第一篇：干貨：華為是如何推行HRBP模式的？

干貨：華為是如何推行HRBP模式的？

出品：HR實名俱樂部(微信hr_club)主編：陳祖鑫（裙子）

1、華為什么時候引進HRBP模式的？2008年，華為在業(yè)界人力資源管理實踐的基礎(chǔ)，首先在研發(fā)體系建立HRBP運作模式，將HRBP人員設(shè)到一線，目的是了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。伴隨著HRBP模式引進，華為陸續(xù)去構(gòu)建三支柱模型，三支柱即HRBP確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HRCOE確保專業(yè)能力使能，HRSSC確保全球交付一致性。

2、華為為什么要引進HRBP模式？

一、業(yè)務(wù)的需要。很多業(yè)務(wù)主管反饋HR和業(yè)務(wù)是兩張皮，HR盡管很努力，但業(yè)務(wù)部門評價不高，感覺HR在做“二傳手”，而且動不動還以“公司的要求”來“推動”。

二、HR自身的組織和隊伍建設(shè)的需求。HR只看“天氣”不接“地氣”，如果HR組織只建在脖子上，一線就不知道HR在哪里，更感受不到HR的價值。

3、華為引進HRBP模式有什么困難，怎么克服的？第一：“人從哪來”？解決辦法：從干部部抽調(diào)一批HR到一線做HRBP，從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)一些管理者做HRBP，一開始轉(zhuǎn)過來的干部，在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另外一個部門做HRBP。第二：愿不愿做？解決辦法：承諾在HRBP崗位工作2年左右的時間，可以選擇回業(yè)務(wù)部門，而且優(yōu)秀的還會得到提升。第三：怎么才能做好？解決辦法：通過人力資源戰(zhàn)略項目、教練式輔導(dǎo)，干部繼任計劃、經(jīng)理人反饋項目、關(guān)鍵崗位的角色認知等項目持續(xù)賦能。

4、華為HRBP角色模式是什么意思？

1、戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner）參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地

2、HR解決方案集成者（HR Solution integrator）理解業(yè)務(wù)訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業(yè)務(wù)需求與HR解決方案連接，并實施落地。

3、HR流程運作者（HR Process Operator）合理規(guī)劃HR重點工作，有效運作AT，提升人力資源工作質(zhì)量與效率

4、關(guān)系管理者（Relationship Manager）有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)程度；合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境

5、變革推動者（Change Agent）理解變革需求，做好風(fēng)險識別和利益相關(guān)人溝通，促使變革的成功實施

6、核心價值觀傳承的驅(qū)動者（Core Value）通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續(xù)溝通等措施，強化和傳承公司價值觀

5、華為HRBP能力要求是什么？直接分享一個能力模型，分為HRBP管理者和HRBP專業(yè)人員，核心三個能力：

1、業(yè)務(wù)能力：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解讀與執(zhí)行能力。

2、管理能力：項目管理能力與團隊管理能力。

3、HR專業(yè)能力：人力資源專長，對政策理解和應(yīng)用。

6、華為HRBP崗位職責(zé)是什么？直接分享一份JD，你懂的。【職位描述】制定并執(zhí)行人才供應(yīng)集成解決方案，含項目人力資源需求預(yù)測（項目人力預(yù)算）、內(nèi)部人才獲取、外部人才招聘、員工培訓(xùn)、資源分配與資源調(diào)配機制、資源釋放機制、人力資源成本核算等；組織運作規(guī)則設(shè)計與執(zhí)行，如會議制度、財務(wù)權(quán)簽制度、差旅管理及費用報銷制度、簽證管理制度等；目標績效管理與考評方案制定及執(zhí)行，如核心成員PBC制定及簽署、考核關(guān)系樹建立、績效考評賦能、組織半年度/年度PBC考核等；即時激勵方案設(shè)計與執(zhí)行（項目獎），如項目里程碑獎、項目沖刺獎、優(yōu)秀團隊獎、優(yōu)秀員工獎等；薪酬管理，結(jié)合項目組需求設(shè)計調(diào)薪方案，組織年度/半年度及特殊調(diào)薪；學(xué)習(xí)發(fā)展與員工關(guān)系管理，如宣傳任職資格標準及HR政策、組織專場任職資格答辯、合同續(xù)簽/終止管理、提拔晉升、人崗匹配、員工投訴處理、重大事項保障等；考勤管理、行政后勤支撐、組織籌備項目組大會，積極宣傳項目組先進事跡。【職位要求】本科及以上學(xué)歷，人力資源、通信類、管理類等相關(guān)專業(yè)；三年及以上工作經(jīng)驗，有人力資源（招聘調(diào)配、薪酬管理、學(xué)習(xí)發(fā)展、績效管理、員工關(guān)系）工作經(jīng)驗或項目管理、團隊管理等人員管理相關(guān)經(jīng)驗者優(yōu)先；有較強的人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力和工作推動力；能以英語為工作語言；能夠適應(yīng)頻繁海外出差或常駐海外工作?！酒渌f明】崗位定位：項目HRBP是項目組的“指導(dǎo)員”、項目經(jīng)理的“左膀右臂”，是項目核心團隊成員之一。管理規(guī)模大：項目規(guī)模一般>400人，部分項目達到1000人，規(guī)模相當(dāng)于一個中大型代表處，是機遇也是挑戰(zhàn)管理難度高：項目人員類型：含中方外派、本地招聘、GSRC支持、租賃、外包。

7、華為HRBP怎么培養(yǎng)的？分享一個《華為HRBP新人轉(zhuǎn)身使能180天計劃》四個階段，90天輔導(dǎo)，180天上路。【華為HRBP新人轉(zhuǎn)身三個關(guān)鍵角色】三個角色定位如下：直接主管：把握方向的，給支持，及時反饋。教練：角色轉(zhuǎn)身的專業(yè)指導(dǎo)，一對一的教練輔導(dǎo)，穿針引線。導(dǎo)師：針對新崗位特定知識經(jīng)驗的分享指導(dǎo)，及時提供經(jīng)驗，響應(yīng)求助?！綡RBP轉(zhuǎn)身路徑圖的四個步驟】

8、華為HRSSC怎么建設(shè)的？

1、建設(shè)過程：從2012年開始，所有HRSSC都分三階段，初創(chuàng)期(ESS/MSS/呼叫中心/入離職管理)、發(fā)展期(其他HR事務(wù)流程和數(shù)據(jù)分析)、全業(yè)務(wù)(外派福利/學(xué)習(xí)發(fā)展/績效管理/員工關(guān)系)

2、區(qū)域分布：全球設(shè)置四個大區(qū)，中國HRSSC、亞太HRSSC、歐洲及非洲HRSSC、美洲HRSSC9、華為HRSSC怎么分工的？以中國HRSSC為例：

1、呼叫中心(CC)：負責(zé)人工接線，解答員工各種問題。

2、運營支持部(CC):負責(zé)自助平臺，各種高大上內(nèi)部online系統(tǒng)。

3、事務(wù)處理中心(AP):負責(zé)offline的面對面服務(wù)，各種發(fā)薪、考勤，保障事務(wù)。

10、華為HRSSC究竟長什么樣？領(lǐng)大家到中國HRSCC柜臺參觀一下哈。

不說什么了，“讓HR服務(wù)觸手可及”，名不虛傳。

第二篇：華為HRBP建設(shè)的最佳實踐

華為HRBP建設(shè)的最佳實踐

作者：李春濤

新的任命已經(jīng)出來。下一站，是巴西。

還沒有來得及細想，離別的惆悵已經(jīng)開始蔓延。在法務(wù)部的六年多，從三十幾歲步入不惑之年，從滿頭青絲到華發(fā)早生，我有幸見證了公司法務(wù)隊伍的發(fā)展壯大。很多的畫面，猶如電影般在腦海一幕幕上演，仿佛就發(fā)生在昨日。畫面一：08年初，深圳法務(wù)部辦公室——留人只能靠漲工資？ 08年初，我成為公司新組建的法務(wù)部首位人力資源部長。

上任伊始，多個部門主管紛紛向我求助：近來，部門知識產(chǎn)權(quán)人員和涉外業(yè)務(wù)骨干律師已成為社會上挖獵的主要對象，有多名骨干員工提出離職，業(yè)務(wù)受到影響。他們臉上和語氣里盡是無奈和焦慮。

法務(wù)部員工難招難留，07年法律團隊離職率高達47%，知識產(chǎn)權(quán)連續(xù)三年離職率超10%。我早有了解，我問他們： “你們已經(jīng)采取過哪些措施？”

“把部門的調(diào)薪包全部用于這些想離職的人員?！?“還有什么好的解決建議嗎？” “增加調(diào)薪包”、“大幅調(diào)薪”?；卮痼@人地相似。

為了弄清情況，我分別找部門員工、即將離職和已經(jīng)離職的人聊天。交流后發(fā)現(xiàn)，法務(wù)部近40個團隊，只有AT幾位領(lǐng)導(dǎo)有團隊管理經(jīng)驗，其他干部都是從專業(yè)骨干跑步上崗，除了加薪，基本不會使用其他激勵手段。

進一步分析發(fā)現(xiàn)：當(dāng)時法務(wù)部還存在人員分散管理；人員能力單一，實戰(zhàn)經(jīng)驗、戰(zhàn)斗力不足；員工主動服務(wù)意識不強；人員不愿意外派，已經(jīng)外派的員工看不到回流的希望或回流后的成長機會；具有國際大企業(yè)工作背景和全球業(yè)務(wù)經(jīng)驗的法律和知識產(chǎn)權(quán)人才稀缺，外部機會很大，我司法務(wù)人員待遇在業(yè)界沒有競爭力。針對這些現(xiàn)狀，必須有一套綜合解決方案。提升干部的人員管理能力就是第一個著力點。

畫面二：2008年，深圳大梅沙酒店——業(yè)務(wù)主管華麗轉(zhuǎn)身，給員工點贊 08年6月的某個周末，會議室燈火通明，窗外海風(fēng)習(xí)習(xí)。各區(qū)域法務(wù)總監(jiān)和機關(guān)法務(wù)主管們正在進行新法務(wù)部組建以來的第一次干部賦能Quickwin項目——三天三夜的管理研討與賦能。這既是一次管理基本動作的賦能，更是一次管理思想的啟蒙。我擔(dān)任引導(dǎo)員帶領(lǐng)大家從角色認知開始，到團隊管理、績效管理和有效激勵，大家踴躍參與，激情碰撞，開始了他們向管理者轉(zhuǎn)身的歷程。08年下半年，我們讓AT（AdministrationTeam，華為實體組織行政管理團隊，簡稱AT，主要負責(zé)組織內(nèi)干部的任用推薦和員工評議、激勵的相關(guān)工作）成員擔(dān)任干部導(dǎo)師，每人輔導(dǎo)3到4名干部，HR協(xié)助分析每位干部的短板，并有跟蹤干部改進，快速提升其管理能力。有主管感慨地說：“以前只知道做業(yè)務(wù)，現(xiàn)在知道要帶領(lǐng)團隊，必須用心去跟人連接，去真正關(guān)心員工的內(nèi)心需求。”現(xiàn)在有許多干部還時常提起我教給他們的方法：主管與員工溝通時，即使還沒想到員工有什么優(yōu)點，也要先將大拇指豎起，挖掘員工的優(yōu)點，進而對其適當(dāng)鼓勵。員工看到主管的頻繁“點贊”，其激情便得到了煥發(fā)。

2010年，我們根據(jù)不同層級員工需求，整理形成非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的“激勵矩陣”，對員工分層分類開展激勵組合拳，使干部手中的“好鋼”真正用到“刀刃”上，以滿足員工多層次需求，煥發(fā)員工奮斗激情。畫面三：2012年，深圳法務(wù)辦公室——打造穩(wěn)定、有戰(zhàn)斗力的法務(wù)隊伍 2012年一個普通的工作日，我們收到東北歐地區(qū)部AT發(fā)來的郵件，反饋對該地區(qū)部法務(wù)主管人崗匹配的行權(quán)意見，要求將原“升等”調(diào)整為幅度更大的“升級”，甚至愿意占用本地區(qū)部的升級比例。

這樣的事情已不止發(fā)生一次，從2011年開始，各地區(qū)部有要求給其法務(wù)人員績效打A的，有主動要求給其法務(wù)人員人崗匹配升級的，有主動要求給其法務(wù)人員增加獎金的。2013年法務(wù)部外派區(qū)域的人員中，有40%人員的績效獲得A。

這樣的結(jié)果，是有原因的。08年開始，我們前瞻性地建設(shè)后備干部梯隊，大膽起用優(yōu)秀新人，有效使用高端專家；09年開始，法務(wù)部實施了“外派競聘制”，把最優(yōu)秀的員工選派到海外；09年，我們設(shè)計了“外派貢獻黃金期延長機制”，延長外派回流機關(guān)后委以重任，并對口支援區(qū)域新任干部的業(yè)務(wù)和管理；按法務(wù)專業(yè)領(lǐng)域設(shè)立專業(yè)組，組建實戰(zhàn)型優(yōu)秀導(dǎo)師資源池，開展人員復(fù)用，培養(yǎng)復(fù)合型專業(yè)人才；2010年，我們對法務(wù)人才的“特性能力要求”進行了識別梳理，并把這些要求應(yīng)用于人員選拔招聘、干部選拔任命、任職等環(huán)節(jié)，有效提升了法務(wù)隊伍的整體素質(zhì)。

此外，基于“激勵矩陣”，重點關(guān)注15級以下員工及前85%勝任員工的激勵與穩(wěn)定，并多次在調(diào)薪、獎金評定、職級晉升中將AT及19級以上干部的比例讓給15級以下員工；推動公司批準實施法務(wù)人員垂直管理、法務(wù)人員待遇與業(yè)界接軌等措施；開展針對優(yōu)秀人才的“獵鷹計劃”、從“陌生人”到“新員工”的“建橋梁行動”、“TOP高校資源開拓行動”，提升人才招聘質(zhì)量與效率；建立實戰(zhàn)型專業(yè)能力提升機制。

通過以上一系列舉措，扭轉(zhuǎn)了優(yōu)秀法務(wù)人員“難招難留”的局面，大幅提升了隊伍戰(zhàn)斗力。

畫面四：2013年三八節(jié)，法務(wù)辦公區(qū)——用“心”去做

“Hi ,Jason，這是送給你的玫瑰?！比斯?jié)，這是女員工們的節(jié)日。對于法務(wù)部男員工來說，今天也是特別的——秘書MM給每個男員工送上了一朵玫瑰。這是為了讓他們下班后能有禮物送給家中的另一半。

每年法務(wù)部評選的“模范家屬”總裁獎是對家屬們默默支持的鼓舞與感激。我在法務(wù)的這幾年，一直倡導(dǎo)“辛苦并快樂”的工作理念，以“煥發(fā)激情、提升戰(zhàn)斗力”為目標，在多元化激勵費用中預(yù)算員工關(guān)愛經(jīng)費，組建瑜伽、K歌等文體協(xié)會，用心策劃各種健康、快樂的主題活動。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘訣”、“大齡單身男女婚戀秘訣”等話題和員工、家屬們進行交流……這些活動幫助員工化解了工作生活中的困惑，從而更加輕松快樂地工作。法務(wù)部組織氣氛測評連續(xù)5年為高效型。

畫面五：2014年，深圳會議室——做業(yè)務(wù)部門的親密伙伴

2014年4月9日上午11時許，一則喜訊傳來，法務(wù)部會議室一片歡騰——印度國家銀行兌付V客戶銀行保函的1億多美金已于當(dāng)日上午到達我司賬戶，至此，歷時近兩年的印度V疑難回款案有了圓滿結(jié)果——V客戶所拖欠設(shè)備和服務(wù)款已全額收回。

近幾年來，法務(wù)部收到的類似捷報越來越多，“法務(wù)戰(zhàn)士”在各大戰(zhàn)役中打出了知名度。

這樣的變化是從08年開始出現(xiàn)的。09年初，我們號召學(xué)習(xí)“海底撈”為客戶服務(wù)的文化，轉(zhuǎn)變法務(wù)人員服務(wù)觀念，從基于法條說“yes”或“no”，轉(zhuǎn)變成站在當(dāng)?shù)谻EO的角度思考問題，為解決實際業(yè)務(wù)困難找到解決方案。比如，成立出口管制專業(yè)組研究全球出口管制方面的規(guī)則，有針對性提示風(fēng)險點和防范方法，甚至將指引提前到研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，改變了過去泛泛提醒“在XX國家要小心”、“不能去xx國家賣設(shè)備”式的簡單僵化模式；實施1+1(1名中方+1名本地)干部合作機制，發(fā)揮本地員工價值，并于09年開始實施“案例回溯與管理改進機制”，有效防止已出現(xiàn)的問題重復(fù)發(fā)生等等，法務(wù)人員成為了業(yè)務(wù)部門可以問計的親密伙伴。

我欣喜地看到，在各大戰(zhàn)役中，“法務(wù)戰(zhàn)士”發(fā)揮著越來越重要的作用。不管是摩托訴華為商業(yè)秘密案、歐盟對華為的“三反”案，還是在與E、Q、A、M等西方公司的重大IPR許可談判中，法務(wù)團隊用智慧贏得了勝利，特別是與專利巨頭IDC在美國應(yīng)訴、國內(nèi)反訴兩場戰(zhàn)斗中均大獲全勝，疑難欠款回收中通過法律手段成功收回超8億美金，在貿(mào)易合規(guī)、出口管制、網(wǎng)絡(luò)安全、融資、資本運作、IP許可、勞工稅務(wù)，以及重大跨國訴訟案件的處理中，交出了滿意的答卷，一支能征善戰(zhàn)的全球化法務(wù)隊伍已經(jīng)形成。

記憶，仿佛總是會自我揀擇，一些艱難、曲折與痛苦似乎已不再清晰，只剩下這些具體或不具體的事情。當(dāng)然，工作仍存在很多不足：我們海外本地律師隊伍建設(shè)還需進一步加強；Paralegal隊伍不夠穩(wěn)定；地區(qū)部/代表處/子公司GeneralCounsel角色認知與賦能工作（GCDP項目）剛啟動；隊伍的個人職業(yè)化水平與世界一流水平相比還有一定的距離，“精兵策略”還需持續(xù)加強。前不久，在為一位輸送到公司其他部門的法務(wù)干部舉辦的簡易歡送會上，我?guī)ь^唱了一首《送戰(zhàn)友》，歌聲響起，大家深情演唱，許多人眼眶中閃爍著點點淚花。如今，我也將離開親密合作六年多的戰(zhàn)友、奔赴海外一線了。六年多激情燃燒的歲月，我不僅收獲了一段美好回憶，還找回了敢于繼續(xù)前行的信心與動力。我也相信，華為法務(wù)團隊有能力戰(zhàn)勝未來的一切困難和挑戰(zhàn)，在為公司保駕護航的道路上再創(chuàng)輝煌。

第三篇：人力資源部總結(jié)范本-HRBP模式

XX公司

人力資源部年中工作總結(jié)

本總結(jié)將按照人力資源部現(xiàn)有六個工作模塊進行總結(jié)，其中包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置，培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、員工關(guān)系管理以及薪酬福利管理，另附部門工作標準模板。

一、人力資源規(guī)劃

（一）公司人力資源理念

人是一切物質(zhì)和精神財富的創(chuàng)造者，是企業(yè)發(fā)展振興的力量源泉，企業(yè)的一切管理活動，始終遵循以人為本的管理思想；同時倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)，不斷為員工創(chuàng)造實現(xiàn)職業(yè)理想的機會，掌握終生就業(yè)的本領(lǐng)。“以人為本”的管理思想，創(chuàng)造條件成就員工的理想，為員工創(chuàng)造施展才華的機會，提供充分發(fā)揮自身潛能和實現(xiàn)自我價值的空間。實行“能者上，平者讓，庸者下”的用人機制。

（二）主要工作開展

1、體系制度建設(shè)方面 ? 制定《XX管理辦法》 ? 制定《培訓(xùn)講師管理制度》 ? 制定《X酬與X效管理辦法》 ? 完成公司全部崗位分析表梳理

2、事務(wù)性工作開展方面 ? 招聘 ? 培訓(xùn)： ? 薪酬福利：

? 績效：

二、招聘與配置

（一）招聘入職情況

1、公司近半年來處理回復(fù)約份簡歷，其中預(yù)約面試約次，入職人，學(xué)歷情況如圖； 應(yīng)聘成功率：（每100份簡歷有人入職）

面試成功入職率： %；（每面試人中有人成功入職）月平均入職人數(shù)：人；

XX公司

2、崗位入職人員信息表

各崗位人員合理配置，人員素質(zhì)水平顯著提升；

（二）崗位需求分析

1、招聘崗位增加

截止日共有個崗位在招，與年底個招聘崗位相較，增加了個在招崗位；

2、工作地點變化

3、招聘崗位類別情況 類： 類：

類：（相關(guān)崗位如下表）

（三）招聘渠道分析

1、招聘渠道

自年以來招聘渠道由原來相對單一到多元化，具體如下： 網(wǎng)絡(luò)招聘： 微信公眾號平臺： H5宣傳： 招聘會： 校園招聘： 各類軟文：。

2、各渠道比較分析： BIAOGE

3、招聘渠道的崗位類別分析：(數(shù)據(jù)為日)eg1：

eg2:

4、投遞簡歷分析（樣本為）工作經(jīng)驗分析：

XX公司

從求職者投遞簡歷的工作經(jīng)驗來看，有3~5年工作經(jīng)驗的占比，其次是6~10年的占比年齡分析：

從求職者投遞簡歷的年齡來看，30~35歲26~29歲所占比重分別為%和%。我司在青年人人群中很受歡迎。

學(xué)歷分析：

從求職者投遞簡歷的學(xué)歷來看，本科占比%，大專占比%，研究生占比%。期望薪資分析：

從求職者期望薪資來看，（四）招聘模塊改進方向

三、培訓(xùn)與開發(fā)

（一）培訓(xùn)工作開展情況

1、內(nèi)部培訓(xùn)

3、內(nèi)部講師管理

4、企業(yè)文化 ；

（二）培訓(xùn)模塊改進方向

四、員工關(guān)系管理

（一）員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、工齡結(jié)構(gòu)分析

1、截止

2、其中在職男性員工人，在職女性員工人；男女比例為2.1 : 1。3、20歲≤員工年齡＜30歲 30歲≤員工年齡＜40歲 40歲≤員工年齡

員工年齡＜20歲

（二）員工入、離職情況分析

XX公司

（三）制度及臺賬建立情況1、3、；

（四）社保公積金情況

（五）員工關(guān)系模塊工作改進方向

五、薪酬福利管理

（一）完成薪酬調(diào)查工作

附圖表

（二）薪酬制度制定

附圖表

（三）員工福利工作開展情況

（四）社?；鶖?shù)調(diào)整工作

六、績效管理工作 七、六大模塊工作總結(jié)

XX公司

人力資源部將不斷加強專業(yè)素質(zhì)，以數(shù)據(jù)分析思路為人資部的工作提供依據(jù)，結(jié)合人力資源三支柱模式完善HRBP，以嚴謹、負責(zé)、靈活、專業(yè)的態(tài)度不斷努力。

八、各模塊工作表格詳 附各類表格添加餅圖等

第四篇：向華為學(xué)習(xí)HRBP工作方法與實踐

課 程 收 益：

幫助學(xué)員理解和掌握人力資源更為有效支撐業(yè)務(wù)成功運作，為業(yè)務(wù)的發(fā)展做出更大程度的價值貢獻，成為業(yè)務(wù)合作伙伴的思路與方法。具體如下：（1）HRBP的工作理念

人力資源的工作要以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。

（2）HRBP的組織保障

三支柱：HR BP（業(yè)務(wù)伙伴）、HR COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?、HR SSC（人事共享服務(wù)中心）（3）HRBP的關(guān)鍵技能-業(yè)務(wù)能力

理解業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)的問題與需求，是支撐業(yè)務(wù)成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的前提。-專業(yè)能力

精通人力資源專業(yè)技能，是支撐業(yè)務(wù)成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的基礎(chǔ)。-管理能力

高效運作人力資源項目，是支撐業(yè)務(wù)成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的保障。

活動綱要：

第一章節(jié)：HRBP的工作理念

1、案例分析

案例一：華為公司硬件開發(fā)部部長輔導(dǎo)，提升業(yè)績 案例二：華為公司存儲開發(fā)部平臺歸一化建設(shè)，提升業(yè)績

2、人力資源如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值？（1）形成outside-in的視角與習(xí)慣（2）深刻理解業(yè)務(wù)需求

（3）提供經(jīng)過深思熟慮的解決方案助力業(yè)務(wù)成功運作

3、人力資源的工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，人力資源的工作目標是助力業(yè)務(wù)成功。

（1）人力資源的工作以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。

（2）人力資源的工作直接融入到業(yè)務(wù)運作中，人力資源的價值直接在業(yè)務(wù)活動中體現(xiàn)，人力資源的工作效果直接由業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)果檢驗。

4、人力資源的演進

執(zhí)行者 ? 專業(yè)人員 ? 業(yè)務(wù)伙伴（1）從人員行政管理（2）到人力資源管理（3）再到戰(zhàn)略人力資源管理

5、為了成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源需要轉(zhuǎn)型，讓時間分向價值增值工作傾斜（1）減少事務(wù)性工作（2）增加策略性工作

（3）讓人力資源的工作對業(yè)務(wù)的成功運作貢獻戰(zhàn)略性價值

6、華為實踐：基站HRBP十四條軍規(guī)

第二章節(jié)：HRBP的組織保障

1、HR BP（業(yè)務(wù)伙伴）（1）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)

提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案 推動HR流程循環(huán)

2、HR COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)

設(shè)計HR政策、流程和制度

對BP進行技術(shù)支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案

3、HR SSC（人事服務(wù)共享中心）（1）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)

交付行政事務(wù)性的HR服務(wù) 優(yōu)化運營

4、華為實踐：HRBP的組織設(shè)置

第三章節(jié)：HRBP的角色職責(zé)

1、戰(zhàn)略伙伴：Strategic Partner（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐產(chǎn)品線做業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（數(shù)據(jù)中心交換機）。

2、HR解決方案集成者：HR Solution integrator（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部針對基層管理者做轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)。

3、HR流程運作者：HR Process Operator（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。

4、關(guān)系管理者：Relationship Manager（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐部門組織和業(yè)務(wù)調(diào)整。

5、變革推動者：Change Agent（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐業(yè)務(wù)變革（從賣盒子到賣解決方案）

6、核心價值觀傳承的驅(qū)動者：Core Value（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。

第四章節(jié)：HRBP的工作切入點：理解業(yè)務(wù)、識別痛點

一、華為實踐：人力資源戰(zhàn)略思考

二、概述

HRBP要想做出大的價值貢獻，前提就要找到合適的價值發(fā)力點，即工作切入點。對于比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)，單靠個人的一般性理解不夠了，需要在合適的管理模型的指導(dǎo)下，系統(tǒng)性理解業(yè)務(wù)，才能識別出痛點，找到合適的工作切入點，而BLM模型是一個非常合適的參考模型。

二、BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

1、什么是BLM 是一個公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架，同時也是人力資源深刻理解業(yè)務(wù)，準確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務(wù)成功的工具與框架。

2、戰(zhàn)略制定（1）戰(zhàn)略意圖

企業(yè)的發(fā)展方向和最終目標（2）市場洞察

了解宏觀環(huán)境、技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)與市場趨勢、客戶需求與痛點、競爭對手的策略與動向以識別機會和風(fēng)險，目的是為了解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么。（3）創(chuàng)新焦點

進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的試驗來探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化。（4）業(yè)務(wù)設(shè)計

對外部環(huán)境的洞察為探索可能的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)，而期望的業(yè)務(wù)設(shè)計則將企業(yè)的內(nèi)部組織能力和戰(zhàn)略控制點轉(zhuǎn)化為公司價值。業(yè)務(wù)設(shè)計的六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，價值增值和風(fēng)險管理。

3、戰(zhàn)略執(zhí)行（1）正式組織

為確保組織任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)。（2）人才

人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。對于既定的關(guān)鍵任務(wù)，需要人們有合適的技能和動力來實現(xiàn)它。（3）氛圍與文化

組織的行為方式。有效的組織文化會培養(yǎng)、獎勵和強化關(guān)鍵任務(wù)的有效執(zhí)行。企業(yè)的價值觀、行為期望、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)以及權(quán)力分配方式如何有助于實現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)。

三、華為實踐：蘇研組織診斷

第五章節(jié)：解決痛點：干部管理與培養(yǎng)

1、視頻分析：奠基者

2、干部隊伍建設(shè)存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)（1）問題

管理者忙于事務(wù)性工作，到處救火，雖然很忙，但抓不住工作重點，再加上相應(yīng)的管理技能掌握不到位，組織能力建設(shè)、人員管理與激勵、流程優(yōu)化與建設(shè)等工作開展不理想，組織運作不夠高效。

公司雖然花費了很大代價，組織了很多培訓(xùn)，也開展了不少培養(yǎng)活動，但是感覺效果不理想，問題沒有從根本上得到解決。（2）挑戰(zhàn)

如何建立管理干部愿意主動學(xué)習(xí)崗位職責(zé)要求的關(guān)鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責(zé)。

如何推動管理干部深刻理解崗位職責(zé)，能夠把握工作重點，聚焦高價值工作。

如何確保管理干部掌握成功履行崗位職責(zé)所需關(guān)鍵技能，并且養(yǎng)成相應(yīng)的意識和行為習(xí)慣。

3、干部管理

（1）奮斗型干部是管理出來的（2）干部管理框架

任職標準：管理崗位任職標準 任職管理：選、用、育、留

組織運作：干部管理活動有效運作基礎(chǔ)

4、干部培養(yǎng)

（1）基于角色職責(zé)，綜合多種手段進行培養(yǎng)！行為的轉(zhuǎn)變，首先源于意識的轉(zhuǎn)變！

綜合工作實踐、導(dǎo)師輔導(dǎo)、課堂培訓(xùn)等多種培養(yǎng)手段，幫助管理人才轉(zhuǎn)變意識和提升技能才更有效果！

（2）管理人才培養(yǎng)方案 角色認知課堂培訓(xùn) 角色認知案例研討

角色認知診斷輔導(dǎo)：轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)、診斷輔導(dǎo)、提升輔導(dǎo) 角色認知行動學(xué)習(xí) 第六章節(jié)：解決痛點：員工任職管理

1、專業(yè)崗位任職管理體系

通過任職管理，牽引和推動技術(shù)人才能夠?qū)Ｗ⒃诩夹g(shù)崗位上持續(xù)發(fā)展，自己成為自我能力提升責(zé)任人，從而有效提升技術(shù)人才專業(yè)化水平，并且確保技術(shù)人才價值的充分發(fā)揮。（1）任職通道（2）任職資格（3）人崗匹配

2、專業(yè)崗位任職通道

（1）建立既長又寬的技術(shù)人才職位發(fā)展序列，牽引技術(shù)員工愿意在技術(shù)崗位上長期持續(xù)發(fā)展。（2）案例分析：華為公司技術(shù)崗位任職通道

3、專業(yè)崗位任職資格管理

（1）建立簡單實用、可操作性強的技術(shù)人才任職資格管理體系，幫助員工準確識別自我當(dāng)前的技術(shù)能力水平，找到差距，不斷提升自我。（2）案例分析：華為公司技術(shù)人才任職標準

4、專業(yè)崗位人崗匹配

（1）建立推動員工有意愿不斷提升自我技術(shù)能力的意愿，自己為自己的成長負責(zé)，有效提升自己的技術(shù)能力。

（2）案例分析：華為公司人崗匹配實踐

第七章節(jié)：解決痛點：教練式輔導(dǎo)

1、案例分析：如何轉(zhuǎn)變部門總監(jiān)的意識，有效開展組織能力建設(shè)

2、人力資源輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者面臨的問題與挑戰(zhàn)（1）問題

-我是人力資源，與業(yè)務(wù)管理者不在一個層面，無法對話。-我是人力資源，不懂業(yè)務(wù)，怎么可能幫業(yè)務(wù)管理者解決問題呢。

-我是人力資源，管理經(jīng)驗還不如業(yè)務(wù)管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務(wù)管理者提升能力呢。（2）挑戰(zhàn)

人力資源是否能夠輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？ 人力資源該如何輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？

3、教練式輔導(dǎo)的價值

人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮。

讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務(wù)的時候還能知道業(yè)務(wù)解決問題，讓你在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗豐富的時候還能幫助他提升能力。

4、教練式輔導(dǎo)的招式套路：GROW（1）案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導(dǎo)》，引導(dǎo)學(xué)員深刻理解教練式輔導(dǎo)。（2）認識GROW G：制定目標 R：了解現(xiàn)狀 O：討論方案 W：確定意愿

（3）視頻分析：輔導(dǎo)PL轉(zhuǎn)變認識，改變做法（4）教練式輔導(dǎo)本質(zhì)

教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/p>

第八章節(jié)：解決痛點：新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

1、案例分析：某公司某地辦事處經(jīng)理轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

2、新上崗干部轉(zhuǎn)身問題

（1）現(xiàn)象：依據(jù)原有的工作經(jīng)驗，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應(yīng)對新的工作崗位，新的工作要求。

（2）結(jié)果：無法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無法做好新的崗位工作。

（3）案例：某開發(fā)組長晉升為部門經(jīng)理，無法適應(yīng)新的崗位，造成部門工作不能順利開展。

3、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)價值

幫助新上崗干部調(diào)整角色認知，轉(zhuǎn)換工作思路，快速適應(yīng)新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉(zhuǎn)身。

4、新上崗干部轉(zhuǎn)身理論（1）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期長度（2）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期特征（3）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期挑戰(zhàn)

5、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

（1）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)階段（2）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)技能

6、華為實踐：杭研小P向前沖

第九章節(jié)：解決痛點：診斷與輔導(dǎo)

一、概述

1、演練：幫助團隊主管小王識別痛點

2、診斷價值

幫助管理者認識與理解業(yè)務(wù)的問題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學(xué)的解決方案。

3、診斷框架（1）診斷維度（2）診斷問題（3）診斷輔導(dǎo)

二、診斷框架：團隊診斷與輔導(dǎo)

1、組織診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線硬件部組織診斷

2、團隊診斷模型（1）業(yè)務(wù)管理

（2）團隊管理：人員管理、團隊能力建設(shè)、團隊氛圍建設(shè) 人員管理：工作管理、成長管理、態(tài)度管理 團隊能力建設(shè)：能力提升、技術(shù)積累、技術(shù)梯隊 團隊氛圍建設(shè)：員工關(guān)系、工作氣氛、團隊文化

3、團隊診斷過程（1）團隊現(xiàn)狀調(diào)查（2）團隊問題分析（3）管理問題輔導(dǎo)（4）管理改進輔導(dǎo)

4、團隊診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線存儲產(chǎn)品合作部團隊診斷

三、診斷問題：組織氣氛調(diào)查

1、華為實踐：組織氣氛調(diào)查運作機制與經(jīng)驗交流（1）組織氣氛調(diào)查運作機制（2）組織氣氛改進運作機制（3）組織氣氛建設(shè)工作經(jīng)驗

四、診斷輔導(dǎo)：MFP：經(jīng)理人反饋計劃

1、MFP是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。

2、MFP實施三大步驟（1）認真的報告解讀是起點（2）富有成效的反饋會議是關(guān)鍵（3）后續(xù)的行動真正體現(xiàn)效果

3、MFP關(guān)鍵特征

（1）聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進（即如何領(lǐng)導(dǎo)人、管理人和發(fā)展人）。（2）傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經(jīng)理人卓越行為的期望”。

（3）加強雙向溝通：MFP同時也將成為員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。

第五篇：華為優(yōu)秀實踐：HRBP的工作理念與實踐

華為優(yōu)秀實踐：HRBP的工作理念與實踐

劉冰 ? 2016-07-19 10:27 ? 資訊

HRBP華為HR工作

導(dǎo)語

HR三支柱中，HRBP就是一個非常關(guān)鍵的支柱。什么是是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP？

本文是2016年6月7日“G友會·百群聯(lián)播”精華版

主講：劉冰

來源：GHR云課堂

劉冰：各位線上的朋友大家好，我是劉冰，非常高興有這個機會，和大家一起分享HRBP，先簡單自我介紹一下，我2000年畢業(yè)，畢業(yè)之后進到研發(fā)體系，做了8年的研發(fā)和研發(fā)管理，然后轉(zhuǎn)到人力資源體系，先是在產(chǎn)品線，做了3年的HRBP，然后在人力資源部的人才管理部，做干部與人才管理HRCOE做了三年。

我從研發(fā)轉(zhuǎn)到人力資源之后，發(fā)現(xiàn)和自己想象的還有很大的差異，原來做研發(fā)，我能感受到我的工作對公司的業(yè)績和價值，到了人力資源之后，我的工作與公司的這個業(yè)績好像沒有什么直接的關(guān)系，我看不到我的價值了，這個可能也是我們很多人力資源人士經(jīng)常問的一個問題，我們?nèi)肆Y源的價值在哪里？這是我們每一位人力資源可能都在共同思考的地方。

在困惑期我看到了一篇文章讓我很有感觸，它的標題很唬人，叫做《炸掉人力資源部》，是1996年哈佛商業(yè)評論的原主編所寫，說這個部門無法為公司的價值增值所做出的具體貢獻，無法給公司創(chuàng)造有效的價值，所以他建議你們的人力資源管理部門炸掉算了。

經(jīng)過我們?nèi)肆Y源幾十年的探索，那么在一二十年前出現(xiàn)一個新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一個非常關(guān)鍵的支柱，什么是HRBP？華為公司在這個領(lǐng)域方面，做的是最早的，那么也是積累最豐富的，那么今天就來探討一下什么是是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。

—1—

HRBP的核心是什么？ 1.1 HRBP是一個工作理念，核心是針對業(yè)務(wù)痛點提供解決方案。

為什么說HRBP是一個工作理念？HRBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴，“伙伴”給我們帶來一個新的理念，我們?nèi)肆Y源的價值，究竟在哪里，它提出了一個很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。

而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業(yè)務(wù)，識別痛點，那么能夠針對痛點提供解決方案。那么這個方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關(guān)系，但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問題和痛點，支撐業(yè)務(wù)成功。

比如我首先給部門做診斷，通過診斷發(fā)現(xiàn)，這個團隊確實就很多的問題。首先，這個團隊老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個團隊的這個戰(zhàn)斗力非常弱；第二個問題這個團隊技術(shù)積累做的不是太好，三個月以前犯的錯，三個月以后換個人做又會犯同樣的錯誤；第三個整個的團隊的員工的士氣比較低落，員工經(jīng)常加班加點去趕進度，但是部門的業(yè)務(wù)，依然不成功，長期如此員工就很疲憊。

問題很多，但是當(dāng)前最需要解決什么？是員工的士氣改善還是其他的問題，那么我又深入做了調(diào)研，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我們的這個部門，最需要做的不是員工士氣改善，也不是什么技術(shù)，而是什么呢？要做平臺規(guī)劃。這個部門它是有三個硬件平臺，支撐產(chǎn)品線，高、中、低三類產(chǎn)品的開發(fā)，那么這三類產(chǎn)品，幾十款產(chǎn)品，三個平臺，功能都差不多，那么三個平臺，它的工作量，可能就是三，如果說修改可能的問題數(shù)也是三。但是如果能夠做規(guī)劃優(yōu)化成一個平臺，那么工作量理論上能夠減少到三分之一，那么問題數(shù)，理論上也能夠減少到三分之一。經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺規(guī)劃，因為我給出的這個建議方案做的很細致，那么很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規(guī)劃和開發(fā)，半年過去了平臺搞出來，一應(yīng)用效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數(shù)大幅減少，員工有更多的時間去趕進度去解決問題。部門的產(chǎn)品越來越成功了，最后雖然沒有做什么士氣改進活動，但是員工的士氣自然就上來了。

這個案例我們可以看到，我們感受一下，那么這個案例我們?nèi)肆Y源做了什么，好像看似做了一些和人力無關(guān)的事情，我們給業(yè)務(wù)部門一個平臺規(guī)劃的方案，那么這個方案，好像是一個技術(shù)方案，好像后面人力資源沒有關(guān)系，但是那么這個是我們?nèi)肆Y源做出來的，是我們BP做出來的。

那么這個案例告訴我們：人力資源必須做什么是源自業(yè)務(wù)的需要。因為業(yè)務(wù)的痛點需要我們幫助它改善，那么解決方案，并不一定非得是人力資源方案。就像這個案例一樣，它可能就不是一個人力方案，那么有人可能問，那么這個方案我不懂技術(shù)，我們能做得出來嗎，那么這個方案我告訴大家，那么我也不懂這門技術(shù)，雖然我是搞研發(fā)的但是我是做另外一個領(lǐng)域的研發(fā)的。

為什么我并不擅長這個研發(fā)的領(lǐng)域卻能做出來？理念沒有一個字沒有一句話是我的原創(chuàng)，都是這個部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談，把他們挖掘出來，梳理出來，整理出來，形成一個方案反饋給業(yè)務(wù)主管。

1.2 HRBP的工作方向就是為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)作價值

雖然解決方案不是我的原創(chuàng)，只是我的一個挖掘收集，但是它的價值我們可以看到，真正給業(yè)務(wù)部門帶來了業(yè)務(wù)的成功，那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是為了解決業(yè)務(wù)的問題，解決業(yè)務(wù)的痛點。

我們?nèi)肆Y源很多部門把自己定義成一個管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績效，我管控你的晉升，有的人力資源把這個意味著是一個服務(wù)部門，那么在我看來無論是管控部門無論是服務(wù)部門，我覺得都不是太到位。

首先說管控，你人力資源想管控你管控得了嗎？比如說招聘，一個崗位空缺了這個崗位，要求是本科畢業(yè)以上，但是業(yè)務(wù)部門，他面試了一個大專生，但是他覺得非常不錯，他想要，人力資源部說不行，那么問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔(dān)這個責(zé)任嗎？業(yè)務(wù)部門想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同時要這個人如果沒有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔(dān)呢？

那么選人用人在華為看來都是業(yè)務(wù)部門，那么這樣才是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。所以我們講，什么叫做BP，首先我們說它是一個工作理念，它強調(diào)我們?nèi)肆Y源做什么，BP做什么，做什么這個工作源頭是源自業(yè)務(wù)的需要，不是我們?nèi)肆Y源認為它是怎么樣，這個是我們?nèi)肆Y源容易犯錯的，我們常常以專業(yè)的思維看業(yè)務(wù)部門，這樣容易忽視業(yè)務(wù)部門的需要。

BP它強調(diào)人力資源做什么？源自業(yè)務(wù)的需要，我們的專業(yè)知識本身是沒有任何價值的，只有為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價值，它才有價值。你花了很多的時間搞了一個方案，但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙。哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進的理論，還沒有任何的價值，所以它為業(yè)務(wù)部門的這個成功，帶來了這個作用，它才有價值。所以咱們說好，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長他是公司老板的BP。

其次BP才是一個工作崗位，專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，那么直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對業(yè)務(wù)的需要，去展開人力資源工作。在這里面我們特別強調(diào)我們是叫做業(yè)務(wù)伙伴，而不是叫業(yè)務(wù)部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業(yè)務(wù)部的需要，不是業(yè)務(wù)部門的需要，有人說，業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嗎，不是一回事。業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。業(yè)務(wù)部的要求是被動的去接受，而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢？我們是主動的理解主動去識別痛點，主動去提供解決方案，解決業(yè)務(wù)的痛點。在華為呢，標配是150到200會配一個HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業(yè)務(wù)部門，那么HRBP和業(yè)務(wù)部門在一起辦公，和業(yè)務(wù)部門的員工在一起工作，那么通過這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業(yè)務(wù)，能夠識別出痛點，能夠有效解決業(yè)務(wù)的問題。1.3 HRBP與HRCOE及HRSSC之間的內(nèi)在關(guān)系

BP要想做到這個工作，就需要另外兩個角色的大力支撐，另外兩個角色一個是HRCOE，一個是HRSSC。

HRCOE我們稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)＜?，HRSSC，稱為人力資源人事服務(wù)共享中心，我們首先說HRSSC，是人事服務(wù)共享中心，是把人力資源人事行政類的工作，比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離出來這個人事服務(wù)共享中心，由這個部門專門去做，通過這樣的一個安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作，避免被這個人事樹形工作所干擾。

HRCOE定位是什么？

兩個關(guān)鍵定位，第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者，看護者，維護者；第二個它是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。

那么BP定位是什么？

第一個理解業(yè)務(wù)，識別痛點，能夠針對業(yè)務(wù)的痛點，提供人力資源整體的解決方案；第二個BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程，在本組織有效落地的，一個支撐者。那么為了把這些事情做好，我們說BP你就要具備，HRCOE這些相關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識和技能，特別是像這個領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，績效管理，人才的這個管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。所以我們說BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業(yè)務(wù)的問題。

1.4 華為的HRBP的六個角色

那么為了把BP做好，那么在華為又給BP專門定義了這個相應(yīng)的角色、職責(zé)，一共是6個。

第一個是稱之為BP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴；

第二個BP是HR解決方案的集成者；

第三個BP是HR的運作者；

第四個BP是員工關(guān)系管理者；

第五個BP是變革的推動者；

第六個BP是核心價值觀傳承的驅(qū)動者。

這六個角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的一個角色職責(zé)，那么這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現(xiàn)，也可以是BP團隊的整體呈現(xiàn)。某一個BP能力很強經(jīng)驗很豐富，可以把6個方面的角色同時都做好，可以直接呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門，這6個角色，如果說有的BP能力稍微弱一些，工作經(jīng)驗稍微薄弱一些，可以是依賴于整個團隊，通過團隊的力量來呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門。

1.5 HRBP與業(yè)務(wù)部門和人事部門的歸屬關(guān)系 我們說BP它可以是屬于業(yè)務(wù)部門，也可以屬于人力資源，那么就根據(jù)公司HRBP它的這個成熟程度，在不同的解讀可能要去做不同的這個設(shè)置。比如說華為在這個BP的建設(shè)初期，那么HRBP它的這個組織關(guān)系，就屬于人力資源部，它實線要向人力資源部匯報，虛線向業(yè)務(wù)部門匯報。

現(xiàn)在在華為BP所在的這個部門是BUHR管理部，那么這個管理部呢，它實線是屬于所在大部門業(yè)務(wù)的管理者，虛線屬于上級人力資源管理體系。要這樣設(shè)置？有些公司BP一設(shè)置的初期就是把BP它的這個職務(wù)關(guān)系實現(xiàn)歸屬于業(yè)務(wù)主管，那么這個有什么問題，就是BP抱怨說我們把自己做成了一個大秘的這個角色，助理的角色沒有體現(xiàn)BP的什么價值。

那么這個就是在BP還沒有成熟的這個時候，就把BP實現(xiàn)設(shè)置在業(yè)務(wù)部門也有問題，因為BP剛剛開始實施，大家對BP的定位和職責(zé)都不是很清晰，都處于這個探索的階段，如果把BP，實現(xiàn)的這個歸屬于業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)主管它可能就會根據(jù)自己的這個理解，去要求BP，業(yè)務(wù)主管不是人力資源專業(yè)人士，那么他的分工可能就會背離BP原來的這個HR的方向，就有可能會把BP做成這個秘書或者助理，就不再是原本的BP。

把這個BP實線歸屬于人力資源，通過這個來確定BP它的工作方向能夠在整個人力資源的大框架下工作，不背離人力資源框架。業(yè)務(wù)部門主管可以提要求，但是最終BP做什么，還是要在整個人力資源的大框架下，在整個人力資源的戰(zhàn)略的這個框架下，去工作，運作若干年之后，成熟了，業(yè)務(wù)主管和人力資源的主管定位職責(zé)達成共識了，那么這個時候可以把BP的這個實線的管轄權(quán)可以放到業(yè)務(wù)部門。為什么BP又可以放到業(yè)務(wù)部門呢？BP它的工作有可能會在一定的程度上，背離業(yè)務(wù)部門的這個要求，因為它的工作方向和目標，畢竟是由上級人力資源的部門要求，而不是直接受業(yè)務(wù)主管的要求，很有可能背離業(yè)務(wù)主管的這個方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的這個實現(xiàn)管轄權(quán)放到業(yè)務(wù)主管，那么這樣的話，能夠確保對業(yè)務(wù)的要求，能夠相應(yīng)及時而且高效。

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HRBP的挑戰(zhàn)是什么？

1.1 HRBP的第一大挑戰(zhàn)：究竟如何才能真正理解業(yè)務(wù)？

到底怎么樣才算是理解業(yè)務(wù)，那么這個是我們說，對BP，什么叫理解業(yè)務(wù)？說核心的思想，是要站在公司領(lǐng)導(dǎo)，站在組織管理者，它的角度去理解。業(yè)務(wù)成功它怎么樣做才能成功，那么決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么。

你在這些關(guān)鍵要素上面組織當(dāng)前的現(xiàn)狀是什么，那么現(xiàn)狀和期望的差距，差距就是痛點，那么這個痛點可能就是我們?nèi)肆Y源的一個價值切入點。那么怎么樣全面的去理解業(yè)務(wù)痛點，一種方式是根據(jù)自己的理解，自己的認識去了解，這個理解不夠系統(tǒng)不夠全面。

我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織，那么模型很多，那么在華為推薦用的一種模型是BLM模型，全程叫做業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。那么它是從華為IBM引入，開始是作為戰(zhàn)略管理的一個工具，后面人力資源特別是BP發(fā)現(xiàn)這個模型，也可以更好的幫助我們?nèi)肆Y源去理解業(yè)務(wù)，識別出它的痛點，然后把它用于做業(yè)務(wù)理解的一個參考模型。

BLM模型告訴我們，決定組織業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素，兩大類，一類是戰(zhàn)略，一類是執(zhí)行。

什么是戰(zhàn)略？ 核心要點，一個是戰(zhàn)略意圖，第二個是市場洞察，第三個是創(chuàng)新焦點，第四個是業(yè)務(wù)設(shè)計。那么戰(zhàn)略意圖是指我們到底想在這個行業(yè)排第幾，市場洞察就是看市場，看宏觀政策環(huán)境，看技術(shù)的發(fā)展，看對手看我們價值客戶他的一個關(guān)鍵的訴求，那么市場洞察結(jié)果是什么，是洞察整個市場的發(fā)展的一個大勢，一個趨勢，那么這個趨勢，給我們的機會點在哪里，它的風(fēng)險在哪里。趨勢看到了，機會點看到了風(fēng)險看到了，那么下邊就是創(chuàng)新焦點，也就是我們怎么樣做，能夠更好的去抓住這個市場的一個機會，規(guī)避這個風(fēng)險，能夠比對手做的更好。

創(chuàng)新怎么創(chuàng)？

不是說僅僅考慮你當(dāng)前有什么，我們說超越你當(dāng)前的職業(yè)，要有宏大的追求，那么通過這三個維度的戰(zhàn)略意圖，市場洞察，創(chuàng)新焦點我們比如說我們的業(yè)務(wù)設(shè)計，那就是誰是我的客戶，他的價值訴求是什么，我們?nèi)绾胃玫淖鰸M足客戶的需要，比對手做的更好。

舉一個例子，華為手機，那么這兩年做的還可以，前幾年做的大家感覺比較一般，為什么？就是源自于一個產(chǎn)品的mate7，這個小小的火了一把，賣得不錯，為什么賣得不錯。三個賣點，第一大屏，第二個是大容量，第三個賣點是全金屬外殼，這個三大賣點滿足了什么人士，特別是白領(lǐng)還有商務(wù)人士的這個需求，那么這些人，希望大屏可以在手機上處理這個信息，第二個電池耐用不要老充電。那么第三個希望能夠外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個方面，大屏6寸大電池4000毫安，全金屬外殼看起來高大上，一上市就一炮打響，所以這個就是很好的定位設(shè)計。中國智能手機前5強出來了，我們看到了有一些原來的排在前5強之內(nèi)的，被擠出去了，我們看到前5強里面，聯(lián)想不見了，中興沒有了，那么擠進前5強的，華為排到第一，oppoV5上來了，帶來一個問題就是大家都是做智能手機，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在學(xué)蘋果，那么這個就是執(zhí)行。有些組織執(zhí)行力強，就能把該做的事情做的很好，那么有些組織執(zhí)行力弱一些，做的就不是那么好。

1.2 HRBP的第二大挑戰(zhàn)——究竟如何執(zhí)行落地？

執(zhí)行有三個關(guān)鍵要素，一個是組織，一個人才，一個是文化氛圍。那么組織呢，就包括組織的結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制度，那么人才呢，就包括在各個職能點和流程上的人，就包括我們管理干部還有專業(yè)崗位上的員工，那么這些人他們的能力和他們的意愿。

文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，華為極為重視。資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息，那么華為呢一直強調(diào)，奮斗文化。華為認為，公司的成功不是靠什么金錢，不是靠什么技術(shù)，也不是靠什么背景，而是靠奮斗，老板說，華為的成功是基于奮斗。

舉個例子，那么伊拉克戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭結(jié)束之后，有美國政客說，美國士兵在伊拉克戰(zhàn)場上流血犧牲，而中國人在伊拉克沒有流血但是坐享其成，為什么這樣說，說伊拉克結(jié)束，全國重建，就有這個全國各個方面的重建，那么就包括，通訊網(wǎng)絡(luò)重建，重建就招標，招標現(xiàn)場一沒有愛立信的人，第二也沒有阿爾克，也就只有華為的這個員工在場，所以整個這個通訊搭檔就給了華為，就整個華為公司堅守在伊拉克的這個崗位上，為贏得這個大單奠定了基礎(chǔ)。

所以我們說這個文化行為一點也都不虛，直接影響員工的觀念，而觀念呢又影響行為，那么通過文化氛圍來去建立，與員工向上的一種觀念，達成共識激發(fā)員工去為工作積極的進去。1.3 HRBP的關(guān)鍵人才工作——管理干部

那么BLM模型告訴我們，這個痛點，無外乎就是組織，在人才，在文化氛圍方面，這也是我們?nèi)肆Y源能夠做的事情，那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面，我們就簡單看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是來看管理干部，BP人才重點管理對象也是管理干部，一個團隊?wèi)?zhàn)斗力取決于這個團隊的管理者。

團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰(zhàn)斗力，所以說提升業(yè)務(wù)主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關(guān)鍵性的工作。

怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平？

那么就要去看我們當(dāng)前管理者遇到的這個痛點在哪里，那么痛點我們大家其實都很清楚。我們現(xiàn)在管理者，一般常見的問題無外乎就幾個。第一個我們很多的管理者，特別是從業(yè)務(wù)骨干部門上來的，他們知道是什么問題，也就是忙于具體的業(yè)務(wù)，忙于技術(shù)問題，對管理對組織能力建設(shè)的這個重視和投入，非常的不足。那么不僅如此還有一個現(xiàn)象，高層干中層的這個事，中層干基層的活，基層的員工沒事就想著員工的這個發(fā)展，那么這個問題就是我們常說的這個缺位和錯位，高層沒有做高層該做的事情，我們稱之為缺位，高層做了中層的事情我們認為是錯位，高層把下屬培養(yǎng)出來你可以喝茶去了這個是大錯特錯，即使是培養(yǎng)出來了也不可能喝茶，為什么因為你高層有很多高層該做的事情，這個不可能授權(quán)給其他人的，這個是高層必須做的，比如說定戰(zhàn)略，建組織，梳文化，這個是高層要做的，這個就是管理意識的問題，第二個才是管理的這個技能，如何去做好這個定戰(zhàn)略，如何去做好建組織。

所以我們在這個干部的管理方面，需要解決好三大問題。

第一個問題，是管理干部的他的一個意識問題。我在這個層面，我在這個領(lǐng)域的管理崗位上，什么是我的工作重點，我的工作方向應(yīng)該在哪里。

第二個我要掌握做好這些職責(zé)所需的知識和技能。

第三個我有意愿去履職我有意愿去學(xué)習(xí)成長，那么這個是關(guān)鍵的。那么要想實現(xiàn)這一點的話，單純靠培訓(xùn)，培養(yǎng)是不夠的，那么要靠一個管理體系。

好干部，是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面，第一個是管理崗位的認知標準，第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預(yù)留，第三個確保選任與預(yù)留能夠真正落地的運行機制。

那么什么是管理認知標準？

就是建立一個文件明確這個層面這個應(yīng)該是干什么，比如說華為定義，這個研發(fā)的基層管理者，叫做專業(yè)隊伍，領(lǐng)技術(shù)，帶隊伍，那么是業(yè)務(wù)交互責(zé)任人，他是團隊知識技能的帶頭人，他是團隊建設(shè)責(zé)任者。

那么認知標準有什么用？

第一個，牽引規(guī)范約束帶領(lǐng)崗位管理者做事情，第二個是選任預(yù)留的這個基礎(chǔ)。那么選用這個核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核組織業(yè)績，我們說是不夠的，那么考核什么，考核一要看業(yè)績，那么單靠業(yè)績還不夠，我們還要看管理干部的這個管理過程和管理的效果，要基于他的這個認知的要求去考核，這個才是關(guān)鍵的，干部的要求是什么，我們就要考核什么。

干部培養(yǎng)方面，如何去培養(yǎng)？

我們說培養(yǎng)的核心是履職，成功履行崗位的職責(zé)。為了成功履職，我們說培養(yǎng)的這個核心第一個目標就是幫助管理者理解崗位的角色認知；第二個幫助管理干部，掌握履職所需要的這個知識和技能。

華為呢有幾個重要性的這個培養(yǎng)方法，第一個是叫做角色認知，課堂培訓(xùn)第二個是角色認知案例研討，第三個叫做角色認知管理輔導(dǎo)。那么第四個叫做角色認知診斷輔導(dǎo)。

那么作為BP能做什么，BP能做的就是企業(yè)直接使用合適的輔導(dǎo)的方法，去輔導(dǎo)業(yè)務(wù)主管。那么具體怎么輔導(dǎo)，因為這個時間關(guān)系，我就無法給大家繼續(xù)談，我們后面有這個專門的BP課程，可以在課程里面給大家詳細的探索，作為BP怎么樣做，更好的去直接的輔導(dǎo)業(yè)務(wù)主管，去體現(xiàn)BP的價值。

好，那么講到這里，這個時間差不多了，那么非常的感謝大家，BP給大家在這整體上給大家做了一個介紹，后面我來回答一下大家的這個問題。

問題1：HRBP和COE如何形成溝通閉環(huán)？如果COE團隊無法給予在戰(zhàn)略上的支持，但又不下放戰(zhàn)略性的支持職能到HRBP上，那么HRBP如何平衡？

劉冰：第一個問題，HRBP和COE如何形成溝通閉環(huán)，這個怎么理解呢，我們說BP和COE他們是一個戰(zhàn)略合作關(guān)系，以華為為例，那么COE是定義成領(lǐng)域?qū)＜?，比如說他是領(lǐng)導(dǎo)力、開發(fā)領(lǐng)域，績效管理、薪酬管理，員工關(guān)系等各領(lǐng)域的專家，那么他可以干什么，他就要去探索在各領(lǐng)域的方法論、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能夠?qū)@些方法制度流程，要能夠理解和掌握，能夠針對業(yè)務(wù)的痛點，把這些方法給整合在一起，形成一個完整的方案。

去解決業(yè)務(wù)的問題，我們舉個小例子，比如說企業(yè)文化建設(shè)，那么上個月，和河南鄭州一家企業(yè)在交流，那么這家企業(yè)，他有一個企業(yè)文化辦，文化辦呢，現(xiàn)在面臨一個挑戰(zhàn)，那么老板要求，老板很重視企業(yè)文化建設(shè)，那么要求呢，把這個文化建設(shè)建立起來，那么企業(yè)文化辦面臨一個挑戰(zhàn)，不知道如何建立起來，前期做了一些工作，但是發(fā)現(xiàn)效果不好，在我們看來一個企業(yè)想要有效的落地企業(yè)文化，那么這個不是說，單純的靠一個文化辦，這個模塊就可以做完的，他需要能夠能夠整合我們COE各個領(lǐng)域。

那么在華為的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗，四個方面。

第一個作為公司作為公司的這個管理者，必須要旗幟鮮明地樹立企業(yè)文化，那么這個企業(yè)文化必須植根于公司的這個核心業(yè)務(wù)，從這個業(yè)務(wù)要素里面提煉出來。那么有些公司把這個文化觀搞成一個勤奮友善，這個在我們看來作為一個高效，去定義這個文化觀這個沒有問題，但是作為一家企業(yè)你定這個勤奮和公司業(yè)務(wù)有什么樣的關(guān)系，不是太直接，你華為怎么定，也就是成就客戶。成功來源于對客戶價值的這個滿足，讓客戶滿意了才會買我的產(chǎn)品。所以文化第一關(guān)鍵的就是旗幟鮮明的倡導(dǎo)樹立文化，這個文化是要從業(yè)務(wù)中來。

第二個倡導(dǎo)出來之后，要把文化落入到，各組織各崗位員工，他的工作要求上去。比如說我們說，以客戶為中心，強調(diào)客戶者文化，通過戰(zhàn)略要求，去分析為了讓客戶成功，我們應(yīng)該做什么，然后形成這個舉措，分解到各組織，形成各組織各崗位員工要求，那么這樣的話組織的重點工作，員工的重點工作就體現(xiàn)出成就客戶這樣的一個價值訴求。

第三個如何讓要求真正的變成，員工的行動，那么這個華為的經(jīng)驗就是給火車頭加滿油，打破平衡拉開差距給奮斗者更大的回報，不讓雷鋒吃虧。也就是誰干的多，誰干的好，誰給公司貢獻大就給他最大的這個回報，這個就把員工的晉升關(guān)聯(lián)在一起，把精神和物質(zhì)激勵緊密關(guān)聯(lián)在一起，我們說只有這樣的關(guān)聯(lián)才能讓文化有生命力。

第四個就是要通過干部隊伍去落地文化，干部就是公司的這個核心力量。我們說這些制度流程，你的分配制度，他也是靠我們管理干部執(zhí)行的，管理干部的這個意識和水平不到位的話，那么你再好的這個薪酬管理也很難進入到位，所以管理藝術(shù)管理水平，就直接決定我們管理運作的是否到位，所以我們說管理干部是公司文化的這個踐行者，所以要抓干部，那么這四個方面，把這個四個方面全做好了之后才能夠更好的把文化落地，所以這個就是我們說的BP和COE他們的一個協(xié)同。

BP它是直接面對業(yè)務(wù)的這個需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向業(yè)務(wù)的需求提供一個完整的解決方案，去解決，業(yè)務(wù)的痛點，這個就是我們說BP和COE的一個合作。

問題2：COE團隊，如果無法給予支持，那么怎么辦？

這個其實對BP的要求非常高，那么首先COE只能說是在各個模塊大的這個方向的工具方法上，給予支持，他不可能對某一些具體的這個這些問題給出一些具體的方案，這個是不可能的，那么這些方案就要由我們BP去做了，BP要求非常高。在華為要求BP兩個來源一個是從COE過來一個是從業(yè)務(wù)管理者過來，要求BP必須要懂和BP相關(guān)的這個關(guān)鍵的COE的領(lǐng)域知識，比如說人才管理，比如說干部管理，比如說績效管理，比如是薪酬管理，比如說培養(yǎng)，這些都是BP要具備的，也就是說BP要獨立工作，也就是要站在已經(jīng)有的一些方法甚至念，可以根據(jù)自己的經(jīng)驗，針對業(yè)務(wù)的部門的這個需求，獨立的去制定方法論，不一定非要依賴于這個HRCOE。有方法更好，沒有方法我們自己要去根據(jù)這個業(yè)務(wù)的需要去創(chuàng)造方法，解決業(yè)務(wù)的痛點。

所以說如何平衡？這個平衡的核心就是要求非常高了，在華為要求BP從COE來，那么同時要求COE要從BP來，這個兩類人可以輪換。那么要求BP從COE中來，要求你至少精通一兩個COE領(lǐng)域的這個知識，那么要求COE從BP來，要求COE要懂業(yè)務(wù)，你的方法論，模板的工具不能夠紙上談兵，必須要從業(yè)務(wù)需要入手，針對業(yè)務(wù)的痛點形成大的這個完整的這個有效的解決方案，提供給HRBP，讓他們，有要的去解決業(yè)務(wù)的痛點，那么這個就是BP和COE的一個協(xié)同。

好，非常的感謝大家，那么問題回答完了。