第一篇：(案例)對國企改制典型案例的剖析 陳文科 湖北省社科院

對國企改制典型案例的剖析

陳文科

湖北省社科院

國企產(chǎn)權改革變形是轉軌期我國改革變形的一種主要形式。實踐證明，我國國企以明晰產(chǎn)權

關系為中心的股份制改革，有待于深化和完善，前些年大批進行的國企改制任務遠未完成，與建立規(guī)范的現(xiàn)代產(chǎn)權制度目標還有較大距離。國企改制中國有資產(chǎn)流失的幾起典型案例警醒人們，國企改制仍是改革的難點，而治理“改制”和“產(chǎn)權變更”名義下的改革變形，更是我國現(xiàn)階段改革的難點。

關鍵詞：

產(chǎn)權制度改革；股份制；政府職能 一、四起國企產(chǎn)權改革變形典型案例的共性特征分析 四起國有企業(yè)

“改制”后國有資產(chǎn)流失案例分別是：（１）《武漢冠生園國有資產(chǎn)流失調(diào)查》（２）《“首家改制國企”股權變更造成國有資產(chǎn)大流失》②；（３）《河南鎮(zhèn)平縣企業(yè)改制怪現(xiàn)象——領導別墅成林，九成國企搞垮》③；（４）《國有資產(chǎn)縮水之謎——凈資產(chǎn)３２００多萬元的長葛市發(fā)電廠，僅以１５００多萬元的底價成交》④。在上述國企“改制”變形即產(chǎn)權改革變形典型案例中，既有大城市的國有大中型企業(yè)，又有縣域經(jīng)濟中的中小型國有企業(yè)；既有一般競爭性行業(yè)領域的國有企業(yè)，又有政策壟斷領域的電力企業(yè)；既有產(chǎn)品缺乏市場，歷史包袱沉重，扭虧無望，處于困境的國有企業(yè)，也有原先產(chǎn)品有市場，因經(jīng)營不善而陷于困境的國有企業(yè)，又有改制前是一個地方的主要盈利企業(yè)；既有面上的改制企業(yè)，又有各類“試點”企業(yè)（參見表１）。以上四例，無疑均是國企產(chǎn)權改革中的一種扭典和變形，是背離國企股份制改革初衷和目標，并與違紀、違法等腐敗行為交織在一起的改革變形。其共同特征有三：

一是由政府職能部門和企業(yè)經(jīng)營管理者暗箱操作“改制”規(guī)則、程序，對廣大職工信息不公開，或出售，或股權變更，或產(chǎn)權轉讓，操作程序均違規(guī)、違法。如武漢冠生園變賣的暗箱操作在民營企業(yè)與原廠長和區(qū)政府職能部門（體改委、企業(yè)辦）之間進行；河南長葛市發(fā)電廠“改制”的暗箱操作在原廠長和政府職能部門（市財政局、國資辦）之間進行，原廠長等企業(yè)管理人員甚至直接參與了資產(chǎn)評估機構改制項目申報、改制方案制定等不應參與的事項；而嘉化廠兩階段“改制”的暗箱操作則是在上級職能部門認可的前提下，更多地在原廠長及其親信、家屬之間進行。至于河南鎮(zhèn)平縣對國企的全方位“改制”，主導角色更是國企頭上的各個“婆婆”，多個政府職能部門以高息貸款形式牽住了企業(yè)改革的“牛鼻子”，最終把“改制企業(yè)”引向了死胡同。

二是國有企業(yè)原經(jīng)營管理者用足“改制” 的一切權利，以各種形式侵占國有資產(chǎn)或使國有資產(chǎn)“縮水”，進而達到個人及親屬占大股或控股，乃至蛻變?yōu)榧兇馑饺似髽I(yè)的目的。從武漢冠生園的原廠長韓建強到嘉陵化工廠原廠長李守昌，再到長葛市發(fā)電廠原廠長梁佰嶺，無一不如此。只是侵占或“縮水”的形式、程度略有不同。韓建強把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的繁華地段土地和廠房賣給民營企業(yè)后，自己則占有“冠生園”品牌的無形資產(chǎn)和大量生產(chǎn)設備；李守昌則通過獲取大量法人股和“債轉股”以增資擴股，增加股東等，控制了“改制”后嘉化公司８０％的股權，完成了整個“蛇吞象”過程；梁佰嶺先是直接委托評估機構，把握了企業(yè)國有資產(chǎn)評估大權，后又通過以“改制”獲取的獎勵和優(yōu)惠兩項，一次性取得了國有凈資產(chǎn)１５００多萬元，當然也就使長葛市發(fā)電廠國有凈資產(chǎn)一次性“縮水”１５００多萬元。

三是國企“改制”變形和國有資產(chǎn)大量流失，還與部分政府職能部門監(jiān)管不力，乃至失職、瀆職及尋租等腐敗行為密切相關。武漢冠生園“改制”后國有資產(chǎn)的“一分為三”，除了原國企負責人與民營企業(yè)老板的私下交易外，就在于原區(qū)體改委、企業(yè)辦負責人的無所作為和“睜一只眼，閉一只眼”的官僚主義，以及對職工權益的漠視。重慶嘉化廠“改制”先是不遵循全體職工出資入股的“游戲規(guī)則”，緊接著又有瞞天過海的“股權變更”，原企業(yè)法人一次又一次地化國企資產(chǎn)為私有，以致所謂中國“首家改制國企”很快陷入了改革黑洞，使一個頗有市場前景的中型國企被搞垮，這不能不與上級主管部門的放縱或支持相關。河南長葛市發(fā)電廠“改制”從方案批準（２００３年４月１６日）到“改制”完成（同年１２月３１日）八個月中，其間國務院有關部門于２００３年８月聯(lián)合下發(fā)緊急通知，要求各地暫停經(jīng)營發(fā)電或電網(wǎng)業(yè)務的中央和各級電力企業(yè)改制為職工持股的企業(yè)，但長葛市有關職能部門拒不執(zhí)行通知，而產(chǎn)權轉讓也沒有按規(guī)定進入產(chǎn)權交易市場，競價轉價，全力支持原廠長在獲得國有資產(chǎn)３０％的獎勵和２５％的優(yōu)惠政策后，以１５００萬元底價購買了凈資產(chǎn)３２００多萬元的企業(yè)全部國有資產(chǎn)。這也是一起政府職能部門瀆職，聽任國有資產(chǎn)流失的嚴重行為。至于鎮(zhèn)平縣部分政府職能部門利用國企改制之機放高息貸款，先搞垮，后拍賣國企，再侵占國企的最后一塊“陣地”——土地，也是下崗職工的社會保障手段，大蓋領導別墅，已不僅僅是改制不力和失職、瀆職問題，而是發(fā)國難財，為個人和小團體牟利的地地道道的腐敗行為。二、四起國企產(chǎn)權改革變形典型案例的個性特征分析 四起典型“改制”案例，其改革變形又各有“特色”，分別代表了不同類型、不同層次的改革變形。這里既有淺層次的扭曲式改革變形，又有中層次的倒錯式改革變形和深層次的逆轉式改革變形，而且以中、深層次的改革變形為主⑤。

１．武漢冠生園“改制”：民企參與國企改制的倒錯式改革變形 引入民營企業(yè)資本來重組國企，或引導民營企業(yè)購買國企，是現(xiàn)階段很多地方普遍實行的一種產(chǎn)權改革形式。如果真正規(guī)范運作，也不失為老字號國企——武漢冠生園起死回生的一種出路。問題在于，民營企業(yè)武漢添地集團購買武漢冠生園在四個方面背離了改制目標，是典型的倒錯式改革變形。

一是有關部門引入民企添地集團參與武漢冠生園改制，本意是盤活資產(chǎn)和安置職工。實際上，民企只是購買了國企的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，并不承擔相關的債權債務和職工安置的責任，卻留下巨債，并由政府墊錢來安置職工。

二是民企參與改制并非兼并，而僅限于購買部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，雙方屬于一次性買賣關系，因而民企添地集團不應獲得只有兼并企業(yè)才能享受的８％的資產(chǎn)購買優(yōu)惠政策。

三是區(qū)政府職能部門低估優(yōu)質(zhì)國有資產(chǎn)，使并末真正參與改制的民企大獲其利。按照武漢長城會計師事務所２００１年６月的評估報告，武漢冠生園１９畝土地和廠房的價值為１８００萬元左右，而江漢區(qū)企業(yè)辦認定為１５００萬元左右，以致讓民企一次性獲得３００萬元的優(yōu)惠。

四是原企業(yè)負責人在金蟬脫殼之后，利用私藏隱匿的部分國有資產(chǎn)（大部分機器設備）和冠生園品牌，又“創(chuàng)建”一個同名的私營企業(yè)。這同中央電視臺今年２月１２日《焦點訪談》報道的“左手倒右手，國有變私有”，指山東一家國有企業(yè)主要管理人員在國企的土地上同時經(jīng)營自己的私人企業(yè)，基本上是一回事。

２．重慶嘉化“改制”：全體職工出資入股購買國企的逆轉式改革變形 通過職工出資入股購買國企，實現(xiàn)國有獨資企業(yè)的多元投資、多元化產(chǎn)權的混合所有制企業(yè)的變革，是我國國企改革的基本方向。但是，重慶嘉化廠從“改制”伊始，置國企股份制改革的“游戲規(guī)則”于不顧，一直由原廠長暗箱操作產(chǎn)權變更，一步步化公為私，使本應是職工全員持股的股份有限公司成為原廠長的私人企業(yè)或家族企業(yè)。重慶嘉化“改制”的變形，隨著“改制”的進程而加快，變形程度也在加深，其改革結果與改革目標南轅北轍，國有變私有，是典型的逆轉式改革變形。首先，“改制”初期或者說第一次“改制”中，原廠長利用指導“改制”的公司章程，暗箱運作公司法人股分配，使本人及親屬獲得大量公司法人股，從而得以少量出資達到占大股并控股的目的。按照公司章程，公司注冊資本（總股本）１０５３萬元，其中職工實際出資入股３５６萬元，另有６９７萬元的公司法人股。在公司法人股分配中，原廠長與妻子分獲１３９萬元和４０萬元的企業(yè)法人股，二者合計占全部法人股的２６％（其中原廠長占２０％，其妻占６％）。這里公司法人股分配規(guī)則變形，不僅在于分配的暗箱操作，廣大職工股東不清楚分配標準和過程，更重要的在于公司法人股的分配標準完全為原廠長所歪曲利用。企業(yè)法人股作為國家優(yōu)惠減免部分凈資產(chǎn)入股，根據(jù)按照貢獻大小、職務高低、工齡長短等分配，其中按工齡長短分配的比例方占一半的規(guī)則，由于原廠長在任期內(nèi)嘉化廠由贏利走向瀕臨破產(chǎn)，以其“貢獻”，不應分得２０％公司法人股，其妻并非公司高層，更不應獲得６％的配股。正因為憑借所獲的“超額”公司法人股，原廠長及妻子分別只出資２７萬元、６８萬元，而分別占有嘉化公司總股權的１５．８％、１９．２５％。其次，在“改制”半年后，原廠長又暗箱操作“債轉股”以增資擴股、增加股東，實質(zhì)上是“股權變更”，使一般職工股占總股本的比重急劇下降，使其及親信、家屬占總股本的比重大幅上升。這就是原廠長背著廣大職工股東，以嘉化有限公司的名義通過工商注冊變更登記，將注冊資本由１０５３萬元變?yōu)椋玻担福溉f元。在總股本２５８８萬元中，除公司總股本由１０５３萬元增加到近１４００萬元外，新增的兩大股東——嘉華貿(mào)易總公司和青城貿(mào)易公司以“債轉股”的形式，分別投資入股８９８萬元、１２０萬元。這次“股權變更”的暗箱操作在于兩點：一是新增兩大股東并不“新”，實際上是以原嘉化廠一個經(jīng)營部為基礎成立，并由原廠長任法人代表的子公司。二是“其余法人股”的加入，使原廠長及親信、親屬進一步持大股和全面控股。除新加入的股東外，在原有１０５３萬股本分布里，全廠員工占有的資本股和其他股總數(shù)只 占到８１９萬股，另有２３４股收入“其余股東”名下。去掉這２３４萬并不透明的股份和原廠長及親屬的股份，全廠一般職工占到的總股本為４００多萬股，已經(jīng)不到１０５３萬股的半數(shù)，只占此次增資擴股后總股本２５８８萬元的百分之十幾，相反，原廠長及親信、家屬所持股本占總股本的比重達８０％以上。如果說第一次“改制”后嘉化廠至少還維持了一個“職工全員持股”公司的外部框架，那么，經(jīng)過暗箱操

“股權變更”的第二次“改制”，則使名義上的嘉化股份有限公司變成了原廠長及家屬絕對控股的私人合伙企業(yè)或家族企業(yè)。

３．河南長葛市發(fā)電廠“改制”：國有獨資企業(yè)改國有控股有限責任公司的扭曲式改革變形

撇開國務院有關部門關于電力企業(yè)改制暫停的緊急通知不論，河南長葛市發(fā)電廠作為國有政策壟斷企業(yè)改制的方向必然是按建立現(xiàn)代企業(yè)制度１６字方針的要求，實行國有控股下的產(chǎn)權多元化。但從“改制”全部運作來講，該廠由國有獨資企業(yè)改職工持股的有限責任制公司，從主要環(huán)節(jié)到改制結果，一再違規(guī)操作，都發(fā)生了嚴重扭曲，是一種典型的扭曲式改革變形。

扭曲變形之一，是該企業(yè)的產(chǎn)權轉讓未按規(guī)定進入產(chǎn)權交易市場，從資產(chǎn)評估到轉讓運作均在原企業(yè)經(jīng)營管理者與國資管理部門之間私下進行。根據(jù)國務院辦公廳２００３年１１月轉發(fā)的國資委關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見，非上市企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓要進入產(chǎn)權交易市場，不受地區(qū)、行業(yè)、出資和隸屬關系的限制，并按照《企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓管理暫行辦法》的規(guī)定，公開信息，競價轉讓。即使是協(xié)議轉讓，也應該是在拍賣、招投標不成功之后，才可以選擇的方式。但長葛市有關部門在企業(yè)產(chǎn)權作出界定后的僅１０天，即２００３年１２月３１日，就拋開了公開信息、競價轉讓等轉讓程序，匆忙批準將發(fā)電廠改為“恒光熱電有限責任公司”。扭曲變形之二，是原企業(yè)廠長作為產(chǎn)權轉讓主要當事人，始終參與了產(chǎn)權轉讓操作的主要過程。根據(jù)

國家相關規(guī)定，向本企業(yè)經(jīng)營管理者轉讓國有產(chǎn)權，應由直接持有國有產(chǎn)權的單位負責或其委托中介機構進行，經(jīng)營管理者不得參與轉讓國有產(chǎn)權的決策、財務審計、清產(chǎn)核資、底價確定等重大事項，嚴禁自賣自買國有產(chǎn)權。但是該企業(yè)改制中，評估機構是由企業(yè)直接委托的，原廠長等企業(yè)管理人員至少參與了改制項目申報、改制方案的制定、資產(chǎn)申報等重大事項。扭曲變形之三，是原廠長等企業(yè)經(jīng)營管理者在通過高達３０％的獎勵和２５％優(yōu)惠，獲得了剩余國有

凈資產(chǎn)的一半。其中：對有功人員獎勵３０％，共９６０多萬元；用現(xiàn)金一次性買斷優(yōu)惠２５％，共５６０多萬元。在３０％獎勵中，領導班子分配６４％，中層干部分配２０％，有功人員分配１６％。其獎勵和優(yōu)惠幅度之大，缺乏按要素分配的可信依據(jù)。而正是通過獎勵和優(yōu)惠后，原廠長在“恒光公司”３５位股東中名列首位，其認繳注冊資本９１０多萬元，占職工持股公司注冊資本的１９．４６％。

４．河南鎮(zhèn)平縣國企“改制”：企業(yè)先借貸改革，然后一賣了之的大面積逆轉式改革變形

對于河南鎮(zhèn)平縣這樣一個改制前的工業(yè)強縣而言，采取包括國營改民營、出售、租賃等在內(nèi)的多種形式的改制，并通過借貸解決改制企業(yè)資金困難，以把大部分中小型國有企業(yè)引向市場經(jīng)濟，如果目標明確，規(guī)范運作，將會收到應有的效果。問題在于，作為“特試縣”的國企改制一開始目標不明，借貸機制扭曲，以至陷入了企業(yè)借貸（政府放貸）——企業(yè)還貸——變賣企業(yè)的三部曲。至于９０％國有企業(yè)破產(chǎn)后，該縣部分政府職能部門利用拍賣企業(yè)的土地大蓋洋房別墅，則是一種“發(fā)國難財”的腐敗行為，與真正的國企改制無關。鎮(zhèn)平縣國企“改制”變形，屬于縣域范圍內(nèi)大面積、成建制的改革變形，也是與政府職能部門集團化腐敗相交織的一種逆轉式的深層次改革變形。其改革變形范圍之廣、程度之深主要表現(xiàn)在三個方面：一是政府職能部門不是承擔對國企改制監(jiān)管職能，而是向企業(yè)放高利貸以獲取部門利益。所有向企業(yè)放高利貸的政府部門，包括縣財政局、經(jīng)貿(mào)委、社會保險局、民政局等，大都承擔有監(jiān)管國企改制的職能，卻不務正業(yè)，以向企業(yè)放高利貸為主業(yè)。僅民政局在１９９７、１９９８兩年就向本縣十幾家國企放高息

貸款近千萬元，結果國企的主管部門與國企之間由監(jiān)管與被監(jiān)管的關系變成債權人與債務人的關系。二是某些政府職能部門與企業(yè)負責人內(nèi)外勾結，打造企業(yè)的“死亡鏈”.鎮(zhèn)平縣大量國企在改制中走向“死亡”既有外因，又有因內(nèi)。從外因看該縣國企負責人在“改制”期間，被迫向政府職能部門和個人以高息借貸，且期限又大都是１－２個月，屆時放貸者向法院起訴，法院執(zhí)行的結果必然是變賣企業(yè)土地。從內(nèi)因看，企業(yè)借來的高息貸款，又大都在改制過程中被企業(yè)負責人以各種名義據(jù)為已有。可以說，短期的高息貸款是該縣大多數(shù)國企死亡的催生劑，企業(yè)一賣了之的最大受益者不是廣大企業(yè)職工，而是部分政府職能部門和原企業(yè)負責人。三是鎮(zhèn)平縣作為河南省國企改革的“特試縣”，缺乏“面上有方案，點上有典型”的系統(tǒng)改革設計，而是各自為政，且又放任自流，是“走到哪里，改到哪里”的無目標改革，結果是相關的政府職能部門成建制地參與國企改制變成了成建制地集團化腐敗。

三、防止和治理國企產(chǎn)權改革變形的幾個理論和政策問題

１． 在產(chǎn)權交易市場中公開透明地評估國有資產(chǎn)，防止國有資產(chǎn)“低估”式縮水 無論采取何種改制形式，國有資產(chǎn)評估總是改制第一關或第一環(huán)節(jié)。在建立混合所有制，或者租賃、破產(chǎn)、出售等改制中，凡是出現(xiàn)國有資產(chǎn)流失的，往往與資產(chǎn)評估環(huán)節(jié)出問題相關。從總體上看，國企改制中國有資產(chǎn)評估問題主要有二：一是我國相當部分地方對國有資產(chǎn)的評估，特別是對中小企業(yè)國有資產(chǎn)的評估，并未全面進入產(chǎn)權交易市場。而對資產(chǎn)評估機構來說，沒有公開的產(chǎn)權交易市場，就缺少可信的價格信號。二是即使在公開競價交易中，由于大部分地方、大多數(shù)國有企業(yè)因歷史負債和經(jīng)營效益不好等因素，急待出售、租賃，容易導致買方壓價，以至有相當一部分被評估的企業(yè)，或為追逐買主，或為尋找有實力的經(jīng)營者，往往向買主讓利以急于脫身。由于以上問題，導致國有企業(yè)資產(chǎn)評估中的“三低估”現(xiàn)象，即：對企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)（特別是土地、廠房、設備等固定資產(chǎn)）低估，對企業(yè)目前經(jīng)營效益低估，對企業(yè)國有資本收益預期低估。要解決國有資產(chǎn)“低估”式縮水，最重要的是從資產(chǎn)評估機構評估及政府職能部門認定向公開公正的產(chǎn)權交易市場競價招標評估轉變。

２． 規(guī)范管理層收購，防止“股權贈與”范圍無限擴大

在目前我國國企改制中，管理層收購有其必要性和可能性。必要性是指企業(yè)家短缺，優(yōu)秀企業(yè)家是稀缺資源，且盤活國企功不可沒，以國企管理層收購企業(yè)不一定比外資、民資收購差?？赡苄允侵纲Y本短缺，大量國企改制和龐大的國有資本待售，在引進外資和吸納民間資本之外，通過對其“股權贈與”方式使管

理層具備了持大股以收購國企的基本條件。從實際操作來看，管理層收購后的國企變化有兩種情形：一種是由國有獨資企業(yè)變?yōu)槁毠と珕T持股，企業(yè)經(jīng)營管理者持大股或控股的混合所有制企業(yè)；另一種是通過一次性買斷，由國有獨資企業(yè)變?yōu)樵饕?jīng)營管理者完全控股的民營企業(yè)（也大都采取有限責任公司形式）無論哪種情形，往往都與通過“股權贈與”的形式給管理層“讓利”（包括獎勵和優(yōu)惠）相關。現(xiàn)在的問題，不在于對管理層持大股或控股的爭議，而在于管理層持大股或控股中“股權贈與”所占的比重，即對管理層的“股權贈與”應否把握一個“度”。此外，對管理層，即優(yōu)秀企業(yè)家的激勵是否只有“股權贈與”進而收購原經(jīng)營的國企這樣一種途徑？

筆者傾向于對國企管理層收購的“股權贈與”應把握一個度。從明晰產(chǎn)權關系講，這個“度”意味著掌握企業(yè)國有資產(chǎn)經(jīng)營權的管理層所獲得的“股權贈與”，大體體現(xiàn)了其按勞分配貢獻和按生產(chǎn)要素分配的貢獻，而又不至于以經(jīng)營權者侵蝕國家（全民）的所有權益。從運作層面看，對其“股權贈與”無非達到兩個目的：一是使其“有能力”收購國企，而不是心有余而力不足；二是收購后企業(yè)經(jīng)營管理者能夠持大股，而不是搞職工平均持股。根據(jù)國外股份公司運作和國內(nèi)股份制改革的經(jīng)驗，企業(yè)經(jīng)營管理者持股占企業(yè)總股本１０％左右即可控股，在股權高度分散的情況下，甚至還低于這個比例。據(jù)此，國企改制中對管理層的“股權贈與”或“讓利”以占企業(yè)法人股的１５％為限。否則，與普通職工股所占總股本的比例

二者差距懸殊，廣大職工難以接受。尤其要強調(diào)的是，“股權贈與”超過一個“度”之后，管理層實質(zhì)上就利用經(jīng)營權去侵蝕所有權，而無限擴大其享受“贈與”的股份，進而將收購的國企變?yōu)楣芾韺幽酥猎髽I(yè)一把手控股的民營企業(yè)，也就是私營企業(yè)（包括私營獨資、私營合伙、私營有限責任公司、私營股份有限公司等）。在這種情況下，管理層控股原國有企業(yè)，主要不是憑借按勞分配和按生產(chǎn)要素分配所應得的股份，而是憑借經(jīng)營權侵蝕所有權所獲得的“贈與”股份。當然，這種“收購”式的國企改制取向很值得研究。借鑒發(fā)達國家公司治理模式，我國國企改制的主要取向應是使國有資產(chǎn)所有者成為大股東，減少和控制股權贈與，在國企代理人的激勵和約束機制中，可以選擇年薪制、股票期權等也都是企業(yè)改制道德風險較低的激勵方法，切切不可把“股權贈與”作為獎勵管理層的主要方式乃至唯一方式。

３．公開民企參與國企改制全過程，防止借“改制”之名，以“小蛇”、“病蛇”吞大象 從前述案例及我國民企廣泛參與國企改制的實際情況看，實力不強的“小蛇”、“病蛇”之所以能夠“吞大象”，大都是由于民企參與國企改制的暗箱操作所致。如武漢冠生園的改制，民企一次性買冠生園的優(yōu)質(zhì)國有資產(chǎn)，就是在“參與國企改制”名義下原廠長和民企的一種私下交易。令人憂慮的是，“蛇吞象”之后，“象”被吃掉了，而暗箱操作的土壤還會哺育出新“蛇”。如武漢冠生園的原廠長憑借“吞象”所獲的設備和無形資產(chǎn)，變成一條“蛇”（盡管是怪胎的蛇）后，將有可能去“吞”別的“象”了。由此可見，既要積極引導民企參與國企改制，又要通過政府行為公開化、改制過程公開化這樣兩個“公開化”，防止以“改制”的名義，搞“小蛇”、“病蛇”吞大象，造成國有資產(chǎn)流失和政府官員的腐敗。公開規(guī)范民企參與改制，至少要抓住以下幾個環(huán)節(jié)：第一，對參與國企改制的民企要進行資產(chǎn)評估。如同對建筑企業(yè)進行資質(zhì)評估方可進入建筑市場一樣，通過基本的評估，方可進入產(chǎn)權交易市場，以參與對國企改制的招標競標。第二，民企必須參與產(chǎn)權交易市場招標競標。在產(chǎn)權交易市場中，各類企業(yè)、資本一律平等，從內(nèi)資到外資，從管理層收購到民營企業(yè)一律平等，均不能搞特殊化，搞私下交易。第三，一旦確定民企

參與國企改制，國有資產(chǎn)管理部門就應按照“改制方案”實行全程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)某個程序、環(huán)節(jié)違規(guī)乃至違

法，必須立即糾正，對拒不糾正者應采取制裁措施乃至中止方案實施。４．當前尤其要注意防止存續(xù)性企業(yè)和政策性破產(chǎn)企業(yè)的改制變形 在當前深化國企改革中，對后續(xù)性企業(yè)和政策性破產(chǎn)企業(yè)的改革是難中之難。其原因有二：一是這兩類企業(yè)是我國國企改革一度有意繞開或難啃的“骨頭”。從存續(xù)企業(yè)來看，主要是２０世紀９０年代以來，國有企業(yè)采用分立的改制方式，將核心業(yè)務及相關優(yōu)良資產(chǎn)剝離、重組、改制上市后剩下的未上市部分。國企改制分立即“分兵突圍”的辦法，雖然滿足了企業(yè)順利上市的一時之需，但未能從根本上解決問題，使得國企的種種矛盾被濃縮于存續(xù)企業(yè)之中。而實施政策性破產(chǎn)的最后一批２０００家國企，大多是地處偏遠地區(qū)的軍工企業(yè)和資源枯竭的礦山，早該退出市場。二是這兩類企業(yè)都是職工生活非常困難甚至得不到基本生活保障的企業(yè)。不只是政策性破產(chǎn)企業(yè)職工生活非常困難，就是存續(xù)性企業(yè)，由于分立改制將大量非核心業(yè)務、低營利能力資產(chǎn)和富余人員“隔離”于存續(xù)企業(yè)，加之大量離退休人員、下崗職工集中于存續(xù)企業(yè)，存續(xù)企業(yè)的生產(chǎn)、生活的雙重困難也是不言而喻的。因此，這兩類企業(yè)改制不可避免或?qū)⒏嗟剡x擇破產(chǎn)和出售作為主要方式。

要穩(wěn)定地推進這兩類企業(yè)的產(chǎn)權改革，防止其改制變形，要注意解決三個問題：第一，在思想認識上，不能因其“難”，就“一賣了之”或“一破了之”。要“難”中求“改”，在“難”中突破。否則，匆忙“賣”之、“破”之，就會有人乘機以各種形式侵吞或變相侵吞國有資產(chǎn)。第二，在改制步驟上，仍然要把國有資產(chǎn)，包括有形的、無形的資產(chǎn)進行正確評估，盡最大努力使其在“賣”中、“破”中不至于造成不必要的低估或流失。第三，在改制重點上，要以人為本，強化職工權益保障。

第二篇：對國企改制典型案例的剖析

對國企改制典型案例的剖析

陳文科(湖北省社科院 研究員 博士導師)

摘 要：國企產(chǎn)權改革變形是轉軌期我國改革變形的一種主要形式。實踐證明，我國國企以明晰產(chǎn)權關系為中心的股份制改革，有待于深化和完善，前些年大批進行的國企改制任務遠未完成，與建立規(guī)范的現(xiàn)代產(chǎn)權制度目標還有較大距離。國企改制中國有資產(chǎn)流失的幾起典型案例警醒人們，國企改制仍是改革的難點，而治理“改制”和“產(chǎn)權變更”名義下的改革變形，更是我國現(xiàn)階段改革的難點。

關鍵詞：產(chǎn)權制度改革；股份制；政府職能 一、四起國企產(chǎn)權改革變形典型案例的共性特征分析

四起國有企業(yè)“改制”后國有資產(chǎn)流失案例分別是：（１）《武漢冠生園國有資產(chǎn)流失調(diào)查》①；（２）《“首家改制國企”股權變更造成國有資產(chǎn)大流失》②；（３）《河南鎮(zhèn)平縣企業(yè)改制怪現(xiàn)象——領導別墅成林，九成國企搞垮》③；（４）《國有資產(chǎn)縮水之謎——凈資產(chǎn)３２００多萬元的長葛市發(fā)電廠，僅以１５００多萬元的底價成交》④。在上述國企“改制”變形即產(chǎn)權改革變形典型案例中，既有大城市的國有大中型企業(yè)，又有縣域經(jīng)濟中的中小型國有企業(yè)；既有一般競爭性行業(yè)領域的國有企業(yè)，又有政策壟斷領域的電力企業(yè)；既有產(chǎn)品缺乏市場，歷史包袱沉重，扭虧無望，處于困境的國有企業(yè)，也有原先產(chǎn)品有市場，因經(jīng)營不善而陷于困境的國有企業(yè)，又有改制前是一個地方的主要盈利企業(yè)；既有面上的改制企業(yè)，又有各類“試點”企業(yè)（參見表１）。以上四例，無疑均是國企產(chǎn)權改革中的一種扭典和變形，是背離國企股份制改革初衷和目標，并與違紀、違法等腐敗行為交織在一起的改革變形。其共同特征有三：

一是由政府職能部門和企業(yè)經(jīng)營管理者暗箱操作“改制”規(guī)則、程序，對廣大職工信息不公開，或出售，或股權變更，或產(chǎn)權轉讓，操作程序均違規(guī)、違法。如武漢冠生園變賣的暗箱操作在民營企業(yè)與原廠長和區(qū)政府職能部門（體改委、企業(yè)辦）之間進行；河南長葛市發(fā)電廠“改制”的暗箱操作在原廠長和政府職能部門（市財政局、國資辦）之間進行，原廠長等企業(yè)管理人員甚至直接參與了資產(chǎn)評估機構改制項目申報、改制方案制定等不應參與的事項；而嘉化廠兩階段“改制”的暗箱操作則是在上級職能部門認可的前提下，更多地在原廠長及其親信、家屬之間進行。至于河南鎮(zhèn)平縣對國企的全方位“改制”，主導角色更是國企頭上的各個“婆婆”，多個政府職能部門以高息貸款形式牽住了企業(yè)改革的“牛鼻子”，最終把“改制企業(yè)”引向了死胡同。

二是國有企業(yè)原經(jīng)營管理者用足“改制”的一切權利，以各種形式侵占國有資產(chǎn)或使國有資產(chǎn)“縮水”，進而達到個人及親屬占大股或控股，乃至蛻變?yōu)榧兇馑饺似髽I(yè)的目的。從武漢冠生園的原廠長韓建強到嘉陵化工廠原廠長李守昌，再到長葛市發(fā)電廠原廠長梁佰嶺，無一不如此。只是侵占或“縮水”的形式、程度略有不同。韓建強把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的繁華地段土地和廠房賣給民營企業(yè)后，自己則占有“冠生園”品牌的無形資產(chǎn)和大量生產(chǎn)設備；李守昌則通過獲取大量法人股和“債轉股”以增資擴股，增加股東等，控制了“改制”后嘉化公司８０％的股權，完成了整個“蛇吞象”過程；梁佰嶺先是直接委托評估機構，把握了企業(yè)國有資產(chǎn)評估大權，后又通過以“改制”獲取的獎勵和優(yōu)惠兩項，一次性取得了國有凈資產(chǎn)１５００多萬元，當然也就使長葛市發(fā)電廠國有凈資產(chǎn)一次性“縮水”１５００多萬元。

三是國企“改制”變形和國有資產(chǎn)大量流失，還與部分政府職能部門監(jiān)管不力，乃至失職、瀆職及尋租等腐敗行為密切相關。武漢冠生園“改制”后國有資產(chǎn)的“一分為三”，除了原國企負責人與民營企業(yè)老板的私下交易外，就在于原區(qū)體改委、企業(yè)辦負責人的無所作為和“睜一只眼，閉一只眼”的官僚主義，以及對職工權益的漠視。重慶嘉化廠“改制”先是不遵循全體職工出資入股的“游戲規(guī)則”，緊接著又有瞞天過海的“股權變更”，原企業(yè)法人一次又一次地化國企資產(chǎn)為私有，以致所謂中國“首家改制國企”很快陷入了改革黑洞，使一個頗有市場前景的中型國企被搞垮，這不能不與上級主管部門的放縱或支持相關。河南長葛市發(fā)電廠“改制”從方案批準（２００３年４月１６日）到“改制”完成（同年１２月３１日）八個月中，其間國務院有關部門于２００３年８月聯(lián)合下發(fā)緊急通知，要求各地暫停經(jīng)營發(fā)電或電網(wǎng)業(yè)務的中央和各級電力企業(yè)改制為職工持股的企業(yè)，但長葛市有關職能部門拒不執(zhí)行通知，而產(chǎn)權轉讓也沒有按規(guī)定進入產(chǎn)權交易市場，競價轉價，全力支持原廠長在獲得國有資產(chǎn)３０％的獎勵和２５％的優(yōu)惠政策后，以１５００萬元底價購買了凈資產(chǎn)３２００多萬元的企業(yè)全部國有資產(chǎn)。這也是一起政府職能部門瀆職，聽任國有資產(chǎn)流失的嚴重行為。至于鎮(zhèn)平縣部分政府職能部門利用國企改制之機放高息貸款，先搞垮，后拍賣國企，再侵占國企的最后一塊“陣地”——土地，也是下崗職工的社會保障手段，大蓋領導別墅，已不僅僅是改制不力和失職、瀆職問題，而是發(fā)國難財，為個人和小團體牟利的地地道道的腐敗行為。二、四起國企產(chǎn)權改革變形典型案例的個性特征分析

四起典型“改制”案例，其改革變形又各有“特色”，分別代表了不同類型、不同層次的改革變形。這里既有淺層次的扭曲式改革變形，又有中層次的倒錯式改革變形和深層次的逆轉式改革變形，而且以中、深層次的改革變形為主⑤。

１． 武漢冠生園“改制”：民企參與國企改制的倒錯式改革變形

引入民營企業(yè)資本來重組國企，或引導民營企業(yè)購買國企，是現(xiàn)階段很多地方普遍實行的一種產(chǎn)權改革形式。如果真正規(guī)范運作，也不失為老字號國企——武漢冠生園起死回生的一種出路。問題在于，民營企業(yè)武漢添地集團購買武漢冠生園在四個方面背離了改制目標，是典型的倒錯式改革變形。

一是有關部門引入民企添地集團參與武漢冠生園改制，本意是盤活資產(chǎn)和安置職工。實際上，民企只是購買了國企的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，并不承擔相關的債權債務和職工安置的責任，卻留下巨債，并由政府墊錢來安置職工。

二是民企參與改制并非兼并，而僅限于購買部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，雙方屬于一次性買賣關系，因而民企添地集團不應獲得只有兼并企業(yè)才能享受的８％的資產(chǎn)購買優(yōu)惠政策。

三是區(qū)政府職能部門低估優(yōu)質(zhì)國有資產(chǎn)，使并末真正參與改制的民企大獲其利。按照武漢長城會計師事務所２００１年６月的評估報告，武漢冠生園１９畝土地和廠房的價值為１８００萬元左右，而江漢區(qū)企業(yè)辦認定為１５００萬元左右，以致讓民企一次性獲得３００萬元的優(yōu)惠。

四是原企業(yè)負責人在金蟬脫殼之后，利用私藏隱匿的部分國有資產(chǎn)（大部分機器設備）和冠生園品牌，又“創(chuàng)建”一個同名的私營企業(yè)。這同中央電視臺今年２月１２日《焦點訪談》報道的“左手倒右手，國有變私有”，指山東一家國有企業(yè)主要管理人員在國企的土地上同時經(jīng)營自己的私人企業(yè)，基本上是一回事。

２． 重慶嘉化“改制”：全體職工出資入股購買國企的逆轉式改革變形

通過職工出資入股購買國企，實現(xiàn)國有獨資企業(yè)的多元投資、多元化產(chǎn)權的混合所有制企業(yè)的變革，是我國國企改革的基本方向。但是，重慶嘉化廠從“改制”伊始，置國企股份制改革的“游戲規(guī)則”于不顧，一直由原廠長暗箱操作產(chǎn)權變更，一步步化公為私，使本應是職工全員持股的股份有限公司成為原廠長的私人企業(yè)或家族企業(yè)。重慶嘉化“改制”的變形，隨著“改制”的進程而加快，變形程度也在加深，其改革結果與改革目標南轅北轍，國有變私有，是典型的逆轉式改革變形。首先，“改制”初期或者說第一次“改制”中，原廠長利用指導“改制”的公司章程，暗箱運作公司法人股分配，使本人及親屬獲得大量公司法人股，從而得以少量出資達到占大股并控股的目的。按照公司章程，公司注冊資本（總股本）１０５３萬元，其中職工實際出資入股３５６萬元，另有６９７萬元的公司法人股。在公司法人股分配中，原廠長與妻子分獲１３９萬元和４０萬元的企業(yè)法人股，二者合計占全部法人股的２６％（其中原廠長占２０％，其妻占６％）。這里公司法人股分配規(guī)則變形，不僅在于分配的暗箱操作，廣大職工股東不清楚分配標準和過程，更重要的在于公司法人股的分配標準完全為原廠長所歪曲利用。企業(yè)法人股作為國家優(yōu)惠減免部分凈資產(chǎn)入股，根據(jù)按照貢獻大小、職務高低、工齡長短等分配，其中按工齡長短分配的比例方占一半的規(guī)則，由于原廠長在任期內(nèi)嘉化廠由贏利走向瀕臨破產(chǎn)，以其“貢獻”，不應分得２０％公司法人股，其妻并非公司高層，更不應獲得６％的配股。正因為憑借所獲的“超額”公司法人股，原廠長及妻子分別只出資２７萬元、６８萬元，而分別占有嘉化公司總股權的１５．８％、１９．２５％。其次，在“改制”半年后，原廠長又暗箱操作“債轉股”以增資擴股、增加股東，實質(zhì)上是“股權變更”，使一般職工股占總股本的比重急劇下降，使其及親信、家屬占總股本的比重大幅上升。這就是原廠長背著廣大職工股東，以嘉化有限公司的名義通過工商注冊變更登記，將注冊資本由１０５３萬元變?yōu)椋玻担福溉f元。在總股本２５８８萬元中，除公司總股本由１０５３萬元增加到近１４００萬元外，新增的兩大股東——嘉華貿(mào)易總公司和青城貿(mào)易公司以“債轉股”的形式，分別投資入股８９８萬元、１２０萬元。這次“股權變更”的暗箱操作在于兩點：一是新增兩大股東并不“新”，實際上是以原嘉化廠一個經(jīng)營部為基礎成立，并由原廠長任法人代表的子公司。二是“其余法人股”的加入，使原廠長及親信、親屬進一步持大股和全面控股。除新加入的股東外，在原有１０５３萬股本分布里，全廠員工占有的資本股和其他股總數(shù)只占到８１９萬股，另有２３４股收入“其余股東”名下。去掉這２３４萬并不透明的股份和原廠長及親屬的股份，全廠一般職工占到的總股本為４００多萬股，已經(jīng)不到１０５３萬股的半數(shù)，只占此次增資擴股后總股本２５８８萬元的百分之十幾，相反，原廠長及親信、家屬所持股本占總股本的比重達８０％以上。如果說第一次“改制”后嘉化廠至少還維持了一個“職工全員持股”公司的外部框架，那么，經(jīng)過暗箱操作“股權變更”的第二次“改制”，則使名義上的嘉化股份有限公司變成了原廠長及家屬絕對控股的私人合伙企業(yè)或家族企業(yè)。

３． 河南長葛市發(fā)電廠“改制”：國有獨資企業(yè)改國有控股有限責任公司的扭曲式改革變形 撇開國務院有關部門關于電力企業(yè)改制暫停的緊急通知不論，河南長葛市發(fā)電廠作為國有政策壟斷企業(yè)改制的方向必然是按建立現(xiàn)代企業(yè)制度１６字方針的要求，實行國有控股下的產(chǎn)權多元化。但從“改制”全部運作來講，該廠由國有獨資企業(yè)改職工持股的有限責任制公司，從主要環(huán)節(jié)到改制結果，一再違規(guī)操作，都發(fā)生了嚴重扭曲，是一種典型的扭曲式改革變形。

扭曲變形之一，是該企業(yè)的產(chǎn)權轉讓未按規(guī)定進入產(chǎn)權交易市場，從資產(chǎn)評估到轉讓運作均在原企業(yè)經(jīng)營管理者與國資管理部門之間私下進行。根據(jù)國務院辦公廳２００３年１１月轉發(fā)的國資委關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見，非上市企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓要進入產(chǎn)權交易市場，不受地區(qū)、行業(yè)、出資和隸屬關系的限制，并按照《企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓管理暫行辦法》的規(guī)定，公開信息，競價轉讓。即使是協(xié)議轉讓，也應該是在拍賣、招投標不成功之后，才可以選擇的方式。但長葛市有關部門在企業(yè)產(chǎn)權作出界定后的僅１０天，即２００３年１２月３１日，就拋開了公開信息、競價轉讓等轉讓程序，匆忙批準將發(fā)電廠改為“恒光熱電有限責任公司”。

扭曲變形之二，是原企業(yè)廠長作為產(chǎn)權轉讓主要當事人，始終參與了產(chǎn)權轉讓操作的主要過程。根據(jù)國家相關規(guī)定，向本企業(yè)經(jīng)營管理者轉讓國有產(chǎn)權，應由直接持有國有產(chǎn)權的單位負責或其委托中介機構進行，經(jīng)營管理者不得參與轉讓國有產(chǎn)權的決策、財務審計、清產(chǎn)核資、底價確定等重大事項，嚴禁自賣自買國有產(chǎn)權。但是該企業(yè)改制中，評估機構是由企業(yè)直接委托的，原廠長等企業(yè)管理人員至少參與了改制項目申報、改制方案的制定、資產(chǎn)申報等重大事項。

扭曲變形之三，是原廠長等企業(yè)經(jīng)營管理者在通過高達３０％的獎勵和２５％優(yōu)惠，獲得了剩余國有凈資產(chǎn)的一半。其中：對有功人員獎勵３０％，共９６０多萬元；用現(xiàn)金一次性買斷優(yōu)惠２５％，共５６０多萬元。在３０％獎勵中，領導班子分配６４％，中層干部分配２０％，有功人員分配１６％。其獎勵和優(yōu)惠幅度之大，缺乏按要素分配的可信依據(jù)。而正是通過獎勵和優(yōu)惠后，原廠長在“恒光公司”３５位股東中名列首位，其認繳注冊資本９１０多萬元，占職工持股公司注冊資本的１９．４６％。

４． 河南鎮(zhèn)平縣國企“改制”：企業(yè)先借貸改革，然后一賣了之的大面積逆轉式改革變形

對于河南鎮(zhèn)平縣這樣一個改制前的工業(yè)強縣而言，采取包括國營改民營、出售、租賃等在內(nèi)的多種形式的改制，并通過借貸解決改制企業(yè)資金困難，以把大部分中小型國有企業(yè)引向市場經(jīng)濟，如果目標明確，規(guī)范運作，將會收到應有的效果。問題在于，作為“特試縣”的國企改制一開始目標不明，借貸機制扭曲，以至陷入了企業(yè)借貸（政府放貸）——企業(yè)還貸——變賣企業(yè)的三部曲。至于９０％國有企業(yè)破產(chǎn)后，該縣部分政府職能部門利用拍賣企業(yè)的土地大蓋洋房別墅，則是一種“發(fā)國難財”的腐敗行為，與真正的國企改制無關。鎮(zhèn)平縣國企“改制”變形，屬于縣域范圍內(nèi)大面積、成建制的改革變形，也是與政府職能部門集團化腐敗相交織的一種逆轉式的深層次改革變形。其改革變形范圍之廣、程度之深主要表現(xiàn)在三個方面：一是政府職能部門不是承擔對國企改制監(jiān)管職能，而是向企業(yè)放高利貸以獲取部門利益。所有向企業(yè)放高利貸的政府部門，包括縣財政局、經(jīng)貿(mào)委、社會保險局、民政局等，大都承擔有監(jiān)管國企改制的職能，卻不務正業(yè)，以向企業(yè)放高利貸為主業(yè)。僅民政局在１９９７、１９９８兩年就向本縣十幾家國企放高息貸款近千萬元，結果國企的主管部門與國企之間由監(jiān)管與被監(jiān)管的關系變成債權人與債務人的關系。二是某些政府職能部門與企業(yè)負責人內(nèi)外勾結，打造企業(yè)的“死亡鏈”。鎮(zhèn)平縣大量國企在改制中走向“死亡”，既有外因，又有因內(nèi)。從外因看該縣國企負責人在“改制”期間，被迫向政府職能部門和個人以高息借貸，且期限又大都是１－２個月，屆時放貸者向法院起訴，法院執(zhí)行的結果必然是變賣企業(yè)土地。從內(nèi)因看，企業(yè)借來的高息貸款，又大都在改制過程中被企業(yè)負責人以各種名義據(jù)為已有。可以說，短期的高息貸款是該縣大多數(shù)國企死亡的催生劑，企業(yè)一賣了之的最大受益者不是廣大企業(yè)職工，而是部分政府職能部門和原企業(yè)負責人。三是鎮(zhèn)平縣作為河南省國企改革的“特試縣”，缺乏“面上有方案，點上有典型”的系統(tǒng)改革設計，而是各自為政，且又放任自流，是“走到哪里，改到哪里”的無目標改革，結果是相關的政府職能部門成建制地參與國企改制變成了成建制地集團化腐敗。

三、防止和治理國企產(chǎn)權改革變形的幾個理論和政策問題

１． 在產(chǎn)權交易市場中公開透明地評估國有資產(chǎn)，防止國有資產(chǎn)“低估”式縮水

無論采取何種改制形式，國有資產(chǎn)評估總是改制第一關或第一環(huán)節(jié)。在建立混合所有制，或者租賃、破產(chǎn)、出售等改制中，凡是出現(xiàn)國有資產(chǎn)流失的，往往與資產(chǎn)評估環(huán)節(jié)出問題相關。從總體上看，國企改制中國有資產(chǎn)評估問題主要有二：一是我國相當部分地方對國有資產(chǎn)的評估，特別是對中小企業(yè)國有資產(chǎn)的評估，并未全面進入產(chǎn)權交易市場。而對資產(chǎn)評估機構來說，沒有公開的產(chǎn)權交易市場，就缺少可信的價格信號。二是即使在公開競價交易中，由于大部分地方、大多數(shù)國有企業(yè)因歷史負債和經(jīng)營效益不好等因素，急待出售、租賃，容易導致買方壓價，以至有相當一部分被評估的企業(yè)，或為追逐買主，或為尋找有實力的經(jīng)營者，往往向買主讓利以急于脫身。由于以上問題，導致國有企業(yè)資產(chǎn)評估中的“三低估”現(xiàn)象，即：對企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)（特別是土地、廠房、設備等固定資產(chǎn)）低估，對企業(yè)目前經(jīng)營效益低估，對企業(yè)國有資本收益預期低估。要解決國有資產(chǎn)“低估”式縮水，最重要的是從資產(chǎn)評估機構評估及政府職能部門認定向公開公正的產(chǎn)權交易市場競價招標評估轉變。

２． 規(guī)范管理層收購，防止“股權贈與”范圍無限擴大

在目前我國國企改制中，管理層收購有其必要性和可能性。必要性是指企業(yè)家短缺，優(yōu)秀企業(yè)家是稀缺資源，且盤活國企功不可沒，以國企管理層收購企業(yè)不一定比外資、民資收購差。可能性是指資本短缺，大量國企改制和龐大的國有資本待售，在引進外資和吸納民間資本之外，通過對其“股權贈與”方式使管理層具備了持大股以收購國企的基本條件。從實際操作來看，管理層收購后的國企變化有兩種情形：一種是由國有獨資企業(yè)變?yōu)槁毠と珕T持股，企業(yè)經(jīng)營管理者持大股或控股的混合所有制企業(yè)；另一種是通過一次性買斷，由國有獨資企業(yè)變?yōu)樵饕?jīng)營管理者完全控股的民營企業(yè)（也大都采取有限責任公司形式）。無論哪種情形，往往都與通過“股權贈與”的形式給管理層“讓利”（包括獎勵和優(yōu)惠）相關?，F(xiàn)在的問題，不在于對管理層持大股或控股的爭議，而在于管理層持大股或控股中“股權贈與”所占的比重，即對管理層的“股權贈與”應否把握一個“度”。此外，對管理層，即優(yōu)秀企業(yè)家的激勵是否只有“股權贈與”進而收購原經(jīng)營的國企這樣一種途徑？

筆者傾向于對國企管理層收購的“股權贈與”應把握一個度。從明晰產(chǎn)權關系講，這個“度”意味著掌握企業(yè)國有資產(chǎn)經(jīng)營權的管理層所獲得的“股權贈與”，大體體現(xiàn)了其按勞分配貢獻和按生產(chǎn)要素分配的貢獻，而又不至于以經(jīng)營權者侵蝕國家（全民）的所有權益。從運作層面看，對其“股權贈與”無非達到兩個目的：一是使其“有能力”收購國企，而不是心有余而力不足；二是收購后企業(yè)經(jīng)營管理者能夠持大股，而不是搞職工平均持股。根據(jù)國外股份公司運作和國內(nèi)股份制改革的經(jīng)驗，企業(yè)經(jīng)營管理者持股占企業(yè)總股本１０％左右即可控股，在股權高度分散的情況下，甚至還低于這個比例。據(jù)此，國企改制中對管理層的“股權贈與”或“讓利”以占企業(yè)法人股的１５％為限。否則，與普通職工股所占總股本的比例二者差距懸殊，廣大職工難以接受。

尤其要強調(diào)的是，“股權贈與”超過一個“度”之后，管理層實質(zhì)上就利用經(jīng)營權去侵蝕所有權，而無限擴大其享受“贈與”的股份，進而將收購的國企變?yōu)楣芾韺幽酥猎髽I(yè)一把手控股的民營企業(yè)，也就是私營企業(yè)（包括私營獨資、私營合伙、私營有限責任公司、私營股份有限公司等）。在這種情況下，管理層控股原國有企業(yè)，主要不是憑借按勞分配和按生產(chǎn)要素分配所應得的股份，而是憑借經(jīng)營權侵蝕所有權所獲得的“贈與”股份。當然，這種“收購”式的國企改制取向很值得研究。借鑒發(fā)達國家公司治理模式，我國國企改制的主要取向應是使國有資產(chǎn)所有者成為大股東，減少和控制股權贈與，在國企代理人的激勵和約束機制中，可以選擇年薪制、股票期權等也都是企業(yè)改制道德風險較低的激勵方法，切切不可把“股權贈與”作為獎勵管理層的主要方式乃至唯一方式。

３． 公開民企參與國企改制全過程，防止借“改制”之名，以“小蛇”、“病蛇”吞大象

從前述案例及我國民企廣泛參與國企改制的實際情況看，實力不強的“小蛇”、“病蛇”之所以能夠“吞大象”，大都是由于民企參與國企改制的暗箱操作所致。如武漢冠生園的改制，民企一次性買冠生園的優(yōu)質(zhì)國有資產(chǎn)，就是在“參與國企改制”名義下原廠長和民企的一種私下交易。令人憂慮的是，“蛇吞象”之后，“象”被吃掉了，而暗箱操作的土壤還會哺育出新“蛇”。如武漢冠生園的原廠長憑借“吞象”所獲的設備和無形資產(chǎn)，變成一條“蛇”（盡管是怪胎的蛇）后，將有可能去“吞”別的“象”了。由此可見，既要積極引導民企參與國企改制，又要通過政府行為公開化、改制過程公開化這樣兩個“公開化”，防止以“改制”的名義，搞“小蛇”、“病蛇”吞大象，造成國有資產(chǎn)流失和政府官員的腐敗。公開規(guī)范民企參與改制，至少要抓住以下幾個環(huán)節(jié)：第一，對參與國企改制的民企要進行資產(chǎn)評估。如同對建筑企業(yè)進行資質(zhì)評估方可進入建筑市場一樣，通過基本的評估，方可進入產(chǎn)權交易市場，以參與對國企改制的招標競標。第二，民企必須參與產(chǎn)權交易市場招標競標。在產(chǎn)權交易市場中，各類企業(yè)、資本一律平等，從內(nèi)資到外資，從管理層收購到民營企業(yè)一律平等，均不能搞特殊化，搞私下交易。第三，一旦確定民企參與國企改制，國有資產(chǎn)管理部門就應按照“改制方案”實行全程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)某個程序、環(huán)節(jié)違規(guī)乃至違法，必須立即糾正，對拒不糾正者應采取制裁措施乃至中止方案實施。

４． 當前尤其要注意防止存續(xù)性企業(yè)和政策性破產(chǎn)企業(yè)的改制變形

在當前深化國企改革中，對后續(xù)性企業(yè)和政策性破產(chǎn)企業(yè)的改革是難中之難。其原因有二：一是這兩類企業(yè)是我國國企改革一度有意繞開或難啃的“骨頭”。從存續(xù)企業(yè)來看，主要是２０世紀９０年代以來，國有企業(yè)采用分立的改制方式，將核心業(yè)務及相關優(yōu)良資產(chǎn)剝離、重組、改制上市后剩下的未上市部分。國企改制分立即“分兵突圍”的辦法，雖然滿足了企業(yè)順利上市的一時之需，但未能從根本上解決問題，使得國企的種種矛盾被濃縮于存續(xù)企業(yè)之中。而實施政策性破產(chǎn)的最后一批２０００家國企，大多是地處偏遠地區(qū)的軍工企業(yè)和資源枯竭的礦山，早該退出市場。二是這兩類企業(yè)都是職工生活非常困難甚至得不到基本生活保障的企業(yè)。不只是政策性破產(chǎn)企業(yè)職工生活非常困難，就是存續(xù)性企業(yè)，由于分立改制將大量非核心業(yè)務、低營利能力資產(chǎn)和富余人員“隔離”于存續(xù)企業(yè)，加之大量離退休人員、下崗職工集中于存續(xù)企業(yè)，存續(xù)企業(yè)的生產(chǎn)、生活的雙重困難也是不言而喻的。因此，這兩類企業(yè)改制不可避免或?qū)⒏嗟剡x擇破產(chǎn)和出售作為主要方式。

要穩(wěn)定地推進這兩類企業(yè)的產(chǎn)權改革，防止其改制變形，要注意解決三個問題：第一，在思想認識上，不能因其“難”，就“一賣了之”或“一破了之”。要“難”中求“改”，在“難”中突破。否則，匆忙“賣”之、“破”之，就會有人乘機以各種形式侵吞或變相侵吞國有資產(chǎn)。第二，在改制步驟上，仍然要把國有資產(chǎn)，包括有形的、無形的資產(chǎn)進行正確評估，盡最大努力使其在“賣”中、“破”中不至于造成不必要的低估或流失。第三，在改制重點上，要以人為本，強化職工權益保障。

原載《江漢論壇》2005年第5

注釋：

① 參見中央電視臺２００４年２月１４日《焦點訪談》欄目的相關報道。② 參見《新京報》２００４年５月２４日的相關報道。③ 參見新華社２００４年６月２１日電的相關報道。④ 詳見《經(jīng)濟日報》２００４年７月５日的相關報道。

⑤ 陳文科：《論治理改革畸變現(xiàn)象》，《經(jīng)濟日報》１９８９年４月８日

第三篇：典型案例剖析

在5月份安全生產(chǎn)工作例會上的

典型案例發(fā)言

（市煤炭工業(yè)局局長 郝德彪）

尊敬的劉市長、各位領導：

根據(jù)會議安排，現(xiàn)將我局安全執(zhí)法情況匯報如下：

一、執(zhí)法總體情況

今年是市委市政府確定的安全執(zhí)法年，為認真貫徹落實市委市政府的決定，我局制定了詳細的安全生產(chǎn)執(zhí)法年活動方案，并通過動員大會，對安全生產(chǎn)執(zhí)法年工作進行了周密的安排部署，提出了“四個一律”和“五個一批”執(zhí)法要求，明確要求對安全隱患和違法違規(guī)行為要認真查處和嚴厲打擊，尤其是對存在的問題，必須要嚴格按照責任倒查機制，追究相關責任人的責任。

執(zhí)法年活動開展以來，我局5個執(zhí)法檢查組，共出動檢查人員221人次，檢查煤礦企業(yè)41礦次，查出各類問題533條，其中，查處重大隱患4條，違法違規(guī)行為7條，責令停產(chǎn)整頓煤礦7座，停產(chǎn)停工工作面1個，累計罰款總額為488萬。通過這一階段的執(zhí)法檢查，推進了我市煤礦安全執(zhí)法年活動的有序開展，煤礦企業(yè)安全責任意識明顯增強，安全管理水平明顯提升，安全生產(chǎn)態(tài)勢明顯好轉。

二、執(zhí)法典型案例

2018年4月21、22日，市煤炭局利用兩天的時間，對山西霍州煤電集團李雅莊礦進行了“四不兩直”執(zhí)法檢查，經(jīng)過井上下、軟硬件的全方位排查，共查出隱患35條，其中，重大隱患2條（甲烷傳感器、便攜式甲烷檢測報警儀調(diào)校執(zhí)行標準不符合AQ標準要求，備用甲烷傳感器無調(diào)校記錄、2-611綜采面監(jiān)控系統(tǒng)采用異地斷電，斷電執(zhí)行時間大于2秒，不可靠），檢查組根據(jù)《國務院關于預防煤礦生產(chǎn)安全事故的特別規(guī)定》（國務院446號令）要求，責令霍州煤電集團李雅莊礦立即停產(chǎn)整頓，并處罰款100萬元。

三、典型案例剖析

通過此次突擊執(zhí)法檢查，暴露出李雅莊礦在安全管理方面存在著諸多問題，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是暴露出在職工的安全責任意識上“懸了空”。存在一些經(jīng)驗主義和僥幸心理，在生產(chǎn)過程中忽視井下復雜環(huán)境，輕視隱患可能造成大事故，對一些規(guī)程明確要求的內(nèi)容，內(nèi)心很清楚，但在自身惰性、任務指標和“老煤炭”經(jīng)驗主義、思想的支配下，走捷徑、抄近道，比如說李雅莊礦不按規(guī)程規(guī)定串聯(lián)通風，只想著出不來事故，而忽視規(guī)定要求，沒有真正將安全責任意識牢記于心、付諸于行。

二是暴露出在法規(guī)政策把握上“脫了軌”。近年來，國家、省、市出臺了一系列煤礦安全生產(chǎn)的法規(guī)、政策、規(guī)章制度，煤礦理應認真學習、研究，吃透內(nèi)容、認真遵守、嚴格落實，但是通過這次執(zhí)法檢查，充分暴露了李雅莊礦在法規(guī)、政策的把握上不認真、不準確、不牢固，存在明顯差距，在日常的安全管理過程中，與國家、省、市對煤炭領域的相關要求“脫了軌”。

三是暴露出在制度和措施落實上“打了折”。李雅莊礦在安全管理過程中沒有嚴格按制度管理人員，沒有嚴格按設計指導生產(chǎn)，沒有嚴格按措施保障安全，比如說，此次檢查過程中，發(fā)現(xiàn)井下有在崗工人不按制度要求持證上崗、證不離身，尤其是在探放水方面，仍然存在不按設計和措施施工的情形，設計、措施的落實不到位，上下兩張皮。

四是暴露出在安全現(xiàn)場管理上“滑了坡”，煤礦井下現(xiàn)場點多面廣戰(zhàn)線長、安全管理難度大，因此現(xiàn)場管理是安全管理的重中之重，從此次執(zhí)法檢查結果看，90%的問題都出在現(xiàn)場作業(yè)和施工質(zhì)量管理上，有規(guī)定不遵守、有標準不執(zhí)行，比如說通風設施質(zhì)量不達標，現(xiàn)場管理混亂，施工標準不高，還存在顧此失彼的現(xiàn)象，重點抓住了頂板、瓦斯、防治水的管理，而忽視了井下監(jiān)控系統(tǒng)、煤塵和防滅火的管理。

五是暴露出在職工教育培訓上“走了樣”。安全管理最基礎的是管人，人員素質(zhì)是決定生產(chǎn)安全最根本的決定性因素。但是檢查發(fā)現(xiàn)，李雅莊礦對職工的教育培訓還是存在不重視、走過程、留于形式、應付檢查的現(xiàn)象，造成了培訓沒有針對性、沒有指導性、沒有側重點，培訓教育成效不明顯。比如說市里執(zhí)行的“雙預控”管理和“三會”安全員，我們在檢查過程中，隨機抽查一線工人和安全員，結果是都不清楚，甚至個別工人根本沒有聽說過。再比如詢問職工自身崗位的安全風險時，也是答非所問，這充分暴露了李雅莊礦在職工教育培訓上“走了樣”。

六是暴露出在安全標準化管理上“掉了隊”。李雅莊礦是通過國家一級安全標準化驗收的礦井，但是驗收之后，標準化管理嚴重滑坡，標準化工作沒有常態(tài)化，本質(zhì)安全型礦井意識十分淡薄，也充分說明了五大集團下放礦井在安全標準化日常管理和動態(tài)達標上不夠重視。目前，全市已通過國家局一級安全生產(chǎn)標準化礦井28座，其中原地方監(jiān)管礦井19座，占總數(shù)的68%，五大集團一級安全生產(chǎn)標準化礦井9座，只占32%，這其中還包括霍州煤電集團本部2座礦井，如果只看兼并重組礦井數(shù)量，原地方和五大集團下放礦井比為73%對27%，相差數(shù)倍。從這組數(shù)據(jù)上來看，五大集團下放礦井在安全管理方面還存在不重視、推進緩、管理差等問題，這也是造成“掉隊”的主要原因。以上暴露出的這些突出問題，不僅僅是在李雅莊一座煤礦上出現(xiàn)，其他五大集團下放礦井也存在類似問題，映顯出我們大集團沒有將自身優(yōu)勢與安全管理有效糅合，思想上飄然，管理上疏忽，行為上松懈，上層管理人員重生產(chǎn)、輕安全的思想還未徹底根除，經(jīng)驗主義、冒險主義、僥幸心理依然存在。目前，執(zhí)法年活動正在扎實有序開展，下一步，我們將繼續(xù)加大執(zhí)法檢查和懲處力度，真正讓煤礦企業(yè)從思想上緊繃安全之弦，從管理上緊靠安全重點，從業(yè)務上緊貼安全標準，規(guī)范安全生產(chǎn)行為，嚴格落實主體責任，對違法違規(guī)行為，達到不敢犯、不會犯、不能犯的目的。市煤炭局將繼續(xù)牢記使命，盡職履責，扎實做好煤礦安全監(jiān)管工作，保障我市經(jīng)濟和社會安全穩(wěn)定健康發(fā)展。

2018年5月31日

第四篇：典型案例剖析1

典型案例剖析.[基本案情] 2002年3月13日，接舉報后分局執(zhí)法人員發(fā)現(xiàn)，XX藥廠送藥車停在XX醫(yī)院門前，經(jīng)查詢銷售人員正在與藥劑科聯(lián)系業(yè)務，找到銷售員繼續(xù)檢查發(fā)現(xiàn)，銷售員無廠方法人代表的委托授權書（有工作證），不能提供車上部分藥品銷售給具體購貨單位的相關手續(xù)，未與購貨方簽訂藥品購銷合同，并且有兩張發(fā)票的購貨方是轄區(qū)外已被取消經(jīng)營資格的XX醫(yī)藥公司。分局以當事人無廠方委托授權書、在沒有簽訂藥品銷售合同的情況下，帶藥品現(xiàn)貨以流動的方式在其他地區(qū)向藥品經(jīng)營、使用單位或病患者、消費者銷售藥品，對當事人進行了行政處罰。[分岐意見] 對當事人是否應給予處罰，執(zhí)法人員有兩種不同意見。第一種意見認為不予處罰。因為：

1、當事人有工作證，可以認為有委托授權書。

2、當事人說是電話訂貨應視為是有合同。

3、當事人在轄區(qū)內(nèi)沒有具體銷售藥品行為，所以不應給予處罰。第二種意見認為應依據(jù)《關于〈藥品流通監(jiān)督管理辦法〉（暫行）有關條款解釋的通知》（國家藥品監(jiān)督管理局2000年2月2日）第三條第三款；《藥品流通監(jiān)督管理辦法》（暫行）第二十一條；第七十四條；《中華人民共和國藥品管理法》第七十三條的規(guī)定予以處罰。因為：

1、當事人沒有委托受權書。工作證不是委托受權書，不是法定代表人的直接委托授權，只能證明當事人是該廠的工作人員。

2、購銷雙方?jīng)]有簽訂購銷合同。電話、口頭約定等不能代替雙方簽訂的書面合同。

3、有銷售藥品行為。?銷售藥品?不是指一個時間點（一手交錢一手交貨的零售也不能在一個時間點完成），而是指一個時間段，即從銷售企業(yè)與購貨方簽訂合同開始到裝車、送貨……一直到結算而終了，完成一個銷售過程。當事人的行為正是在這個時間段之內(nèi)過程之中，當事人有目的、有計劃、有行為（帶藥品現(xiàn)貨、部分藥品清單、發(fā)票出廠，且在聯(lián)系業(yè)務）構成銷售藥品行為的事實。[案例分析] 《關于〈藥品流通監(jiān)督管理辦法〉（暫行）有關條款解釋的通知》（國家藥品監(jiān)督管理局2000年2月2日）第三條第三款規(guī)定：藥品生產(chǎn)、經(jīng)營企業(yè)或其委派的藥品銷售人員，在沒有簽訂藥品銷售合同的情況下，帶藥品現(xiàn)貨以流動的方式在其他地區(qū)向藥品經(jīng)營、使用單位或病患者、消費者銷售藥品的視為異地經(jīng)營，按無證經(jīng)營處理。本案關鍵一是：電話或口頭合同是否可視為簽訂的合同（書面合同）。根據(jù)藥品的商品特殊性，比普通商品要從嚴管理，上述條款的規(guī)定應理解為單指書面合同，而不是指《合同法》第十條規(guī)定的口頭或其他形式的合同。本案關鍵二是：是否有銷售藥品的行為事實。這也是本案的交點，執(zhí)法人員對?銷售藥品?出現(xiàn)了兩種認定方法，一種是：銷售過程完成后視為?銷售藥品?，另一種是：進入銷售過程即為?銷售藥品?，筆者查閱了藥品管理相關法律、法規(guī)和行政規(guī)章，一直沒有解決這個問題，我同意后者的意見。（美國有一個發(fā)射爆炸的航天飛機，怎么也不能說其沒有發(fā)射）總之:根據(jù)現(xiàn)有的藥品管理法律、法規(guī)和行政規(guī)章的規(guī)定，該案在查處過程中，證據(jù)方面顯得有些不足，如果我們無法確定進入銷售過程即為?銷售藥品?，哪么我們只好確定在銷售過程完成后才為?銷售藥品?。如果本案辦案中再找到已經(jīng)完成銷售過程的?銷售藥品?行為后再做處罰，本案就較完善了。但確給了不法分子以可乘之機。愿?如果我們無法確定進入銷售過程即為‘銷售藥品’，哪么我們只好確定在銷售過程完成后才為‘銷售藥品’?這句話能對我們的執(zhí)法人員和法制工作有一定意義，我將非常榮幸。

第五篇：老國企酒廠改制后的招商案例

老國企酒廠改制后的招商案例

不對稱營銷之招商：老國企酒廠改制后的招商案例

“縣縣辦酒廠”是中國酒類工業(yè)的特色之路，但是在很多老酒廠員工感慨“當年我們廠的酒，縣委書記批條子才最多只賣2箱給他”的時候，這些酒廠已經(jīng)被市場經(jīng)濟無情的競爭推到了歷史的檔案中。

酒類企業(yè)的兼并重組成為2005年后行業(yè)比較熱鬧的一件事情，八部營銷公司專業(yè)從事酒類企業(yè)兼并重組以及重組后營銷托管業(yè)務，結合眾多實戰(zhàn)案例，以下談一談老國企酒廠改制后的招商案例。

八部營銷來到QH釀酒有限公司就職的時候，倒吸了一口涼氣，沒見過這么糟糕的企業(yè)狀況：老國有企業(yè)，停產(chǎn)幾個月了，前期已經(jīng)虧損了300多萬元，有4個月沒發(fā)工資了，80多個品牌產(chǎn)品凌亂不堪，基本集中在50元以下，互相沖突，社會上不相信該企業(yè)現(xiàn)在的酒是糧食酒，企業(yè)破產(chǎn)改制前一部分業(yè)務員同經(jīng)銷商內(nèi)外勾結倒賣假冒偽劣產(chǎn)品，聲名狼藉，目前的銷售一落千丈，零落蕭條?？偟恼f來，市場沒銷量、渠道沒信心、社會負面?zhèn)髀劧?、企業(yè)內(nèi)部人心渙散、產(chǎn)品已經(jīng)實際上失去了競爭力。

更要命的是：本地一直是賒銷經(jīng)營，根本就沒有現(xiàn)款經(jīng)銷的概念，跟業(yè)務員提出改變經(jīng)銷模式，全部進行現(xiàn)款現(xiàn)貨，立馬招到集體否定：不可能。

幾十年的老廠、老品牌，到八部營銷接手的時候竟然是如此的情況，一點品牌的忠誠度都沒有，居然還在不斷地強調(diào)本廠有著80多個品牌（其實凌亂不堪），現(xiàn)代營銷的概念在這里很薄弱，還停留在供銷業(yè)務時代。

但是再難也得做啊，這是最見一個營銷咨詢顧問團隊真功夫的時候了，怎么辦？

理頭緒，找主線

八部營銷帶領企業(yè)銷售人員花了10天時間走訪了酒店餐飲、經(jīng)銷商、批發(fā)市場、便利店、部分酒廠職工家庭，驗證了很多的猜想，在向各方人員征求酒廠產(chǎn)品銷售方向時，幾乎無一例外地提出：多搞一點獎品，沒有獎品就沒有人買帳等諸如此類的話。同時還建議給個渠道大量的返利、上廣告、送車等強力支持，但是：一方面，企業(yè)已經(jīng)這么做過，損失慘重，在這樣做下去也很難看出什么前途；另一方面，企業(yè)已經(jīng)沒有錢了，這種說法無異于紙上談兵。現(xiàn)在的關鍵問題是如何重新啟動市場，而啟動市場的前提是能夠快速建立銷售網(wǎng)絡，快速建立銷售網(wǎng)絡的捷徑就是招商，可怎么招商？

錢！錢！錢！現(xiàn)在最緊迫的任務是極需要從市場上弄一筆錢回來，否則，一切都是空談。

向誰弄錢？市場？消費者？早就沒有人相信他們的產(chǎn)品了，盡管很多人發(fā)自內(nèi)心地覺得可惜；經(jīng)銷商？一部分經(jīng)銷商參與過倒酒制假，你能指望他們現(xiàn)在忽然開始信任你？！企業(yè)集資？大家都在看著這家企業(yè)何時正式關門，誰會在這“過氣”的時候找死？！銀行？誰都知道對待企業(yè)，銀行向來是錦上添花，何曾雪中送炭？！面對這種情況怎么辦，一時間，企業(yè)高層面如土色，陷入了一片悲哀。

記者日夜加班，反復閱讀相關文件資料及走訪資料，漸漸地理清了一些頭緒。

好的方面：

1、盡管該廠的產(chǎn)品在當?shù)匾呀?jīng)時過境遷，銷量走到了低谷極點，但是很多人提起它在輝煌時期的酒質(zhì)時依然很認可甚至懷念；

2、本地目前的暢銷酒是一些受其他地方影響的流行酒，包括黑土地、白楊老窖等，以獎品、開瓶費、為主要市場手段，輔之以廣告、條幅，其中在開蓋給獎品和開瓶費方面競爭惡劣，一輪接一輪，眼看就要無休無止地拼下去，競爭層次較低級，盡管目前比較有效；

3、酒廠里實際上還有一些非常好的陳年基酒；

4、政府非常關心海興酒業(yè)的再次崛起，這對于當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展和就業(yè)問題等都是一件大事情，所以非常支持酒廠的積極行動。

不利的一面：

1、營銷思維很保守，還處在供銷模式時代，對創(chuàng)新做法在溝通上有明顯困難；

2、有一部分人對八部營銷項目組來到該公司“做這么大的官”有抵觸情緒，心里不平衡；

3、產(chǎn)品包裝幾乎毫無新意和亮點，也沒有什么品牌內(nèi)涵，沒有形象力基礎；

4、由于計劃經(jīng)濟一直沿用下來的供銷模式，經(jīng)銷渠道操作空間相對較小。凡此種種，給八部營銷最大的障礙還是觀念的保守。

目前，極需要幾件事情來扭轉局面：

1、事件營銷引起全民關注，找回品牌關注度和信任度；

2、政府的大力支持，政府的支持本身就是最好的公信力和形象力；

3、弄一筆資金到酒廠解決燃眉之急；

4、強力廣告?zhèn)鞑?，既快又廣泛同時還要有良好的正面形象；

5、提升企業(yè)正面形象；

6、提升消費者信心；

7、提升經(jīng)銷商及市場信心。

有沒有一種辦法能把以上幾點合為一體，通過一個操作手法就能同時達到以上幾個效果呢？這樣既操作簡單又一舉幾得，豈不是好！在極短的時間里幾乎所有的人都重新找回對酒廠和產(chǎn)品的信心，這真是一個大膽的設想！像是癡人說夢一樣，天下哪有這么可人的事情！既然政府的公信力最強，而且又比較支持地方企業(yè)的發(fā)展，那么能不能請到政府領導來關心QH釀酒公司的發(fā)展呢，于是，八部營銷要求企業(yè)領導通過各種關系邀請當?shù)乜h委書記來到酒廠視察，在視察的空隙中八部營銷給市委書記提出了各種亮點性的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，書記給予了相當肯定，表示：只要是有利于酒廠發(fā)展的大計方針，你們親自找我解決。

縣委書記搞定了，下面呢？“巧用力，請村官”

八部營銷反復閱讀市場資料，反復分析走訪記錄，沉下心來大力加強品牌的提煉塑造和規(guī)劃，漸漸地從雜亂無章的思緒里理清了方向：大家都在談網(wǎng)絡，豈不知天然的網(wǎng)絡有其三，1、學校，這已經(jīng)被各個地方給用濫了；

2、軍隊，也被用濫了；

3、政府，政府也是一個天然網(wǎng)絡，并且在小范圍內(nèi)執(zhí)行速度非常快，威信高，同時公信力極強，遠高于一般商業(yè)策劃的公信力，這一點還并不被大多數(shù)營銷人深刻認識。極為重要的是，當?shù)卣畼O其重視海興酒業(yè)的興起，給予大力支持。

由此八部營銷召開策劃部會議選定了產(chǎn)品組合、制定了價格體系和區(qū)域市場操作方案，很快形成文字材料。闡述完方案，獲得一致通過，立即向QH酒業(yè)董事會提交了“名牌復興工程 —— 迎七一，百名村支書大型品酒會”的招商方案：以這樣一個在國內(nèi)酒業(yè)市場操作上的新鮮事 —— “一個縣的村官們集中起來品嘗本地名牌廠家的酒”搭臺，邀約經(jīng)銷商觀摩感受簽約唱戲，這肯定會轟動一時。同時邀請一批意向經(jīng)銷商和外地區(qū)域市場的大經(jīng)銷商前來觀摩，受本次策劃思想著眼點的共振影響，肯定會在相當程度上達到以上所設想的效果。理由如下：

1、政府出面，給社會、市場、代理商就是一個信號，信心會大不一樣；

2、政府出面，QH酒業(yè)的酒質(zhì)有保障，很多消費者懷念的酒品有望重出江湖；

3、“別不拿村長當干部，嫌官小”，殊不知，一個地方的所有的村官都集中在一個地方出現(xiàn)，這本身就是一個新鮮事，何況，對于村民而言，村支書還是有相當?shù)奶栒倭€代表性的。而且，這么多的村支書本身就是一個個遍布全縣網(wǎng)點的意見領袖，這么多村官集中在一起品酒的新鮮事會在一夜之間傳遍全縣，而且興致盎然，本土名酒有望重新崛起令本地人興奮不已；

4、這種在本縣幾乎是最高規(guī)格的商業(yè)會議、這種策劃的營銷思想底蘊會讓很多經(jīng)銷商肅然起敬，會感覺海興酒廠得很快崛起將大有希望，同時自己又可以增加一個盈利增長點；

5、這時本企業(yè)改革后的一次全新亮相，全體酒廠參與活動人員穿上職業(yè)裝出席，這本身也是酒廠發(fā)展史上的一個與員工緊密相關的新鮮事。政府大力支持的力量是極其巨大的，為何不好好地運用起來呢?。克麜龠^當前最大多數(shù)的膚淺的商業(yè)策劃力量。

八部營銷滿以為提出該方案會獲得一片喝彩，會在董事會急不可耐的期待中一次性通過，但是，方案闡述完后，現(xiàn)場除了董事長和一位副總有些或露或藏的興奮外，其余的就是搖頭，更有甚者，對到時候是否有看客捧場、能否聚集人氣表示擔憂，以至于有人提出就在酒廠門口搞，萬一沒人捧場也不至于沒面子，情況陷入了僵局。八部營銷出于對市場調(diào)查的深入和職業(yè)自信，出于對酒廠嚴峻形勢的緊迫壓力，最后強硬表態(tài)：如果僅僅只在酒廠門口搞品酒和促銷，那寧可不搞！我不求別的，只求有“這么多村長們品酒”這么件事情在廣場上發(fā)生就行了。關鍵時刻，很勉強地通過了方案。

剩下的就是執(zhí)行了，很快成立會務組織機構，邀約本地及市場所有的意向經(jīng)銷商12家及外地市場有意向的經(jīng)銷商（基本上規(guī)模都比較大）、相關主管領導和行業(yè)領導、企業(yè)改制前的幾任老廠長和其他本地社會名流，同時選場地、測量和規(guī)劃場地、遮陽傘、代表證、促銷品、展臺、大酒缸、選樂隊、威風鑼鼓、產(chǎn)品堆碼、排椅、就餐地點及忌口安排、會議議程、出席人員、主持人、桌椅物品租借、音響設備、講稿臺詞、活動人員的服裝、簽到臺、禮品、摸獎券和對獎券及獎品發(fā)放和控制等，一切都在緊張中有條不紊地進行著。十分讓人受鼓舞的是，縣委書記和縣長表態(tài)：對酒廠的這次活動，所有手續(xù)一路放綠燈，兩天之內(nèi)辦齊，縣里相關領導應按時出席本次品酒會，提供警力支持現(xiàn)場維持治安。如果七一那天縣委沒有活動，縣里主要領導全部出席本次品酒會。

招商會，現(xiàn)場簽

請村官不是目的，經(jīng)銷商簽約打款才是目的，實際上現(xiàn)場最關鍵的三部分人是，一是本縣主要領導們的出場，二是村官們，三是目標經(jīng)銷商。

七一那天，也許是老天助興，縣城解放廣場居然熱得出奇，太陽火辣辣當空照耀。廣場中心早上8點鐘就開始了聲勢浩大的威風鑼鼓，振奮人心。著裝現(xiàn)代的軍樂隊也于8點半開始在廣場入口處奏響，廣場四周幾條巨大的橫幅鮮艷奪目，特別是“祝賀QH釀酒有限公司名牌復興工程順利啟動——QH縣人民政府”和“喝家鄉(xiāng)名酒，愛家鄉(xiāng)經(jīng)濟”、“一杯QH酒，幾代不了情”，讓人倍感揚眉吐氣。人很快越來越多，主會場的桌椅上陸陸續(xù)續(xù)的坐上了嘉賓和參會人員。簽到臺處人頭攢動，本縣198個行政自然村來了145個村支書（其他的村支書們沒有來，是因為本縣一位主管領導考慮實際情況，在征求了我們的意見后這一次沒有通知）?，F(xiàn)場村官們濟濟一場，很多人聞訊而來看新鮮，看見一兩個村官不算什么，但一次看見本縣這么多村官聚會，恐怕是一輩子再也見不到的稀奇事。現(xiàn)場經(jīng)銷商們很受鼓舞，也非常感慨：在一個縣級市場難得一見這種有營銷思想和著眼點的操作手法，難得本地政府有這樣大的決心和支持力度，看來，酒廠有希望了！工作人員按部就班地指揮調(diào)度，緊張有序。武術表演已經(jīng)聚集了一大幫看客，連售賣處的人都開始多起來了，當初擔心沒有人氣的局面已經(jīng)完全被打破。一切都按照事前的組織有條不紊地進行著，唯一有些例外的就是，品酒會真的成了一個形式，還有一部分村支書多次重復領禮品酒，現(xiàn)場令人忍俊不禁。11點半左右時，主持人對我說：你看，我沒有宣布本次會議圓滿結束，他們‘自己圓滿結束了’——都已經(jīng)去會餐酒店了。”

本次品酒會在本縣歷史上是最高規(guī)格的一次，就餐的場面熱烈而壯觀，八部營銷作為本次活動的主要策劃人也被推向了各位來賓面前。餐后，召開了一個小型的茶話會，八部營銷和QH酒業(yè)的主要領導們在會上一道暢談了QH酒業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，部分經(jīng)銷商滿懷肯定地暢談了與會感受，并在相當程度上給予了積極肯定。其中一個市內(nèi)的大經(jīng)銷商一連說了三個想不到：想不到這么一個小地方來了這么一幫高人、想不到在一個縣里也可以操作這么有想法的案例、想不到一個縣里的產(chǎn)品可以規(guī)劃得這么有深厚賣點。會后的簽約場面熱烈，而且十分迅速，沒有一個超過半小時的，最快的只有5分鐘，12個縣級經(jīng)銷商全部簽約。

簽約完成后，拿到了統(tǒng)計數(shù)字：該地級市12個縣級市場（含縣級市）全部簽約，簽約打款137萬（低檔首單打款5萬，中檔首單10萬），另有外地的兩個大經(jīng)銷商支付2筆“期貨款”做高檔產(chǎn)品，9月份提貨，當場表示：務必不要給別人代理了。

不對稱營銷策略的核心思想指導就是尋求和建立獨特的、對手不可復制的競爭優(yōu)勢，在這個案例中老國企酒廠最核心、最獨特的、對手不可復制的競爭優(yōu)勢就是政府資源，只要善于利用這一資源企業(yè)必然妙招頻出，旗開得勝。