第一篇：新醫(yī)改下的醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)與團(tuán)隊(duì)管理

成在經(jīng)營(yíng)，敗在管理

---變革下的醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)與團(tuán)隊(duì)管理思考

目前，醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨著重要的轉(zhuǎn)型期，從市場(chǎng)創(chuàng)新、策略創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新等方面入手確實(shí)是突破競(jìng)爭(zhēng)困境的有效手段，而商業(yè)模式的創(chuàng)新、戰(zhàn)略的創(chuàng)新才是有最強(qiáng)生命力和最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新。以下是筆者對(duì)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)模式的思考。

本土醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)狀：我國(guó)大部分醫(yī)藥企業(yè)制造和銷(xiāo)售的是仿制藥，仿制藥的成本低，能獲得較高的利潤(rùn)，自然沒(méi)有幾個(gè)廠(chǎng)家愿意投入大量資金開(kāi)發(fā)原研藥了。而新標(biāo)簽規(guī)定只有原研藥才能獲得新商品名，仿制藥不能獲得商品名，那么仿制藥必然陷入價(jià)格大戰(zhàn)。

新標(biāo)簽規(guī)定：在藥品包裝中，通用名的字體必須是商品名字體的兩倍；通用名字體顏色應(yīng)當(dāng)使用白色或黑色，與淺色或深色背景形成強(qiáng)烈的反差。以往藥品包裝是將通用名的顏色變淺，力圖實(shí)現(xiàn)商品名視覺(jué)效果最大化，而且以前通用名的字體只有商品名的一半。

這種做法維護(hù)了消費(fèi)者的知情權(quán)，首先消費(fèi)者知道了藥品的通用名，然后再根據(jù)藥廠(chǎng)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。這對(duì)仿制藥的打擊很大，藥廠(chǎng)的知名度與美譽(yù)度越高，企業(yè)的產(chǎn)品越暢銷(xiāo)，這也壓縮了小藥廠(chǎng)的生存空間。

國(guó)家出重拳打擊醫(yī)藥銷(xiāo)售的商業(yè)賄賂行為，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)藥銷(xiāo)售渠道。尤其在醫(yī)院，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和醫(yī)生回扣已經(jīng)是商業(yè)慣例，反商業(yè)賄賂法會(huì)讓醫(yī)生和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)有所顧忌，因此，醫(yī)院銷(xiāo)售的主體將從銷(xiāo)售帶金向真正的學(xué)術(shù)推廣過(guò)渡。當(dāng)然銷(xiāo)售帶金也不可能在短期內(nèi)消失，因此，源于外資藥廠(chǎng)的學(xué)術(shù)推廣醫(yī)藥銷(xiāo)售模式將是醫(yī)院銷(xiāo)售的主要模式。過(guò)去的行規(guī)是醫(yī)生的處方費(fèi)是藥品零售價(jià)的15%~30％、高的達(dá)到40%，那么在新的學(xué)術(shù)推廣模式下，這部分銷(xiāo)售帶金必然會(huì)轉(zhuǎn)化成學(xué)術(shù)推廣和交流費(fèi)用。

由于藥改新政使醫(yī)院銷(xiāo)售受阻，小型醫(yī)藥企業(yè)無(wú)力獨(dú)立運(yùn)作醫(yī)院終端，其產(chǎn)品必然要借助大的醫(yī)藥流通商進(jìn)入醫(yī)院終端，因此，專(zhuān)業(yè)醫(yī)院銷(xiāo)售流通商的地位將更加突出和穩(wěn)固，必然會(huì)形成醫(yī)院銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)組織，今后能夠運(yùn)作醫(yī)院終端的也只有大中型醫(yī)藥企業(yè)和專(zhuān)業(yè)醫(yī)藥流通商。比如，醫(yī)院藥房托管,給眾多醫(yī)藥商和大中藥廠(chǎng)帶來(lái)難得的發(fā)展機(jī)遇，而大批以醫(yī)院銷(xiāo)售為重心的個(gè)體醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)商將受到巨大的擠壓，因?yàn)樗麄兊闹饕N(xiāo)售模式就是銷(xiāo)售帶金。

藥改新政會(huì)加大處方藥市場(chǎng)進(jìn)入難度，醫(yī)藥企業(yè)將越來(lái)越重視OTC市場(chǎng)。OTC藥將成為醫(yī)藥企業(yè)利潤(rùn)的核心來(lái)源，還有部分醫(yī)藥企業(yè)可能進(jìn)入保健食品和食品領(lǐng)域。由于城市市場(chǎng)終端監(jiān)管力度加大，醫(yī)藥企業(yè)會(huì)一同爭(zhēng)奪農(nóng)村市場(chǎng)終端，城市邊緣終端和農(nóng)村藥品終端將是藥廠(chǎng)爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。由于國(guó)家加強(qiáng)環(huán)保治理、醫(yī)藥企業(yè)環(huán)保治理投入力度加大、贏利能力降低，化學(xué)原料藥產(chǎn)業(yè)是一個(gè)高耗能、高污染的行業(yè)，隨著國(guó)家環(huán)保監(jiān)管力度加大，制藥企業(yè)在環(huán)保治理方面的投入逐年增加，這就增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本、降低了企業(yè)的贏利能力，導(dǎo)致醫(yī)藥制造企業(yè)利潤(rùn)減少、甚至虧損。

醫(yī)藥產(chǎn)品要想從生產(chǎn)(醫(yī)藥企業(yè))到最終的消費(fèi)者(病人)之間完成整個(gè)循環(huán)過(guò)程，就必須做到：

首先，建立兩者的通道。這包括供應(yīng)商及醫(yī)藥流通商的選擇和醫(yī)院的開(kāi)發(fā)，其中后者是重點(diǎn)，供應(yīng)商可以根據(jù)需要選擇。

其次，使藥品進(jìn)入實(shí)質(zhì)消費(fèi)階段。這個(gè)階段是借助醫(yī)生完成的，因此，促銷(xiāo)的實(shí)質(zhì)是針對(duì)醫(yī)生促銷(xiāo)。由于醫(yī)院大量使用的還是比較成熟的普通產(chǎn)品，一般生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)比較多、競(jìng)爭(zhēng)也比較激烈，所以醫(yī)院開(kāi)發(fā)的難度隨之加大，這就需要企業(yè)全面整合產(chǎn)品品牌、服務(wù)、促銷(xiāo)、維護(hù)等工作，只有這樣才能提高銷(xiāo)量、穩(wěn)定市場(chǎng)。

一、借助第三終端市場(chǎng)打開(kāi)銷(xiāo)售局面

第三終端市場(chǎng)主要包括廣大農(nóng)村醫(yī)藥市場(chǎng)及城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站。由于面臨許多地區(qū)的藥品掛網(wǎng)招標(biāo)導(dǎo)致價(jià)格降低和國(guó)家發(fā)改委針對(duì)藥品尤其是抗生素類(lèi)藥品的降價(jià)措施，許多處方藥在第一終端陷入困境。第三終端尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、農(nóng)村衛(wèi)生所、診所等小型醫(yī)療機(jī)構(gòu)成為各類(lèi)醫(yī)藥企業(yè)青睞的對(duì)象。

第三終端市場(chǎng)的發(fā)展非常不均衡，市場(chǎng)差異比較大，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展和農(nóng)村醫(yī)療體系進(jìn)展程度也不一樣，各地醫(yī)藥商業(yè)渠道拓展第三終端市場(chǎng)的步伐也不一致。同時(shí)，我們也應(yīng)該注意開(kāi)拓第三終端市場(chǎng)的銷(xiāo)售模式比較單一。

（1）依托面對(duì)第三終端市場(chǎng)的醫(yī)藥商業(yè)公司平臺(tái)，通過(guò)商業(yè)渠道資源間接開(kāi)展第三終端的銷(xiāo)售活動(dòng)。

（2）企業(yè)自己組建專(zhuān)門(mén)從事第三終端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的銷(xiāo)售隊(duì)伍，深入一線(xiàn)市場(chǎng)通過(guò)某種銷(xiāo)售模式，如推廣訂貨會(huì)等，深入挖掘市場(chǎng)，發(fā)揮當(dāng)?shù)匦l(wèi)生院等較大終端的能力開(kāi)拓第三終端市場(chǎng)。

無(wú)論哪種形式、哪種銷(xiāo)售模式，我們必須明確根本目的，那就是將我們的產(chǎn)品向空白市場(chǎng)拓展。第三終端市場(chǎng)是一個(gè)高速發(fā)展的市場(chǎng)，同樣面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的情況，明確銷(xiāo)售目的、實(shí)時(shí)洞察市場(chǎng)環(huán)境的變化，尤其是當(dāng)?shù)貐^(qū)域醫(yī)藥商業(yè)渠道格局、農(nóng)村醫(yī)療服務(wù)體系和城市社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展階段的變化，順應(yīng)市場(chǎng)變化，結(jié)合企業(yè)自身狀況，走出一條符合企業(yè)發(fā)展方向的第三終端市場(chǎng)的開(kāi)拓模式。

企業(yè)的品牌和實(shí)力是開(kāi)拓市場(chǎng)的先天優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在第三終端市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中。但在開(kāi)發(fā)過(guò)程中需要注意和重視以下幾個(gè)問(wèn)題。

（1）利用品牌企業(yè)的知名度推動(dòng)非品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售。品牌產(chǎn)品的良好聲譽(yù)可以作為打開(kāi)第三終端市場(chǎng)的敲門(mén)磚，已經(jīng)進(jìn)入第三終端市場(chǎng)的品牌產(chǎn)品可以吸引客戶(hù)，借助產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的影響力，推廣和帶動(dòng)其他非品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)量；沒(méi)有進(jìn)入第三終端市場(chǎng)的品牌產(chǎn)品依托起已經(jīng)營(yíng)造起來(lái)的銷(xiāo)售氛圍，依靠已經(jīng)形成的品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)效應(yīng)可以輕松地進(jìn)入市場(chǎng)、搶占市場(chǎng)份額、提高市場(chǎng)占有率。

（2）結(jié)合企業(yè)其他深度分銷(xiāo)工作針對(duì)第三終端市場(chǎng)配置低成本的人員。開(kāi)拓第三終端市場(chǎng)實(shí)際上是我們深度分銷(xiāo)工作的一部分，對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，最讓大家頭疼的事就是人，人力成本、投入產(chǎn)出、人員編制增加帶來(lái)的管理問(wèn)題都是困擾大家的大事。對(duì)于品牌企業(yè)尤其是擁有強(qiáng)勢(shì)品牌產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)說(shuō)，打假工作是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，假貨最容易出現(xiàn)的地區(qū)就是第三終端市場(chǎng)，我們完全可以結(jié)合企業(yè)的打假工作，配置第三終端市場(chǎng)的深入分銷(xiāo)人員，將開(kāi)拓第三終端市場(chǎng)和企業(yè)假貨查處結(jié)合起來(lái)，這樣既節(jié)省了資源又深入拓展了市場(chǎng)，一舉兩得。

第三終端市場(chǎng)的特點(diǎn)是終端數(shù)量多、分散，單個(gè)終端消化量小而整體市場(chǎng)容量大，點(diǎn)多面廣、需求量大、配送困難、利潤(rùn)低、風(fēng)險(xiǎn)小。這就決定了我們開(kāi)發(fā)第三終端市場(chǎng)的模式主要是通過(guò)醫(yī)藥商業(yè)渠道平臺(tái)和企業(yè)自身組織的銷(xiāo)售會(huì)議促進(jìn)銷(xiāo)售，會(huì)議銷(xiāo)售成為第三終端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)最主要的銷(xiāo)售方式。這種針對(duì)第三終端客戶(hù)舉行的面對(duì)面式的會(huì)議銷(xiāo)售，非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是提高銷(xiāo)售人員的拉單能力。我們以前組織過(guò)很多這樣的第三終端會(huì)議，會(huì)議訂貨的效果往往取決于業(yè)務(wù)人員的工作能力。相同的產(chǎn)品、相同的促銷(xiāo)政策、相似的區(qū)域環(huán)境，不同業(yè)務(wù)人員參與的會(huì)議活動(dòng)的訂貨量差距很大。因此，提高業(yè)務(wù)人員會(huì)議銷(xiāo)售能力是銷(xiāo)售工作的首要工作，也是唯一無(wú)法讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿制的東西。

加強(qiáng)銷(xiāo)售隊(duì)伍的軟件建設(shè)、提高團(tuán)隊(duì)的工作能力是贏得這場(chǎng)戰(zhàn)斗的法寶。業(yè)務(wù)人員的拉單能力需要通過(guò)集中培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)操練提高。

第三終端客戶(hù)業(yè)務(wù)達(dá)成后最主要的也是最難的問(wèn)題是配送問(wèn)題，開(kāi)發(fā)第三終端市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要尋找具有區(qū)域市場(chǎng)配送能力的醫(yī)藥公司作為合作伙伴，對(duì)醫(yī)藥渠道來(lái)說(shuō)，自身必須建立和完善配送體系或?qū)ふ覍?zhuān)業(yè)物流公司完成此項(xiàng)工作，這是開(kāi)發(fā)第三終端市場(chǎng)的關(guān)鍵。

開(kāi)發(fā)第三終端市場(chǎng)最需要解決的就是配送和售后服務(wù)的問(wèn)題。配送問(wèn)題的解決原則是充分開(kāi)拓和挖掘第三終端資源，以量取勝、攤薄配送成本，同時(shí)，企業(yè)要提高管理水平，在配送模式、銷(xiāo)售管理、提高服務(wù)質(zhì)量、擴(kuò)大配送規(guī)模等方面爭(zhēng)取做到低成本、高效率。

目前，主要有以下幾種配送模式。

（1）自建配送體系。

（2）成為兩網(wǎng)定點(diǎn)單位或利用兩網(wǎng)定點(diǎn)“中轉(zhuǎn)模式”實(shí)現(xiàn)配送，充分利用政府支持。

（3）利用縣級(jí)醫(yī)院和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院作為物流中心。

（4）利用目前中國(guó)最健全的物流體系——郵政物流網(wǎng)絡(luò)。

（5）利用第三方物流。

（6）利用目前快速消費(fèi)品的物流網(wǎng)絡(luò)。

二、有效利用招標(biāo)中介資源

自醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革以來(lái)，為了解決藥價(jià)高的問(wèn)題，醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)行了藥品集中招標(biāo)采購(gòu)制度，藥品集中招標(biāo)采購(gòu)工作一般分為以下幾個(gè)步驟。

(一)確定招標(biāo)采購(gòu)流程

醫(yī)療機(jī)構(gòu)組織有關(guān)部門(mén)或人員編制本期擬集中采購(gòu)的藥品品種(規(guī)格)和數(shù)量計(jì)劃，經(jīng)單位藥事管理機(jī)構(gòu)集體審核后提交藥品招標(biāo)采購(gòu)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)(指醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合組織的招標(biāo)采購(gòu)機(jī)構(gòu)或招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)即招標(biāo)中介)。

(二)藥品招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程

（1）匯總各醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品采購(gòu)計(jì)劃，組織專(zhuān)家委員會(huì)審核各醫(yī)療機(jī)構(gòu)提出的采購(gòu)品種、規(guī)格，確認(rèn)集中采購(gòu)的藥品品種、規(guī)格、數(shù)量并反饋給醫(yī)療機(jī)構(gòu)。

（2）確定采購(gòu)方式、編制和發(fā)送招標(biāo)采購(gòu)工作文件。

（3）審核藥品供應(yīng)企業(yè)(投標(biāo)人)的合法性及其信譽(yù)和能力，確認(rèn)供應(yīng)企業(yè)(投標(biāo)人)資格。

（4）審核投標(biāo)藥品的批準(zhǔn)文件和近期質(zhì)檢合格的證明文件。

（5）組織開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)或談判，確定中標(biāo)企業(yè)和藥品品種、品牌、規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格、供應(yīng)(配送)方式以及其他約定。

（6）決標(biāo)或洽談商定后，組織醫(yī)療機(jī)構(gòu)直接與中標(biāo)企業(yè)按招標(biāo)(洽談)結(jié)果簽訂購(gòu)銷(xiāo)合同。購(gòu)銷(xiāo)合同應(yīng)符合國(guó)家有關(guān)法規(guī)規(guī)定，明確購(gòu)銷(xiāo)雙方的權(quán)利和義務(wù)。

（7）監(jiān)督中標(biāo)企業(yè)(或經(jīng)購(gòu)銷(xiāo)雙方同意由中標(biāo)企業(yè)依法委托的代理機(jī)構(gòu))和有關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)依據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定和雙方購(gòu)銷(xiāo)合同做好藥品配送工作。

(三)同品種藥品集中招標(biāo)一年最多不超過(guò)兩次

在藥品集中招標(biāo)采購(gòu)工作程序中，招標(biāo)中介起了關(guān)鍵作用，它們聯(lián)結(jié)著醫(yī)院和藥品集中招標(biāo)采購(gòu)的管理部門(mén)。在招標(biāo)采購(gòu)流程中，醫(yī)藥企業(yè)主要和招標(biāo)中介聯(lián)系，而招標(biāo)中介聯(lián)結(jié)著醫(yī)院這個(gè)最終的買(mǎi)主，也就是說(shuō)招標(biāo)中介擁有大部分醫(yī)院資源。

目前，全國(guó)被批準(zhǔn)的藥品集中招標(biāo)代理中介機(jī)構(gòu)大大小小估計(jì)有百余家。這些機(jī)構(gòu)的來(lái)歷復(fù)雜，大概可以分為以下幾類(lèi)。

（1）由醫(yī)藥電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)展而來(lái)，以互聯(lián)網(wǎng)為工具進(jìn)行招標(biāo)。比如，海虹、金藥等公司。

（2）由地方藥品集中采購(gòu)中心發(fā)展而來(lái)，部分企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)采購(gòu)，招標(biāo)是采購(gòu)的一種方式。這些采購(gòu)中心原來(lái)都是一些醫(yī)療改革試點(diǎn)工程項(xiàng)目，一般都是原地方衛(wèi)生管理部門(mén)的下屬企業(yè)。

（3）傳統(tǒng)的機(jī)電設(shè)備、工程招標(biāo)代理公司，藥品招標(biāo)代理只是其招標(biāo)代理業(yè)務(wù)的一部分。

當(dāng)然這些招標(biāo)中介也分三六九等，級(jí)別高的招標(biāo)中介招標(biāo)經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力強(qiáng)、有較多的客戶(hù)源、較強(qiáng)的招標(biāo)代理能力，企業(yè)借助它們的力量可以很容易進(jìn)入醫(yī)院和地方醫(yī)療機(jī)構(gòu)。藥品集中招標(biāo)采購(gòu)雖然引發(fā)了很多非議，但在中國(guó)仍然要走很長(zhǎng)的路。作為中國(guó)目前很重要的藥品銷(xiāo)售渠道，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)給予足夠的重視，利用招標(biāo)中介完成醫(yī)藥企業(yè)不能完成的工作，利用招標(biāo)中介完善自己的銷(xiāo)售渠道。

三、混合型醫(yī)藥銷(xiāo)售模式

企業(yè)的銷(xiāo)售模式從渠道的角度劃分，大致可以分為直效銷(xiāo)售、直控銷(xiāo)售、非直控銷(xiāo)售及混合型銷(xiāo)售?；旌闲弯N(xiāo)售模式就是既自建渠道，又保留各級(jí)代理商，兩者互相呼應(yīng)，共同插入市場(chǎng)的每一處空白區(qū)域。

目前，國(guó)內(nèi)采用這種銷(xiāo)售模式的醫(yī)藥企業(yè)不多，但在藥改新政的局勢(shì)下，這種銷(xiāo)售模式很快被推廣使用，因?yàn)檫@種模式能有力地推動(dòng)了企業(yè)快速發(fā)展。這種混合型的銷(xiāo)售模式,生存的根基在于中國(guó)地域文化、發(fā)展程度的差異性，來(lái)源于不同模式各自具備的適宜條件,來(lái)自于消費(fèi)群體的差異化需求。

企業(yè)采取混合型銷(xiāo)售模式要注意一些問(wèn)題：

（1）兩者不能形成競(jìng)爭(zhēng)格局。

（2）要處理好廠(chǎng)商關(guān)系。

（3）廠(chǎng)家需要足夠強(qiáng)的資金實(shí)力與品牌影響力。

（4）在同一地區(qū)先自建渠道，運(yùn)行平穩(wěn)后再招合作伙伴。

（5）廠(chǎng)家自建渠道要對(duì)當(dāng)?shù)睾献骰锇樘峁┤娣?wù)。

混合型經(jīng)營(yíng)管理模式的實(shí)質(zhì)是“一企多制”，企業(yè)按照扁平化、信息化、小機(jī)構(gòu)大職能的原則，精減機(jī)構(gòu)、精干主體，減少管理層次，建立和形成精干、縱橫協(xié)調(diào)、權(quán)責(zé)明確、管理到位的組織結(jié)構(gòu)體系。

按照企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)集約化、內(nèi)部市場(chǎng)化、控制預(yù)算化、責(zé)任目標(biāo)化、獎(jiǎng)懲制度化的原則，將生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)分開(kāi)、生產(chǎn)與生活后勤剝離、管理職能與經(jīng)營(yíng)職能分開(kāi)，建立集權(quán)與適度分權(quán)相結(jié)合、“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理模式。實(shí)行“一企多制”的目的是精干醫(yī)藥企業(yè)的主體；其核心是根據(jù)各單位、各部門(mén)不同性質(zhì)和情況，采取不同的經(jīng)營(yíng)管理模式分而治之，實(shí)行靈活多樣的模式策略，充分調(diào)動(dòng)各單位和各級(jí)各類(lèi)人員的生產(chǎn)工作積極性、創(chuàng)造性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率，鞏固和加強(qiáng)核心主業(yè)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；其方式是劃小核算單位、建立內(nèi)部銀行、實(shí)行內(nèi)部買(mǎi)賣(mài)結(jié)算制、模擬市場(chǎng)運(yùn)行，同時(shí)加大分流剝離力度，原則上與主業(yè)關(guān)聯(lián)性小的部門(mén)、產(chǎn)業(yè)從主業(yè)中分離出去，實(shí)施企業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

四、用做保健品的方式銷(xiāo)售藥品

把藥品當(dāng)作保健品賣(mài)。當(dāng)然這里的藥品特指部分過(guò)去由保健藥品升級(jí)為藥品批號(hào)的藥品，比如說(shuō)補(bǔ)益類(lèi)中藥、部分解表類(lèi)中藥、清熱去火類(lèi)中藥、植物提取藥、部分常用類(lèi)西藥等。當(dāng)醫(yī)院銷(xiāo)售的大門(mén)漸漸關(guān)緊的時(shí)候，當(dāng)OTC藥競(jìng)爭(zhēng)加劇的時(shí)候，為何不把藥品當(dāng)作保健藥品賣(mài)呢（副作用小的、療效明顯的、具有滋補(bǔ)或者預(yù)防保健作用的藥品）？

醫(yī)藥銷(xiāo)售要引入保健品的會(huì)議銷(xiāo)售，此會(huì)議銷(xiāo)售非原醫(yī)藥銷(xiāo)售中的終端會(huì)議銷(xiāo)售。保健品會(huì)議銷(xiāo)售的要訣就是“療程銷(xiāo)售”、“一對(duì)一服務(wù)”。過(guò)去北派有個(gè)說(shuō)法，做藥就要做疑難雜癥病用藥，因?yàn)闆](méi)有特效藥，所以有市場(chǎng)。但企業(yè)在挑選這些藥的時(shí)候，必須選擇副作用小的藥，在銷(xiāo)售過(guò)程中，要嚴(yán)格控制處方藥和觀(guān)察消費(fèi)者的服用反應(yīng)。

五、用DTC推廣模式改進(jìn)OTC銷(xiāo)售渠道

DTC是指直接面對(duì)消費(fèi)者的銷(xiāo)售模式，它包括任何以終端消費(fèi)者為目標(biāo)開(kāi)展的傳播活動(dòng)。對(duì)醫(yī)藥市場(chǎng)而言，終端消費(fèi)者有可能是患者本人、患者的朋友和親屬，也可能是醫(yī)療服務(wù)人員。

與處方藥的臨床推廣模式不同，OTC藥的促銷(xiāo)重點(diǎn)是消費(fèi)者教育，所以可以采用DTC模式推廣，使藥品銷(xiāo)售更加接近消費(fèi)者。DTC是最新發(fā)展起來(lái)的一種銷(xiāo)售模式，它包括任何以終端消費(fèi)者為目的開(kāi)展的銷(xiāo)售傳播活動(dòng)，同時(shí)滿(mǎn)足患者、醫(yī)生和企業(yè)的需求，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥市場(chǎng)三方共贏的目標(biāo)。

按照傳統(tǒng)醫(yī)患關(guān)系，一般情況下，如果醫(yī)生沒(méi)有聽(tīng)到患者的反饋信息，醫(yī)生就會(huì)判斷處方藥品已經(jīng)產(chǎn)生作用，然而事實(shí)未必如此，患者可能由于經(jīng)濟(jì)原因未在醫(yī)院取藥，也可能在服藥過(guò)程中出現(xiàn)不良反應(yīng)或者發(fā)現(xiàn)療效不顯著而停止服用，轉(zhuǎn)而去看其他醫(yī)生或自我診治。

OTC藥應(yīng)該根據(jù)品種建立醫(yī)患互動(dòng)系統(tǒng)，患者通過(guò)登陸企業(yè)網(wǎng)站、撥打免費(fèi)電話(huà)或填寫(xiě)調(diào)查問(wèn)卷等方式反饋藥品療效情況、藥品價(jià)格、劑型、規(guī)格等數(shù)據(jù)，然后企業(yè)將這些數(shù)據(jù)整理成報(bào)告交給醫(yī)生，幫助醫(yī)生作診斷決策。任何一個(gè)新產(chǎn)品出現(xiàn)，醫(yī)生都不是積極接受的，而是試探性少量介紹給一些患者，如果醫(yī)藥代表能夠給醫(yī)生DTC數(shù)據(jù)，那么醫(yī)生的接受意愿會(huì)大大增強(qiáng)。另外，醫(yī)生通過(guò)各個(gè)地方的患者報(bào)告，還能了解到藥品使用的特殊性，根據(jù)不同的患者進(jìn)行差異性治療，而且也可能發(fā)現(xiàn)藥品的其他新用途。研究表明，在美國(guó)有85%的醫(yī)生讀過(guò)DTC報(bào)告，有40%的醫(yī)生就報(bào)告的內(nèi)容與患者討論。

DTC銷(xiāo)售模式是新型的銷(xiāo)售方式，患者對(duì)藥品的看法和體會(huì)將直接影響醫(yī)生的處方習(xí)慣和藥品選擇，同時(shí)企業(yè)也據(jù)此調(diào)整不同地區(qū)銷(xiāo)售活動(dòng)和改進(jìn)產(chǎn)品方便患者以及研究新用途。DTC銷(xiāo)售模式的具體方式如下。

（1）DTC廣告。DTC廣告是指直接面向消費(fèi)者的廣告。其形式包括電視、廣播、印刷品、電話(huà)、郵寄廣告等，但廣告的作用是教育消費(fèi)者，廣告應(yīng)包括藥品名稱(chēng)、用途及用藥風(fēng)險(xiǎn)等信息，努力與消費(fèi)者建立感情聯(lián)系。

（2）現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售。現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售是OTC藥品在前期市場(chǎng)啟動(dòng)階段的主要推廣方式，OTC藥品有特定的銷(xiāo)售地點(diǎn)——零售藥店。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，藥店不僅是藥品的購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)所，更是咨詢(xún)用藥的地方。所以，現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售對(duì)于OTC藥面對(duì)面推廣與宣傳最有利，如在藥店建立具有統(tǒng)一的CI標(biāo)志的藥品專(zhuān)賣(mài)柜提供促銷(xiāo)服務(wù)。

（3）店堂促銷(xiāo)。利用海報(bào)、POP售點(diǎn)廣告、掛旗等在藥店內(nèi)進(jìn)行宣傳和教育，并加強(qiáng)對(duì)藥店店員的教育和藥品的陳列理貨工作的管理。

（4）科普教育。舉辦大眾科普教育活動(dòng)，如為社區(qū)居民設(shè)立健康課堂，建立健康卡并分發(fā)科普宣傳品和宣傳單頁(yè)。DTC銷(xiāo)售之所以可能成為OTC藥的強(qiáng)勁推廣模式，這是因?yàn)?

第一，患者主動(dòng)參與到自身的醫(yī)療保健中，他們積極搜尋與病癥相關(guān)的治療信息和藥品，并向醫(yī)生詢(xún)問(wèn)病情和治療方案。

第二，互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)發(fā)展為消費(fèi)者教育提供了可能，成千上萬(wàn)的患者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)就能快速、方便地找到大量的、豐富的醫(yī)療信息。

一、醫(yī)藥企業(yè)要重視市場(chǎng)調(diào)研

“沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)”，這句話(huà)我們都知道，但是，就是這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，很多醫(yī)藥企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)變革的時(shí)候棄之不用，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)變革方案成了組織調(diào)整方案。因?yàn)樵谧兏飪?nèi)容中，市場(chǎng)管理和策略?xún)?nèi)容是沒(méi)有用的，這部分內(nèi)容都是變革者通過(guò)對(duì)市場(chǎng)想當(dāng)然的思維建立起來(lái)的，沒(méi)有對(duì)自身市場(chǎng)、競(jìng)品市場(chǎng)、消費(fèi)者、渠道、終端等進(jìn)行全方位的了解，制定出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)變革方案成功的可能性不大。

二、怎么做市場(chǎng)調(diào)研

營(yíng)銷(xiāo)變革的市場(chǎng)調(diào)研怎樣做？下面看一個(gè)案例。

X企業(yè)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告

經(jīng)過(guò)對(duì)X企業(yè)的人員進(jìn)行深度訪(fǎng)談之后，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題。項(xiàng)目組分成兩個(gè)市場(chǎng)調(diào)研小組對(duì)十幾個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)合深度訪(fǎng)談的內(nèi)容，本次市場(chǎng)調(diào)研具有很強(qiáng)的目的性和關(guān)注點(diǎn)。在X企業(yè)各位領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)調(diào)研銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)的人員密切配合下，本次市場(chǎng)調(diào)研取得了預(yù)期的效果，同時(shí)也獲知X企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)、X企業(yè)的渠道情況、競(jìng)品的市場(chǎng)狀況和銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)人員的基本狀況，更重要的是在本次市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了X企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中可能獲得的機(jī)會(huì)及未來(lái)市場(chǎng)拓展的落腳點(diǎn)。

結(jié)合初期的深度訪(fǎng)談，本市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告具體反映X企業(yè)的一些客觀(guān)情況，這些客觀(guān)情況僅為營(yíng)銷(xiāo)診斷報(bào)告奠定良好的基礎(chǔ)和提供堅(jiān)實(shí)的支撐，不作為X企業(yè)各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系進(jìn)行調(diào)整的緣由。保證目前營(yíng)銷(xiāo)體系的穩(wěn)定性是X企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。

一、調(diào)查目的

1.調(diào)研區(qū)域制劑、中藥市場(chǎng)和普藥市場(chǎng)的基本情況（產(chǎn)品種類(lèi)、消費(fèi)習(xí)慣、市場(chǎng)潛力、價(jià)格體系、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況等）。

2.X企業(yè)的系列產(chǎn)品的市場(chǎng)情況（產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格狀況、客情關(guān)系、品牌優(yōu)勢(shì)、渠道狀況、銷(xiāo)售服務(wù)）。

3.X企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商的基本情況（規(guī)模、招投標(biāo)能力、管理水平、覆蓋分布密度、銷(xiāo)售容量、發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

4.非X企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商的基本狀況。

5.主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況（產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)、品牌管理等相關(guān)情況）。

6.藥店、診所、醫(yī)院等銷(xiāo)售終端對(duì)產(chǎn)品品牌樹(shù)立、銷(xiāo)售量的拉動(dòng)等方面的引領(lǐng)能力。

7.為X企業(yè)系列產(chǎn)品尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

二、調(diào)研時(shí)間、區(qū)域和調(diào)研人員

1.時(shí)間：2012年6月29日至2012年8月13日

2.調(diào)研區(qū)域和調(diào)研人員：

（1）一組:3人，組長(zhǎng)：××，組員：××、××，當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表配合工作。

調(diào)研區(qū)域：重慶、四川、廣東、廣西、云南、湖南、湖北、浙江、江蘇、上海。

（2）二組: 3人，組長(zhǎng): ××、組員：××、××，當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表配合工作。

調(diào)研區(qū)域：河北、北京、天津、東三省、山西、河南、甘肅、陜西。

三、調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題

1.區(qū)域市場(chǎng)整體規(guī)劃思路和市場(chǎng)操作思路有問(wèn)題

結(jié)合深度訪(fǎng)談和市場(chǎng)調(diào)研，目前重慶、四川、廣東、湖南和浙江區(qū)域市場(chǎng)都存在銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理對(duì)本銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)缺乏規(guī)劃的問(wèn)題。銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)配置人員對(duì)銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)際分解、產(chǎn)品規(guī)劃、價(jià)格體系的制定、渠道管理、商業(yè)客戶(hù)選擇、終端拓展和維護(hù)、重點(diǎn)終端和重點(diǎn)客戶(hù)的管理、促銷(xiāo)管理、廣告?zhèn)鞑サ确矫鏌o(wú)法進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。

更重要的是目前省區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表在市場(chǎng)操作思路上存在較大問(wèn)題，市場(chǎng)操作思路基本上是大流通時(shí)代的思路，無(wú)法正確理解和管理渠道和終端的對(duì)接，對(duì)客戶(hù)的選擇和管理、對(duì)人員的管理和對(duì)終端的管理都處于粗放式管理狀態(tài)。

2.目前X企業(yè)的絕大多數(shù)渠道商配合地方參標(biāo)能力較低、在當(dāng)?shù)厝狈φY源

兩個(gè)調(diào)研小組對(duì)各省的主要渠道商進(jìn)行了拜訪(fǎng)，綜合來(lái)看，目前X企業(yè)的渠道體系基本處于未來(lái)各地配送體系邊緣之外、銷(xiāo)售規(guī)模偏小、自有網(wǎng)絡(luò)覆蓋面較小、表面網(wǎng)絡(luò)真實(shí)性低。同時(shí)，大部分X企業(yè)的客戶(hù)對(duì)參與各地的配送和招投標(biāo)認(rèn)知不清晰，在當(dāng)?shù)厝狈φY源，部分X企業(yè)的客戶(hù)屬于在未來(lái)的流通市場(chǎng)被邊緣化的一類(lèi)。

3.終端的維護(hù)和拓展整體缺失，城市區(qū)域終端覆蓋率極低

由于受銷(xiāo)售區(qū)域人員的配置情況和銷(xiāo)售人員的市場(chǎng)管理思路的影響，終端普遍存在無(wú)人管理的狀態(tài)，個(gè)別城市終端鋪貨率較高，其主要因素是當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)具有較強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率或直營(yíng)終端網(wǎng)絡(luò)。

由于目前X企業(yè)的主銷(xiāo)品種是制劑和中藥產(chǎn)品，主銷(xiāo)市場(chǎng)是經(jīng)濟(jì)狀況較好的區(qū)域市場(chǎng)，但是除部分區(qū)域覆蓋情況較好外，其他所有城市城區(qū)終端覆蓋率幾乎為零。項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)主要原因是銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)人員包括省級(jí)經(jīng)理缺乏對(duì)城區(qū)商業(yè)和終端的拓展能力和膽量，當(dāng)然也存在區(qū)域間竄貨、亂價(jià)和產(chǎn)品價(jià)值鏈劃分不合理或?qū)η篮徒K端不具備吸引力等因素，但從訪(fǎng)談和市場(chǎng)觀(guān)察來(lái)看，這些都不是主要因素。

銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)人員普遍重商業(yè)輕終端，一些銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)人員具備較好的商業(yè)管理和商業(yè)客情維護(hù)思路，但是在一級(jí)商業(yè)以下，沒(méi)有對(duì)二級(jí)分銷(xiāo)、終端及鄰終端的管理思路。

4.銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)隊(duì)伍素質(zhì)低、結(jié)構(gòu)老化

X企業(yè)的銷(xiāo)售人員同行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的醫(yī)藥企業(yè)相比，人員結(jié)構(gòu)、綜合素質(zhì)、工作態(tài)度和銷(xiāo)售能力方面還存在較大差距?，F(xiàn)有的銷(xiāo)售隊(duì)伍基本按照大流通的市場(chǎng)管理和拓展模式對(duì)市場(chǎng)及市場(chǎng)人員進(jìn)行粗放式管理，老銷(xiāo)售人員按照既往的思路開(kāi)展市場(chǎng)工作，新銷(xiāo)售人員也在老銷(xiāo)售人員的影響和教導(dǎo)下對(duì)市場(chǎng)實(shí)行粗放式管理。

從銷(xiāo)售隊(duì)伍的整體情況看，目前X企業(yè)的銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)人員存在結(jié)構(gòu)老化的現(xiàn)象，結(jié)構(gòu)老化包括年齡結(jié)構(gòu)老化和市場(chǎng)操作思路老化。很多銷(xiāo)售人員對(duì)目前的醫(yī)藥環(huán)境和行業(yè)政策認(rèn)識(shí)不清，由于市場(chǎng)格局的變化，各種終端業(yè)態(tài)受影響的情況也不一樣，X企業(yè)的銷(xiāo)售人員對(duì)政策的解讀和各個(gè)終端的培訓(xùn)成為X企業(yè)進(jìn)一步拓展市場(chǎng)必須解決的問(wèn)題，以便X企業(yè)能夠鞏固藥店終端，提升經(jīng)銷(xiāo)商忠誠(chéng)度。同時(shí)，在新醫(yī)改的影響下，醫(yī)藥流通行業(yè)將重新洗牌，如果渠道客戶(hù)沒(méi)有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，就有可能被淘汰，所以銷(xiāo)售人員必須保證X企業(yè)資金和貨物的安全。

項(xiàng)目組建議X企業(yè)注重營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，逐步培養(yǎng)一支精干高效的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。

5.銷(xiāo)售政策穩(wěn)定性差和銷(xiāo)售政策兌現(xiàn)不及時(shí)

銷(xiāo)售政策穩(wěn)定性差會(huì)浪費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)資源和破壞市場(chǎng)發(fā)展；銷(xiāo)售政策兌現(xiàn)不及時(shí)使公司失信于客戶(hù)，不利于建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

銷(xiāo)售政策穩(wěn)定性主要表現(xiàn)在X企業(yè)的高層人員或銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)省級(jí)經(jīng)理由于提前要求渠道客戶(hù)支付貨款而許諾一些超出公司既定的銷(xiāo)售政策的預(yù)期承諾，導(dǎo)致渠道客戶(hù)把因提前支付貨款獲得的特殊政策折算到X企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格里，以較低的價(jià)格出貨，從而形成區(qū)域性竄貨和導(dǎo)致本銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格體系混亂。同時(shí)，這也降低了銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)人員的收入，無(wú)法正常進(jìn)行銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)拓展和商業(yè)客情維護(hù)工作。

銷(xiāo)售政策兌現(xiàn)不及時(shí)主要表現(xiàn)在公司的銷(xiāo)售高層或區(qū)域省級(jí)經(jīng)理在許諾給渠道商銷(xiāo)售政策后不能按時(shí)、按量?jī)冬F(xiàn)。這對(duì)看重銷(xiāo)售政策和視銷(xiāo)售政策為主要利潤(rùn)來(lái)源的渠道商來(lái)說(shuō)打擊很大，他們喪失了經(jīng)銷(xiāo)X企業(yè)產(chǎn)品的熱情，結(jié)果是X企業(yè)產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)拓展乏力，甚至萎縮。

6．存在人員配置浪費(fèi)和人員配置不足的雙重現(xiàn)象

個(gè)別市場(chǎng)存在銷(xiāo)售名額被虛假利用的情況，同時(shí)現(xiàn)有的銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)人員或者促銷(xiāo)隊(duì)伍不能按公司的要求完成對(duì)市場(chǎng)的拓展和對(duì)渠道及終端的維護(hù)工作，雖然人在其位但不謀其政，或者沒(méi)有能力擔(dān)任其職位。

從所調(diào)研的幾個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域看，銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)人員無(wú)法管理整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，這與X企業(yè)以流通渠道為主要銷(xiāo)售通路的營(yíng)銷(xiāo)思路有關(guān)。調(diào)研小組在銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)很多市場(chǎng)有很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但是由于流通網(wǎng)絡(luò)無(wú)法覆蓋和銷(xiāo)售人員配置不足，導(dǎo)致很多市場(chǎng)成為空白區(qū)域，但是競(jìng)品在空白區(qū)域具有較好的表現(xiàn)和很大的銷(xiāo)售規(guī)模。

另外，銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)的工作人員穩(wěn)定性差也對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)維護(hù)帶來(lái)了很大影響。

7.存在銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)人員對(duì)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和二級(jí)分銷(xiāo)商管理失控的問(wèn)題

在對(duì)X企業(yè)的協(xié)議客戶(hù)訪(fǎng)談的過(guò)程中，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)一些客戶(hù)庫(kù)存率極低或者為零，同時(shí)，在對(duì)X企業(yè)的協(xié)議客戶(hù)的連鎖網(wǎng)絡(luò)調(diào)研過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一些客戶(hù)連鎖終端沒(méi)有X企業(yè)的產(chǎn)品。一些X企業(yè)的協(xié)議客戶(hù)需要增加庫(kù)存時(shí)無(wú)法聯(lián)系到X企業(yè)負(fù)責(zé)的銷(xiāo)售人員，很多商業(yè)客戶(hù)連續(xù)幾個(gè)月甚至大半年見(jiàn)不到X企業(yè)的銷(xiāo)售人員。

由于對(duì)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和二級(jí)分銷(xiāo)商管理失控，一些客戶(hù)到其他市場(chǎng)調(diào)貨或者把X企業(yè)的產(chǎn)品邊緣化處理。

8.銷(xiāo)售區(qū)域市場(chǎng)人員整體對(duì)治療類(lèi)產(chǎn)品缺乏操作思路和技能

項(xiàng)目組在市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)，X企業(yè)的治療類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)品在市場(chǎng)上都有很好的銷(xiāo)售表現(xiàn)，正值酷暑，清熱解毒類(lèi)、鎮(zhèn)咳類(lèi)產(chǎn)品正處于銷(xiāo)售旺季，但是X企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品在總代理的自有網(wǎng)絡(luò)和加盟網(wǎng)絡(luò)卻很難看到。

和銷(xiāo)售人員了解X企業(yè)的治療類(lèi)產(chǎn)品狀況，銷(xiāo)售人員對(duì)產(chǎn)品信息了解得很少，對(duì)競(jìng)品也是略知一二，對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量一無(wú)所知，尤其在操作治療類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)思路上，基本用普藥的市場(chǎng)操作方式運(yùn)作治療類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)。治療類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售是對(duì)渠道和終端節(jié)點(diǎn)連接的無(wú)縫隙管理、對(duì)終端的店員和醫(yī)生的維護(hù)和教育，而不是采用X企業(yè)習(xí)慣的粗放式流通模式。

9.X企業(yè)的銷(xiāo)售人員忠誠(chéng)度低

根據(jù)訪(fǎng)談和市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：目前的銷(xiāo)售人員對(duì)X企業(yè)的忠誠(chéng)度很低，由于工資和提成不能及時(shí)發(fā)放，銷(xiāo)售人員以此為借口，利用X企業(yè)給予的補(bǔ)助和費(fèi)用把主要精力和時(shí)間用來(lái)做大包產(chǎn)品或者其他公司產(chǎn)品。把補(bǔ)助和費(fèi)用做大包產(chǎn)品實(shí)際上為大包產(chǎn)品的市場(chǎng)行為買(mǎi)單，同時(shí)也降低了X企業(yè)大包產(chǎn)品的實(shí)際利潤(rùn)，比如，大包產(chǎn)品出廠(chǎng)價(jià)是2.8元，從銷(xiāo)售人員的補(bǔ)助和費(fèi)用向大包產(chǎn)品傾斜的情況看，經(jīng)過(guò)折算X企業(yè)實(shí)際出廠(chǎng)價(jià)為2.3元，至于做其他公司產(chǎn)品，情況可能更糟。

除個(gè)別人員（一兩個(gè)老銷(xiāo)售人員）把精力放在X企業(yè)產(chǎn)品上，其他人員對(duì)X企業(yè)都已失去忠誠(chéng)度，這也是X企業(yè)的很多市場(chǎng)政策和策略無(wú)法在市場(chǎng)貫徹的主要原因，更是很多營(yíng)銷(xiāo)資源被浪費(fèi)、被挪用或被私吞的主要原因。

10.渠道商把政策直接折算到出貨價(jià)格上

四川、廣東、浙江和湖南都存在渠道商把銷(xiāo)售政策直接折算到出貨價(jià)格上的情況，由于不同的原因?qū)е落N(xiāo)售政策不同，市場(chǎng)出現(xiàn)各種出貨價(jià)格，而且，這些都是在銷(xiāo)售人員知曉的情況下發(fā)生的。

由于市場(chǎng)價(jià)格混亂，項(xiàng)目組在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)分銷(xiāo)商和終端基本失去了對(duì)制劑產(chǎn)品的銷(xiāo)售熱情，很多終端把X企業(yè)的制劑作為犧牲品、相互競(jìng)價(jià)拉攏客源，這樣一來(lái)，終端出現(xiàn)了多種不同的價(jià)格，X企業(yè)的制劑在終端的擺放位置極差。

面對(duì)這種情況，銷(xiāo)售人員表示無(wú)能為力，只能順其自然。

11.需要重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題

產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題包括X企業(yè)產(chǎn)品本身的質(zhì)量問(wèn)題和促銷(xiāo)品的質(zhì)量問(wèn)題。

產(chǎn)品本身的質(zhì)量問(wèn)題包括部分產(chǎn)品包裝的膠面相互粘連、金屬包裝變形。

促銷(xiāo)品的質(zhì)量問(wèn)題主要部分促銷(xiāo)品質(zhì)量很差、數(shù)量不足（如5公斤大米變成4.5公斤）。

12.某些地區(qū)的市場(chǎng)促銷(xiāo)思路有問(wèn)題

不同的產(chǎn)品有不同的市場(chǎng)操作思路，不同的產(chǎn)品在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同、市場(chǎng)操作手法也不同。高毛利或暴利產(chǎn)品可以進(jìn)行大規(guī)模的終端促銷(xiāo)或組成專(zhuān)業(yè)的促銷(xiāo)隊(duì)伍進(jìn)行市場(chǎng)宣傳和終端拉動(dòng)。

產(chǎn)品不同、市場(chǎng)不同、消費(fèi)群體不同、毛利空間不同、企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略不同和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略不同會(huì)直接形成不同的市場(chǎng)運(yùn)作思路，在不考慮以上諸多因素的情況下，簡(jiǎn)單復(fù)制其他企業(yè)的市場(chǎng)操作思路有大風(fēng)險(xiǎn)。

我建議從成本核算的角度衡量一些地區(qū)的促銷(xiāo)思路，這樣，很多實(shí)質(zhì)性問(wèn)題就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。

13.M產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)

對(duì)糖尿病市場(chǎng)分析后，我們認(rèn)為M產(chǎn)品存在市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但作為長(zhǎng)期服用的產(chǎn)品，價(jià)格體系不適合患者長(zhǎng)期服用，同時(shí)口服液劑型產(chǎn)品也存在患者不信任和不服用的問(wèn)題。

在對(duì)藥店和診所調(diào)研中，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)M產(chǎn)品在終端幾乎沒(méi)有銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。在對(duì)有臨床業(yè)務(wù)的渠道商訪(fǎng)談中了解到，M產(chǎn)品必須走臨床通路，但如果想形成規(guī)模必須建立合理的價(jià)值分配體系。

14.某類(lèi)產(chǎn)品競(jìng)品的動(dòng)向

項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)，占主要市場(chǎng)份額的D企業(yè)連續(xù)三個(gè)月放緩了渠道和終端的促銷(xiāo)步伐，主要原因是2011年終端拓展太快，導(dǎo)致很多市場(chǎng)價(jià)格混亂，現(xiàn)在D企業(yè)暫停市場(chǎng)拓展腳步、整頓價(jià)格。這對(duì)生產(chǎn)某類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

四、各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)存在的問(wèn)題

1.重慶、四川市場(chǎng)

（1）目前重慶市場(chǎng)的主要工作是維護(hù)渠道，鑒于工作量和工作內(nèi)容，重慶（包括萬(wàn)州）只需要一個(gè)主管渠道的經(jīng)理就足夠了。

（2）X企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)具有較高的認(rèn)知度，但由于四川整個(gè)市場(chǎng)的管理處于極度弱化狀態(tài)，營(yíng)銷(xiāo)模式不適合區(qū)域業(yè)務(wù)的拓展，從而導(dǎo)致四川市場(chǎng)加速萎縮。

（3）四川省級(jí)經(jīng)理主要精力沒(méi)有用于X企業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)管理。

（4）四川市場(chǎng)整體客戶(hù)維護(hù)工作做得很差，很多業(yè)務(wù)代表不具備渠道客戶(hù)維護(hù)能力和終端拓展能力。

（5）業(yè)務(wù)代表都把主要精力放在大包產(chǎn)品或其他產(chǎn)品上。

（6）企業(yè)在經(jīng)銷(xiāo)商的選擇上存在較大失誤：一級(jí)代理銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)不能覆蓋整個(gè)四川市場(chǎng)，只能覆蓋德陽(yáng)和綿陽(yáng)市場(chǎng)，所謂的網(wǎng)絡(luò)是常來(lái)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的客戶(hù)，不能滿(mǎn)足總代理的基本要求。

（7）營(yíng)銷(xiāo)資源浪費(fèi)嚴(yán)重，促銷(xiāo)隊(duì)伍基本處于做無(wú)用功狀態(tài)。

2.廣東市場(chǎng)

（1）經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的機(jī)會(huì)多，X企業(yè)的產(chǎn)品有很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但是由于商業(yè)客戶(hù)的選擇和開(kāi)發(fā)有問(wèn)題，絕大多數(shù)市場(chǎng)處于空白狀態(tài)。

（2）終端拓展思路有問(wèn)題，終端不是源于分銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)的，而是業(yè)務(wù)代表自行開(kāi)發(fā)終端。

（3）普寧商業(yè)庫(kù)存量很大，目前庫(kù)存貨物2000多件。

（4）業(yè)務(wù)代表在商業(yè)客戶(hù)選擇和維護(hù)上有問(wèn)題。

3.湖南市場(chǎng)

（1）產(chǎn)品資源分散：X企業(yè)在湖南的經(jīng)銷(xiāo)商較多，產(chǎn)品資源大部分分散于四個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商手中，自營(yíng)隊(duì)伍現(xiàn)在能做的只有四個(gè)品種。產(chǎn)品資源分散造成X企業(yè)的產(chǎn)品在湖南區(qū)域市場(chǎng)很難形成產(chǎn)品組合，X企業(yè)的產(chǎn)品力較弱。

（2）政策更換頻繁：X企業(yè)的產(chǎn)品在湖南市場(chǎng)上頻繁更換政策，使客戶(hù)失去長(zhǎng)期合作的信心。

（3）經(jīng)銷(xiāo)商的資源和能力良莠不齊：一些省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商并沒(méi)有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)和資金實(shí)力，影響產(chǎn)品上量。一些經(jīng)銷(xiāo)商惡意沖貨、竄貨行為擾亂了市場(chǎng)秩序。

（4）直接走終端的模式上量乏力：湖南大部分地區(qū)的自營(yíng)品種的業(yè)務(wù)模式采取撇開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商、自己直接開(kāi)發(fā)終端，采取物流配送的方式進(jìn)行的，此種模式?jīng)]有借用經(jīng)銷(xiāo)商的力量擴(kuò)展市場(chǎng)，導(dǎo)致產(chǎn)品上量乏力。

（5）湖南市場(chǎng)往外竄貨的情況較為嚴(yán)重，已經(jīng)危及到周邊其他地區(qū)的價(jià)格體系。

4.浙江市場(chǎng)

（1）招標(biāo)能力較弱：招標(biāo)能力弱、產(chǎn)品中標(biāo)價(jià)格低導(dǎo)致市場(chǎng)操作空間較小、上量乏力。

（2）經(jīng)銷(xiāo)商與自營(yíng)隊(duì)伍市場(chǎng)尚未完全交接：目前浙江局部市場(chǎng)交給經(jīng)銷(xiāo)商后，市場(chǎng)還存在未處理存貨等現(xiàn)象，需要妥善交接處理。

（3）部分經(jīng)銷(xiāo)商投機(jī)心理較重。

（4）業(yè)務(wù)代表忠誠(chéng)度較低。

五、總結(jié)

經(jīng)過(guò)深度訪(fǎng)談和市場(chǎng)調(diào)研，項(xiàng)目組認(rèn)為X企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系亟待重新構(gòu)建，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)需要重新調(diào)整和建設(shè)，X企業(yè)未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)突圍的支撐在于有較好的產(chǎn)品和在部分區(qū)域市場(chǎng)有較好的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

變革是短暫的陣痛，發(fā)展是永久的話(huà)題，X企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須改變經(jīng)營(yíng)思路，用現(xiàn)代企業(yè)管理模式替代陳舊的、粗放的經(jīng)營(yíng)模式，打造能征善戰(zhàn)和服從指揮的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。只有這樣，X企業(yè)才能在新醫(yī)改大環(huán)境下獲得生存機(jī)會(huì)，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得發(fā)展機(jī)會(huì)

比如，一家銷(xiāo)售額4億元的醫(yī)藥企業(yè)，存在以下問(wèn)題。

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化；

（2）營(yíng)銷(xiāo)體系殘缺不全；

（3）營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)效率低下；

（4）銷(xiāo)售區(qū)域管理粗放；

（5）幾乎沒(méi)有劃分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，造成嚴(yán)重的人員和資源浪費(fèi)；

（6）營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)年齡結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)落后；

（7）對(duì)不同類(lèi)型的產(chǎn)品缺乏針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)策略；

（8）營(yíng)銷(xiāo)模式不適合當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。

問(wèn)題出來(lái)了，企業(yè)怎么解決這些問(wèn)題呢？企業(yè)需要系統(tǒng)地思考以下問(wèn)題。

（1）如何確定營(yíng)銷(xiāo)變革的內(nèi)容？

（2）從哪些方面入手？

（3）按照營(yíng)銷(xiāo)變革的推進(jìn)步驟，企業(yè)應(yīng)該制定什么樣的策略？

（4）如何縮短營(yíng)銷(xiāo)變革的調(diào)整周期？

（5）如何避免營(yíng)銷(xiāo)變革受現(xiàn)有利益小團(tuán)體的阻礙？

（6）如何避免或者縮短營(yíng)銷(xiāo)變革帶來(lái)的調(diào)整陣痛？

（7）如何保證營(yíng)銷(xiāo)變革成功？

目前是醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系的變革期，在這個(gè)變革期內(nèi)，哪個(gè)醫(yī)藥企業(yè)有領(lǐng)先半步的營(yíng)銷(xiāo)思維，哪個(gè)醫(yī)藥企業(yè)就能生存和發(fā)展下去。

目前，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的生死，不在于營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的多寡，而在于先進(jìn)的、合理的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)思維。很多企業(yè)沒(méi)有看清這一點(diǎn)，糾結(jié)于戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用，忘記了戰(zhàn)略制高點(diǎn)。我相信，肯定有目前是小企業(yè)，以后發(fā)展成為大企業(yè)的醫(yī)藥企業(yè)，因?yàn)樗辞辶宋磥?lái)，堅(jiān)定地向既定目標(biāo)前進(jìn)。

（一）醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)思路困惑

根據(jù)GMP認(rèn)證對(duì)生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)和管理進(jìn)行改造后，很多企業(yè)仍處于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)品附加值低、運(yùn)營(yíng)資金緊張和市場(chǎng)拓展無(wú)力等境地，在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中苦苦支撐著。怎樣度過(guò)資金難關(guān)？如何提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)？是在一級(jí)市場(chǎng)堅(jiān)守到底，還是到二、三級(jí)市場(chǎng)另辟天地？是繼續(xù)大量申報(bào)仿醫(yī)藥品低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，還是研發(fā)新藥通過(guò)差異化發(fā)展擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，抑或是通過(guò)委托加工方式解決產(chǎn)能閑置問(wèn)題？很多醫(yī)藥企業(yè)苦無(wú)對(duì)策。

（二）進(jìn)軍終端的困惑

終端為王的提法和國(guó)家相關(guān)政策對(duì)社區(qū)和新農(nóng)合的支持促使很多醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)軍終端，以圖通過(guò)自建網(wǎng)絡(luò)掌控終端的方式反控市場(chǎng)和渠道。自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)這種模式曾使很多醫(yī)藥企業(yè)成功過(guò)、輝煌過(guò)，但是大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)面臨的問(wèn)題是管理成本居高不下、管理隊(duì)伍難以維系、成本的泥沼讓很多醫(yī)藥企業(yè)都很茫然。

（三）無(wú)力掌控渠道環(huán)節(jié)

由于國(guó)家多次改革流通體制，我國(guó)醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)渠道的格局發(fā)生了巨大變化，醫(yī)藥商業(yè)集中度進(jìn)一步提高，全國(guó)性物流企業(yè)、跨區(qū)域物流企業(yè)和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)物流企業(yè)蓬勃發(fā)展，醫(yī)藥流通業(yè)的區(qū)域寡頭壟斷格局逐步形成，以往的傳統(tǒng)物流體系被打散。經(jīng)銷(xiāo)商低價(jià)銷(xiāo)售，折價(jià)出貨，價(jià)格倒掛和沖貨、竄貨成為常態(tài)，渠道客戶(hù)和終端客戶(hù)忠誠(chéng)度不斷下降，市場(chǎng)人員怨聲載道。醫(yī)藥企業(yè)是繼續(xù)用“堵”的方法治標(biāo)，還是用“疏”的策略治本？如何與跨區(qū)域的分銷(xiāo)商密切合作實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量的穩(wěn)定增長(zhǎng)呢？

（四）醫(yī)藥企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)倍感乏力

因?yàn)槭芙祪r(jià)、招標(biāo)和新醫(yī)改等因素的影響，市場(chǎng)運(yùn)作難度越來(lái)越大，隨著國(guó)家對(duì)社區(qū)和新農(nóng)合的投入，第三終端市場(chǎng)似乎成了醫(yī)藥企業(yè)新的藍(lán)海，但是很多醫(yī)藥企業(yè)在第三終端市場(chǎng)試水后紛紛鎩羽而歸。一些生產(chǎn)OTC產(chǎn)品的企業(yè)企圖通過(guò)加大對(duì)藥店的投入來(lái)拉動(dòng)OTC產(chǎn)品的銷(xiāo)量，但是促銷(xiāo)費(fèi)用的上漲也讓OTC企業(yè)吃不消。從醫(yī)療市場(chǎng)的份額分解來(lái)看，醫(yī)院占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額，但是由于國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量控制乏力，大部分醫(yī)院高端市場(chǎng)配置很少的營(yíng)銷(xiāo)資源。

（五）以往的銷(xiāo)售模式失去作用

1.過(guò)去很多醫(yī)藥企業(yè)采用總代理、總經(jīng)銷(xiāo)的商業(yè)合作模式

企業(yè)單一的依靠總經(jīng)銷(xiāo)或總代理模式無(wú)法完成對(duì)市場(chǎng)的有效覆蓋，渠道線(xiàn)過(guò)長(zhǎng)、市場(chǎng)信息反應(yīng)緩慢、層層加價(jià)，最終零售商的利潤(rùn)空間不大，沒(méi)有分銷(xiāo)興趣甚至拒絕銷(xiāo)售該產(chǎn)品?？偨?jīng)銷(xiāo)商或總代理會(huì)提出很多不合理的要求，醫(yī)藥企業(yè)沒(méi)有辦法，只好滿(mǎn)足其要求。

2.招商

現(xiàn)在，招商再也不是企業(yè)資金回籠的有效銷(xiāo)售模式了。從現(xiàn)在的招商情況看，招商類(lèi)廣告急劇減少、招商會(huì)和藥交會(huì)成交額急劇下降。在新的價(jià)格管理政策下，以改劑型、規(guī)格和包裝材料的招商方式成功幾乎不可能。

醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)困惑總結(jié)如下。

（1）現(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)有較好的產(chǎn)品，但是缺乏被市場(chǎng)和消費(fèi)群體認(rèn)可的商業(yè)賣(mài)點(diǎn)和醫(yī)學(xué)賣(mài)點(diǎn)。

（2）雖然有銷(xiāo)售隊(duì)伍在市場(chǎng)上奮力拼殺，但是由于缺乏管理和品牌支撐，市場(chǎng)份額極少。

（3）醫(yī)藥企業(yè)雖然已經(jīng)洽談和簽訂了很多協(xié)議客戶(hù)，但是疏于對(duì)客戶(hù)的分級(jí)管理。

（4）市場(chǎng)上海量信息傳遞到公司，都被擱淺或埋沒(méi)，企業(yè)沒(méi)有有效地利用和分析這些信息。

二、策略領(lǐng)先——行動(dòng)致勝

（一）根據(jù)市場(chǎng)調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品策略

好的企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃上都有其獨(dú)特的一面。比如，提起西安楊森，我們想到的是達(dá)克寧；提起修正藥業(yè)，我們想到的是斯達(dá)舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產(chǎn)品品牌優(yōu)勢(shì)企業(yè)。然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產(chǎn)品，而是高品質(zhì)的中藥產(chǎn)品。

在做產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)要注意差異性，這個(gè)差異性來(lái)自企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的充分了解，從產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品內(nèi)涵、產(chǎn)品系列化、產(chǎn)品包裝到產(chǎn)品市場(chǎng)傳播策略等都要形成企業(yè)和產(chǎn)品自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。更重要的是要根據(jù)國(guó)家和省級(jí)的相關(guān)政策進(jìn)行跟隨性的產(chǎn)品規(guī)劃，比如，省級(jí)部門(mén)可以根據(jù)本省的實(shí)際需要進(jìn)行基本藥物擴(kuò)容，企業(yè)要積極參與其中，幫助省級(jí)相關(guān)部門(mén)制定有利于企業(yè)的基本藥物目錄。

（二）根據(jù)企業(yè)資源制定合理的市場(chǎng)策略

新醫(yī)改的市場(chǎng)擴(kuò)容不是一場(chǎng)機(jī)會(huì)均等的全行業(yè)盛宴，各個(gè)市場(chǎng)的政策有很大的差異性，不同的省在同樣的市場(chǎng)采取的管制政策存在較大的差異，所以醫(yī)藥企業(yè)在制定市場(chǎng)策略時(shí)，必須研究國(guó)家和各個(gè)省的相關(guān)政策，有針對(duì)性地進(jìn)行市場(chǎng)投入，防止企業(yè)的有限資源浪費(fèi)或者由于和當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況不符降低使用效率。

（三）合理規(guī)劃全國(guó)商業(yè)布局

隨著招標(biāo)主體變換為醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的職能將由批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕?，這將導(dǎo)致商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生變化，配送業(yè)務(wù)將成為醫(yī)藥商業(yè)公司新的盈利模式，主要收入為藥品的配送費(fèi)，配送費(fèi)包含在招標(biāo)價(jià)格中，按比例返還給配送公司，拿不到配送權(quán)的企業(yè)未來(lái)會(huì)被邊緣化或被淘汰。醫(yī)藥企業(yè)必須謹(jǐn)慎選擇商業(yè)客戶(hù)，和主流商業(yè)形成業(yè)務(wù)對(duì)接，以便在主流商業(yè)內(nèi)形成相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的渠道通路，這對(duì)醫(yī)藥企業(yè)所有產(chǎn)品的銷(xiāo)售都會(huì)起到促進(jìn)作用。

（四）順應(yīng)形勢(shì)，選擇合適的營(yíng)銷(xiāo)模式

醫(yī)藥企業(yè)要根據(jù)各省的實(shí)際情況調(diào)整市場(chǎng)管理模式，重要的是根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況選擇合適的營(yíng)銷(xiāo)模式。同時(shí)，醫(yī)藥企業(yè)還要在模式的范圍內(nèi)保證醫(yī)藥企業(yè)的價(jià)格體系，由于招標(biāo)掛網(wǎng)的實(shí)施和各省在招標(biāo)掛網(wǎng)時(shí)要比對(duì)其他省的同類(lèi)產(chǎn)品的招標(biāo)采購(gòu)價(jià)格，這就要求醫(yī)藥企業(yè)的價(jià)格體系不能做穿，否則就會(huì)被淘汰。

現(xiàn)在很多醫(yī)藥企業(yè)由于在各省的營(yíng)銷(xiāo)模式不同，比如，自建辦事處、代理制與底價(jià)承包制兩種或三種相結(jié)合的體制，對(duì)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的掌控力度存在差異。由于掌控力度的差異，醫(yī)藥企業(yè)在招投標(biāo)采購(gòu)上形成了不同的價(jià)格，這是極其危險(xiǎn)的，必須盡快加以改善。

三、政府公關(guān)——跨躍門(mén)檻

目前許多企業(yè)的政府公共關(guān)系相對(duì)薄弱，幾乎沒(méi)有一家醫(yī)藥企業(yè)有完善的公共關(guān)系系統(tǒng)，大家都在“坐、等、看”。

增加的8500億元醫(yī)改投入中，中央政府投入3318億元，其他需要地方政府投入，中央政府和地方政府的比例大概為4：6。過(guò)去三年，中央政府和地方政府投入的比例為27：73，其中地方政府的比例最大，也就是說(shuō)地方政府在這次新醫(yī)改中有很大的話(huà)語(yǔ)權(quán)。地方政府的話(huà)語(yǔ)權(quán)由哪個(gè)機(jī)構(gòu)兌現(xiàn)？衛(wèi)生局?，F(xiàn)在藥監(jiān)體系已經(jīng)成為衛(wèi)生局的二級(jí)部門(mén)，那么，衛(wèi)生局儼然成為集管理者、經(jīng)營(yíng)者、執(zhí)行者和監(jiān)控者于一身的龐大機(jī)構(gòu)，如果OTC醫(yī)藥企業(yè)不重視公共關(guān)系建設(shè)，就會(huì)逐步喪失在衛(wèi)生系統(tǒng)的地位，逐步被淘汰。

從新醫(yī)改的內(nèi)容可以看出，政府的觸角將介入醫(yī)藥企業(yè)從生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)到市場(chǎng)的方方面面。哪個(gè)醫(yī)藥企業(yè)在政府事務(wù)工作走在了同行的前面，哪個(gè)醫(yī)藥企業(yè)就會(huì)獲得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，甚至是對(duì)個(gè)別區(qū)域市場(chǎng)或產(chǎn)品的壟斷權(quán)。

在新醫(yī)改背景下，醫(yī)藥企業(yè)政府關(guān)系管理的策略可以歸納為以下幾點(diǎn)。

（一）研究政府新醫(yī)改的工作思路，調(diào)整醫(yī)藥工業(yè)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在很多醫(yī)藥企業(yè)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的政府事務(wù)部門(mén)或者公共關(guān)系部門(mén)，即使有也是在市場(chǎng)部之下的低層級(jí)職能編制，沒(méi)有相對(duì)固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務(wù)工作做的少。另外，有些醫(yī)藥企業(yè)即使有專(zhuān)門(mén)的政府事務(wù)部門(mén)也是擺設(shè)，既沒(méi)有完善的政府關(guān)系拓展和維護(hù)方案，也沒(méi)有相關(guān)的政府事務(wù)拓展經(jīng)驗(yàn)，最重要的是幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)都沒(méi)有年度政府關(guān)系拓展和維護(hù)的預(yù)算，資金和費(fèi)用都來(lái)自整體預(yù)算編制之內(nèi)的結(jié)余或者挪用部分整體預(yù)算費(fèi)用。

（二）參與省級(jí)或者地方的新醫(yī)改政策制定，或?yàn)槠涮峁┓?wù)

根據(jù)國(guó)家的相關(guān)規(guī)定，各省可以根據(jù)實(shí)際情況推進(jìn)新醫(yī)改和完善新醫(yī)改的內(nèi)容。國(guó)家的新醫(yī)改方案只是一個(gè)大綱文件，內(nèi)容不具有實(shí)操性，這樣各省就會(huì)制定適合本省的實(shí)操方案。醫(yī)藥企業(yè)可以根據(jù)自己對(duì)國(guó)家醫(yī)改政策的研究，向省級(jí)管理部門(mén)提供合理的建議，為省級(jí)相關(guān)部門(mén)分憂(yōu)解難，或者為省級(jí)相關(guān)部門(mén)就本省新醫(yī)改方案的制定提供相應(yīng)的服務(wù)，具體服務(wù)內(nèi)容醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況決定。

（三）建設(shè)醫(yī)藥企業(yè)自身的全國(guó)性政府關(guān)系網(wǎng)

由于醫(yī)藥企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)布局是面向全國(guó)的，所以醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)自己的政府關(guān)系網(wǎng)，這項(xiàng)工作一方面要依靠公司的政府關(guān)系部門(mén)，另一方面要充分發(fā)揮駐地營(yíng)銷(xiāo)人員的人脈關(guān)系和業(yè)務(wù)能力，還要借助醫(yī)藥企業(yè)的商業(yè)客戶(hù)，三方面共同努力打造醫(yī)藥企業(yè)龐大的全國(guó)性政府關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。未來(lái)醫(yī)藥企業(yè)的全國(guó)性市場(chǎng)布局的依據(jù)就是企業(yè)自身構(gòu)建的政府關(guān)系延伸情況。

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)紛紛設(shè)立政府事務(wù)管理部門(mén)，為使政府事務(wù)管理的相關(guān)措施發(fā)揮作用，醫(yī)藥企業(yè)政府關(guān)系管理部門(mén)需要完成以下工作。

（1）系統(tǒng)解決國(guó)家及其各省的招投標(biāo)工作。

（2）建立并維護(hù)政府關(guān)系和專(zhuān)家關(guān)系，確保醫(yī)藥企業(yè)在政策范疇內(nèi)正常發(fā)展。

（3）從國(guó)家層面獲取更多的指導(dǎo)和幫助，以提高醫(yī)藥企業(yè)在新藥研發(fā)、注冊(cè)和審批等方面的效率，有助于現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品獲得更多的政策支持。

（4）盡量確保醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格體系在全國(guó)市場(chǎng)保持穩(wěn)定。

（5）在政策允許范圍內(nèi)，為醫(yī)藥企業(yè)在經(jīng)營(yíng)層面上提供支持與服務(wù)。

（6）為醫(yī)藥企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策上提供政策參考，這基于對(duì)醫(yī)藥行業(yè)政策和市場(chǎng)進(jìn)行長(zhǎng)期有效的研究。

總結(jié)：政府關(guān)系拓展和維護(hù)是未來(lái)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)精英必備的能力，更是企業(yè)未來(lái)市場(chǎng)布局的重要影響因素。中國(guó)的醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)披上了政治色彩，單純依靠市場(chǎng)運(yùn)作已經(jīng)不足以維持企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展，比如，基本藥物的遴選、醫(yī)保目錄的增補(bǔ)、GMP的嚴(yán)控等，都會(huì)受?chē)?guó)家相關(guān)政策的管制和影響。有些醫(yī)藥工業(yè)、企業(yè)會(huì)順勢(shì)壯大，而有些醫(yī)藥工業(yè)、企業(yè)則因不重視國(guó)家行業(yè)政策或順應(yīng)國(guó)家行業(yè)政策的腳步太慢而逐漸被邊緣化直至消失。

四、模式轉(zhuǎn)型——適者生存

在我國(guó)各省的醫(yī)藥政策環(huán)境存在差異的情況下，醫(yī)藥企業(yè)必須針對(duì)市場(chǎng)情況采取不同的營(yíng)銷(xiāo)模式，營(yíng)銷(xiāo)模式必須多元化，不能實(shí)行死板的同一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)模式。營(yíng)銷(xiāo)模式必須解決整體戰(zhàn)略下的區(qū)域差異問(wèn)題。

采用多元化的營(yíng)銷(xiāo)模式，目的就要解決醫(yī)藥整體戰(zhàn)略下不同省級(jí)區(qū)域市場(chǎng)的差異問(wèn)題。企業(yè)必須從各省政策市場(chǎng)實(shí)際情況出發(fā)，有效提煉出不同的實(shí)效營(yíng)銷(xiāo)模式；同時(shí)，這些不同的營(yíng)銷(xiāo)模式又必須統(tǒng)一在企業(yè)的整體戰(zhàn)略之下。

隨著新醫(yī)改方案和配套方案的不斷實(shí)施，醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要素已經(jīng)發(fā)生了改變，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是綜合能力的競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)論從醫(yī)藥企業(yè)的品牌、銷(xiāo)售模式、產(chǎn)品和服務(wù)、政府關(guān)系、市場(chǎng)布局還是專(zhuān)業(yè)推廣、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力等方面都將成為影響醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的重要因素。

綜合來(lái)說(shuō)，醫(yī)藥企業(yè)要抓好政府關(guān)系、產(chǎn)品、渠道和終端四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要素。

（一）政府關(guān)系

政府關(guān)系是進(jìn)入醫(yī)藥市場(chǎng)的資格，缺乏良好的政府管理體系，企業(yè)在未來(lái)的醫(yī)藥市場(chǎng)將寸步難行。

（二）產(chǎn)品

產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)的載體，在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中要從產(chǎn)品功效、產(chǎn)品定位、目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分、產(chǎn)品宣傳、產(chǎn)品成本等方面提高競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)藥企業(yè)要提煉產(chǎn)品的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值不是科研價(jià)值而是產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值，也就是說(shuō)如何讓患者在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)覺(jué)得物有所值？不要只從產(chǎn)品的技術(shù)性上下工夫，一定要深挖產(chǎn)品的商業(yè)賣(mài)點(diǎn)，需要明確的是產(chǎn)品規(guī)模是營(yíng)銷(xiāo)做出來(lái)的，不是研發(fā)做出來(lái)的，好產(chǎn)品如果沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)策劃、沒(méi)有商業(yè)提煉，是無(wú)法形成規(guī)模的。商業(yè)賣(mài)點(diǎn)就是要患者明確知道自己在購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的產(chǎn)品時(shí)獲得了哪些利益。

比如達(dá)克寧，成分是咪康唑等。但由于商業(yè)定位明確，成為治療腳氣的名牌產(chǎn)品。而好多相近成分的產(chǎn)品模糊地定位于皮膚用藥，使消費(fèi)者失去購(gòu)買(mǎi)的目的性，產(chǎn)品也就失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

（三）渠道

在藥品集中招標(biāo)采購(gòu)中，渠道的力量逐漸突顯，對(duì)于同質(zhì)化程度較高的藥品，渠道和終端的認(rèn)可度往往決定了產(chǎn)品在招標(biāo)中的命運(yùn)。

集中招標(biāo)采購(gòu)后，指定配送也將在很大程度上影響醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售規(guī)模，是否配送、配送量的大小、配送的覆蓋范圍多大等都將直接影響醫(yī)藥企業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售規(guī)模和市場(chǎng)份額。醫(yī)藥企業(yè)的渠道之爭(zhēng)還表現(xiàn)在醫(yī)藥企業(yè)占用渠道商業(yè)公司資源的比例大小、商業(yè)公司與企業(yè)的合作緊密度、渠道政策的調(diào)整等。新醫(yī)改方案中明確指出建立基層藥品供應(yīng)保障體系的問(wèn)題，除非生產(chǎn)企業(yè)自己配送，否則渠道競(jìng)爭(zhēng)將伴隨醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)的全過(guò)程。

（四）終端

也許很多醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為在新醫(yī)改的推行下，終端將被強(qiáng)制使用目錄內(nèi)的產(chǎn)品，所以終端在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就不重要了，這是極端錯(cuò)誤的想法。終端在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的作用只會(huì)越來(lái)越大，強(qiáng)制使用只是表面現(xiàn)象，問(wèn)題是使用多少、是否使用產(chǎn)品是由終端決定的。醫(yī)藥企業(yè)對(duì)終端的拉動(dòng)和維護(hù)還是必須的，占據(jù)終端、擴(kuò)大銷(xiāo)量是長(zhǎng)期的工作，不要企圖一步到位。

五、提升能力——持續(xù)發(fā)展

現(xiàn)在醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在：管理能力、品牌價(jià)值、市場(chǎng)掌控力和政府關(guān)系……醫(yī)藥行業(yè)是智力密集型而非資本密集型行業(yè)，人的因素是第一位的，人的能力決定了企業(yè)的能力，好的管理可以提升醫(yī)藥企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，好的團(tuán)隊(duì)可以打造醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如何構(gòu)建醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力？主要從以下幾個(gè)方面著手。

（一）進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

醫(yī)藥企業(yè)必須進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要從簡(jiǎn)單的產(chǎn)品銷(xiāo)售提升到企業(yè)管理層面的競(jìng)爭(zhēng)力上。重新考慮一下企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，是目前醫(yī)藥企業(yè)首要的工作。

（二）提升營(yíng)銷(xiāo)管理水平

橫向比較各個(gè)行業(yè)的發(fā)展情況，醫(yī)藥行業(yè)的整體管理水平處于很低的水平。

比如，快速消費(fèi)品行業(yè)由于外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的大舉進(jìn)入，我國(guó)快速消費(fèi)品企業(yè)在先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、銷(xiāo)售策略、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面得到提升。因?yàn)榭焖傧M(fèi)品行業(yè)不僅是狼來(lái)了，而是狼群來(lái)了，而醫(yī)藥行業(yè)的狼來(lái)的還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中還能混碗飯吃，所以醫(yī)藥企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到危險(xiǎn)正在逼近。

（三）建設(shè)專(zhuān)業(yè)的、有競(jìng)爭(zhēng)力的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)

醫(yī)藥企業(yè)喊這個(gè)口號(hào)很多年了，沒(méi)見(jiàn)哪家國(guó)有醫(yī)藥企業(yè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)在專(zhuān)業(yè)化上有突破性建樹(shù)。制定銷(xiāo)售政策不了解或不依據(jù)政策信息、行業(yè)信息、競(jìng)爭(zhēng)信息，也不考慮公司的戰(zhàn)略，這不叫專(zhuān)業(yè)；銷(xiāo)售隊(duì)伍還在市場(chǎng)上利用三板斧的老招也不叫專(zhuān)業(yè)。

專(zhuān)業(yè)化是指在人員招聘、管理等方面，堅(jiān)持選擇優(yōu)秀的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才，并定期進(jìn)行各方面技能培訓(xùn)，以便更好地服務(wù)客戶(hù)，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。醫(yī)藥企業(yè)要進(jìn)行合理的管理、合理的授權(quán)、合理的配置；盡量精簡(jiǎn)不為客戶(hù)提供服務(wù)的人員；建立專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍和營(yíng)銷(xiāo)管理隊(duì)伍，形成權(quán)責(zé)匹配、管控有力、靈活高效的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)體制。

（四）強(qiáng)化市場(chǎng)部

好的市場(chǎng)部應(yīng)該發(fā)揮哪些作用？

對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的分析和未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)；營(yíng)銷(xiāo)信息庫(kù)的建立和維護(hù)；消費(fèi)者心理和行為調(diào)查；消費(fèi)趨勢(shì)預(yù)測(cè)；品牌推廣、消費(fèi)引導(dǎo)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析與監(jiān)控；通路調(diào)研；圍繞公司銷(xiāo)售目標(biāo)擬定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃；會(huì)同企劃部制定營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、促銷(xiāo)、形象等企劃案，并與銷(xiāo)售部、客戶(hù)部共同實(shí)施；現(xiàn)有產(chǎn)品研究和新產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)；為公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供市場(chǎng)資料。

第二篇：新醫(yī)改下的醫(yī)藥供應(yīng)鏈管理變革-九州通案例

新醫(yī)改下的醫(yī)藥供應(yīng)鏈管理變革

自2009年起，新醫(yī)改在我國(guó)正式實(shí)施，基本藥物制度啟動(dòng)，各項(xiàng)配套政策也陸續(xù)出臺(tái)，現(xiàn)代醫(yī)藥分銷(xiāo)模式也隨之發(fā)生了很大變化，呈現(xiàn)5大特點(diǎn)，其中，首當(dāng)其沖的就是醫(yī)藥供應(yīng)鏈進(jìn)一步細(xì)分，不同細(xì)分市場(chǎng)對(duì)供應(yīng)鏈及物流服務(wù)提出不同的要求。

新醫(yī)改下市場(chǎng)細(xì)分，供應(yīng)鏈管理尋求專(zhuān)業(yè)化

自2009年起，新醫(yī)改在我國(guó)正式實(shí)施，此次新醫(yī)改實(shí)施方案重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了五項(xiàng)舉措，加快推進(jìn)基本醫(yī)療保障性建設(shè)，初步建立國(guó)家基本藥物制度，健全基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，促進(jìn)基本公共衛(wèi)生服務(wù)逐步均等化及推進(jìn)公立醫(yī)院改革。

新醫(yī)改的實(shí)施使得不同細(xì)分市場(chǎng)呈現(xiàn)不同特點(diǎn)，二級(jí)以上的公立醫(yī)院、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、零售藥店及民營(yíng)醫(yī)院的市場(chǎng)化程度依次走高，這也意味著不同細(xì)分市場(chǎng)對(duì)供應(yīng)鏈及流通企業(yè)提出不同的要求，供應(yīng)鏈管理迫切需要尋求專(zhuān)業(yè)化。

在新醫(yī)改的推動(dòng)下，民營(yíng)醫(yī)院、零售藥店由完全的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)檎鲗?dǎo)和干預(yù)，該細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)化程度趨于相對(duì)降低，該市場(chǎng)對(duì)價(jià)格敏感，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)需求高；而另一類(lèi)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、二級(jí)及以上的公立醫(yī)院市場(chǎng)，實(shí)行藥品統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，按病種付費(fèi)、按人頭付費(fèi)以及多元化辦醫(yī)格局的形成會(huì)使得市場(chǎng)化程度會(huì)越來(lái)越高。

不同市場(chǎng)的不同服務(wù)要求，除了在倉(cāng)庫(kù)管理上都必須按照GSP要求實(shí)現(xiàn)藥品分類(lèi)存放、在庫(kù)養(yǎng)護(hù)等，對(duì)于特殊藥品實(shí)行冷藏等特殊倉(cāng)儲(chǔ)管理以外，對(duì)?配送、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)?等供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出個(gè)性化需求，這也直接催生供應(yīng)鏈管理必須尋求協(xié)同化管理及專(zhuān)業(yè)化變革。以配送為例，民營(yíng)醫(yī)院、零售藥店市場(chǎng)將實(shí)行藥品統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，按病種付費(fèi)、按人頭付費(fèi)以及多元化辦醫(yī)格局的形成會(huì)使得市場(chǎng)化程度會(huì)越來(lái)越高。而基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、二級(jí)及以上的公立醫(yī)院市場(chǎng)配送的客戶(hù)相對(duì)少、訂單大、頻率高，藥品分揀的拆零比例相比以前大大提高，配送時(shí)效要求高。

不同細(xì)分市場(chǎng)對(duì)供應(yīng)鏈管理的不同要求，流通企業(yè)在供應(yīng)鏈管理必須向?qū)I(yè)化發(fā)展，為不同客戶(hù)提供供應(yīng)鏈協(xié)同管理，系統(tǒng)上下游客戶(hù)信息發(fā)展，提高效率。

行業(yè)專(zhuān)家認(rèn)為，醫(yī)藥流通企業(yè)可為上游廠(chǎng)家提供庫(kù)存、流向、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)等數(shù)據(jù)分析服務(wù)，幫助其進(jìn)行新品推介、產(chǎn)品促銷(xiāo)等活動(dòng)。為下游客戶(hù)提供電子商務(wù)采購(gòu)平臺(tái)、供應(yīng)鏈優(yōu)化等服務(wù)，可與上下游客戶(hù)的信息系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨、入庫(kù)、結(jié)算等業(yè)務(wù)流程的協(xié)同。

五大關(guān)鍵舉措，鑄造供應(yīng)鏈管理示范工程

當(dāng)前，在醫(yī)藥流通行業(yè)，產(chǎn)品和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。”谷春光肯定地說(shuō)，“供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力取決于企業(yè)的信息能力、生產(chǎn)能力、流通能力，而流通能力取決于商流力、物流力、信息流力及資金流力。先進(jìn)的醫(yī)藥流通企業(yè)需要依靠發(fā)展現(xiàn)代物流，建立現(xiàn)代化配送中心，實(shí)行統(tǒng)一的科學(xué)管理。

他指出，復(fù)雜的供應(yīng)鏈渠道體系加之政府政策、社會(huì)需求、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，信息傳導(dǎo)中牛鞭效應(yīng)的放大作用導(dǎo)致企業(yè)呈現(xiàn)孤島現(xiàn)象，信息失真、傳導(dǎo)的滯后導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)誤的決策、資金及資源的極度浪費(fèi)，從而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的低下，客戶(hù)群體的大面積流失。只有通過(guò)建立供應(yīng)鏈全局的業(yè)務(wù)關(guān)系信息化，將孤立的企業(yè)業(yè)務(wù)和決策流程轉(zhuǎn)化為由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，才能從而快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，調(diào)整供需平衡，降低庫(kù)存同時(shí)降低缺貨率，優(yōu)化資源配置，提升總體利潤(rùn)，從而提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量。

針對(duì)以上形勢(shì)，九州通在醫(yī)藥供應(yīng)鏈管理方面實(shí)施5項(xiàng)關(guān)鍵舉措，包括“客戶(hù)關(guān)系管理、業(yè)務(wù)管理和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制、供應(yīng)商關(guān)系管理、倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送。全面滿(mǎn)足政府監(jiān)管要求，可實(shí)現(xiàn)藥品在生產(chǎn)、流通等環(huán)節(jié)全程追蹤。

以北京九州通的供應(yīng)鏈管理為例，通過(guò)我們不斷的優(yōu)化和創(chuàng)新，目前已經(jīng)達(dá)到流通企業(yè)中的領(lǐng)先水平，并被作為典型案例廣泛推廣，具有重要示范意義。

“在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)上，北京九州通采用了ERP系統(tǒng)、集中采購(gòu)平臺(tái)、網(wǎng)上電子交易平臺(tái)、供應(yīng)商協(xié)同、倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)，以及輔助支持的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)等，從業(yè)務(wù)操作和管理控制上全面支持集成的供應(yīng)鏈管理?！?/p>

首先，集中采購(gòu)管理。

為了進(jìn)一步降低采購(gòu)成本，提升供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部管控，九州通針對(duì)性的研發(fā)了集中采購(gòu)平臺(tái)，該平臺(tái)支持“集中訂貨、分頭收貨、集中付款”的集采業(yè)務(wù)模式，保證采購(gòu)訂單、商品入庫(kù)、商品退出、采購(gòu)結(jié)算等各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的順暢銜接，同時(shí)也為供應(yīng)商業(yè)務(wù)管理提供便利。

同時(shí)，通過(guò)供應(yīng)商管理系統(tǒng)與上游客戶(hù)系統(tǒng)對(duì)接，上游客戶(hù)可適時(shí)了解其產(chǎn)品在各區(qū)域的庫(kù)存與銷(xiāo)售情況，并有針對(duì)性的組織貨源、調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略等，能有效實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理協(xié)同，有效提高了供貨與營(yíng)銷(xiāo)效率。

在庫(kù)存管理上，在物流管理信息系統(tǒng)中依據(jù)銷(xiāo)量測(cè)算實(shí)行ABC分類(lèi)法及時(shí)調(diào)整庫(kù)存上下限設(shè)置庫(kù)存水平，完善訂貨流程，合理分類(lèi)藥品，增強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力。支持按供應(yīng)商或商品查詢(xún)集團(tuán)各公司的庫(kù)存總額及庫(kù)存分布比例，并根據(jù)約定的缺貨標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)低于庫(kù)存下線(xiàn)的商品進(jìn)行缺貨提示，供應(yīng)商可根據(jù)庫(kù)存進(jìn)行主動(dòng)補(bǔ)貨，減少商品缺貨，促進(jìn)銷(xiāo)售提升。推行基于模型的庫(kù)存共享管理模式，采購(gòu)員依據(jù)產(chǎn)品特征、銷(xiāo)量、季節(jié)等因素對(duì)銷(xiāo)售進(jìn)行預(yù)測(cè)，二級(jí)公司與三級(jí)公司共享庫(kù)存狀態(tài)，根據(jù)系統(tǒng)的提示進(jìn)行自動(dòng)補(bǔ)貨。

其次，存儲(chǔ)管理“四分存”。

北京九州通嚴(yán)格按照GSP要求，對(duì)在庫(kù)區(qū)進(jìn)行色標(biāo)分區(qū)。養(yǎng)護(hù)人員每日對(duì)庫(kù)區(qū)按GSP要求對(duì)倉(cāng)庫(kù)溫度與濕度、庫(kù)容、藥品擺放、藥品圖質(zhì)量進(jìn)行檢查并記錄檢查情況。

按照GSP“四分存”對(duì)藥品進(jìn)行分類(lèi)存放，并實(shí)行精細(xì)化的貨位管理，同種商品對(duì)應(yīng)唯一的貨位號(hào)，不同批號(hào)的藥品用紙板隔斷避免混批。

公司推廣批號(hào)管理辦法，從源頭采購(gòu)環(huán)節(jié)開(kāi)始控制批號(hào)，不同的商品制定不同的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)存儲(chǔ)、銷(xiāo)售、出庫(kù)、銷(xiāo)售退回、購(gòu)進(jìn)退出環(huán)節(jié)的藥品批號(hào)進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，堅(jiān)持同貨位同批號(hào)的原則，每日進(jìn)行批號(hào)盤(pán)存，杜絕混批現(xiàn)象，批號(hào)差錯(cuò)即時(shí)在倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)中做出修改。

第三，銷(xiāo)售管理“精細(xì)化”。

北京九州通通過(guò)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，進(jìn)行精細(xì)化的管理。針對(duì)零售市場(chǎng)，強(qiáng)化服務(wù)，采用快速、多次配送的模式，保證及時(shí)到貨。針對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、基本藥物市場(chǎng)迅速完成全國(guó)物流、配送布局；獲取區(qū)域配送資格，鞏固配送地位；針對(duì)大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)，通過(guò)基本藥物、耗材等在醫(yī)院開(kāi)戶(hù)，進(jìn)入市場(chǎng)；與供應(yīng)商的合作擴(kuò)大非基本藥物的銷(xiāo)售。為顧客提供差異化服務(wù)，通過(guò)客戶(hù)分類(lèi)分析、客戶(hù)流失率分析、空白品種分析、毛利分析等時(shí)刻掌握客戶(hù)動(dòng)態(tài)、及時(shí)跟進(jìn)。嚴(yán)格執(zhí)行資質(zhì)、資信管理，控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)維持與供應(yīng)商穩(wěn)定的合作關(guān)系，快速回款，采取預(yù)付款、貨到付款等多種方式，保證上游客戶(hù)能夠及時(shí)回收貨款，降低資金壓力，減少供應(yīng)商資金成本。協(xié)同服務(wù)，提供實(shí)時(shí)藥品流向、庫(kù)存等信息服務(wù)，幫助上游客戶(hù)及時(shí)掌握市場(chǎng)情況；提供空白市場(chǎng)、客戶(hù)流失等商務(wù)智能分析，幫助上游客戶(hù)及時(shí)調(diào)整市場(chǎng)策略。

此外，公司還為下游渠道及終端提供一站式訂購(gòu)服務(wù)，商品分類(lèi)目錄、目錄、模板Excel批量導(dǎo)入等多種方式網(wǎng)上下單，訂單處理跟蹤及查詢(xún)，促銷(xiāo)信息、新品上架、品牌推薦、特價(jià)藥品，積分和禮品兌換。

公司還結(jié)合電子商務(wù)平臺(tái)，具有個(gè)性化采購(gòu)、價(jià)格庫(kù)存同步、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)信息發(fā)布、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上藥店、流向查詢(xún)等功能模塊，在提高下游客戶(hù)的工作效率，規(guī)范采購(gòu)商業(yè)流程，方便客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)方面發(fā)揮了積極的作用；同時(shí)，公司為上游供應(yīng)商提供一個(gè)優(yōu)質(zhì)的多方位的信息發(fā)布平臺(tái)，在營(yíng)銷(xiāo)策劃，數(shù)據(jù)分析服務(wù)等方面都具備獨(dú)到的特征。

第四，運(yùn)輸配送管理“高效率”。

公司自行研發(fā)車(chē)輛管理系統(tǒng)（TMS），實(shí)現(xiàn)對(duì)車(chē)輛運(yùn)營(yíng)與成本管理。北京九州通通過(guò)車(chē)輛效能分析合理配置交通運(yùn)輸工具，有效節(jié)約運(yùn)輸成本；并通過(guò)月臺(tái)規(guī)劃減少管理上的漏洞，清晰顯示每個(gè)客戶(hù)每條配送路線(xiàn)，讓配送員能準(zhǔn)確無(wú)誤排車(chē)，提高客戶(hù)服務(wù)水平，提高車(chē)輛利用率。

此外，通過(guò)路線(xiàn)合并合理規(guī)劃運(yùn)輸路線(xiàn)，交叉方向路線(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，調(diào)度員按照方配送向下發(fā)任務(wù)時(shí)，將可以歸屬的幾條路線(xiàn)客戶(hù)同時(shí)下發(fā)，減少暫存區(qū)資料頻繁調(diào)整幅度，提高月臺(tái)集貨集中度，減少集貨人員行走距離，提高清貨員的清貨速度。

最后，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制“嚴(yán)格抓”。

北京九州通從計(jì)劃采購(gòu)、入庫(kù)驗(yàn)收、在庫(kù)養(yǎng)護(hù)、出庫(kù)復(fù)核、配送保障、售后服務(wù)六關(guān)對(duì)藥品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。公司采用RFID及軟件技術(shù)等來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)藥品配送運(yùn)輸過(guò)程中的溫度的記錄和監(jiān)控，制定冷鏈管理等操作規(guī)范和流程，在采購(gòu)、存儲(chǔ)、銷(xiāo)售、配送等各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)冷鏈管理，保證冷藏藥品的質(zhì)量。

與此同時(shí)，公司采取嚴(yán)格的控制供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，按照GSP的要求嚴(yán)格管理藥品的采購(gòu)、存儲(chǔ)和銷(xiāo)售等各環(huán)節(jié)，確保用藥安全，全面跟蹤所有批號(hào)的流向，確保能夠按照政府要求進(jìn)行追溯和召回。

一體化方案，整體解決供應(yīng)鏈全程管理

“隨著新醫(yī)改對(duì)現(xiàn)代物流要求的提高，藥品供應(yīng)鏈從醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)向藥品生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)和零售連鎖企業(yè)延伸成為行業(yè)發(fā)展的必然?！?谷春光指出。

據(jù)他介紹，目前九州通已自主研發(fā)了物流管理、醫(yī)院管理、供應(yīng)鏈管理三大產(chǎn)品線(xiàn)二十余項(xiàng)軟件產(chǎn)品，能為各類(lèi)醫(yī)藥企業(yè)和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品線(xiàn)提供物流、供應(yīng)鏈、醫(yī)療衛(wèi)生、電子商務(wù)四大領(lǐng)域，業(yè)務(wù)咨詢(xún)、軟件系統(tǒng)和硬件設(shè)備三大類(lèi)別的技術(shù)服務(wù)。

業(yè)務(wù)咨詢(xún)的內(nèi)容主要包括：面向制造企業(yè)的ERP整體解決方案、面向流通企業(yè)的ERP整體解決方案、集團(tuán)化集中采購(gòu)整體解決方案、供應(yīng)鏈優(yōu)化咨詢(xún)和IT硬件集成解決方案；軟件系統(tǒng)主要有：面向制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)、面向流通企業(yè)的ERP系統(tǒng)、零售連鎖管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)（SRM）、客戶(hù)管理系統(tǒng)（CRM）、集中采購(gòu)管理系統(tǒng)、集中資金管理系統(tǒng)等系統(tǒng)；此外，九州通還提供服務(wù)器、筆記本和臺(tái)式機(jī)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、存儲(chǔ)器等硬件設(shè)備，配合以上業(yè)務(wù)咨詢(xún)和軟件系統(tǒng)服務(wù)。

以面向流通企業(yè)的ERP整體解決方案為例，該系統(tǒng)以集中管理、分步執(zhí)行為核心設(shè)計(jì)理念，在強(qiáng)調(diào)集中管控的同時(shí)，兼顧分子公司、業(yè)務(wù)板塊的流程管理的差異。九州通ERP系統(tǒng)遵照GSP管理規(guī)范的要求，圍繞采購(gòu)管理、銷(xiāo)售管理、財(cái)務(wù)管理、資金管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)管理、綜合管理、基礎(chǔ)資料管理九大關(guān)鍵應(yīng)用模塊，全面管理流通企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)提升管理水平，提高效率和效益，推動(dòng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，形成一體化解決方案。

一體化解決方案

首先是銷(xiāo)售管理，該平臺(tái)可根據(jù)客戶(hù)訂單需求，提供報(bào)價(jià)、訂貨、開(kāi)票、結(jié)算、復(fù)核出庫(kù)的完整銷(xiāo)售流程，支持普通銷(xiāo)售、電子商務(wù)訂單銷(xiāo)售、直調(diào)銷(xiāo)售等多種類(lèi)型的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，按照GSP管理規(guī)范的要求及業(yè)務(wù)管控的需要，對(duì)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)資質(zhì)、客戶(hù)經(jīng)營(yíng)范圍、客戶(hù)資信、特管藥品開(kāi)票、商品價(jià)格等進(jìn)行嚴(yán)格的管控。

其次是采購(gòu)管理，該平臺(tái)可根據(jù)銷(xiāo)售進(jìn)程及庫(kù)存狀況提供采購(gòu)建議，可自動(dòng)或手工生成采購(gòu)訂單，并跟蹤訂單到貨情況，強(qiáng)化對(duì)訂單的管控，降低收貨差錯(cuò)率、加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)。通過(guò)商品訂單、入庫(kù)、庫(kù)存、退回、結(jié)算等方便快捷的一站式查詢(xún)，提高業(yè)務(wù)工作效率。

第三個(gè)是質(zhì)量管理，符合國(guó)家GSP的監(jiān)管要求，該平臺(tái)可對(duì)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)資質(zhì)的管理更加直觀(guān)，輕松應(yīng)對(duì)基本藥物、特管藥品等小類(lèi)商品的經(jīng)營(yíng)監(jiān)管要求；通過(guò)客戶(hù)的有效證照控制其不同類(lèi)型商品的經(jīng)營(yíng)權(quán)限，證照有效期管理清晰、準(zhǔn)確。

第四個(gè)是財(cái)務(wù)管理，該平臺(tái)可準(zhǔn)確管理供應(yīng)商、客戶(hù)的應(yīng)付應(yīng)收余額和流水賬；通過(guò)對(duì)客戶(hù)資信政策的管理，銷(xiāo)售過(guò)程中系統(tǒng)對(duì)客戶(hù)銷(xiāo)售資格進(jìn)行自動(dòng)檢查，并提供全面的信用狀況分析報(bào)表，協(xié)助防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第五個(gè)是倉(cāng)儲(chǔ)管理，該平臺(tái)可實(shí)現(xiàn)商品貨位精細(xì)化管理，以及出庫(kù)流程中批號(hào)的自動(dòng)分配、復(fù)核流程，提高收貨、發(fā)貨的效率和準(zhǔn)確性。

第六個(gè)是資金管理，該平臺(tái)可針對(duì)應(yīng)收票據(jù)管理以及銀行融資管理，建立起集中式的資金管理體系，防范資金、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)，提高整體資金使用效率、效益，降低資金使用成本。

“可以說(shuō)，九州通自主研發(fā)的ERP醫(yī)藥行業(yè)解決方案具有很高的應(yīng)用價(jià)值，”谷春光自信的說(shuō)。

“首先，它適用于大中型流通性企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)支持，可以明確管控與執(zhí)行角色職能，實(shí)現(xiàn)各級(jí)企業(yè)的層級(jí)性管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程的控制；其次，它可以支持網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)布局模式，有力地推進(jìn)各成員企業(yè)和業(yè)務(wù)板塊緊密、快捷地進(jìn)行業(yè)務(wù)和物流協(xié)作，提高集團(tuán)業(yè)務(wù)效率，控制總體運(yùn)營(yíng)成本；再次，通過(guò)集中的信息系統(tǒng)，它可以方便地拓展供應(yīng)鏈層面協(xié)作，包括供應(yīng)商訂單的發(fā)送和反饋、客戶(hù)市場(chǎng)政策信息的溝通等，降低溝通成本，提高溝通效率；第四，它能強(qiáng)化資源的管理與控制，加強(qiáng)渠道管理；第五，它可以?xún)?yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度；第六，它能加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，提高資金使用效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；最后，它能加強(qiáng)對(duì)企業(yè)鏈的整體控制，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

他還強(qiáng)調(diào)，這一系統(tǒng)化解決方案適用范圍廣泛，包括大中型零售批發(fā)連鎖企業(yè)、專(zhuān)業(yè)分銷(xiāo)企業(yè)集團(tuán)和大型生產(chǎn)集團(tuán)的銷(xiāo)售公司等廣大的醫(yī)藥醫(yī)療健康流通企業(yè)或者生產(chǎn)企業(yè)的流通分支機(jī)構(gòu)，而且功能模塊組件方式可以根據(jù)企業(yè)具體情況靈活的配置。

觸角延伸，增值服務(wù)向醫(yī)藥連鎖行業(yè)拓展

憑借10多年來(lái)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的深刻了解，結(jié)合流通企業(yè)的ERP整體解決方案的經(jīng)驗(yàn)，九州通供應(yīng)鏈管理增值服務(wù)開(kāi)始向醫(yī)藥連鎖行業(yè)延伸，針對(duì)終端客戶(hù)銷(xiāo)售精心設(shè)計(jì)軟件產(chǎn)品，為醫(yī)藥行業(yè)終端銷(xiāo)售提供最佳解決方案。

據(jù)了解，目前，零售連鎖企業(yè)的管理體統(tǒng)主要分為三個(gè)層級(jí)，第一層級(jí)為總部系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要用于大藥房連鎖總部對(duì)各分公司整體監(jiān)控，包括門(mén)店信息、商品信息、人事管理、考核管理、物資管理、質(zhì)量管理等。第二層級(jí)為分公司系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要用于大藥房各分公司對(duì)門(mén)店進(jìn)行管理與各門(mén)店對(duì)相關(guān)進(jìn)銷(xiāo)存業(yè)務(wù)進(jìn)行跟蹤與管理，主要包括訂單作業(yè)、庫(kù)存管理、銷(xiāo)售分析、信用管理、促銷(xiāo)管理、價(jià)格管理、GSP管理等，第三層級(jí)為店鋪收銀，即門(mén)店P(guān)OS系統(tǒng)，該模塊為門(mén)店經(jīng)營(yíng)時(shí)進(jìn)行收款業(yè)務(wù)，主要包括實(shí)時(shí)聯(lián)機(jī)處理、積點(diǎn)紅利、銷(xiāo)售作業(yè)等，其中促銷(xiāo)、攔截等功能POS系統(tǒng)自動(dòng)完成。

通過(guò)建立一體化的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，九州通將企業(yè)集團(tuán)總部、分公司和各門(mén)店的管理系統(tǒng)有效鏈接，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)管理。

“九州通零售連鎖網(wǎng)絡(luò)解決方案的核心就是：一個(gè)主數(shù)據(jù)庫(kù)，即總部統(tǒng)一管理；多個(gè)分公司數(shù)據(jù)庫(kù)，即分公司各自管理；門(mén)店各自數(shù)據(jù)庫(kù)，即門(mén)店斷網(wǎng)銷(xiāo)售。通過(guò)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，公司總部可以隨時(shí)隨地舉手可得企業(yè)實(shí)時(shí)信息，”九州通供應(yīng)鏈服務(wù)中心分管副總廖獻(xiàn)軍介紹說(shuō)，“這一網(wǎng)絡(luò)部署的優(yōu)勢(shì)在于，大藥房連鎖系統(tǒng)成為一個(gè)多點(diǎn)商店系統(tǒng)，企業(yè)可從此處所示一個(gè)簡(jiǎn)易的總公司與各商店圖示開(kāi)始。若企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)及區(qū)域或不同國(guó)家，僅需在群組上方增加新的區(qū)域，以獲得一個(gè)完整的企業(yè)模型?！?/p>

他還強(qiáng)調(diào)，九州通開(kāi)發(fā)的零售連鎖供應(yīng)鏈系統(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的功能擴(kuò)展性。大藥房連鎖系統(tǒng)是一個(gè)多重店鋪系統(tǒng)，有了連鎖系統(tǒng)，企業(yè)可以分別經(jīng)營(yíng)這些業(yè)務(wù)，并從商店公司后端系統(tǒng)檢視、管理相關(guān)信息不同業(yè)務(wù)之銷(xiāo)售信息等，也能在商店內(nèi)進(jìn)行共享，然后于商店內(nèi)同一處進(jìn)行交易。

從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，九州通零售連鎖供應(yīng)鏈系統(tǒng)可根據(jù)企業(yè)自身情況進(jìn)行靈活選擇，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展提供高效清晰的系統(tǒng)拓展思路，并能大大提升門(mén)店管理的效率，利于門(mén)店的快速擴(kuò)張和保證業(yè)務(wù)的連貫性。同時(shí)，它的可維護(hù)性也極大降低維護(hù)及管理成本。

目前，好藥師大藥房連鎖有限公司使用的就是該供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。據(jù)好藥師大藥房相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，自從采用此供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)后，公司各方面管理效率得到大大提升，有效降低了管理成本，實(shí)現(xiàn)了科學(xué)化、規(guī)范化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)管理。

“協(xié)同供應(yīng)鏈實(shí)際上是一種提高產(chǎn)品流通速度的高效供應(yīng)鏈模式?！?谷春光指出，“目前，九州通的協(xié)同供應(yīng)鏈體系已經(jīng)成功向上游延伸，與上游眾多生產(chǎn)廠(chǎng)家實(shí)現(xiàn)了信息層面的協(xié)同，包括提供銷(xiāo)售流向、庫(kù)存等供應(yīng)商關(guān)心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。與此同時(shí)，我們正大力將協(xié)同供應(yīng)鏈的概念和體系向流通企業(yè)、連鎖藥店以及社區(qū)門(mén)診進(jìn)行推廣，這樣的供應(yīng)鏈協(xié)同體系建設(shè)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)已經(jīng)得心應(yīng)手。”

來(lái)源：《中國(guó)藥品流通》

第三篇：新醫(yī)改下的醫(yī)藥招商之路該如何走下去？

新醫(yī)改下的醫(yī)藥招商之路該如何走下去？

招商企業(yè)在轟轟烈烈的新醫(yī)改中渡過(guò)了并不輕松的一年，歡喜的企業(yè)不多，不知道下一年該怎么過(guò)的企業(yè)卻多了起來(lái)。在將電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、廣告和展會(huì)招商玩得不厭其煩、效果日漸下降之后，醫(yī)藥招商企業(yè)即將進(jìn)入真正落實(shí)新醫(yī)改。未來(lái)的醫(yī)藥招商之路該如何走下去，尋求適合的轉(zhuǎn)型之道是企業(yè)能否存活、發(fā)展的關(guān)鍵。

有定位，不掐架

醫(yī)藥招商企業(yè)往往有一個(gè)通病，就是為了招商而招商。不論客戶(hù)的渠道、區(qū)域、性質(zhì)如何，對(duì)方要貨就合作，如此一來(lái)，企業(yè)手里就有一大把的合作客戶(hù)，有臨床的，也有OTC的，還有走炒作和第三終端市場(chǎng)的。不同渠道的產(chǎn)品和客戶(hù)相抵觸，導(dǎo)致銷(xiāo)量遲遲上不去；同一個(gè)產(chǎn)品在不同市場(chǎng)價(jià)格不一，甚至落差較大，又為竄貨制造了條件；同一種產(chǎn)品同時(shí)在一個(gè)縣城一條街道上的幾家藥店放貨，幾個(gè)代理商打起價(jià)格戰(zhàn)，傷害企業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況更是司空見(jiàn)慣??以上這些問(wèn)題頻頻出現(xiàn)，主要還是因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)定位不清楚，沒(méi)有根據(jù)產(chǎn)品的實(shí)際情況，進(jìn)行以市場(chǎng)為核心的渠道和市場(chǎng)定位，企業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序混亂，并走火入魔，不可收拾。當(dāng)中國(guó)的醫(yī)藥發(fā)展進(jìn)入以渠道深挖和專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)推廣為核心的新時(shí)代的時(shí)候，整個(gè)行業(yè)的大環(huán)境都在朝著這個(gè)方向快速跟進(jìn)。這就要求企業(yè)務(wù)必按照此趨勢(shì)轉(zhuǎn)變，根據(jù)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)客戶(hù)資源，定位好企業(yè)的主要渠道或市場(chǎng)，然后按照實(shí)際情況進(jìn)行渠道的專(zhuān)業(yè)化操作，只有這樣，才能在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。一些招商企業(yè)幾年前已開(kāi)始了這方面的嘗試，取得了不錯(cuò)的成果，如河南醫(yī)保藥業(yè)以專(zhuān)科醫(yī)院為切入點(diǎn)的臨床事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)和第三終端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、廣東永正藥業(yè)的臨床專(zhuān)業(yè)化招商操作等。

以“政策營(yíng)銷(xiāo)”為戰(zhàn)略

任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都是在行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和政府指導(dǎo)方向下進(jìn)行的，醫(yī)藥招商企業(yè)也不例外。當(dāng)我行我素的醫(yī)藥招商企業(yè)習(xí)慣了的不誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、通過(guò)吸引掛靠個(gè)人收取點(diǎn)扣謀取利潤(rùn)、通過(guò)打擦邊球獲得效益的時(shí)代漸行漸遠(yuǎn)的時(shí)候，企業(yè)才逐漸意識(shí)到，合理解讀市場(chǎng)發(fā)展和政策導(dǎo)向，才是企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的核心。

從2006年開(kāi)始，國(guó)家政策調(diào)控醫(yī)藥市場(chǎng)的手段層出不窮。從反商業(yè)賄賂開(kāi)始，新的藥品管理辦法、處方藥管理辦法、藥品廣告管理辦法、藥品包裝的24號(hào)令等等，直到2009年姍姍來(lái)遲的新醫(yī)改方案，一條政策主導(dǎo)的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰可見(jiàn)。由此可見(jiàn)，在經(jīng)歷了“產(chǎn)品為王時(shí)代”、“策劃為王時(shí)代”、“渠道為王時(shí)代”之后，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段，我們不妨稱(chēng)之為“政策為王時(shí)代”。

目前，以政策為核心的營(yíng)銷(xiāo)趨勢(shì)逐漸明顯，而這種趨勢(shì)會(huì)在今后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)伴隨著中國(guó)醫(yī)改推進(jìn)的步伐而逐漸升華。未來(lái)的幾年時(shí)間里，政府主導(dǎo)下的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整將更加細(xì)化，這個(gè)時(shí)候“跟著政策走，才能頓頓吃肉”。如何把握政策、適應(yīng)政策、解讀政策，將是今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)所有醫(yī)藥招商企業(yè)面臨的一大課題。

挖掘產(chǎn)品價(jià)值

隨著新醫(yī)改政策的逐步落實(shí)推進(jìn)，眾多藥企都一窩蜂地向醫(yī)保品種、農(nóng)保品種和基本藥物等熱門(mén)產(chǎn)品靠攏，似乎企業(yè)只要經(jīng)營(yíng)這些品種就可以衣食無(wú)憂(yōu)了。于是，問(wèn)題出現(xiàn)了：這三種范圍之外的品種怎么辦？如何營(yíng)銷(xiāo)？

我們應(yīng)該看到，新的藥品注冊(cè)管理辦法的出臺(tái)使企業(yè)申報(bào)品種的審核程序更加規(guī)范，導(dǎo)致近兩年面市的新藥寥寥無(wú)幾，去年的全國(guó)藥品交易會(huì)和新特藥會(huì)就可以看出端倪。這種新藥品“短缺”局面的出現(xiàn)，注定了藥品在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)必然會(huì)成為藥企的稀缺資源。值得注意的是，醫(yī)藥招商企業(yè)目前擁有的非醫(yī)保、非農(nóng)保和非基本藥物，因?yàn)椴皇車(chē)?guó)家限價(jià)等硬性指標(biāo)的限制，在各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和銷(xiāo)售渠道占據(jù)相當(dāng)大的比例，仍然是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。因此，招商企業(yè)不應(yīng)該將企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體系中的這些品種淘汰出局，而是要通過(guò)專(zhuān)業(yè)化手段重新研究、挖掘這些產(chǎn)品的潛在價(jià)值，把每一個(gè)品種都當(dāng)成新上市的臨床用藥來(lái)研究，用專(zhuān)業(yè)化的手段保持這些產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售生命周期，并作為企業(yè)通過(guò)基本藥物等占據(jù)市場(chǎng)之后的一個(gè)利益補(bǔ)充源，盡可能將這些品種做大、做強(qiáng)。

保護(hù)市場(chǎng)利益鏈

醫(yī)藥招商企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定了市場(chǎng)保護(hù)這個(gè)核心問(wèn)題是所有招商企業(yè)難以解決又不得不面對(duì)的核心問(wèn)題。往往是一個(gè)產(chǎn)品好不容易打了廣告、做了宣傳、招到商做起來(lái)了，結(jié)果由于缺乏對(duì)市場(chǎng)的把握、不注意市場(chǎng)保護(hù)或盲目追求客戶(hù)數(shù)量和銷(xiāo)量等原因，導(dǎo)致市場(chǎng)沖竄貨現(xiàn)象明顯、成功招出來(lái)的市場(chǎng)迅速衰落，招商企業(yè)和代理商都沒(méi)有得到應(yīng)有的利益。所以，醫(yī)藥招商企業(yè)想要發(fā)展提升，市場(chǎng)保護(hù)工作刻不容緩。

所謂市場(chǎng)保護(hù)就是要切實(shí)保證整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所有涉及單位和個(gè)人的利益保證，也就是所謂的“利益鏈保護(hù)”，真正實(shí)現(xiàn)招商之初承諾代理商的區(qū)域保護(hù)、價(jià)格保護(hù)，嚴(yán)格遵守一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)只和一個(gè)客戶(hù)合作的要求，千方百計(jì)地利用公司資源扶持代理商的銷(xiāo)售和成長(zhǎng)。只有區(qū)域產(chǎn)品的獨(dú)家銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)和價(jià)格體系得到了保護(hù)，區(qū)域銷(xiāo)量才有保障，代理商、業(yè)務(wù)人員和公司才能獲得利益。

從自然人到實(shí)體

醫(yī)藥招商企業(yè)的合作客戶(hù)主體目前還是以自然人為主，而現(xiàn)有的各項(xiàng)政策都在壓縮各種個(gè)人藥品經(jīng)營(yíng)者的生存空間，也就是說(shuō)，政策在強(qiáng)制性減少招商企業(yè)的客戶(hù)。筆者曾對(duì)所在企業(yè)兩年內(nèi)合作的自然人客戶(hù)從事的醫(yī)藥情況進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)調(diào)查，跟蹤100個(gè)客戶(hù)后發(fā)現(xiàn)，在不到兩年的時(shí)間內(nèi)，繼續(xù)做醫(yī)藥代理的客戶(hù)比例逐年降低，由100人的基數(shù)遞減至63人。這樣的例子雖然只出現(xiàn)在筆者所在企業(yè)，但管中窺豹可見(jiàn)一斑，自然人的行業(yè)經(jīng)營(yíng)不確定性在增大，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)在增高。

鑒于以上情況，醫(yī)藥招商企業(yè)需要順勢(shì)而為地選擇客戶(hù)。在接下來(lái)的招商過(guò)程中，逐漸以跟實(shí)體客戶(hù)合作為主，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證經(jīng)營(yíng)秩序穩(wěn)定。這些實(shí)體客戶(hù)可以是醫(yī)藥商業(yè)公司，也可以是實(shí)體藥店、診所、衛(wèi)生院、專(zhuān)科醫(yī)院等。

同時(shí)，這些客戶(hù)的管理要引入“客戶(hù)滿(mǎn)意度戰(zhàn)略”。從簡(jiǎn)單提供節(jié)日問(wèn)候、禮品、產(chǎn)品、吃喝等基礎(chǔ)性利益，逐漸向更高層次的新思維、新模式、新體系方面轉(zhuǎn)型。以研究這些實(shí)體客戶(hù)的發(fā)展和需求為切入點(diǎn)，通過(guò)企業(yè)的市場(chǎng)部或外腦咨詢(xún)公司，不定期地為這些合作方提供他們急需或感興趣的內(nèi)容，不斷強(qiáng)化招商企業(yè)與合作客戶(hù)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，最終讓客戶(hù)形成對(duì)企業(yè)形象、品牌和產(chǎn)品的依賴(lài)性和忠誠(chéng)度，打造醫(yī)藥招商企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

先試點(diǎn)后直營(yíng)

不可否認(rèn)的是，醫(yī)藥企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)核心將不可避免地向強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)、強(qiáng)勢(shì)終端方向轉(zhuǎn)變。單獨(dú)進(jìn)行招商運(yùn)作的企業(yè)勢(shì)必要被重新洗牌、優(yōu)勝劣汰。這就要求醫(yī)藥招商企業(yè)要學(xué)會(huì)兩條腿走路，一方面不輕易放棄全國(guó)市場(chǎng)的招商開(kāi)發(fā)，另一方面有計(jì)劃地在企業(yè)所在地域或省份開(kāi)發(fā)自營(yíng)市場(chǎng)。

但由于醫(yī)藥招商企業(yè)多以招而不商的情況存在，以服務(wù)代理商開(kāi)發(fā)市場(chǎng)為主要工作，欠缺開(kāi)發(fā)自營(yíng)市場(chǎng)的操作經(jīng)驗(yàn)。所以，企業(yè)在開(kāi)發(fā)自營(yíng)市場(chǎng)的過(guò)程中，要不急不躁，穩(wěn)扎穩(wěn)打?？茖W(xué)定位某一渠道和區(qū)域后，采用“先試點(diǎn)開(kāi)發(fā)，后成功復(fù)制”的模式穩(wěn)步推進(jìn)。

因此，醫(yī)藥招商企業(yè)自營(yíng)終端市場(chǎng)突圍之道的核心在于打造試點(diǎn)市場(chǎng)。只要秉承“試點(diǎn)市場(chǎng)快不得、復(fù)制市場(chǎng)慢不得”的原則，踏踏實(shí)實(shí)地開(kāi)發(fā)試點(diǎn)市場(chǎng)，試驗(yàn)?zāi)Ｊ健㈠憻掙?duì)伍、解決問(wèn)題，然后以點(diǎn)代面快速?gòu)?fù)制進(jìn)行終端直營(yíng)，是完全可以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的。有了渠道，招商企業(yè)便有了與上游生產(chǎn)廠(chǎng)家談判的話(huà)語(yǔ)權(quán)，未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)性也得到了保證。本文的由004km.cn提供

第四篇：新醫(yī)改下醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀與發(fā)展

新醫(yī)改下醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀與發(fā)展

【摘要】在新醫(yī)改計(jì)劃中，成本管理已引入醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)管理之中。醫(yī)院開(kāi)始增強(qiáng)了對(duì)成本管理關(guān)鍵性的認(rèn)識(shí)，并在逐步地優(yōu)化成本管理系統(tǒng)與方式。但因?yàn)槎喾矫嬖?，醫(yī)院在成本管理中表現(xiàn)出了許多問(wèn)題，這些均極大影響到醫(yī)院的發(fā)展。基于此，需要認(rèn)識(shí)到醫(yī)院成本管理的關(guān)鍵性，研究新醫(yī)改環(huán)境下醫(yī)院成本控制現(xiàn)狀，結(jié)合這些問(wèn)題制定改善策略，為國(guó)內(nèi)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】新醫(yī)改；成本管理；關(guān)鍵性；現(xiàn)狀；發(fā)展策略

在進(jìn)行新醫(yī)改之前，公立醫(yī)院中成本核算方式主要是經(jīng)科學(xué)成本核算模式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。該種成本核算模式依舊在少數(shù)公立醫(yī)院內(nèi)應(yīng)用，存在明顯的不足，成本核算結(jié)果缺少精準(zhǔn)性、比較籠統(tǒng)，基本上不能為醫(yī)院的成本研究、成本管控等帶來(lái)科學(xué)、有效的信息支撐。伴隨新醫(yī)改的持續(xù)推進(jìn)，該種成本核算模式日益被剔除，醫(yī)院內(nèi)醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)成本核算日益得到普遍使用。以醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)為前提的成本核算結(jié)果較為精確，可以為醫(yī)院內(nèi)成本管理帶來(lái)足夠的信息依據(jù)。

一、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵性

1.節(jié)約成本

節(jié)約成本是所有單位在經(jīng)營(yíng)階段一定要做的事情。在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中，因?yàn)轶w質(zhì)不健全及資源分配不科學(xué)等因素，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本負(fù)擔(dān)較重，最終造成醫(yī)院對(duì)病患的服務(wù)效果變差和醫(yī)療水平下降。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本大體分成兩個(gè)部分：其一，承擔(dān)病患少量醫(yī)療費(fèi)用。在社保體制不斷完善的當(dāng)前，醫(yī)院由于扮演著公益性的角色，因此，降低病患就醫(yī)開(kāi)支是非常重要的；其二，醫(yī)院業(yè)務(wù)人員工資、醫(yī)療設(shè)施的采購(gòu)與維護(hù)等，這些均是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本的范疇。在醫(yī)療的成本管理中，具有很多的經(jīng)費(fèi)來(lái)幫助病患就醫(yī)，而且在提高服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)醫(yī)療技術(shù)的改進(jìn)與提升。簡(jiǎn)而言之，醫(yī)院開(kāi)展成本管理能有效減少醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本，增加醫(yī)院生產(chǎn)效益，對(duì)醫(yī)院發(fā)展具有推動(dòng)作用。

2.降低患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)

降低患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)也屬于醫(yī)院內(nèi)部成本管理的工作要求。伴隨我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，醫(yī)療質(zhì)量不斷提升，國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)量不斷增多，面對(duì)不斷激烈的市場(chǎng)壓力，醫(yī)院若要提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平，除了進(jìn)一步提升服務(wù)能力與醫(yī)療技術(shù)外，還應(yīng)強(qiáng)化社會(huì)公益性發(fā)展。醫(yī)院發(fā)展公益性主要指降低患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，而降低患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)就要求醫(yī)院自身減少醫(yī)療費(fèi)用。醫(yī)療的成本管理能夠在較大限度上節(jié)省醫(yī)療成本，進(jìn)而提高醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)水平。

二、新醫(yī)改背景下醫(yī)院成本控制的現(xiàn)狀

1.缺少較高的成本管理觀(guān)念及認(rèn)識(shí)

因長(zhǎng)時(shí)間受到市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度的影響，受以往成本核算方式的干擾，再加上各醫(yī)院內(nèi)主管領(lǐng)導(dǎo)幾乎都是由內(nèi)部的臨床科室中選拔的，導(dǎo)致醫(yī)院中管理人員缺少科學(xué)的成本管理思想，僅僅把管理的核心投放于怎樣為醫(yī)院營(yíng)造經(jīng)濟(jì)效益方面。比如，某醫(yī)院僅僅重視醫(yī)院科室的收入內(nèi)容，而?對(duì)這類(lèi)科室在收入恒定的條件下，耗損的成本資金并不重視。醫(yī)院科室中醫(yī)護(hù)者、后勤人員也缺少對(duì)成本控制概念的了解，缺少責(zé)任感，認(rèn)為減少醫(yī)院的成本屬于管理人員要思考的問(wèn)題。實(shí)際上，成本管理屬于一項(xiàng)全員參加的系統(tǒng)性項(xiàng)目，唯有醫(yī)院內(nèi)部由上至下均高度關(guān)注該項(xiàng)工作，方可獲得較好的成效。

2.成本管理總體能力較差

成本管理總體能力較差，主要是因?yàn)獒t(yī)院在成本控制上的投資嚴(yán)重不夠?qū)е碌摹Ｔ谂嘤瞬欧矫?，醫(yī)院僅僅注重對(duì)科室人才醫(yī)療技術(shù)提高的培育，忽視了對(duì)財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才、成本管理者的培養(yǎng)。此外，醫(yī)院因?yàn)閱挝恍再|(zhì)的不同，實(shí)質(zhì)上是事業(yè)單位，這樣就導(dǎo)致重核算、輕管理情況的出現(xiàn)。針對(duì)醫(yī)院內(nèi)業(yè)務(wù)部門(mén)與行政后勤部門(mén)來(lái)說(shuō)，其缺少成本控制的專(zhuān)業(yè)理論內(nèi)容，就算在日常業(yè)務(wù)中采用了一些成本控制的有效方法，但也僅僅是憑借所積累的管理經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)來(lái)處理。再加上醫(yī)院中的財(cái)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)人員、后勤部門(mén)業(yè)務(wù)人員、醫(yī)療科室當(dāng)中日常業(yè)務(wù)上各自為政，造成其缺少數(shù)據(jù)溝通和交通，信息共享不好。

3.缺少科學(xué)有效的資源分配計(jì)劃

醫(yī)院在對(duì)外投入方面，缺少戰(zhàn)略成本控制措施，僅僅考慮對(duì)外投資后的收益是否可以增多，并不考慮獲得這些投資效益所要消耗的成本。比如，某醫(yī)院為了擴(kuò)展規(guī)模，引入更多的病患就醫(yī)，在沒(méi)有通過(guò)科學(xué)、詳細(xì)、系統(tǒng)的論證和研究的情況下，就采購(gòu)了許多先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備和儀器，結(jié)果因?yàn)楣ぷ魅藛T少而出現(xiàn)浪費(fèi)；該醫(yī)院為引入更多的病患到醫(yī)院就醫(yī)，新設(shè)立了很多科室，但這類(lèi)科室的設(shè)立是否可以符合病患的要求，并未展開(kāi)科學(xué)論證，這種缺少前瞻性的決策和判斷，大幅度增多了醫(yī)院的成本費(fèi)用。

4.固定資產(chǎn)控制缺少合理性

隨著醫(yī)院財(cái)務(wù)制度的革新，許多醫(yī)院對(duì)固定資本均展開(kāi)了徹底清查，針對(duì)將要報(bào)廢的、未納入固定資產(chǎn)賬目的所有資產(chǎn)展開(kāi)了重新登記與整理。但因?yàn)橛行┽t(yī)院缺少完善的固定資產(chǎn)控制體系，造成許多已到了應(yīng)用年限的、無(wú)法正常應(yīng)用的固定資產(chǎn)未在賬戶(hù)上登記而不能報(bào)廢，還有些醫(yī)院科室隨意操控固定資產(chǎn)，而對(duì)操作后的憑證放任不管，根本未到財(cái)務(wù)部門(mén)核銷(xiāo)，進(jìn)而引發(fā)嚴(yán)重的賬實(shí)不統(tǒng)一的情況。例如，某醫(yī)院新建立了部分科室，這類(lèi)科室因?yàn)檎{(diào)換樓層而造成許多固定資產(chǎn)并未隨著科室調(diào)出，就算調(diào)出的，科室也沒(méi)有及時(shí)到會(huì)計(jì)部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而造成本科室的相關(guān)費(fèi)用虛增。

三、新醫(yī)改背景下醫(yī)療成本管理的完善措施

1.改變思想，強(qiáng)化成本預(yù)算控制

醫(yī)院成本控制中的一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容便是成本預(yù)算，實(shí)施醫(yī)院成本精細(xì)化控制的前提條件就是促進(jìn)成本預(yù)算控制的精細(xì)化。如此就需要醫(yī)院必須全面關(guān)注成本預(yù)算活動(dòng)對(duì)醫(yī)院內(nèi)部成本管理的影響，建立健全、全面、可行的成本預(yù)算體系。比如，在制定成本預(yù)算時(shí)，要重點(diǎn)確保三種支出的預(yù)算，分別是員工發(fā)展成本、醫(yī)院發(fā)展成本和基本公用成本等。其中，醫(yī)院發(fā)展成本能夠作為醫(yī)院支出的關(guān)鍵。所以，在制定預(yù)算時(shí)必須要確保重點(diǎn)、考慮一般、科學(xué)分配的相關(guān)原則，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的嚴(yán)格管理。

2.完善成本分析流程

基于高新技術(shù)，利用相關(guān)信息認(rèn)真分析和研究成本各要素之中的內(nèi)在聯(lián)系，進(jìn)而反映成本計(jì)劃的落實(shí)情況，并詳細(xì)分析導(dǎo)致成本增多或降低的主因，進(jìn)一步尋找節(jié)約成本的有效途徑與方式。比如，某醫(yī)院就制定了成本研究報(bào)告機(jī)制，制度內(nèi)需要醫(yī)院內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)、每個(gè)科室的主管人員、科室的護(hù)士長(zhǎng)等一定要同時(shí)參與，詳細(xì)總結(jié)醫(yī)院內(nèi)成本核算任務(wù)，并深入解析每個(gè)臨床科室的成本情況，并對(duì)下個(gè)的成本減少途徑提出科學(xué)建議。

3.實(shí)施成本目標(biāo)控制

實(shí)施目標(biāo)成本控制能推動(dòng)醫(yī)院成本目標(biāo)的完成，主要是指醫(yī)院確定某個(gè)經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，在不阻礙醫(yī)療工作的基礎(chǔ)上，為創(chuàng)造目標(biāo)效益而確定的目標(biāo)成本。明確目標(biāo)成本應(yīng)當(dāng)參考諸多信息，比如醫(yī)院的歷史生產(chǎn)費(fèi)用、醫(yī)療市場(chǎng)改變等，通過(guò)研究這些信息，求出科學(xué)可行的目標(biāo)成本。在實(shí)施目標(biāo)成本控制時(shí)要做好如下幾點(diǎn)內(nèi)容：其一，要使用科學(xué)有效的目標(biāo)成本措施，不應(yīng)僅憑主觀(guān)思想確定，要充分結(jié)合各項(xiàng)信息資料，而且，目標(biāo)成本控制要滿(mǎn)足醫(yī)院整體發(fā)展方案；其二，目標(biāo)成本控制要細(xì)分至醫(yī)院每個(gè)部門(mén)，通過(guò)由上到下的方式進(jìn)行集中管理，需要各個(gè)部門(mén)人員均積極參與。

4.強(qiáng)化數(shù)字化成本控制建設(shè)

強(qiáng)化醫(yī)院成本控制網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，采用科學(xué)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)來(lái)提升成本控制的效率和質(zhì)量。具體操作流程是：加強(qiáng)財(cái)務(wù)者計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的掌握，能通過(guò)組織培訓(xùn)活動(dòng)來(lái)提升財(cái)務(wù)人員數(shù)字化素養(yǎng)；創(chuàng)建醫(yī)院全部門(mén)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)要求操作方便、管理便利、安全性高，通過(guò)創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)成本管理。

四、?Y束語(yǔ)

綜上所述，醫(yī)療單位屬于公益性的事業(yè)組織，其成本組成內(nèi)容較為復(fù)雜。伴隨醫(yī)院所處市場(chǎng)環(huán)境的逐漸變化，成本的組成也隨之出現(xiàn)變化。各醫(yī)院要根據(jù)自身的具體情況，按照目前的大環(huán)境變動(dòng)趨勢(shì)對(duì)醫(yī)院實(shí)行科學(xué)的成本管理措施。成本管理屬于一項(xiàng)全員參加的、綜合性強(qiáng)的項(xiàng)目，要求有科學(xué)的管理措施為支撐，要醫(yī)院所有人員的積極配合為保證。唯有醫(yī)院內(nèi)部由上到下實(shí)現(xiàn)精細(xì)化控制，方可為醫(yī)院的激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下朝著公益性與效益型雙贏的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：新醫(yī)改下的社區(qū)衛(wèi)生

新醫(yī)改下的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)

（一）王虎峰

中國(guó)人民大學(xué)醫(yī)改衛(wèi)生研究中

心

一、主持人：作為一個(gè)學(xué)者，您怎么看待社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)組織及其社會(huì)意義？

嘉賓：社區(qū)衛(wèi)生組織的這個(gè)名稱(chēng)來(lái)源于國(guó)外，是國(guó)外學(xué)者研究社區(qū)組織時(shí)提出來(lái)的，又叫共同社區(qū)，具有地域性，即存在于村落、街道等。2006年國(guó)發(fā)10號(hào)文指出“大力發(fā)展城鎮(zhèn)的社區(qū)衛(wèi)生組織，提供社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)”。文件第一次明確界定了社區(qū)衛(wèi)生組織的服務(wù)對(duì)象、服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)應(yīng)該面向居民、家庭、患者；提供預(yù)防服務(wù)、健康教育；服務(wù)重點(diǎn)為老年人、兒童、婦女、殘疾人；服務(wù)方式有主動(dòng)服務(wù)和上門(mén)服務(wù)。

“社區(qū)六位一體”是指集社區(qū)預(yù)防、保健、醫(yī)療、康復(fù)、健康教育及計(jì)劃生育技術(shù)指導(dǎo)六位于一體的社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，其概念所指的綜合功能適合醫(yī)療保健的多種要求。一邊抓預(yù)防，一邊做治療，這兩手都要抓。

社區(qū)衛(wèi)生組織的概念：通過(guò)構(gòu)建依托社區(qū)的框架和模式，為患者或居民提供綜合的連續(xù)服務(wù)的衛(wèi)生和醫(yī)療機(jī)構(gòu)。其中包含兩個(gè)要素：（1）社區(qū)構(gòu)架，按照居住地來(lái)劃分，根據(jù)人口配備醫(yī)生。（2）綜合的、連續(xù)的服務(wù)，這與醫(yī)院專(zhuān)科醫(yī)生不一樣；所謂綜合是不同于醫(yī)院區(qū)分內(nèi)科外科，而是做一個(gè)全科醫(yī)生；連續(xù)服務(wù)是指在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，主動(dòng)追蹤進(jìn)行連續(xù)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生組織的意義：發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生組織對(duì)優(yōu)化衛(wèi)生服務(wù)體系發(fā)揮決定性作用。以往衛(wèi)生資源主要分布在大城市和大醫(yī)院，基層衛(wèi)生資源薄弱是造成看病難的一個(gè)主要原因，如果要給公眾提供更多及時(shí)的服務(wù)，就應(yīng)該將衛(wèi)生資源向基層傾斜。新醫(yī)改方案提出公共衛(wèi)生服務(wù)同質(zhì)化的要求，即不論北京、上海、山西、廣西，均應(yīng)享受同質(zhì)化的公共衛(wèi)生服務(wù)?；鶎庸残l(wèi)生服務(wù)的完善將為大眾提供方便、快捷、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的服務(wù)，緩解目前看病難、看病貴的社會(huì)問(wèn)題。

二、主持人：近三年來(lái)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)有哪些重大的進(jìn)展，如何評(píng)價(jià)？

嘉賓：社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)取得的進(jìn)展：（1）社區(qū)衛(wèi)生組織數(shù)量越來(lái)越多，現(xiàn)約有33000多家社區(qū)中心（站），2011年約有4億人到社區(qū)就診，比2010年增長(zhǎng)27.6%，比2006年的1.77億翻了一番，提供的服務(wù)量也同比增加。（2）社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)越來(lái)越得到公眾的認(rèn)可，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站開(kāi)始建立時(shí)醫(yī)生多、病人少、設(shè)施新，隨著上門(mén)服務(wù)、多發(fā)病常見(jiàn)病處理、預(yù)防保健的逐步開(kāi)展，居民慢慢認(rèn)可了社區(qū)衛(wèi)生組織提供的衛(wèi)生服務(wù)，前來(lái)就診的居民也越來(lái)越多，最終人滿(mǎn)為患。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)存在的問(wèn)題：整體來(lái)說(shuō)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)起步晚、基礎(chǔ)弱，但發(fā)展快，問(wèn)題也很突出。主要是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)如何持續(xù)下去，配置投入如何跟上，社區(qū)衛(wèi)生組織、社區(qū)醫(yī)生如何高效率、可持續(xù)的提供服務(wù)，這就是將來(lái)需要考慮解決的問(wèn)題。

三、主持人：“六位一體”的概念及其定位？

嘉賓：?jiǎn)螐姆?wù)內(nèi)容來(lái)來(lái)看，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)既有預(yù)防又有治療內(nèi)容，預(yù)防和治療并重；那么社區(qū)衛(wèi)生組織定義為提供公共衛(wèi)生為主還是醫(yī)療為主的組織？如果定義為提供公共衛(wèi)生為主意味著政府在籌資上應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。如果以治療為主，那意味著這些衛(wèi)生組織可以像醫(yī)院一樣通過(guò)治療獲取收入。從我個(gè)人研究及國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，傾向于把社區(qū)衛(wèi)生組織看作以公共衛(wèi)生為主兼顧多發(fā)病常見(jiàn)病的治療。因?yàn)槲覈?guó)基層機(jī)構(gòu)里有疾控中心，但是它無(wú)法具體在社區(qū)提供公共衛(wèi)生服務(wù)，如預(yù)防保健、急性傳染病控制、計(jì)劃生育、健康教育等，反而要依靠社區(qū)衛(wèi)生組織。所以從公共衛(wèi)生的基礎(chǔ)功能來(lái)看，從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，應(yīng)該將社區(qū)衛(wèi)生組織定義為承擔(dān)公共衛(wèi)生職能。各級(jí)政府應(yīng)該承擔(dān)主要的籌資責(zé)任，而不是能僅靠社區(qū)衛(wèi)生組織的醫(yī)生。

四、主持人：社區(qū)衛(wèi)生組織醫(yī)務(wù)人員有很大的公共衛(wèi)生屬性，這種情況下，如何提高社區(qū)衛(wèi)生組織醫(yī)務(wù)人員的積極性？

嘉賓：以往在醫(yī)院以績(jī)效考核醫(yī)務(wù)工作者，最常見(jiàn)的辦法是按照收入減支出的辦法考核。但這種方法的弊端就是貴重檢查、高檔藥品處方量劇增，那些經(jīng)典老藥、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的治療方式方法逐步被淘汰。由于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)組織具有更明顯的公益性質(zhì)，因此既不按以前的績(jī)效考核，也不能按年定額分配任務(wù)，那么隨著醫(yī)改實(shí)施后國(guó)家對(duì)基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)投入的加大，如何確保效率持續(xù)提升是一個(gè)大問(wèn)題。需要一種科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓k法，根據(jù)基層醫(yī)生的工作量、技術(shù)難度、學(xué)歷、付出等綜合考核，保證給予基層醫(yī)務(wù)人員符合其勞動(dòng)付出的回報(bào)，提高社區(qū)衛(wèi)生組織醫(yī)務(wù)人員工作積極性。

新醫(yī)改下的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)

（二）王虎峰

中國(guó)人民大學(xué)醫(yī)改衛(wèi)生研究中

心

一、主持人：社會(huì)服務(wù)組織中全科醫(yī)生的定位？

嘉賓：全科醫(yī)生這個(gè)名詞與綜合醫(yī)院中的專(zhuān)科醫(yī)生相對(duì)應(yīng)，最早最典型的是英國(guó)的GP(general practitioner)，在英國(guó)衛(wèi)生服務(wù)體系中全科醫(yī)生承擔(dān)守門(mén)人的責(zé)任，所有人包括首相以及衛(wèi)生部門(mén)、居住超過(guò)半年的外國(guó)留學(xué)生、軍隊(duì)都應(yīng)選擇一個(gè)全科醫(yī)生。一旦任何人有醫(yī)療需求，第一時(shí)間聯(lián)系自己的全科醫(yī)生，他負(fù)責(zé)出診和分診，根據(jù)全科醫(yī)生的判斷進(jìn)一步檢查和治療。在英國(guó)人的思維里，沒(méi)有人會(huì)輕易到醫(yī)院去看病。

2000年世界衛(wèi)生組織對(duì)全球成員國(guó)進(jìn)行衛(wèi)生績(jī)效綜合評(píng)價(jià)，前10名毫無(wú)例外都有完善的全科醫(yī)生制度。也就是說(shuō)一個(gè)國(guó)家良好的衛(wèi)生體系不可能離開(kāi)廣大基層醫(yī)療服務(wù)人員，沒(méi)有大量高素質(zhì)的基層醫(yī)療服務(wù)人員是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。英國(guó)85%的醫(yī)療服務(wù)是在基層進(jìn)行的。

正確認(rèn)識(shí)全科醫(yī)生：全科醫(yī)生本來(lái)應(yīng)是、從未來(lái)發(fā)展角度也應(yīng)是與專(zhuān)科醫(yī)生相提并論的重要門(mén)類(lèi)。在國(guó)外，全科醫(yī)生享有特別高的社會(huì)地位和社會(huì)評(píng)價(jià)以及較高的報(bào)酬。所以?xún)?yōu)化調(diào)整衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)，如果把大部分醫(yī)療服務(wù)解決在基層，從根本上解決看病問(wèn)題，全科醫(yī)生必將發(fā)揮不可替代的作用。從該角度看，打造中國(guó)品牌的高質(zhì)量的全科醫(yī)生制度，要吸引大批優(yōu)秀人才，當(dāng)發(fā)展到一定程度后肯定會(huì)取得很好的效果?！疚业墓P記】

二、主持人：如何培養(yǎng)全科醫(yī)生？

嘉賓：要發(fā)揮全科醫(yī)生的獨(dú)特作用，必須有一套獨(dú)特的培養(yǎng)方案和獨(dú)特的發(fā)展路徑。首先全科醫(yī)生和專(zhuān)科醫(yī)生的區(qū)別主要是全科醫(yī)生不僅在看病，更多的是與人打交道、搞管理，全科醫(yī)生更應(yīng)該重視人文關(guān)懷，醫(yī)療技術(shù)和管理服務(wù)要并存。培養(yǎng)全科醫(yī)生除了學(xué)習(xí)各科專(zhuān)業(yè)知識(shí)外，學(xué)習(xí)如何與患者溝通是非常重要的一門(mén)課程。全科醫(yī)生一定要比專(zhuān)科醫(yī)生更加人性化，具有更好的管理服務(wù)、溝通能力。綜合醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生組織十余兩個(gè)不同的體系，應(yīng)該具有自己獨(dú)特的考評(píng)和晉升的方法，而不應(yīng)要求全科醫(yī)生書(shū)寫(xiě)論文、擁有大量的臨床例證、進(jìn)行科學(xué)研究，在專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)刊物、專(zhuān)業(yè)評(píng)比上，要給全科醫(yī)生立門(mén)戶(hù)，開(kāi)戶(hù)口，給他們足夠的發(fā)展空間，讓未來(lái)很多的碩士，博士，博士后，副教授，教授都可以做全科醫(yī)生而且做的很體面，很有發(fā)展前景，這樣才能吸引人才。薪酬也是一個(gè)協(xié)調(diào)好的重要因素，如能一并解決，具有中國(guó)特色同時(shí)質(zhì)量高水平高的全科醫(yī)生體系必將簡(jiǎn)稱(chēng)，將會(huì)為居民提供滿(mǎn)意的服務(wù)?！疚业墓P記】

三、主持人：基本用藥制度的由來(lái)？

嘉賓：基本藥物制度的由來(lái)：世界衛(wèi)生組織為了解決發(fā)展中國(guó)家的居民用藥問(wèn)題，曾經(jīng)提出來(lái)“基本藥物制度”的概念：把最安全有效經(jīng)濟(jì)實(shí)用的藥品篩選出來(lái)，用比較優(yōu)惠甚至免費(fèi)的辦法發(fā)放于居民。使他們很容易獲得藥品，以往國(guó)內(nèi)曾做過(guò)基本藥物目錄，但沒(méi)有落實(shí)下去?；舅幬镏贫让媾R的問(wèn)題：

（1）目前的基本藥物目錄數(shù)量較少，不足以滿(mǎn)足多發(fā)病和常見(jiàn)病的治療需要。有的地方根據(jù)實(shí)際情況增補(bǔ)了部分藥品，但是多少種基本藥品是合適的？經(jīng)過(guò)調(diào)研，普通反映目前的目錄應(yīng)適當(dāng)放寬。放到多寬合適？這需要醫(yī)藥專(zhuān)家、醫(yī)學(xué)專(zhuān)家與衛(wèi)生政策專(zhuān)家、社會(huì)專(zhuān)家、統(tǒng)計(jì)分析專(zhuān)家一起研究解決。根據(jù)使用頻率、可能的需要，找出最佳點(diǎn)，調(diào)整到相對(duì)理想的狀態(tài)。

（2）雙向轉(zhuǎn)診：依據(jù)大醫(yī)院和小醫(yī)院的協(xié)調(diào)關(guān)系，目前大醫(yī)院開(kāi)藥很少考慮以后病人回到社區(qū)怎么辦，而只是單純根據(jù)個(gè)人習(xí)慣開(kāi)藥，導(dǎo)致大醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生組織之間的治療失去連續(xù)性，導(dǎo)致病人再次頻繁往返于兩者之間。

（3）對(duì)空資源和送醫(yī)送藥：例如慢性病患者，我們應(yīng)該創(chuàng)造更方便更好的條件是病人在社區(qū)得到大醫(yī)院醫(yī)生的指導(dǎo)，又能在基層獲得藥品，避免頻繁奔波?！疚业墓P記】

四、主持人：從社區(qū)醫(yī)院開(kāi)始進(jìn)行醫(yī)藥分開(kāi)這項(xiàng)政策的可行性和好處有多大？

嘉賓：新一輪醫(yī)改方案提到改革的總原則為“四分開(kāi)”：政事分開(kāi)、管辦分開(kāi)、盈利和非盈利分開(kāi)、醫(yī)藥分開(kāi)。

從社區(qū)醫(yī)院開(kāi)始實(shí)施醫(yī)藥分開(kāi)政策的可行性：第一，如果從大醫(yī)院開(kāi)始醫(yī)藥分開(kāi)改革，每年投入財(cái)政至少幾個(gè)億，可行性不足；第二，社區(qū)衛(wèi)生組織完成了很多公共衛(wèi)生服務(wù)，他們的財(cái)政應(yīng)該優(yōu)先保證。因此從社區(qū)醫(yī)院開(kāi)始進(jìn)行醫(yī)藥分開(kāi)，相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較好的選擇。但應(yīng)該注意，不能簡(jiǎn)單的直接分開(kāi)，要通過(guò)改革逐步形成制度性的調(diào)整。如隔兩年、三年調(diào)整一次，逐步核定補(bǔ)助及調(diào)整比例，科學(xué)有效的實(shí)施下去?！疚业墓P記】

五、主持人：學(xué)員提問(wèn)：我是一名影像科醫(yī)生，為了降低醫(yī)院對(duì)藥品收入的過(guò)度依賴(lài)，各地主管部門(mén)結(jié)合著新醫(yī)改推行了一些措施，一些

醫(yī)院授權(quán)醫(yī)生多開(kāi)大型設(shè)備檢查，如核磁共振、CT等，通過(guò)增加大型設(shè)備檢查費(fèi)用把藥品比重壓低。您怎么看待這種現(xiàn)象？

嘉賓：有的地方為了控制指標(biāo)人為操控，降低某些指標(biāo)或升高某些指標(biāo)，恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ窍鄳?yīng)調(diào)整相應(yīng)的指標(biāo)，使它波動(dòng)在一個(gè)合理區(qū)間，即氣球效應(yīng)。氣球效應(yīng)是指考核醫(yī)院時(shí)簡(jiǎn)單地選取一個(gè)指標(biāo)，如藥品降價(jià)、基藥使用、抗生素使用比例，導(dǎo)致醫(yī)院?jiǎn)渭優(yōu)榭刂颇骋恢笜?biāo)而使其他指標(biāo)失控的情形。因此還要配套改革，全方面的績(jī)效管理避免了為刻意調(diào)整一兩個(gè)指標(biāo)而進(jìn)行的認(rèn)為操控。公立醫(yī)院改革很大程度上既有體制問(wèn)題，政策問(wèn)題還有管理問(wèn)題。應(yīng)同等重視這幾個(gè)問(wèn)題，既不能簡(jiǎn)單的交給醫(yī)生處理，也不能離開(kāi)醫(yī)生這個(gè)主力軍，體制、政策和管理并重，這樣才能一步步向前推進(jìn)。