)中和營(yíng)業(yè)結(jié)束后三個(gè)階段

作出安排。

營(yíng)業(yè)前：要做好營(yíng)業(yè)準(zhǔn)備工作，清潔、整理收銀作業(yè)區(qū)；整理補(bǔ)充必備的物品，準(zhǔn)備好零錢以備找零；檢驗(yàn)收銀機(jī)；了解當(dāng)日促銷品及促銷活動(dòng)事項(xiàng)，整理儀容、儀表，進(jìn)行上崗儀式(或班前會(huì))。

營(yíng)業(yè)時(shí)：收銀員要招呼顧客；為顧客結(jié)賬及商品裝袋；配合促銷活動(dòng)的收銀處理；顧客抱怨處理；對(duì)顧客適當(dāng)引導(dǎo)；營(yíng)業(yè)款繳納；進(jìn)行交接班。

營(yíng)業(yè)后：收銀員還有工作要做。如整理各類論*及促銷券；結(jié) 算營(yíng)業(yè)額；整理收銀作業(yè)區(qū)衛(wèi)生；關(guān)閉收銀機(jī)并蓋好防塵套；清潔、整理各類備用品；協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)人員做好結(jié)束后的其他工作。(2)每周工作流程

收銀作業(yè)每周工作流程包括收銀作業(yè)必備物品申領(lǐng)；清洗購(gòu) 物車、籃(指超市)；更換特價(jià)宜傳單；確定本周收銀員輪班班次；兌換零錢；整理傳送收銀報(bào)表。(3)每月工作流程

收銀作業(yè)每月工作要做好安排：

包括準(zhǔn)備論；準(zhǔn)備必備用品；協(xié)助會(huì)計(jì)申報(bào)營(yíng)業(yè)稅；整理匯總傳送收銀報(bào)表；收銀機(jī)定期維修。

收銀經(jīng)理的工作：除了管理好小妹和小妹們的工作外，還要處理與財(cái)務(wù)、營(yíng)業(yè)、營(yíng)運(yùn)等各部門的協(xié)作，保證收銀工作能與整體運(yùn)作協(xié)調(diào)

防損部

第二篇：人體結(jié)構(gòu)和功能論文

人體結(jié)構(gòu)與功能

學(xué)院： 班級(jí)： 學(xué)號(hào)： 姓名：

【摘要】本文對(duì)人體的結(jié)構(gòu)和功能這一方面的知識(shí)進(jìn)行了概括，并分析了人體內(nèi)環(huán)境與穩(wěn)態(tài)否認(rèn)特點(diǎn)，最后討論了人體功能的調(diào)節(jié)。

【關(guān)鍵詞】人體結(jié)構(gòu)與功能 內(nèi)環(huán)境 穩(wěn)態(tài) 功能調(diào)節(jié)

【Abstract】In this paper the structure and function of human body of knowledge on the one hand were summarized, and analyzes the body with stable environment characteristics denied, finally discussed the adjustment of the human body function.【Kye words】The human body structure and function

Internal environment

steady-state Functional regulating

概述：

人體結(jié)構(gòu)與功能主要是研究人體各部正常形態(tài)、結(jié)構(gòu)的科學(xué)，通常將人體全部構(gòu)造分成運(yùn)動(dòng)、消化、呼吸、泌尿、神經(jīng)、內(nèi)分泌、肌肉；研究人體生命活動(dòng)的規(guī)律或生理功能的科學(xué)，如消化、呼吸、泌尿、循環(huán)、神經(jīng)、內(nèi)分泌、肌肉運(yùn)動(dòng)等生理功能的特點(diǎn)、發(fā)生機(jī)制與條件及機(jī)體內(nèi)外環(huán)境中各種因素變化對(duì)這些功能的影響。本文主要討論人體的組成、人體內(nèi)環(huán)境與穩(wěn)態(tài)以及人體功能的調(diào)節(jié)這三個(gè)部分。

1、人體的組成

人體由骨骼、肌肉、組織、器官和運(yùn)動(dòng)、血液循環(huán)、呼吸、消化、泌尿、生殖、神經(jīng)、內(nèi)分泌等系統(tǒng)組成。

人體結(jié)構(gòu)的基本單位是細(xì)胞。細(xì)胞之間存在著非細(xì)胞結(jié)構(gòu)的物質(zhì)，稱為細(xì)胞間質(zhì)。細(xì)胞和細(xì)胞間質(zhì)組成的基本結(jié)構(gòu)叫組織。由多種組織構(gòu)成的能行使一定功能的結(jié)構(gòu)單位叫做器官。器官的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)跟它的功能相適應(yīng)。由各個(gè)器官按

照一定的順序排列在一起，完成一項(xiàng)或多項(xiàng)生理活動(dòng)的結(jié)構(gòu)叫系統(tǒng)。人體共有八大系統(tǒng)：運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)、生殖系統(tǒng)。這些系統(tǒng)協(xié)調(diào)配合，使人體內(nèi)各種復(fù)雜的生命活動(dòng)能夠正常進(jìn)行。八大系統(tǒng)的作用：

※運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)：運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)由骨、軟骨、關(guān)節(jié)和骨骼肌等構(gòu)成。起支架、保護(hù)和運(yùn)動(dòng)的作用。

※神經(jīng)系統(tǒng)：神經(jīng)系統(tǒng)由神經(jīng)元組成，是由中樞神經(jīng)系統(tǒng)和遍布全身的周圍神經(jīng)系統(tǒng)而組成。在體內(nèi)起主導(dǎo)作用；一方面它控制和調(diào)節(jié)個(gè)器官、系統(tǒng)的活動(dòng)；另一方面通過(guò)神經(jīng)系統(tǒng)的分析與綜合，使人體對(duì)環(huán)境變化的刺激作出相應(yīng)的反應(yīng)，達(dá)到人體環(huán)境的統(tǒng)一。

※內(nèi)分泌系統(tǒng)：內(nèi)分泌系統(tǒng)由多種腺體組成。通過(guò)分泌不同的激素（雄性、雌性激素、胰島素、腎上腺素）對(duì)整個(gè)人體的生長(zhǎng)、發(fā)育、新陳代謝和生殖起到調(diào)節(jié)作用。

※循環(huán)系統(tǒng)：循環(huán)系統(tǒng)由心臟、血管和淋巴管組成。它將消化系統(tǒng)的吸收的營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)和肺吸收的氧送到全身器官的組織和細(xì)胞，同時(shí)將他們的代謝產(chǎn)物及CO2運(yùn)送到腎、肺、皮膚排出體外。以保證人體的新陳代謝不斷。

※呼吸系統(tǒng)：由呼吸道和肺組成。吸入新鮮空氣，通過(guò)肺泡內(nèi)的氣體交換，使血液得到氧并排除Co2。

※消化系統(tǒng)：有口腔、咽、食管、小腸、大腸等組成。是食物的消化和吸收的功能。供人體所需要的食物和能量。

※泌尿系統(tǒng)：由腎臟、輸尿管、膀胱、尿道等組成。排出體內(nèi)多余的水分及代謝產(chǎn)物或毒素。

※生殖系統(tǒng)：產(chǎn)生生殖細(xì)胞，繁殖后代。

2、人體內(nèi)環(huán)境與穩(wěn)態(tài)

細(xì)胞外液是細(xì)胞生存和活動(dòng)的液體環(huán)境，稱為機(jī)體的內(nèi)環(huán)境。細(xì)胞外液約占體重的20%，其中約3/4為組織液，分布在全身的各種組織間隙中，是血液與細(xì)胞進(jìn)行物質(zhì)交換的場(chǎng)所。細(xì)胞外液的1/4為血漿，分布于心血管系統(tǒng)，血漿與血細(xì)胞共同構(gòu)成血液，在全身循環(huán)流動(dòng) 在正常生理情況下，內(nèi)環(huán)境的各種物理、化學(xué)性質(zhì)是保持相對(duì)穩(wěn)定的，稱為內(nèi)環(huán)境的穩(wěn)態(tài)。

內(nèi)穩(wěn)態(tài)機(jī)制，即生物控制自身的體內(nèi)環(huán)境使其保持相對(duì)穩(wěn)定，是進(jìn)化發(fā)展過(guò)程中形成的一種更進(jìn)步的機(jī)制，它或多或少能夠減少生物對(duì)外界條件的依賴性。具有內(nèi)穩(wěn)態(tài)機(jī)制的生物借助于內(nèi)環(huán)境的穩(wěn)定而相對(duì)獨(dú)立于外界條件，大大提高了

生物對(duì)生態(tài)因子的耐受范圍。內(nèi)穩(wěn)態(tài)這一術(shù)語(yǔ)描述了維持內(nèi)環(huán)境穩(wěn)定的自我調(diào)節(jié)過(guò)程。穩(wěn)態(tài)是一種動(dòng)態(tài)的平衡不是恒定不變；各個(gè)組成部分不斷地改變，而整個(gè)系統(tǒng)卻保持穩(wěn)定。穩(wěn)態(tài)機(jī)制，自趨有序，動(dòng)態(tài)平衡。健康的機(jī)體在時(shí)間和空間軸上處于一種動(dòng)態(tài)平衡。機(jī)體內(nèi)部存在一種自我調(diào)控機(jī)制，可通過(guò)內(nèi)外環(huán)境的交流，自始自終調(diào)控著機(jī)體趨向動(dòng)態(tài)軸，達(dá)到一種最佳動(dòng)態(tài)。

內(nèi)環(huán)境的穩(wěn)態(tài)是細(xì)胞維持正常生理功能的必要條件，也是機(jī)體維持正常生命活動(dòng)的必要條件，內(nèi)環(huán)境穩(wěn)態(tài)失衡可導(dǎo)致疾病。內(nèi)環(huán)境穩(wěn)態(tài)的維持有賴于各器官，尤其是內(nèi)臟器官功能狀態(tài)的穩(wěn)定、機(jī)體各種調(diào)節(jié)機(jī)制的正常以及血液的紐帶作用。

3、人體功能的調(diào)節(jié)

人體功能調(diào)節(jié)主要方式：神經(jīng)調(diào)節(jié)、體液調(diào)節(jié)和自身調(diào)節(jié)。

神經(jīng)調(diào)節(jié)是指通過(guò)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的活動(dòng)，經(jīng)周圍神經(jīng)纖維對(duì)人體功能發(fā)揮的調(diào)節(jié)作用。神經(jīng)調(diào)節(jié)的基本方式是反射。反射是指在中樞神經(jīng)系統(tǒng)的參與下，機(jī)體對(duì)內(nèi)外環(huán)境的刺激作出的有適應(yīng)意義的規(guī)律性反應(yīng)。實(shí)現(xiàn)反射活動(dòng)所必需的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)稱為反射弧，通常由感受器、傳入神經(jīng)纖維、反射中樞、傳出神經(jīng)纖維和效應(yīng)器5個(gè)部分組成。反射弧中任何一個(gè)部分被破壞，均會(huì)引起反射活動(dòng)的喪失。按反射形成的過(guò)程，可將反射分為非條件反射和條件反射兩類。非條件反射是先天遺傳的、比較固定的、結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單的反射，是一種較低級(jí)的神經(jīng)活動(dòng)。非條件反射是機(jī)體適應(yīng)環(huán)境的基本手段。條件反射是個(gè)體在生活過(guò)程中后天獲得的、在非條件反射基礎(chǔ)上建立起來(lái)的高級(jí)神經(jīng)活動(dòng)。條件反射具有極大的易變性，擴(kuò)大了機(jī)體適應(yīng)環(huán)境的能力。一般說(shuō)來(lái)，神經(jīng)調(diào)節(jié)的特點(diǎn)是迅速、精確、短暫，并具有高度協(xié)調(diào)和整合功能，是人體功能調(diào)節(jié)中最主要的調(diào)節(jié)方式。

體液調(diào)節(jié)是指能傳遞信息的化學(xué)物質(zhì)，經(jīng)過(guò)體液的運(yùn)送，對(duì)人體功能進(jìn)行的調(diào)節(jié)作用。主要是指內(nèi)分泌腺分泌的激素，通過(guò)血液循環(huán)，對(duì)新陳代謝、生長(zhǎng)、發(fā)育、生殖等生理功能的調(diào)節(jié)。參與體液調(diào)節(jié)的多數(shù)內(nèi)分泌腺直接或間接受中樞神經(jīng)系統(tǒng)的控制，在這種情況下，體液調(diào)節(jié)成了神經(jīng)調(diào)節(jié)傳出途徑中的一個(gè)環(huán)節(jié)，稱為神經(jīng)-體液調(diào)節(jié)。

自身調(diào)節(jié)是指當(dāng)內(nèi)外環(huán)境變化時(shí)，細(xì)胞、組織、器官的功能自動(dòng)產(chǎn)生的適應(yīng)性反應(yīng)。這種適應(yīng)性反應(yīng)在去除神經(jīng)支配和體液因素的影響以后仍然存在，故稱為自身調(diào)節(jié)。雖然，自身調(diào)節(jié)比較簡(jiǎn)單、局限，調(diào)節(jié)幅度較小，但對(duì)維持細(xì)胞、組織、器官功能的穩(wěn)態(tài)仍有一定的意義。

結(jié)束語(yǔ)：

人體的結(jié)構(gòu)和功能是及其神秘的，唯有真正的了解正常人的體構(gòu)造和功能作用，人們才能探明疾病情況下的變化規(guī)律，從而找到正確的防治方法，造福于全人類。隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，人們將更深層次得對(duì)人體結(jié)構(gòu)與功能進(jìn)行研究。我相信，在不久的將來(lái)，醫(yī)學(xué)領(lǐng)域在這方面會(huì)有一個(gè)更大的突破，讓我們拭目以待把。

參考文獻(xiàn)：

<1>趙鳳臣，《人體結(jié)構(gòu)與功能》，第一版，同濟(jì)大學(xué)出版社，2007-8-1 <2>百度百科，http://baike.baidu.com/view/117907.htm

第三篇：中央電視臺(tái)組織結(jié)構(gòu)

目錄

第一章研究綜述............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.1組織結(jié)構(gòu)定義........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.3研究對(duì)象............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.3.1研究對(duì)象選擇..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.3.2研究對(duì)象組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介......................錯(cuò)誤！未定義書簽。

第二章央視歷史改革回顧....................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

2.1前改革階段..........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

2.1.1探索時(shí)期......................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.1.2走向欄目化時(shí)期................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.2初步改革階段........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。2.3全面改革階段（簡(jiǎn)介）................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.2央視組織結(jié)構(gòu)改革概覽................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.3央視組織結(jié)構(gòu)改革結(jié)果................................錯(cuò)誤！未定義書簽。3.4新舊組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析..............................錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.4.1中心制優(yōu)缺點(diǎn)....................................................3.4.2頻道制優(yōu)缺點(diǎn)

3.4.3 中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)

3.5組織結(jié)構(gòu)改革進(jìn)程和結(jié)果的評(píng)價(jià)分析...................錯(cuò)誤！未定義書簽。.第四章建議與相關(guān)問(wèn)題探討..................................錯(cuò)誤！未定義書簽。目錄..................................................................................................................................................1 第一章研究綜述...............................................................................................................................2

1.1組織結(jié)構(gòu)定義.....................................................................................................................2 1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義.............................................................................................................2 1.3研究對(duì)象.............................................................................................................................3

1.3.1研究對(duì)象選擇與簡(jiǎn)介..............................................................................................3 1.3.2研究對(duì)象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介..........................................................................3

第二章央視歷史改革回顧...............................................................................................................3

2.1 前改革階段........................................................................................................................4

2.1.1探索時(shí)期..................................................................................................................4 2.1.2欄目化時(shí)期：..........................................................................................................4 2.2初步改革階段.....................................................................................................................5 2.3 全面改革階段（簡(jiǎn)介）....................................................................................................6 第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析...............................................................................................6 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景.....................................................................................................6 3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽.............................................................................................................7 3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析.............................................................................................................8 3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析.......................................................................................................13

3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：....................................................................................13 3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：....................................................................................14 3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)............................................................................................16 3.5評(píng)價(jià)分析：進(jìn)程與結(jié)果...........................................................................................16 第四章建議與相關(guān)問(wèn)題探討.................................................................................................17

參考文獻(xiàn)..................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

第一章研究綜述

1.1組織結(jié)構(gòu)定義

組織，又稱組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，是指工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)制、分權(quán)制、直線式以及矩陣式等。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義

媒體組織是指專門從事大眾傳播活動(dòng)以滿足社會(huì)需要的社會(huì)單位或群體。傳媒機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，需要在職能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位責(zé)任、人員匹配、隊(duì)伍建設(shè)以及相關(guān)的配套措施等方面建立健全組織保障體系。組織結(jié)構(gòu)是傳媒企業(yè)組織框架的核心，是傳媒企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)傳媒企業(yè)目標(biāo)的手段，也是傳媒企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要工具。

傳媒的組織結(jié)構(gòu)包括傳媒企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和各級(jí)管理的組織結(jié)構(gòu)。而傳媒集團(tuán)因?yàn)槭嵌鄠€(gè)企業(yè)或法人的聯(lián)合體，其組織結(jié)構(gòu)要比單一的傳媒企業(yè)復(fù)雜得多。1.3研究對(duì)象

1.3.1研究對(duì)象選擇與簡(jiǎn)介

媒介組織管理結(jié)構(gòu)變革是媒介組織適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)展的必要過(guò)程。在我國(guó)，從上世紀(jì)80年代末開(kāi)始，媒介組織開(kāi)始走上了事業(yè)單位企業(yè)化管理模式的變革之路。與發(fā)展更早、也更為成熟的報(bào)刊業(yè)相比，廣播電視產(chǎn)業(yè)對(duì)環(huán)境變化更敏感，資源競(jìng)爭(zhēng)等更為激烈，因此對(duì)組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性就有更高的要求。而中國(guó)中央電視臺(tái)在全國(guó)的廣播電視當(dāng)中，是較早進(jìn)行改革探索、試點(diǎn)和完善的傳媒組織之一。同時(shí)，作為我國(guó)唯一國(guó)家級(jí)電視媒體，央視的傳播覆蓋面廣，影響力大。在組織管理結(jié)構(gòu)改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，選擇了研究中央電視臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)變革。

在改革的歷史沿革上，央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。其主要的表現(xiàn)是，電視節(jié)目藝術(shù)創(chuàng)作的欄目化。在1993年—1998年中，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的推行，央視的改革在開(kāi)始制度層面出現(xiàn)。制片人制開(kāi)始出現(xiàn), 電視制作以承包的方式，將欄目制作的人、財(cái)、物上上的運(yùn)作權(quán),賦予制片人。1998年至今，央視開(kāi)始了全面改革，主要體現(xiàn)是對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的職能式組織結(jié)構(gòu)的全面改革，在治理方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、人員配置、節(jié)目生產(chǎn)等方面對(duì)頻道管理進(jìn)行了再造。

第三階段的改革，在深度與力度上是前兩個(gè)改革階段無(wú)法比擬的，也是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地變化的階段，所以在具體研究階段的選擇上我們選取，央視的第三改革階段為具體研究對(duì)象。

1.3.2研究對(duì)象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介

中央電視臺(tái)現(xiàn)為國(guó)家副部級(jí)事業(yè)單位，內(nèi)設(shè)16個(gè)副局級(jí)中心（室），包括辦公室、總編室、人事辦公室、財(cái)經(jīng)辦公室、機(jī)關(guān)黨委、新聞節(jié)目中心、海外節(jié)目中心、社教節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心、廣告經(jīng)濟(jì)信息中心、體育節(jié)目中心、青少節(jié)目中心、網(wǎng)絡(luò)傳播中心、技術(shù)管理辦公室、技術(shù)制作中心、播出傳送中心。有3個(gè)直屬處級(jí)單位，包括監(jiān)察室、審計(jì)處、中國(guó)電視報(bào)社；以及新臺(tái)址建設(shè)工程辦公室（臨時(shí)機(jī)構(gòu)）。

圖

第二章央視歷史改革回顧

央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。三個(gè)改革階段的時(shí)代背景，和改革層面與力度各異。再次回顧意在形成對(duì)央視歷史沿革的整體認(rèn)識(shí)，了解央視發(fā)展的整體大致脈絡(luò)。更加有利于對(duì)央視第三個(gè)改革階段的前后變化了解。

2.1 前改革階段

1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。根據(jù)中央電視臺(tái)的欄目化過(guò)程又可將前改革階段分為探索時(shí)期（1958—1982年），和走向欄目化時(shí)期（1982—1993年）。

2.1.1探索時(shí)期

伴隨著中國(guó)電視的誕生，我國(guó)第一代電視人開(kāi)始了對(duì)電視節(jié)目創(chuàng)作藝術(shù)探索。1958年2月，中國(guó)第一座電視臺(tái)——北京電視臺(tái)（中央電視臺(tái)的前身）正式開(kāi)播。雖然當(dāng)時(shí)的美國(guó)電視已經(jīng)產(chǎn)生了震驚是世界的名牌欄目和具有影響力的明星主持人（美國(guó)《60分鐘》等世界名牌欄目）。但出于封閉狀態(tài)的電視工作者，在從電影的啟蒙和對(duì)廣播的借鑒中，開(kāi)始了中國(guó)電視創(chuàng)作藝術(shù)的探索。

中央電視臺(tái)（原北京電視臺(tái)）1958年5月節(jié)目表：（逢周四、日播送）

19:05 第一周：文藝節(jié)目

第二周：對(duì)兒童廣播節(jié)目

19:35 第一周：科技衛(wèi)生和適應(yīng)知識(shí)節(jié)目

第二周：政治節(jié)目

1961年1月（開(kāi)始試行固定欄目）

18:33 兒童節(jié)目（星期三、六）

文教節(jié)目（星期一、四）

學(xué)校生活（星期一、四）

衛(wèi)生節(jié)目（星期一、四）

科技節(jié)目（星期二、五）19:40 商業(yè)節(jié)目（星期一）

工業(yè)節(jié)目（星期二）

首都建設(shè)（星期三）

祖國(guó)各地（星期四）

新人新事新氣象（星期四）

農(nóng)業(yè)節(jié)目（星期五）

一周工農(nóng)業(yè)節(jié)目綜合報(bào)答（星期六）由上面的節(jié)目單，可以看出創(chuàng)作初期的電視節(jié)目雖以欄目相稱，但是同類節(jié)目的簡(jiǎn)單匯聚，欄目只是一個(gè)軀殼，其內(nèi)容龐雜，與現(xiàn)代意義上的欄目相差甚遠(yuǎn)。

2.1.2欄目化時(shí)期：

20世紀(jì)80年代，電視節(jié)目大量增加，欄目種類齊全，電視大量普及，觀眾對(duì)電視節(jié)目播出的準(zhǔn)時(shí)性的要求。但是由于電視節(jié)目的欄目和播出時(shí)間沒(méi)有固定化，欄目本身的時(shí)間長(zhǎng)度也沒(méi)有規(guī)范化。因此央視率先提出“欄目化”。1984年7月，欄目化播出；1985年，全臺(tái)欄目化，共80多個(gè)專欄。

2005年9月2日，CCTV1節(jié)目單： 19：00《新聞聯(lián)播》 19:35 天氣預(yù)報(bào)

19：38《焦點(diǎn)訪談》已成為一種固定的編排樣式 19:55電視?。汉ＶT24/45 20:47 電視?。汉ＶT25/45 21:40 輕松十分：2006-63 22:00 晚間新聞

22:39 同一首歌（精華版）：2006-33 23:32 電視?。貉虺?/p>

00:29 電視?。貉虺秋L(fēng)暴11/18 01:21 見(jiàn)證：2006-21 01:55講述：2006-246 02:18 探索·發(fā)現(xiàn)：2006-198 02:48 開(kāi)心辭典：2006-29 03:33 見(jiàn)證：2005-215 04:00 講述：2006-246 04:28 見(jiàn)證：2006 通過(guò)欄目化改革，在電視節(jié)目播放上，基本形成了今天我們習(xí)以為常的欄目化編排上，初步確立了符合收視節(jié)奏的編排結(jié)構(gòu)。同時(shí)，在此階段，央視開(kāi)始適度推出輿論監(jiān)督類節(jié)目,《觀察與思考》等監(jiān)督類欄目火及一時(shí)。大型專題片、紀(jì)錄片為了領(lǐng)軍節(jié)目,《話說(shuō)長(zhǎng)江》、《話說(shuō)運(yùn)河》以及《望長(zhǎng)城》》等，獲得廣泛關(guān)注。電視劇、體育節(jié)目也得到一定發(fā)展。

2.2初步改革階段

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)，影響也推及到電視行業(yè)，央視首先局部地開(kāi)始進(jìn)行制度創(chuàng)新, 逐步確立市場(chǎng)意識(shí), 開(kāi)始激活產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。標(biāo)準(zhǔn)性事件是1993 年, 《東方時(shí)空》的誕生。其對(duì)于中國(guó)電視改革的意義, 一點(diǎn)也不次于小崗村對(duì)于中國(guó)改革的意義。制片人制開(kāi)始出現(xiàn)。制片人制, 又叫做電視制作的承包制。制片人在保證欄目總體目標(biāo)的前提下, 被賦予人、財(cái)、物上的運(yùn)作權(quán), 大批CCTV 外的精英正是在這種體制下, 源源不斷地走進(jìn)央視的大門, 《東方時(shí)空》機(jī)房的燈火因此徹夜長(zhǎng)明。白巖松、崔永元、方宏進(jìn)、水均益、王志等等, 他們頂著臺(tái)聘、部聘、組聘等各種名義, 一天天改造著電視的屏幕?？梢哉f(shuō), 今天中央臺(tái)一半左右的精英都是出自靈活的制片人制。除了人才, 制片人制還在策劃制、獎(jiǎng)懲制、收入級(jí)差制、業(yè)務(wù)研究制等方面全面激活。

繼《東方時(shí)空》之后, 制片人制全面開(kāi)花;央視后來(lái)所有的知名欄目幾乎都是制片人制的產(chǎn)物。也正因?yàn)榇? 央視才在衛(wèi)星頻道的大戰(zhàn)中占盡先機(jī)屢戰(zhàn)屢勝。

1995年擴(kuò)張到8 個(gè)頻道, 財(cái)經(jīng)、文藝、體育、海外、少兒、電影等專業(yè)頻道的開(kāi)播。主持人明星化, 頻道CI 形象設(shè)計(jì)與節(jié)目宣傳推廣, 大型活動(dòng)的策劃與炒作, 新聞播報(bào)的口語(yǔ)化與個(gè)性化等。在節(jié)目上,以《焦點(diǎn)訪談》、《東方時(shí)空》、《新聞?wù){(diào)查》為代表的監(jiān)督類節(jié)目成為熱點(diǎn)。此外, 這一階段央視的各種節(jié)目全面提升, 體育節(jié)目基本壟斷, 特別是在意甲、德甲、甲、NBA以及網(wǎng)球、圍棋等各種比賽的直播量上, 在亞洲已經(jīng)無(wú)出其右。走上了大投入大制作大產(chǎn)出大影響的良性軌道。以新聞評(píng)論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊(duì)伍終于露出大牌的氣象。同時(shí)，無(wú)錫影視制作基地為主體的中視傳媒股份上市。雖然上市產(chǎn)業(yè)只是央視大蛋糕中很小的一塊, 但小荷已露尖尖角, 資本運(yùn)作初顯端倪。

內(nèi)外因素，推動(dòng)了央視的改革, 使得央視擴(kuò)張規(guī)模更加壯大；頻道的大規(guī)模整合推進(jìn), 頻道專業(yè)化初顯端倪;通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)刺激了各個(gè)欄目的改進(jìn), 節(jié)目質(zhì)量大大提高。通過(guò)這一系列的改革，央視進(jìn)而更加鞏固了自己的霸主地位。

2.3 全面改革階段（簡(jiǎn)介）

全面改革階段，是問(wèn)題研究的重點(diǎn)階段。在此僅簡(jiǎn)述，此階段中央視的大致變化，后文再進(jìn)行細(xì)致探討。此階段，央視正從國(guó)有事業(yè)單位轉(zhuǎn)向國(guó)有企業(yè)單位, 財(cái)政上自負(fù)盈虧,人事管理上實(shí)行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺(tái)級(jí)干部外, 其余員工取消干部編制, 而實(shí)行崗位聘任制, 從而逐步形成能上能下能進(jìn)能出的格局。頻道規(guī)模上，央視再度擴(kuò)張至12 頻道。同時(shí)，以頻道專業(yè)化欄目精品化為宗旨, CCTV 對(duì)各頻道進(jìn)行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在籌備新的整合, 前者以新聞為龍頭, 后者則致力于建構(gòu)專業(yè)財(cái)經(jīng)頻道。同時(shí)，推進(jìn)頻道專業(yè)化改革，使得央視的頻道格局更加清晰, 資源配置更加合理。在報(bào)紙、雜志、出版等平面媒體行業(yè)也有所突破,體育音樂(lè)、少兒、財(cái)經(jīng)、影視雜志成績(jī)突出；加強(qiáng)央視國(guó)際網(wǎng)站的改造, 并涉足寬帶互動(dòng)電視，力圖在未來(lái)的新媒體產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。在對(duì)外合作上，先后與新聞集團(tuán)時(shí)代華納、香港TVBS、鳳凰衛(wèi)視等簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議, 開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景

央視改革的背景：

一、國(guó)際上形成的包括媒體組織在內(nèi)的組織改革大趨勢(shì)。20世紀(jì)80年代以來(lái)，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，BBC, NHK,ABC, CNN等國(guó)際電視媒體為了提高對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，不斷進(jìn)行組織模式調(diào)整。依據(jù)組織戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移不斷進(jìn)行組織變革已經(jīng)成為國(guó)際電視媒體提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本方式之一。在國(guó)內(nèi)，近來(lái)，伴隨著向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，中國(guó)石化、建設(shè)銀行、交通銀行、寶鋼集團(tuán)等大型國(guó)有企業(yè)都紛紛在確定組織戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與加強(qiáng)內(nèi)部管控的基礎(chǔ)上，變?cè)瓉?lái)的“多層管理結(jié)構(gòu)”為“扁平治理結(jié)構(gòu)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集約、高效管理。

二、經(jīng)濟(jì)全球化背景下的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)推動(dòng)了改革。長(zhǎng)時(shí)期以來(lái)，由于事業(yè)單位的性質(zhì)，央視實(shí)行了“臺(tái)—中心—部(處)—科組(欄目)”四級(jí)的管理模式。從組織理論上說(shuō)，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制的管理模式，它是以行政管理為指向，而不是以節(jié)目生產(chǎn)為目標(biāo)的。隨著電視臺(tái)事業(yè)的發(fā)展，這種管理模式的不適應(yīng)性越來(lái)越明顯，迫切需要向一種既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程的新型組織模式轉(zhuǎn)變。

三、央視品牌定位與建設(shè)的需要亟需央視組織改革。各地方衛(wèi)視品牌特色逐漸突出，如湖南衛(wèi)視的娛樂(lè)立臺(tái)、海南衛(wèi)視轉(zhuǎn)向旅游專業(yè)臺(tái)、安徽衛(wèi)視打出電視劇牌等。央視雜而不精的節(jié)目?jī)?nèi)容日益讓其失去與其他電視臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、中心制管理模式開(kāi)始不適應(yīng)節(jié)目生產(chǎn)節(jié)奏。在中心制下，管理幅度窄而管理層級(jí)多，中心到欄目之間有4至5個(gè)管理層級(jí)，信息在頻道內(nèi)部的傳遞速度慢、溝通成本高、管理效率低。

五、央視主打的新聞產(chǎn)品需要單獨(dú)管理。以欄目為中心的管理模式造成的直接后果就是頻道統(tǒng)籌能力削弱，欄目各自為戰(zhàn)、欄目之間相互搶奪或重復(fù)利用同一資源都是家常便飯。而且每次直播報(bào)批手續(xù)煩雜，管理機(jī)制本身就不鼓勵(lì)直播。中心制與新聞規(guī)律相違背，如果不改革，最終會(huì)造成新聞?lì)l道的分崩離析，很難向前發(fā)展。

六、央視內(nèi)部大量資源虛擲，造成浪費(fèi)。央視在人力物力財(cái)力的配置上十分雄厚，因此也開(kāi)發(fā)生產(chǎn)出大量節(jié)目所需要的資源，而中心制下的部門利益沖突，導(dǎo)致資源虛擲浪費(fèi)、利用率低。因此央視亟需通過(guò)改革來(lái)優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)力，縮減成本。

3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽

無(wú)論是20世紀(jì)90年代進(jìn)行的國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，還是其他事業(yè)單位機(jī)構(gòu)合并調(diào)整，都在努力解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過(guò)多的問(wèn)題，通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益。相對(duì)于央視而言，從1998年以來(lái)，發(fā)生過(guò)幾次在規(guī)模和尺度上都比較的改革。從整體發(fā)展趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，頻道管理體制改革正逐步取代原先的節(jié)目中心制，重視收視、市場(chǎng)反饋和進(jìn)行欄目管理體制改革是央視改革的重心。

1998年，頻道制管理開(kāi)始進(jìn)入央視組織變革的視線中，頻道制改革方案初見(jiàn)雛形。1999年，央視著力推進(jìn)專業(yè)化、欄目個(gè)性化、節(jié)目精品化”為核心的宣傳方式改革。電視的宣傳方式、手段和效果發(fā)生了較為顯著地變化。

2000年，央視正式在頻道管理方面進(jìn)行改革，分批試點(diǎn)進(jìn)行頻道制改革。9月25日，隨著CCTV-9英語(yǔ)國(guó)際頻道的開(kāi)播，一種新的管理體制——頻道總監(jiān)制也在中央電視臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生。

2001年，原西部頻道（CCTV-12）實(shí)施頻道制管理改革試點(diǎn)。

2003年，撤銷了經(jīng)濟(jì)部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項(xiàng)原則”組建資訊、財(cái)經(jīng)、服務(wù)、專題、特別工作室，淡化了行政級(jí)別，構(gòu)建頻道總監(jiān)、工作室主任、制片人三級(jí)組織管理機(jī)構(gòu)，后來(lái)又撤銷了工作室，由頻道直接面對(duì)欄目管理。初步在經(jīng)濟(jì)頻道建立起了頻道制的管理框架。

2004年9月至今，取扁平結(jié)構(gòu)—撤消節(jié)目工作室;建立節(jié)目生產(chǎn)公共平臺(tái);試行《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》，改變中心制下中心—部門—科組—欄目四級(jí)管理的低效，實(shí)現(xiàn)頻道—欄目的兩級(jí)管理，并且減少了管理成本。

2005年，深度推進(jìn)，以流程重建促進(jìn)定崗定編。通過(guò)幾次裁員，目前基本做到人員與崗位的合理匹配。實(shí)施完善《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》;實(shí)行經(jīng)費(fèi)、設(shè)備使用月報(bào)制度;探索業(yè)務(wù)人員的層級(jí)設(shè)計(jì)。為配合“專業(yè)頻道品牌化”的戰(zhàn)略，從頻道制管理的基本原則、治理的基本方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、節(jié)目生產(chǎn)等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。

2006年，體育頻道和少兒頻道開(kāi)始進(jìn)行頻道制改革。

2010年8月1日，中央電視臺(tái)全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節(jié)目中心，變?yōu)橄鄳?yīng)的獨(dú)立頻道。改革以來(lái)，中央視臺(tái)各頻道先后進(jìn)行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動(dòng)、新編排涌現(xiàn)。

央視頻道制改革中,頻道制管理實(shí)行成本核算,欄目制片人直接對(duì)頻道總監(jiān)負(fù)責(zé),打破現(xiàn)有的中心——部門——科組——欄目的四級(jí)管理,變?yōu)椤邦l道—欄目”的二級(jí)體制，建立扁平化運(yùn)行架構(gòu)。改革后，實(shí)行頻道總監(jiān)負(fù)責(zé)制,使頻道成為中央電視臺(tái)節(jié)目運(yùn)行和管理的基本單位。頻道實(shí)行總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)、副總監(jiān)分工負(fù)責(zé)制。每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)各司其職。對(duì)負(fù)責(zé)的頻道總監(jiān)和副總監(jiān)則由臺(tái)長(zhǎng)聘任。頻道內(nèi)設(shè)頻道管理辦公室、欄目組兩級(jí)機(jī)構(gòu)。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)頻道的節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)費(fèi)調(diào)劑、人員調(diào)配、行政管理、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收、發(fā)展創(chuàng)新等工作。而欄目組是頻道的節(jié)目生產(chǎn)單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節(jié)目生產(chǎn)。頻道中心制的實(shí)施標(biāo)志著央視的組織結(jié)構(gòu)走向事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。

與此同時(shí)，在欄目管理方面，2002年開(kāi)始實(shí)施了較為科學(xué)的節(jié)目評(píng)估體系及末位淘汰制度。節(jié)目評(píng)價(jià)和末位淘汰，是電視業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。20世紀(jì)八九十年代,西方國(guó)家的一些主流電視媒體,為整合節(jié)目資源、優(yōu)化頻道資源配置、提高節(jié)目質(zhì)量、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,推行了節(jié)目測(cè)評(píng)和欄目末位淘汰制度。為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺(tái)總編室出臺(tái)《節(jié)目綜合評(píng)價(jià)體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購(gòu)物》、《音樂(lè)再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等10個(gè)欄目被末位淘汰；2004年末,13個(gè)欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個(gè)欄目被末位淘汰。這個(gè)體系為電視產(chǎn)品的量化比較提供了一把相對(duì)客觀公正的標(biāo)尺,也標(biāo)志著中央電視臺(tái)電視節(jié)目管理由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變,由模糊管理向精確管理轉(zhuǎn)變,由感性管理向理性管理轉(zhuǎn)變。節(jié)目評(píng)價(jià)的基本方法是根據(jù)欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)簡(jiǎn)稱‘三項(xiàng)指標(biāo),一把尺子’。客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)是指以收視率為基礎(chǔ),兼顧頻道、時(shí)段、節(jié)目類別等因素之后獲得的欄目收視表現(xiàn)的量化值;主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)是綜合專家、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)欄目評(píng)議及觀眾對(duì)欄目的滿意度的量化值;成本評(píng)價(jià)指標(biāo)是欄目投入產(chǎn)出狀況的量化值。綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)是指綜合了欄目客觀評(píng)價(jià)、主觀評(píng)價(jià)、成本評(píng)價(jià)三項(xiàng)指標(biāo)之和而形成的節(jié)目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺(tái)共12個(gè)頻道363個(gè)欄目。截止2007年，全臺(tái)19個(gè)開(kāi)路頻道，欄目總數(shù)為417個(gè)。在此期間，全臺(tái)累計(jì)警示欄目409個(gè)（次），淘汰或取消欄目113個(gè)。節(jié)目綜合評(píng)價(jià)和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數(shù)量，提升節(jié)目質(zhì)量以及控制頻道首播節(jié)目比例、優(yōu)化頻道結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。

除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺(tái)還在人事管理、財(cái)務(wù)管理、組織協(xié)調(diào)、技術(shù)革新、服務(wù)保障等方面進(jìn)行了全方位改革。

3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析

央視在很長(zhǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中采取中心制模式，是一種“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運(yùn)作模式。這一運(yùn)作模式是與我國(guó)的政治制度分不開(kāi)的。并且我國(guó)的現(xiàn)行政治制度決定了新聞媒介市場(chǎng)不可能完全放開(kāi)，完全商業(yè)化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運(yùn)作的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)主要靠在市場(chǎng)上獲得，但其隸屬于政府的性質(zhì)，承擔(dān)為社會(huì)提供公共產(chǎn)品的職能并沒(méi)因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內(nèi)容生產(chǎn)上一直采取制播合一的運(yùn)行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節(jié)目還都是以由電視臺(tái)自行制作為主。

在有線電視沒(méi)有全面鋪開(kāi)的時(shí)代，專業(yè)化頻道還沒(méi)有出現(xiàn)，包括中央電視臺(tái)在內(nèi)的國(guó)內(nèi)電視臺(tái)大多僅擁有一兩個(gè)無(wú)線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結(jié)構(gòu)，節(jié)目部制，又可稱為中心制。各部門獨(dú)立性很小，層級(jí)較多、信息傳遞程序縝密，臺(tái)里實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。這源自于電視媒體曾經(jīng)的行政機(jī)關(guān)屬性。在電視節(jié)目市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)期，職能型結(jié)構(gòu)可以使電視媒體達(dá)到必要的規(guī)模和效率，同時(shí)也有效地保證了電視媒體播出的節(jié)目在政治上不出問(wèn)題。在頻道制改革以前，中央電視臺(tái)掌握頻道資源較少，一直采用的是節(jié)目部制(職能制)的組織結(jié)構(gòu)。隨著電視傳輸技術(shù)的發(fā)展，有線電視和衛(wèi)星電視的發(fā)展改變了中國(guó)電視產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結(jié)構(gòu)也轉(zhuǎn)而采取事業(yè)部制，即專業(yè)頻道制。

專業(yè)頻道制結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為電視臺(tái)以頻道資源為單位來(lái)設(shè)立一個(gè)有相當(dāng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)，每個(gè)頻道都是一個(gè)職能型的播出機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠使權(quán)責(zé)更加相稱，節(jié)目的設(shè)計(jì)策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。

央視舊結(jié)夠與新結(jié)構(gòu)圖~~~

具體到頻道運(yùn)作上來(lái)說(shuō)，在央視現(xiàn)有的頻道制運(yùn)作管理模式下，在臺(tái)任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。各個(gè)頻道具體播出情況由頻道總監(jiān)（或常務(wù)副總監(jiān)）總體負(fù)責(zé)。頻道制形成了特定的運(yùn)作方式：頻道總監(jiān)對(duì)頻道各項(xiàng)工作負(fù)全面責(zé)任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)頻道的行政、人事、財(cái)務(wù)、推廣、經(jīng)營(yíng)等方面的工作；在頻道總監(jiān)和制片人之間設(shè)置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來(lái)中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身。工作室主任負(fù)責(zé)本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負(fù)責(zé)本欄目各項(xiàng)工作的組織與實(shí)施。改制后，各節(jié)目組不再?gòu)膶儆谠行?，而改為播出所在頻道管理。如改制前設(shè)有體育節(jié)目中心、財(cái)經(jīng)辦公室和少兒節(jié)目中心等，這些中心通過(guò)“中心---部門---科組---欄目”的途徑多層級(jí)由上而下逐級(jí)管理，使電視臺(tái)的工作命令與安排間接傳達(dá)到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對(duì)應(yīng)若干電視欄目組、公共平臺(tái)和綜合部，同時(shí)在電視臺(tái)層面，先后成立了大型節(jié)目制作中心和內(nèi)容采購(gòu)中心。內(nèi)容采購(gòu)中心專門負(fù)責(zé)節(jié)目引進(jìn)的版權(quán)購(gòu)買等對(duì)外活動(dòng)；大型節(jié)目制作中心、公共平臺(tái)和綜合部都直接服務(wù)于頻道的具體欄目組。盡管內(nèi)容采購(gòu)中心和大型節(jié)目制作中心直接隸屬電視臺(tái)，但是電視臺(tái)也并不能借此兩中心對(duì)欄目在具體內(nèi)容生產(chǎn)和播出上有所干預(yù)?？偟脕?lái)說(shuō)，頻道制改革是把原先電視臺(tái)各個(gè)中心專業(yè)化后升級(jí)為不同的頻道，同時(shí)取消部門和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。

中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關(guān)系。在管理過(guò)程的多種關(guān)系中，縱向關(guān)系是表現(xiàn)為上級(jí)與下級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、服從與被服從的關(guān)系，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單。二橫向關(guān)系就要復(fù)雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過(guò)程中，通常會(huì)以利益最大化作為出發(fā)點(diǎn)，導(dǎo)致利益團(tuán)體對(duì)利益空間的爭(zhēng)奪、對(duì)利益邊界的侵占將會(huì)空前激烈。關(guān)于央視頻道制改革前后的利益關(guān)系梳理：

一、縱向關(guān)系。在頻道制的格局中，由于實(shí)行“臺(tái)→頻道→欄目”三級(jí)管理，縱向關(guān)系體現(xiàn)為“臺(tái)→頻道”和“頻道→欄目”兩種垂直關(guān)系。

1、臺(tái)與頻道的關(guān)系。頻道將取代原有的節(jié)目中心來(lái)完成臺(tái)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)宣傳指標(biāo)。由于目標(biāo)化管理是以分權(quán)管理為核心的頻道制最佳管理方式，臺(tái)將經(jīng)營(yíng)和宣傳的目標(biāo)下達(dá)給頻道，在堅(jiān)持臺(tái)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，在頻道管理部門的統(tǒng)一部署下，將目標(biāo)進(jìn)行二次分解到最小的經(jīng)營(yíng)單位——欄目。臺(tái)根據(jù)既定的指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行包括宣傳效果、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等在內(nèi)的考核，通過(guò)完善的評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行定期評(píng)估，確保頻道能在臺(tái)的統(tǒng)一規(guī)劃中健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“分合有度”。在節(jié)目質(zhì)量的控制上，臺(tái)通過(guò)節(jié)目的終審權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)把關(guān)，即日常節(jié)目由頻道自行審查，重大活動(dòng)或欄目外重點(diǎn)節(jié)目上報(bào)臺(tái)里審查，確保臺(tái)里的終審權(quán)。為體現(xiàn)臺(tái)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理權(quán)，節(jié)目資料應(yīng)由臺(tái)里統(tǒng)一管理，在原有體制下實(shí)行的“一碼到底”的代碼管理制度，證明是一種適應(yīng)現(xiàn)代媒體管理方式的制度，對(duì)于臺(tái)的宏觀管理、資料的二次利用和版權(quán)開(kāi)發(fā)大有裨益，應(yīng)繼續(xù)保留并不斷完善。頻道與臺(tái)的關(guān)系還表現(xiàn)在其與宣傳管理部門的關(guān)系上。宣傳管理部門是代臺(tái)進(jìn)行職能管理的部門，在現(xiàn)行體制下，宣傳職能是當(dāng)前媒體最為重要的職能之一。在實(shí)行頻道制后，臺(tái)對(duì)頻道的指令基本都要通過(guò)宣傳管理部門來(lái)傳達(dá)并監(jiān)督實(shí)施，是臺(tái)行使管理權(quán)力的最重要載體。在“簡(jiǎn)政放權(quán)”的大趨勢(shì)下，宣傳管理部門的地位也應(yīng)上移，站在全臺(tái)的高度代表臺(tái)實(shí)施管理，通過(guò)制定適合媒體管理的各項(xiàng)科學(xué)化、規(guī)范化的制度來(lái)實(shí)施管理，對(duì)頻道的運(yùn)行進(jìn)行量化評(píng)估，從全局出發(fā)對(duì)各個(gè)頻道進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，加強(qiáng)了央視宣傳效果。

2、頻道與欄目的關(guān)系。取消了傳統(tǒng)的“中心”“部門”層級(jí)，原來(lái)的“中心→部門→欄目”的三級(jí)管理壓縮成兩級(jí)，管理實(shí)現(xiàn)了扁平化，頻道的指令可以直接下達(dá)到欄目這一生產(chǎn)的基本單位。這種變化不僅體現(xiàn)在管理主體的減少上，更體現(xiàn)在權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)換上。簡(jiǎn)而言之，就是“權(quán)力向兩極集中”。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應(yīng)該具有更大的權(quán)力，真正成為一個(gè)現(xiàn)代化的節(jié)目生產(chǎn)組織，盡量減弱行政色彩，引入民營(yíng)節(jié)目公司的生產(chǎn)機(jī)制，以提供高質(zhì)量節(jié)目為目標(biāo)。頻道對(duì)欄目的控制體現(xiàn)在對(duì)欄目生產(chǎn)效績(jī)的考核上，在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上，通過(guò)現(xiàn)在一直在推行并逐步完善的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)施末位淘汰，實(shí)現(xiàn)頻道內(nèi)欄目的優(yōu)勝劣汰。

二、橫向關(guān)系。橫向關(guān)系包含多種關(guān)系，既包括頻道與其他相關(guān)部門的關(guān)系，也包括頻道與頻道之間的關(guān)系，還包括頻道內(nèi)部管理層各個(gè)崗位之間的關(guān)系。

1、頻道與廣告經(jīng)營(yíng)部門的關(guān)系

廣告經(jīng)營(yíng)作為頻道收入的主要來(lái)源，是頻道制的一個(gè)重要目標(biāo)，就是通過(guò)體制的轉(zhuǎn)換提高節(jié)目質(zhì)量，提升節(jié)目的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而帶來(lái)節(jié)目廣告創(chuàng)收的增加。在具體操作形式上，可以選擇廣告部門派駐廣告人員到頻道擔(dān)任廣告總監(jiān)的方式參與廣告經(jīng)營(yíng)，根據(jù)各個(gè)頻道的不同特點(diǎn)采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略，但所有活動(dòng)都應(yīng)該納入全臺(tái)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。也就是說(shuō)，在廣告經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，各頻道的經(jīng)營(yíng)要接受臺(tái)廣告部門的統(tǒng)一指導(dǎo)，但在具體廣告經(jīng)營(yíng)方式上，頻道要有一定的自主權(quán)，結(jié)合節(jié)目實(shí)際制訂更為合理、有效的廣告經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)廣告社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

2、頻道與節(jié)目開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門的關(guān)系 頻道除了宣傳的職能外，經(jīng)營(yíng)的比重也越來(lái)越大。尤其對(duì)一些市場(chǎng)化程度較高的頻道來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)已經(jīng)占到相當(dāng)大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。在傳統(tǒng)的體制下，由于節(jié)目經(jīng)營(yíng)所得與頻道的收益關(guān)系不大，很大程度上影響了頻道的積極性。隨著各個(gè)頻道品牌節(jié)目影響力的擴(kuò)大，頻道經(jīng)營(yíng)的范圍也將日益增多，除了節(jié)目本身的銷售外，部分節(jié)目還將進(jìn)行包括衍生產(chǎn)品在內(nèi)的多種增值業(yè)務(wù)的拓展和開(kāi)發(fā)。一些市場(chǎng)化程度較高的頻道必然在產(chǎn)品營(yíng)銷上有多種訴求，這就要求目前代理相關(guān)業(yè)務(wù)的國(guó)際電視總公司迅速跟上頻道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，與頻道、欄目加強(qiáng)互動(dòng)合作，在更大的范圍內(nèi)全方位參與節(jié)目的經(jīng)營(yíng)和開(kāi)發(fā)，建立更緊密的利益共同體。頻道作為經(jīng)營(yíng)的主體，為實(shí)現(xiàn)頻道的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)該安排專人進(jìn)行整體營(yíng)銷，理順頻道的價(jià)值鏈條，在保證節(jié)目這一核心價(jià)值鏈條的基礎(chǔ)上，盤活整個(gè)價(jià)值鏈，從而保證頻道發(fā)展的后勁，促進(jìn)頻道價(jià)值的全面提升。在共同利益的基礎(chǔ)上，頻道與節(jié)目開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門實(shí)現(xiàn)價(jià)值對(duì)接，內(nèi)外互動(dòng)，優(yōu)勢(shì)共享，才能保證宣傳和經(jīng)營(yíng)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

3、頻道與頻道的關(guān)系

中心制管理的一大弊端就是缺少對(duì)頻道開(kāi)發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，主管頻道的節(jié)目中心因?yàn)榕_(tái)沒(méi)有硬性的指標(biāo)要求，也不必對(duì)頻道下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。實(shí)行頻道制后，臺(tái)以固定指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行目標(biāo)化管理，為達(dá)到指定目標(biāo)，各個(gè)頻道會(huì)想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，“越界”行為將不可避免。如果說(shuō)以前在中心制下按照臺(tái)里的統(tǒng)一規(guī)劃還能按部就班地沿著各自方向平穩(wěn)推進(jìn)的話，現(xiàn)在由于有量化指標(biāo)這一指揮棒，各頻道都將會(huì)把目光轉(zhuǎn)向大眾化的節(jié)目，前一階段出現(xiàn)的專業(yè)頻道一度有多達(dá)13個(gè)頻道播出電視劇就是一個(gè)較為極端的例證。而長(zhǎng)期以來(lái)中央電視臺(tái)一直致力于實(shí)現(xiàn)新聞節(jié)目共享、解決無(wú)序采訪的設(shè)想，以前在中心制下實(shí)現(xiàn)尚有困難，頻道制后由于參與新聞報(bào)道主體的增加，頻道之間資源的爭(zhēng)奪將更加激烈，節(jié)目資源壁壘將更加森嚴(yán)，極大削弱中央電視臺(tái)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，并最終影響每個(gè)頻道的競(jìng)爭(zhēng)力。為避免此類現(xiàn)象的發(fā)生，央視要求各個(gè)頻道應(yīng)嚴(yán)格按照臺(tái)確定的頻道定位來(lái)組織生產(chǎn)，并按臺(tái)里統(tǒng)一制定的互惠措施實(shí)現(xiàn)資源共享。對(duì)于那些無(wú)法共享的節(jié)目，頻道之間的交易應(yīng)在內(nèi)部?jī)r(jià)格核算體系框架內(nèi)實(shí)行。為從制度上解決無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，宣傳管理部門應(yīng)不斷完善頻道評(píng)估制度，通過(guò)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制訂來(lái)鼓勵(lì)共享，遏制惡性競(jìng)爭(zhēng)。

4、頻道管理辦公室人員的關(guān)系 與其他改革相比，人事變動(dòng)最大、關(guān)注程度最高的頻道最高管理機(jī)構(gòu)——頻道管理辦公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部門，頻道管理辦公室將原來(lái)中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身，人事上的變動(dòng)格外敏感。但由于頻道制在用人制度上打破了干部終身制，實(shí)行適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式的全員聘用制，在由臺(tái)任命頻道總監(jiān)后由頻道總監(jiān)重新組閣，以“新人新辦法，老人老辦法”這一指導(dǎo)原則來(lái)重組頻道管理辦公室。根據(jù)試行頻道制頻道的經(jīng)驗(yàn)，由于新機(jī)構(gòu)脫胎于舊體制，副總監(jiān)的職位設(shè)置難免有舊機(jī)構(gòu)的影子，程度不同地存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這使得部分副總監(jiān)的崗位職責(zé)不明確，副總監(jiān)之間會(huì)存在不必要的真空和交叉地帶，影響了副總監(jiān)作用的發(fā)揮，影響了頻道整體的工作效率和運(yùn)行效果?，F(xiàn)在中央電視臺(tái)現(xiàn)在已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了競(jìng)聘上崗制，按照崗位需要聘任干部。對(duì)特別是頻道副總監(jiān)的任用上，根據(jù)頻道的實(shí)際需要對(duì)其責(zé)任、權(quán)力、利益做出相對(duì)明確的限定，最大限度防止由于頻道管理機(jī)構(gòu)運(yùn)作的不流暢影響了整個(gè)頻道運(yùn)行現(xiàn)象的發(fā)生，避免因人事關(guān)系、崗位設(shè)置的失誤貽誤頻道發(fā)展的時(shí)機(jī)。

3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析 3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：

節(jié)目中心制從中國(guó)廣播電視事業(yè)誕生至20世紀(jì)九十年代末，在電視臺(tái)的管理中發(fā)揮著重要作用，現(xiàn)在仍然被許多電視臺(tái)采用。電視臺(tái)的中心制，其實(shí)是從部門制發(fā)展變化而來(lái)。隨著統(tǒng)一管理下的“三臺(tái)合并”（中央電視臺(tái)與中央人民廣播電臺(tái)、中國(guó)國(guó)際廣播電臺(tái)）后，業(yè)務(wù)總量增加，部門制逐漸演變?yōu)橹行闹?，分設(shè)制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術(shù)開(kāi)發(fā)中心等專業(yè)化中心部門，并根據(jù)各自的職能劃分進(jìn)行節(jié)目的生產(chǎn)、購(gòu)買，再輸送到相關(guān)頻道時(shí)段播出。

中心制管理作為一種直線職能式組織管理結(jié)構(gòu)，它的建立是以職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的。其優(yōu)點(diǎn)是：

一、整合了節(jié)目資源。各頻道節(jié)目統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一編排、統(tǒng)一購(gòu)買、統(tǒng)一評(píng)價(jià)，節(jié)目資源得以共享和充分利用；

二、整合了硬件資源。設(shè)備統(tǒng)一管理，實(shí)行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技術(shù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級(jí)改造；

三、整合了人力資源。實(shí)行統(tǒng)一的人力資源管理以后，臺(tái)內(nèi)便于形成人才流動(dòng)渠道暢通、配備合理的人力結(jié)構(gòu)；

四、整合了廣告資源。各頻道廣告統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，避免了頻道間的相互競(jìng)爭(zhēng)，便于創(chuàng)新廣告營(yíng)銷手段；

五、整合了資本資源?？梢约杏邢挢?cái)力進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目的投資和運(yùn)作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產(chǎn)基地等等。

這樣就將同類業(yè)務(wù)歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并促進(jìn)專門化資源在同類節(jié)目生產(chǎn)之間的共享共用，不僅提高了內(nèi)部管理溝通效率，同時(shí)也提高了財(cái)力物力和人力資源的利用效率。

總之，中心制更有利于集約化整合媒體資源，進(jìn)一步挖掘提煉資源本身?yè)碛械母?jìng)爭(zhēng)力因素，最終凝聚成經(jīng)營(yíng)媒體的核心能力。使得組織的整體任務(wù)目標(biāo)明確，有利于集團(tuán)管理；集約人力物力，使各個(gè)中心朝各自專業(yè)化方向發(fā)展。在頻道資源稀缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，中心制能夠統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌管理、集中優(yōu)勢(shì)、資源共享。

中心制管理結(jié)構(gòu)雖然有任務(wù)明確、優(yōu)勢(shì)集中等優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)際操作中也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層級(jí)多、指揮鏈不統(tǒng)一等問(wèn)題。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代沿用下來(lái)的中心制管理，在電視產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中逐漸暴露出越來(lái)越大的缺陷。

一、部門利益至上，責(zé)任主體不明。作為獨(dú)立的中心部門，往往因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益，各部門都強(qiáng)調(diào)其本位職能是最重要的，不同部門之間溝通不暢，往往因?yàn)槔婧鸵曇暗木窒迣?dǎo)致矛盾沖突，使其他部門的利益甚至集團(tuán)利益受損。工作中所需的協(xié)調(diào)過(guò)多，導(dǎo)致協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)遍布全臺(tái)。比如，節(jié)目生產(chǎn)部門與設(shè)備部門、技術(shù)部門、節(jié)目編排部門、廣告部門都需要大量的協(xié)調(diào)工作，不僅管理負(fù)荷大，更重要的是，由于沒(méi)有明確的責(zé)任主體，各部門只關(guān)注自身利益，卻不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣最終損害的是電視臺(tái)的整體利益。

二、部門擴(kuò)張使得供需脫節(jié)，資源大量浪費(fèi)。在中心制下，組織機(jī)構(gòu)膨脹，大到中心、部門，小到欄目組，都配有辦公室和行政、服務(wù)人員，管理成本大。隨著部門擴(kuò)張欲望的膨脹，會(huì)導(dǎo)致欄目越做越多，而欄目多了，勢(shì)必大量增加用工人員。中心制下生產(chǎn)出的欄目更多考慮的是部門利益而非頻道利益，欄目與市場(chǎng)需求之間存在明顯脫節(jié)，與專業(yè)化的頻道定位不相適應(yīng)。一些部門生產(chǎn)的欄目在某個(gè)頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉(cāng)入庫(kù)，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。

三、中心頻道互不關(guān)聯(lián)，積極性雙雙受阻。中心制是計(jì)劃體制下部門管理的產(chǎn)物，節(jié)目中心按照“計(jì)劃”制作節(jié)目，它并不負(fù)責(zé)頻道的編排，對(duì)于頻道或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況也不如頻道更清楚。有些節(jié)目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節(jié)目非常有潛力，頻道也不能將它推出。由于缺乏選擇節(jié)目的自由，頻道在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利就不足為奇了。

四、勞動(dòng)與分配矛盾。節(jié)目中心人員的勞務(wù)稿酬是由臺(tái)里按“計(jì)劃”發(fā)放的，頻道收益的好壞與節(jié)目中心沒(méi)有關(guān)聯(lián)，缺乏有效的激勵(lì)中心制無(wú)法保證在最大限度內(nèi)調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動(dòng)性。在“大財(cái)政”的撥款后面，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，一方面是編制內(nèi)人員旱澇保收而導(dǎo)致出工不出力；另一方面是部門擴(kuò)張產(chǎn)生的大量臨時(shí)人員成為主力軍，報(bào)酬卻達(dá)不到應(yīng)有水平，臨時(shí)觀念嚴(yán)重。

3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：

頻道制管理模式是在臺(tái)或集團(tuán)一級(jí)管理層下，再設(shè)置以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設(shè)部門欄目、編排、制作、廣告經(jīng)營(yíng)等一整套頻道運(yùn)作所需的完整機(jī)構(gòu)。它是基于受眾市場(chǎng)細(xì)分理論和準(zhǔn)確定位理論而形成的以頻道為單元，對(duì)頻道內(nèi)的欄目設(shè)置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報(bào)酬分配等實(shí)施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以產(chǎn)品部門化為理論基礎(chǔ)，并以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門對(duì)一個(gè)頻道的所有電視節(jié)目進(jìn)行“承包經(jīng)營(yíng)”

頻道制，屬于組織管理中事業(yè)部門制模式。其以頻道為運(yùn)營(yíng)實(shí)體有利于各個(gè)頻道、尤其是專業(yè)化之后的頻道的利益最大化和競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)化。其主要優(yōu)勢(shì)是：

一、管理主體明確 原來(lái)的中心制下，頻道和節(jié)目中心都沒(méi)有整合頻道資源的權(quán)力，對(duì)頻道的運(yùn)行效果也不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。實(shí)行頻道制后，頻道得到授權(quán)，明確其管理主體地位。以中央電視臺(tái)頻道制改革為例，每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)頻道的整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下分設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)，以頻道總監(jiān)為核心的頻道編委會(huì)對(duì)本頻道全面負(fù)責(zé)。責(zé)任主體明確之后，集團(tuán)一般會(huì)給頻道下達(dá)收視率、收視份額和創(chuàng)收等指標(biāo)，而頻道擁有欄目規(guī)劃設(shè)置、節(jié)目播出管理、經(jīng)費(fèi)和人員設(shè)備的調(diào)配使用等權(quán)利，對(duì)頻道的品牌維護(hù)、績(jī)效開(kāi)發(fā)負(fù)有責(zé)任。

二、調(diào)動(dòng)積極性

較之于中心制，更為重視主體能動(dòng)性的發(fā)揮，更為強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。這種組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)作是分權(quán)化的，而政策管制是集權(quán)化的，它能最大限度發(fā)揮各自主經(jīng)營(yíng)單元的積極性，并促使經(jīng)理人專注于經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)與成果。其獨(dú)有的矩陣結(jié)構(gòu)，就是利用了扁平化來(lái)確保彼此之間的關(guān)系，頻道與頻道的關(guān)系比中心制體制來(lái)得更為密切、有效。每個(gè)頻道有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位，頻道下屬各個(gè)單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運(yùn)作，他們對(duì)頻道的決策與戰(zhàn)略承擔(dān)更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。

一、提高工作效率提高

中心制下部門各自為政，溝通不暢。而頻道制是頻道直接管理欄目，并擁有一套專門服務(wù)于頻道的技術(shù)、設(shè)備、辦公力量，這樣在整個(gè)頻道范圍內(nèi)，部門界限被打破。頻道可以調(diào)配整合節(jié)目制作力量和生產(chǎn)創(chuàng)作資源，加強(qiáng)欄目間選題和采訪報(bào)道活動(dòng)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)節(jié)目資源共享，生產(chǎn)技術(shù)人員共用，減少技術(shù)設(shè)備重復(fù)建設(shè)，達(dá)到降低成本，提高制作效率的目。

二、傳播效果增強(qiáng)

中心制由于責(zé)任主體不明，因此無(wú)法對(duì)頻道進(jìn)行有效考核。頻道制把頻道作為運(yùn)作和考核的單位，不僅使頻道產(chǎn)生控制成本的動(dòng)力和需求，更讓頻道從整體戰(zhàn)略思路來(lái)對(duì)欄目進(jìn)行管理。中心制下關(guān)注的只是個(gè)別欄目的績(jī)效，而頻道制關(guān)注的則是整個(gè)頻道的績(jī)效，這就促使頻道內(nèi)所有節(jié)目都必須與頻道相契合，目標(biāo)一致，形成頻道的品牌合力。頻道制有利于提高傳播效果，拉動(dòng)收視份額，實(shí)現(xiàn)頻道整體效益最大化。

五、減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化 機(jī)構(gòu)扁平化，提高組織的專業(yè)職能效率。生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)的扁平設(shè)置有利于節(jié)約管理成本，提高組織運(yùn)行效益。根據(jù)頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來(lái)的科層部門制的束縛，建立和健全責(zé)權(quán)利到位的節(jié)（欄）目管理機(jī)制。比如中央人民廣播電臺(tái)，原文藝中心一個(gè)頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現(xiàn)在的音樂(lè)頻率人員壓縮到30多人。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員減少了，但效率卻大幅度提高。

現(xiàn)階段，中國(guó)大多數(shù)電視媒體，缺少對(duì)頻道開(kāi)發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，導(dǎo)致專業(yè)頻道內(nèi)容不專業(yè)。電視臺(tái)派生出來(lái)的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂(lè)、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂(lè)頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒(méi)有分化成熟的現(xiàn)階段，在電視臺(tái)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂(lè)節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見(jiàn)。“圈地混戰(zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。雖然對(duì)于單個(gè)頻道來(lái)說(shuō)，頻道制的確可以提高個(gè)體內(nèi)部的管理效能。但是，對(duì)于多頻道集團(tuán)規(guī)模的電視臺(tái)來(lái)說(shuō)，單純的頻道制起弊病也十分明顯。

一、集團(tuán)內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)

頻道制在強(qiáng)化頻道自主權(quán)的同時(shí)容易弱化集團(tuán)高層管理，如果設(shè)計(jì)不周詳，容易造成集團(tuán)內(nèi)部組織的混亂，影響集團(tuán)整體發(fā)展。在當(dāng)前專業(yè)頻道并不成熟的情況下，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。節(jié)目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復(fù)制作情況加劇。頻道制下小而全的組織方式，比如伴隨頻道制產(chǎn)生的頻道總編室、節(jié)目部、廣告部、財(cái)務(wù)部等功用相同的機(jī)構(gòu)，容易誘發(fā)頻道管理實(shí)體回歸到“臺(tái)”的格局。集團(tuán)內(nèi)部各頻道在電視劇的購(gòu)買、播放，廣告的定價(jià)、客戶資源等方面容易出現(xiàn)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。頻道制與中心制一樣，利益如何分配并不好協(xié)調(diào)，容易形成“臺(tái)中臺(tái)”，不好控制。

二、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不優(yōu)化

電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)包括節(jié)目的生產(chǎn)、供應(yīng)、傳播、廣告營(yíng)銷等業(yè)務(wù)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)實(shí)體。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個(gè)頻道相對(duì)獨(dú)立的信息孤島連接在一起，建立一種跨頻道的協(xié)作，以此來(lái)追求和共享市場(chǎng)機(jī)會(huì)，做到資源最大限度的開(kāi)發(fā)和利用。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)?；哪繕?biāo)，是將過(guò)去相對(duì)分離的業(yè)務(wù)過(guò)程集成起來(lái)，把各頻道的分散計(jì)劃納入整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)資源和信息共享，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈在大市場(chǎng)環(huán)境中的整體優(yōu)勢(shì)。但是，在頻道制下，頻道之間的疏離和角力使集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。

三、頻道雷同個(gè)性缺失

近年來(lái)，許多電視臺(tái)都進(jìn)行了頻道改革，頻道數(shù)量成倍增加。但每個(gè)省市電視臺(tái)派生出來(lái)的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂(lè)、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂(lè)頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒(méi)有分化成熟的現(xiàn)階段，在集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂(lè)節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見(jiàn)?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。

3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)

中心—頻道制是，中心制與頻道制相結(jié)合的一種綜合管理模式。中央電視臺(tái)在2005 年10 月份以前就曾采取節(jié)目中心與頻道交叉管理的擬矩陣組織結(jié)構(gòu)，其中包括臺(tái)內(nèi)的7 個(gè)副局級(jí)節(jié)目制作中心(室)和縱向開(kāi)辦的16 套開(kāi)路播出的電視節(jié)目。各專業(yè)頻道設(shè)立相應(yīng)的播出和節(jié)目編排機(jī)構(gòu)，而節(jié)目組則隸屬于節(jié)目中心。中心與頻道會(huì)就節(jié)目策劃、改版、大型節(jié)目采制等組成項(xiàng)目小組，從而增加了組織的彈性和橫行信息的溝通。但是由于這種雙重領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致其產(chǎn)生比中心制更加嚴(yán)重的弊端，機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，管理責(zé)任不明確，管理成本較大。使得中央電視臺(tái)目前已經(jīng)開(kāi)始向?qū)I(yè)頻道制的方向轉(zhuǎn)化。

3.5評(píng)價(jià)分析：進(jìn)程與結(jié)果

從改革步驟上來(lái)說(shuō)，從上世紀(jì)80年代開(kāi)始策劃改革，到如今改革日趨完善，回顧央視的改革過(guò)程，可以總結(jié)出“計(jì)劃---試點(diǎn)---評(píng)估完善---深化推廣”的增量試點(diǎn)改革和“深化推廣”到其他中心部門的存量改革并舉之路。

在將要開(kāi)播的新頻道進(jìn)行改革探索，人員是采用內(nèi)外部競(jìng)聘的方式，這一方面不觸及原本各中心、部門的利益，同時(shí)也有利于頻道的創(chuàng)新力和生產(chǎn)活力。另一方面，從電視觀眾角度來(lái)說(shuō)，短期保留原本的節(jié)目?jī)?nèi)容不變，這提供給觀眾觀看習(xí)慣改變的適應(yīng)期，從而也不影響電視臺(tái)的收視率及收益。另外，通過(guò)新頻道進(jìn)行改革來(lái)釋放信號(hào)，也給了電視臺(tái)其他管理及生產(chǎn)人員壓力，促進(jìn)他們對(duì)電視臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略的思考以及提升工作效率。

而將較為完善的改革方案應(yīng)用到其他現(xiàn)存頻道頻道上時(shí)，改革面臨的阻力減小，方案更具有科學(xué)性。

從改革內(nèi)容上來(lái)說(shuō)，央視把中心制變革為頻道制，變革內(nèi)容上是通過(guò)參考頻道制，大幅度調(diào)整中心制中不科學(xué)的管理幅度和層級(jí)，把電視臺(tái)節(jié)目生產(chǎn)方面權(quán)力下放到頻道總監(jiān)。這既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程、提高工作效率、降低運(yùn)行成本。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級(jí)管理體制是央視作為國(guó)家電視臺(tái)的最佳選擇。因?yàn)橐环矫?，要保證電視臺(tái)的國(guó)有屬性不變，確保國(guó)家意志的順暢實(shí)現(xiàn)；另一方面，作為與產(chǎn)業(yè)緊密結(jié)合的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行組織，電視臺(tái)的組織構(gòu)架必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。

頻道制凸顯了優(yōu)于中心制的種種好處，但在具體的改革過(guò)程中，也暴露出了頻道同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、頻道機(jī)構(gòu)疊生復(fù)歸于“臺(tái)”的格局等弊端。由于各頻道追求自身的經(jīng)濟(jì)效益，忽略了電視臺(tái)打造長(zhǎng)期的頻道專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，在節(jié)目?jī)?nèi)容上都緊跟熱點(diǎn)，從而導(dǎo)致頻道的趨同。

其次是央視的行政色彩遺留還比較濃厚。央視作為我國(guó)國(guó)家電視臺(tái)，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)單位，其運(yùn)作模式還有比較濃厚的事業(yè)單位或者說(shuō)是行政機(jī)關(guān)的色彩。這種模式是不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下傳媒組織的運(yùn)作的。行政科層制等級(jí)森嚴(yán)，不太適合傳媒組織這種需要活力以激發(fā)創(chuàng)造力的組織，在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中越來(lái)越不利于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

另外，在近幾年改革中，電視臺(tái)直接下屬部門增多，而且其職能與頻道內(nèi)部門有重合，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)責(zé)不清。部門之間職能重疊的問(wèn)題，導(dǎo)致部門之間分工不清，一個(gè)事件，一個(gè)電視臺(tái)能同時(shí)去幾個(gè)部門的人采訪，嚴(yán)重浪費(fèi)了資源，甚至一個(gè)電視臺(tái)的不同部門之間在新聞現(xiàn)場(chǎng)還會(huì)為了一個(gè)拍攝機(jī)位發(fā)生激烈沖突。同時(shí)部門之間職能重疊也經(jīng)常出現(xiàn)互相推卸責(zé)任、“踢皮球”的情況。另外，崗位的權(quán)責(zé)不清也是一大問(wèn)題。有些部門并沒(méi)有將任務(wù)明確分到每個(gè)崗位，各個(gè)崗位的權(quán)責(zé)界限不清楚，導(dǎo)致每個(gè)崗位的人不能夠明確地知道自己該干什么。

因此如何有效統(tǒng)分，科學(xué)地實(shí)施頻道專業(yè)化，優(yōu)化頻道節(jié)目資源、人力資源，激活頻道的活力，提升電視臺(tái)的整體實(shí)力，都給人帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考。

第四章建議與相關(guān)問(wèn)題探討

CCTV由中心制向頻道制改革是從行政思維向市場(chǎng)思維的轉(zhuǎn)變，是從以業(yè)務(wù)活動(dòng)為中心向以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變，這是適應(yīng)當(dāng)下傳媒組織市場(chǎng)化運(yùn)作日益深入形勢(shì)的需要的。頻道制相比中心制有著顯而易見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)，但真正的問(wèn)題是：多頻道條件下，電視臺(tái)節(jié)目資源如何整合，頻道競(jìng)爭(zhēng)力如何建設(shè)的問(wèn)題。改革的核心在于能否尋找到一種更有利于電視臺(tái)整體實(shí)力上升、頻道競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的管理途徑。以下幾個(gè)方向或?qū)⒊蔀轭l道制改革的突破口。

一、統(tǒng)籌管理，統(tǒng)分結(jié)合。為避免集團(tuán)內(nèi)部各頻道間出現(xiàn)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)資源整合的能力，集團(tuán)必須在掌控整體發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)頻道實(shí)施統(tǒng)籌管理。集團(tuán)可成立專門的頻道統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部，加強(qiáng)頻道之間的聯(lián)動(dòng)與合力，實(shí)現(xiàn)資源的合理分布。比如，協(xié)調(diào)節(jié)目播出計(jì)劃、共享信息平臺(tái)、統(tǒng)一廣告折扣、聯(lián)合服務(wù)大客戶等。與此同時(shí)，保留頻道原有的自主權(quán)。在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道仍可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。這樣才能確保頻道在統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌管理下健康發(fā)展。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，“統(tǒng)”和“分”怎樣才算適度，還需謹(jǐn)慎把握。

二、制播分離，打造專業(yè)化頻道。現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)真正的專業(yè)化頻道雖然只是鳳毛麟角，但受眾市場(chǎng)細(xì)分已成必然之勢(shì)。媒體必須用專業(yè)化的品牌戰(zhàn)略促進(jìn)頻道專業(yè)化發(fā)展。對(duì)于絕大多數(shù)省市電視臺(tái)來(lái)說(shuō)，專業(yè)化頻道所需的大量專業(yè)化節(jié)目，如果完全依靠自制，不僅耗費(fèi)大量的財(cái)力，節(jié)目質(zhì)量也得不到保證。這就需要媒體在制播改革方面加大力度，促進(jìn)外部節(jié)目與自制節(jié)目的交流融合，最終形成自身的專業(yè)化特色。

三、頻道分時(shí)段運(yùn)營(yíng)。目前，有業(yè)界同仁提出 “頻道時(shí)段管理責(zé)任制”的構(gòu)想，其思路亦可借鑒。這種構(gòu)想的核心是：頻道內(nèi)以時(shí)段為單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。頻道時(shí)段責(zé)任制是由兩個(gè)以上的部門對(duì)于一個(gè)頻道中的部分時(shí)段共同開(kāi)展責(zé)任運(yùn)作。一個(gè)頻道可以分為公共時(shí)段，即由集團(tuán)統(tǒng)抓的時(shí)段;分營(yíng)時(shí)段：即由不同欄目來(lái)負(fù)責(zé)的時(shí)段。因此頻道與集團(tuán)，制片人與頻道就形成了一種系統(tǒng)化的管理責(zé)任關(guān)系。頻道分時(shí)段運(yùn)營(yíng)，可以避免完全頻道制可能導(dǎo)致的集團(tuán)管理弱化問(wèn)題，其實(shí)也可看作是“統(tǒng)分結(jié)合”的另一種方式。

四、與時(shí)俱進(jìn)，擴(kuò)大合作與交流。中國(guó)傳媒作為時(shí)間誒傳媒體系的一員，多年來(lái)保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，中央電視臺(tái)是中國(guó)最大的電視臺(tái)，其發(fā)展變化的歷程是中國(guó)20多年改革開(kāi)放進(jìn)程第一個(gè)表現(xiàn)和縮影。歷經(jīng)43年的建設(shè)，尤其是近10年的迅速發(fā)展，中央電視臺(tái)初步行成了以電視傳播為主體，以電影、互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙、刊物等為補(bǔ)充的傳播發(fā)展格局，截止去年4月，中央電視臺(tái)所屬的11個(gè)頻道，日播出量達(dá)到220個(gè)小時(shí)，收視份額占全國(guó)電視頻道的三分之一，如果加上去年5月開(kāi)播的第十二套節(jié)目，播出份額還將有所增加。

五、銳意改革，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。一方面，走“頻道專業(yè)化、欄目個(gè)性化、節(jié)目精品化”的發(fā)展戰(zhàn)略。在頻道專業(yè)化方面，近年來(lái)通過(guò)對(duì)頻道結(jié)構(gòu)的調(diào)整改革，減少頻道間內(nèi)容重疊，欄目交叉的現(xiàn)象，突出各頻道自身特色，初步建立了集約型、內(nèi)涵式發(fā)展模式，星辰過(guò)了以第一套節(jié)目為龍頭，各個(gè)專業(yè)頻道門類眾多、服務(wù)領(lǐng)域?qū)挿旱念l道格局。在欄目個(gè)性化方面，強(qiáng)化新聞性欄目，辦好談話性欄目，改進(jìn)綜藝性欄目，更加注重內(nèi)涵式發(fā)展。在節(jié)目精品化方面，堅(jiān)持高質(zhì)量的節(jié)目標(biāo)準(zhǔn)，多出精品。另一方面，切實(shí)推進(jìn)“走出去工程”，擴(kuò)大中央電視臺(tái) 節(jié)目在海外落地范圍。

六、加強(qiáng)媒體集團(tuán)化運(yùn)作，充分發(fā)揮電視在集團(tuán)中的地位和個(gè)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。集團(tuán)化運(yùn)作是媒體發(fā)展的必由之路。中國(guó)廣播電影電視集團(tuán)的成立，更是打造了中國(guó)新聞傳媒的“航空母艦”和思想文化的堅(jiān)強(qiáng)陣地。

黨耀東著 《中國(guó)城市廣電媒體組織制度研究》 新華出版社 2011.7 李紅艷編著 《媒介組織學(xué)》 中國(guó)傳媒大學(xué)出版社 2007.1 魏文楷著 《轉(zhuǎn)制改組——中國(guó)廣播影視產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展的核心》 中國(guó)廣播電視出報(bào)社 2005.2 周鴻鐸主編 《沒(méi)接產(chǎn)業(yè)案列分析》 中國(guó)紡織出版社 2005.8 李曉楓主編 《中國(guó)電視傳媒資源整合》 中國(guó)電視出版社2007.7 石長(zhǎng)順著 《電視欄目解析》 武漢大學(xué)出版社2008.2 趙化勇主編 《中央電視臺(tái)品牌戰(zhàn)略》 中國(guó)廣播電視出版社 2008.12 趙化勇主編 《中央電視臺(tái)發(fā)展史（1998—2008）》 中國(guó)廣播電視出版社 2008.12

第四篇：組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織形式

一、直線制監(jiān)理組織形式

這種組織形式的特點(diǎn)是項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中任何一個(gè)下級(jí)只接受唯一上級(jí)命令，項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中不再另設(shè)職能部門。這種組織形式適用于能劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的子項(xiàng)目的大、中型建設(shè)工程。如果建設(shè)單位委托監(jiān)理企業(yè)對(duì)建設(shè)工程實(shí)施全過(guò)程監(jiān)理，項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的部門還可按不同的建設(shè)階段分解建立直線制監(jiān)理組織形式，對(duì)于小型建設(shè)工程，可以采用按專業(yè)內(nèi)容分解的直線制監(jiān)理組織形式。直線制監(jiān)理組織形式的優(yōu)點(diǎn)是組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，職責(zé)分明，決策迅速，隸屬關(guān)系明確；缺點(diǎn)是對(duì)監(jiān)理工程師的要求高。

二、職能制監(jiān)理組織形式

職能制監(jiān)理組織形式是在監(jiān)理機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立一些職能部門，各職能部門在本職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級(jí)。這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)理目標(biāo)控制的職能化分工，能夠發(fā)揮職能化機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用；缺點(diǎn)是可能產(chǎn)生矛盾命令。

三、直線職能制監(jiān)理組織形式

這種組織形式保持了直線制組織統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚的優(yōu)點(diǎn)，又保持了職能制組織目標(biāo)管理專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)是職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾，信息傳遞路線長(zhǎng)。

四、矩陣式監(jiān)理組織形式

矩陣式監(jiān)理組織形式是由兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣性組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是橫向的子項(xiàng)目系統(tǒng)。這種形式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，缺點(diǎn)是縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾命令。

第五篇：中學(xué)組織結(jié)構(gòu)

******中學(xué)道德講堂建設(shè)組織機(jī)構(gòu) 為深入貫徹實(shí)施《公民道德建設(shè)實(shí)施綱要》，按照市、區(qū)教育局的工作部署和要求，結(jié)合我校實(shí)際，深入開(kāi)展“道德講堂”建設(shè)活動(dòng)，為確保我校此項(xiàng)工作的正常有序開(kāi)展，特設(shè)如下組織機(jī)構(gòu)： 1.領(lǐng)導(dǎo)小組。

以校長(zhǎng)室成員為領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)道德講堂建設(shè)活動(dòng)。

2.責(zé)任科室：

成立道德講堂建設(shè)活動(dòng)辦公室，以教導(dǎo)處、團(tuán)委成員為主要成員，具體負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)工作，組織活動(dòng)，各班主任、團(tuán)支部配合做好工作。

3.組長(zhǎng)：

副組長(zhǎng)：

組員：

********中學(xué)校

2012年9月13日