第一篇：轉(zhuǎn)變成本管控模式促進(jìn)中國鐵塔可持續(xù)發(fā)展

轉(zhuǎn)變成本管控模式促進(jìn)中國鐵塔可持續(xù)發(fā)展

摘要：自2014年掛牌成立以來，中國鐵塔業(yè)績卓著，為通信行業(yè)節(jié)省了大量投資。鐵塔公司商務(wù)模式具有特殊性，決定了需轉(zhuǎn)變成本管控方式。本文從成本管控的動(dòng)因分析，結(jié)合公司實(shí)際運(yùn)營情況，指出成本管理方式的四種轉(zhuǎn)變方式，促進(jìn)中國鐵塔可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：鐵塔公司 成本管理 經(jīng)營管理效益

一、成立的背景

中國鐵塔公司成立于2014年7月18日，是經(jīng)國務(wù)院同意、國資委批準(zhǔn)，由中國移動(dòng)、中國聯(lián)通和中國電信共同出資設(shè)立的國有大型通信基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)企業(yè)。公司主營鐵塔的建設(shè)、維護(hù)和運(yùn)營，兼營基站機(jī)房、電源、空調(diào)等配套設(shè)施和室內(nèi)分布系統(tǒng)的建設(shè)、維護(hù)和運(yùn)營以及基站設(shè)備的維護(hù)。

2015 年10月中旬，中國鐵塔與中國電信、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通三家基礎(chǔ)電信企業(yè)以及中國國新控股有限責(zé)任公司簽署交易協(xié)議，中國鐵塔將向三家電信企業(yè)收購全部存量鐵塔相關(guān)資產(chǎn)，并同步引入新股東中國國新。

二、成本管控的動(dòng)因

市場是資源調(diào)配的一種手段對，企業(yè)的存在使得原來在市場上的有些交易轉(zhuǎn)化到企業(yè)內(nèi)部，所以當(dāng)市場由于信息不對稱或其他原因使得其交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的交易成本的時(shí)候，企業(yè)的存在便有了理由，其根本目的還是利潤最大化。

鐵塔公司的成立是深化國有企業(yè)改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、推動(dòng)國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度的有益探索。是否盈利是衡量企業(yè)是否健康的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)利潤適度均衡增長，是鐵塔公司持續(xù)服務(wù)社會(huì)的動(dòng)力。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代來臨，企業(yè)生產(chǎn)模式、運(yùn)營模式的變化，技術(shù)創(chuàng)新變革，要求企業(yè)強(qiáng)化對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的信息動(dòng)態(tài)掌控。成本管理的成效如何直接影響著企業(yè)的經(jīng)營成果，因此要求新時(shí)期鐵塔公司成本信息的獲得要更快、更準(zhǔn)確、更全面、更精細(xì)，成本管理承載更豐富的內(nèi)涵和更高的要求。

鐵塔公司的商務(wù)定價(jià)模式主要由成本加成法定價(jià)、新建鐵塔價(jià)格體系、場租成本直接傳導(dǎo)或包干等組成。因此，塔租收入、電力引入收入與折舊攤銷成本、維護(hù)收入與維護(hù)成本、場租收入與場地租賃成本、發(fā)電費(fèi)收入與發(fā)電成本等具有一一匹配的對應(yīng)關(guān)系。人工成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用這些不能傳導(dǎo)的凈支出，需要由鐵塔共享使用收益和成本加成來彌補(bǔ)。鐵塔公司收入即是通信企業(yè)的成本支出，因此行業(yè)的發(fā)展增速和內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，對公司的經(jīng)營發(fā)展影響深遠(yuǎn)。

（一）通信行業(yè)增長空間有限

2017年1-8月全行業(yè)移網(wǎng)收入增長5.02%，中國聯(lián)通增長6.47%，中國電信增長12.18%，中國移動(dòng)增長3.05%，聯(lián)通、電信增速高于行業(yè)水平。（見表1）

2017年1-8月A地市聯(lián)通利潤增長32.32%，電信下降1.55%，移動(dòng)增長1.65%。2017年1-8月除電信移網(wǎng)收入下降外，聯(lián)通、移動(dòng)表現(xiàn)為增長，鐵塔服務(wù)費(fèi)平均增長22.41%，鐵塔服務(wù)費(fèi)占移網(wǎng)收入為正向變動(dòng)。1-8月鐵塔服務(wù)費(fèi)占運(yùn)營商總移網(wǎng)成本比例在15%以下，移動(dòng)最低為6.43%。（見表2）

通信企業(yè)的整體增速低于鐵塔服務(wù)費(fèi)的增長，鐵塔公司服務(wù)費(fèi)收入為通信企業(yè)的成本。隨著通信企業(yè)需求的不斷滿足，新建站點(diǎn)不斷減少，收入增長趨于平穩(wěn)，加之新建站點(diǎn)呈小型化、微站化，收入的“天花板”效益逐步顯現(xiàn)。為了保證利潤平穩(wěn)增長，需改變傳統(tǒng)成本管理模式，在收入既定的情況下，向成本管理要效益。

（二）內(nèi)部成本控制面臨的問題

鐵塔公司為重資產(chǎn)公司，在所有成本項(xiàng)目中資產(chǎn)的折舊攤銷、鐵塔場地租賃費(fèi)合計(jì)占比80%以上，為公司最大成本支出項(xiàng)目。隨著通信企業(yè)新建需求不斷滿足，工程項(xiàng)目轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，折舊攤銷逐月逐年增加，呈現(xiàn)出只增不減的?勢，新建鐵塔租用場地費(fèi)不斷上漲，租賃場地合同續(xù)簽不斷上漲，場租成本呈現(xiàn)逐年上漲。

自建站點(diǎn)為場租包干模式，在包干收入一定的情況下，場租的利潤空間取決于成本的控制；表3中數(shù)據(jù)在不考慮共享因素，選取公司自建站址包干年收入與年場租成本，計(jì)算場租毛利空間，其中虧損站點(diǎn)全市占比11.24%；存量續(xù)簽場租按照17.5%漲幅包干，選擇存量注入站點(diǎn)，計(jì)費(fèi)模式為包干站點(diǎn)，不考慮共享因素，按照年包干收入與年場租計(jì)算場租毛利空間；虧損站點(diǎn)占比31.86%。（見表3）

三、轉(zhuǎn)變成本管控模式

成本管理面臨三大挑戰(zhàn)：一是面對的是一個(gè)競爭日益充分的通信市場環(huán)境，通信企業(yè)的成本壓力直接傳導(dǎo)至鐵塔公司。如何在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。二是鐵塔公司的商業(yè)模式?jīng)Q定不可能是大規(guī)模、批量化的生產(chǎn)方式，而是定制化、多批量，需要考慮如何在個(gè)性化、差異化的滿足通信企業(yè)需求并促成成本最優(yōu)。三是鐵塔公司是一個(gè)高度平臺(tái)化、信息化管理的現(xiàn)代新型企業(yè)，如何構(gòu)建平臺(tái)化企業(yè)的成本管控體系，將成本管控延伸到整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并深入業(yè)務(wù)前端，也成為關(guān)鍵問題。轉(zhuǎn)變鐵塔公司的成本管控模式，一場有關(guān)成本管理的變革已經(jīng)不可避免。

（一）從投資建造過程到全流程成本管理

鐵塔公司是以通信企業(yè)具體需求定制的按單生產(chǎn)，意味著傳統(tǒng)成本管控體系主要以生產(chǎn)過程為成本管控重心的做法已經(jīng)過時(shí)。

一方面，信息化管理帶來了生產(chǎn)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化日趨普及，投資造價(jià)成本在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)被很大程度地鎖定下來。建造過程中成本可改善的空間與成果受到限制，投資完成轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，影響后續(xù)若干年折舊攤銷，成本管控的重心必須前移。站址選址階段需評估站址的需求契合度、拆站風(fēng)險(xiǎn)、站址保有時(shí)長等。鐵塔公司建設(shè)高度模塊化，投資成本完全依賴于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，因此需考慮通信企業(yè)的成本承受力，投資造價(jià)回收期的長短。

另一方面，通信企業(yè)以訂單形式提供需求，鐵塔公司基于訂單需求設(shè)計(jì)和建造。訂單對鐵塔公司而言就是一個(gè)項(xiàng)目，可基于項(xiàng)目管理的思路，對投資建造進(jìn)行全成本管控。自設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)到建造環(huán)節(jié)到基站服務(wù)環(huán)節(jié)，與基站有關(guān)的成本包括設(shè)計(jì)成本、建造成本、日常維護(hù)成本、更新改造成本、基站維系成本等。

為此，成本管理必須向前延伸到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后延展至服務(wù)環(huán)節(jié)，需要構(gòu)建起從研發(fā)設(shè)計(jì)、建造、服務(wù)的產(chǎn)品全周期成本管理體系。

（二）從鐵塔場地租賃費(fèi)合同源頭到生命周期的成本管理

鐵塔場地租賃費(fèi)控制從新建基站、存量基站兩個(gè)方面進(jìn)行成本控制，傳統(tǒng)方式以合同簽訂源頭作為關(guān)鍵點(diǎn)，并將包干收入作為盈虧臨界點(diǎn)，未從新建基站戰(zhàn)略性、存量站址拆站成本的長遠(yuǎn)角度進(jìn)行考慮。需要轉(zhuǎn)變成本管控方式，并引入時(shí)間概念，對基站生命周期成本追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，可以準(zhǔn)確分析全生命周期成本是否值得投入。

新建基站包干收入按照基準(zhǔn)逐年依據(jù)CPI漲幅調(diào)整，合同期內(nèi)鐵塔場地租賃費(fèi)維持合同年成本不變，單站的全生命周期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)先戰(zhàn)略虧損后實(shí)現(xiàn)盈利。采取此方式能迅速完成場地購入，投入建造，縮短在建時(shí)長，盡早實(shí)現(xiàn)收入。存量基站收入以漲幅內(nèi)收入為包干值，場地租賃費(fèi)續(xù)簽實(shí)際漲幅控制嵌入站址生命周期成本控制。

基于站址全生命周期成本動(dòng)態(tài)控制，形成一個(gè)成熟的場地租賃費(fèi)控制模型，成本對象、收入、站址資源、租賃期動(dòng)因能根據(jù)需要靈活設(shè)置；具備對單站全生命周期數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算、查詢并展開成本可接受分析，使企業(yè)在實(shí)現(xiàn)既定的通信企業(yè)需求下，降低企業(yè)的間接成本，加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，提高了企業(yè)的競爭能力。

（三）從單項(xiàng)管控到收入成本匹配的戰(zhàn)略成本管理

基于鐵塔公司與通信企業(yè)的商務(wù)定價(jià)原理，其收入與成本具有天然的對應(yīng)關(guān)系，收入成本匹配管控比?未康某殺廄?動(dòng)因素控制更有效。從收入成本匹配的戰(zhàn)略管理來看，生產(chǎn)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)都是利潤點(diǎn)。維護(hù)成本方面考慮15%成本加成及共享因素，要實(shí)現(xiàn)盈利的話，維護(hù)成本占維護(hù)收入比約80%是合理的。場地租賃成本考慮共享因素，要實(shí)現(xiàn)盈利的話，場地租賃成本占場租收入比約96%是合理的，但包干場地租賃成本占收入比例可能低于或高于這一比例。人工成本和管理費(fèi)用占折舊攤銷和維護(hù)成本比值低于15%，將直接帶來利潤，否則將通過共享收益來彌補(bǔ)，擠占利潤。所有共享收益減去財(cái)務(wù)費(fèi)用、資產(chǎn)拆損、整治費(fèi)用、其他運(yùn)營成本等大于零，共享收益用來彌補(bǔ)財(cái)務(wù)費(fèi)用、資產(chǎn)拆損、整治費(fèi)用等，彌補(bǔ)不了將侵蝕利潤，甚至導(dǎo)致公司虧損。

利用收入與成本的匹配關(guān)系、成本占收比作為參照指標(biāo)，一是作為指導(dǎo)預(yù)算下達(dá)配置，動(dòng)態(tài)管控成本預(yù)算。二是滿足運(yùn)營管理，注重全量站址的實(shí)際數(shù)據(jù)及比例，將比例偏差納入異常分析范圍，實(shí)現(xiàn)月度后評價(jià)制度，以達(dá)到收入與成本同步管控，確保經(jīng)營收益可控。

（四）從單站毛利管理到單站毛利分布的成本管理

鐵塔公司為兼顧通信企業(yè)利益，定位為微利企業(yè)，運(yùn)用成本加成法進(jìn)行市場定價(jià)是合理的。但是隨著企業(yè)發(fā)展成熟，第三方鐵塔租賃市場的不斷開放，為應(yīng)對競爭，鐵塔公司優(yōu)先滿足通信企業(yè)需求，塔租收入、場地費(fèi)收入因鐵塔所處的環(huán)境地理位置不同，而導(dǎo)致單站投資造價(jià)成本、場地租賃費(fèi)成本高于定價(jià)收入，表現(xiàn)為虧損。

公司建立了單站核算分析表，以最小生產(chǎn)單元“站”為單位，展現(xiàn)產(chǎn)品類型、投資、收入、成本、毛利等數(shù)據(jù)，單站管理易于實(shí)現(xiàn)，追求單站毛利為正作為目標(biāo)。但長久堅(jiān)持此目標(biāo)必然與鐵塔公司以“共享競合” 為核心，實(shí)現(xiàn)了資本合作，深化了資源共享的初衷相違背。

因此建立區(qū)域、地市、省單站毛利空間分布管理尤為迫切。以單站核算分析表為基礎(chǔ)將單站毛利空間，將不同毛利率分段展現(xiàn)，并對應(yīng)站址比例分布，著重負(fù)毛利、低毛利站址的成本分析，允許戰(zhàn)略性、階段性此類站址存在。通過不斷提高共享能力，提高基站站址，談址能力，內(nèi)部挖潛延長資產(chǎn)使用壽命，來努力降低整體此類站址比例。

四、結(jié)束語

綜上所述，鐵塔公司要保持生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理，不斷提高經(jīng)營管理效益。轉(zhuǎn)變成本管理與控制模式是一項(xiàng)長期的工作，需要進(jìn)一步探索鐵塔公司商務(wù)模式的特點(diǎn)，從影響長遠(yuǎn)的投資造價(jià)、場地租賃費(fèi)入手，堅(jiān)持收入與成本匹配管理，滿足通信企業(yè)發(fā)展需求的同時(shí)壓縮階段性虧損站點(diǎn)，促進(jìn)中國鐵塔可持續(xù)發(fā)展。

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業(yè)模式中定位為生產(chǎn)制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運(yùn)管重中之重的任務(wù)。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產(chǎn)。采集生產(chǎn)成本要素?cái)?shù)據(jù)，做好成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析（精準(zhǔn)的計(jì)量盤點(diǎn)尤為重要），探索工廠最佳運(yùn)行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項(xiàng)經(jīng)營要素，著力解除瓶頸因素，協(xié)調(diào)順暢供應(yīng)鏈，最大限度發(fā)覺工廠運(yùn)營潛能。

②全面開源節(jié)流。開源，重在增產(chǎn)與增收，生產(chǎn)部門致力于提高單產(chǎn)與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價(jià)。節(jié)流，重在節(jié)約與節(jié)支，各壓榨工廠倡導(dǎo)全員樹立節(jié)約能耗與節(jié)支費(fèi)用的意識(shí)，并積極付諸日常作業(yè)行為之中。節(jié)支增收是生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好績效的最低成本途徑。生產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)開展以“三節(jié)”（節(jié)能降耗、節(jié)支增收、節(jié)約增產(chǎn)）為主題的挖潛增效活動(dòng)。在開工不足情況下，通過“節(jié)流”壓縮費(fèi)用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導(dǎo)持續(xù)改善。改善管理是生產(chǎn)企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法?！案纳啤敝墼诂F(xiàn)場消除浪費(fèi)與損失，而非通過加大投入來增加價(jià)值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會(huì)形成顯著的質(zhì)量改進(jìn)，而成本效益和生產(chǎn)力也會(huì)跟著改進(jìn)。應(yīng)用這樣的方式，遍及所有管理活動(dòng)，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達(dá)成精益管理體系。立志追求卓越的企業(yè)要發(fā)動(dòng)全員自發(fā)自覺考慮利用現(xiàn)有的人力、物力及其他資源來持續(xù)提高生產(chǎn)力。各生產(chǎn)企業(yè)積極組建各層級的改善小組，從環(huán)境維持、消除浪費(fèi)及損失、推行標(biāo)準(zhǔn)化等方面致力于現(xiàn)場改善，不斷優(yōu)化成本管理。

④加強(qiáng)技術(shù)改造。通過必要的技改提高生產(chǎn)效率，降低能源消耗，有效節(jié)能減排，推進(jìn)合同能源管理項(xiàng)目，同時(shí)積極爭取國家政策支持。

第三篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時(shí)也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計(jì)要半個(gè)小時(shí)）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認(rèn)為，我寫出來的應(yīng)該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個(gè)資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯(cuò)了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯(cuò)誤

先講講成本管控這個(gè)命題

我的第一個(gè)觀點(diǎn)是，成本是設(shè)計(jì)出來的的確，成本是料+工+費(fèi)料，基于現(xiàn)在的制造水準(zhǔn)下，相信具有一定的浪費(fèi)，即工單超領(lǐng)，組織管控一定是控制超領(lǐng)率，減少這個(gè)浪費(fèi)工，是完成工單所支付的直接人員的勞動(dòng)報(bào)酬，當(dāng)然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務(wù)下的編制與基于任務(wù)下的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)驅(qū)動(dòng)的編制，我想講的是，管理者應(yīng)該可以規(guī)劃經(jīng)營期間的直接人員薪酬（小時(shí)薪酬），相乘目標(biāo)生產(chǎn)完工的料號(hào)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就是這個(gè)料號(hào)的直接人工計(jì)劃成本（工），但實(shí)際現(xiàn)場的管理者可以管理到什么程度呢？這個(gè)就是這個(gè)現(xiàn)場管理者的管理藝術(shù)及管理績效，當(dāng)然現(xiàn)場管理者會(huì)反復(fù)給我們講各種理由，如員工是計(jì)時(shí)的，生產(chǎn)線設(shè)備OEE的問題，現(xiàn)場人員異動(dòng)率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件，推卸責(zé)任等等，我認(rèn)為：作為經(jīng)營管理者，應(yīng)該事先可以策劃好，計(jì)劃基于料號(hào)下的直接人工是多少？以這個(gè)作為標(biāo)桿，更應(yīng)該作為目標(biāo)來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場管理者，讓現(xiàn)場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉(zhuǎn)移，不要只思考我做出來了，要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個(gè)觀念轉(zhuǎn)變非常的重要，要素成本工時(shí)利用率費(fèi)，的確費(fèi)的部門很多，我也想知道，我們每一個(gè)部門長，對于本部門是什么屬性的費(fèi)知道否？財(cái)務(wù)對于費(fèi)用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費(fèi)用部門，有管理費(fèi)用部門（高新技術(shù)企業(yè)，將研發(fā)費(fèi)用從管理費(fèi)用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費(fèi)用部門），有銷售費(fèi)用部門，每一個(gè)部門長，一定要對自己部門是什么費(fèi)用部門弄清楚財(cái)務(wù)對于費(fèi)用類別，進(jìn)行了科目細(xì)分，當(dāng)然這個(gè)定義是財(cái)務(wù)部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費(fèi)薪酬：這個(gè)是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，如何設(shè)計(jì)呢？經(jīng)營管理者基于預(yù)算及生產(chǎn)體制預(yù)算后，再基于經(jīng)驗(yàn)，輸出了制造費(fèi)用部門的間接人員編制，有這個(gè)編制后，HR部門就可以完成制費(fèi)薪酬的預(yù)算，我認(rèn)為這個(gè)預(yù)算的置信度應(yīng)該是高的，財(cái)務(wù)術(shù)語認(rèn)為這個(gè)是可控的固定成本，這樣的講法就是這個(gè)成本是可控的，因?yàn)檫@個(gè)是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴(yán)格管控，在經(jīng)營期間，經(jīng)營管理者要增加編制，HR部門要問問這個(gè)下達(dá)指令的人員，是生產(chǎn)任務(wù)增加了嗎？（生產(chǎn)實(shí)際超越經(jīng)營預(yù)算了嗎？），再做一個(gè)記錄，這個(gè)指令增加編制的人員下達(dá)增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務(wù)實(shí)際與預(yù)算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營管理者中進(jìn)行再次審批，我鼓勵(lì)經(jīng)營過程中減編非增編，因?yàn)樵黾泳幹埔欢ㄓ绊懼瀑M(fèi)薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費(fèi)薪酬，將這個(gè)當(dāng)成“變動(dòng)成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費(fèi)薪酬的占比（百分比）管理法，當(dāng)然這個(gè)是比較激進(jìn)的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費(fèi)折舊：這個(gè)也是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，為什么這樣講呢？因?yàn)檫@些資產(chǎn)一定是上一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營周期內(nèi)基于需求驅(qū)動(dòng)添加，資產(chǎn)有一個(gè)屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設(shè)備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個(gè)折舊費(fèi)用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實(shí)現(xiàn)銷售，我們在管理維度上為什么總是要統(tǒng)計(jì)我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個(gè)道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費(fèi)水電：這個(gè)是變動(dòng)成本，也是產(chǎn)品成本中一個(gè)要素成本，我認(rèn)為它具有一定的權(quán)重，實(shí)際上這個(gè)指標(biāo)，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機(jī)器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應(yīng)該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實(shí)際呢？偏差會(huì)比較大，這個(gè)一定是浪費(fèi)，是管理的浪費(fèi)，如果你是一個(gè)“有心”的管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當(dāng)然你認(rèn)為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因?yàn)榭偸前l(fā)炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個(gè)感覺，你可以對這些設(shè)備加裝電能表，你就會(huì)知道，那些設(shè)備（或那類設(shè)備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會(huì)有成效，當(dāng)然宋總近期講話中也反復(fù)講到，選擇能耗小的設(shè)備，三友的空壓機(jī)一定是能耗大戶，我們應(yīng)要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設(shè)備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅(jiān)信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設(shè)備），決定與維護(hù)（維護(hù)的好壞可以降低能耗）等等，對于已經(jīng)在的設(shè)備，經(jīng)營管理者應(yīng)專注維護(hù)，即需要給這個(gè)責(zé)任管理者加一個(gè)“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費(fèi)生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護(hù)費(fèi)用：這個(gè)也是變動(dòng)成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進(jìn)下管理，（每年給自己一個(gè)進(jìn)步的小目標(biāo)），這個(gè)是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個(gè)指揮棒

其他制費(fèi)：其他制費(fèi)，按照財(cái)務(wù)科目歸集，發(fā)生率會(huì)比較少（小），辦公費(fèi)，職工培訓(xùn)費(fèi)，第三方咨詢費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，員工福利，差旅費(fèi)，勞保費(fèi)，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)等等

總結(jié)：

前面講到料、工、制費(fèi)，講到：工時(shí)利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識(shí)等）

第四篇：中國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式

中國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式

目錄

1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)

1.1背景：中國房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入“房產(chǎn)時(shí)代” 1.2“房產(chǎn)時(shí)代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營環(huán)境問題 2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式

2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式

2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動(dòng)向——集團(tuán)化管理 3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇 3.1集團(tuán)管控模式簡介

3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型 3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題 3.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式

4.標(biāo)桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹 5.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容

核心觀點(diǎn)

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隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模跨區(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然。

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未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)?；?、集團(tuán)化、民營化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少,優(yōu)勝劣汰越來越快。

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什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強(qiáng)提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的核心競爭力。

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理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。

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未來房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項(xiàng)目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方法上。

1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)

1.1背景：中國房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入“房產(chǎn)時(shí)代”

隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個(gè)人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，中國房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在進(jìn)行著最為深刻的變化，房地產(chǎn)市場在走向規(guī)范和成熟的同時(shí)，亦面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

房地產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為，2004年8月31日國家建設(shè)部關(guān)于土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)制度的正式實(shí)施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺——“8·31”之前，房地產(chǎn)市場的利潤來源主要是發(fā)展商獲得土地及運(yùn)作土地的能力；“8·31”之后，利潤來源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過協(xié)議拿地及運(yùn)作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺(tái)。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代”。

而隨著2005年“國八條”，2006年“國六條”的相繼出臺(tái)，土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開發(fā)商的贏利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化轉(zhuǎn)型。

1.2“房產(chǎn)時(shí)代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營環(huán)境問題

從經(jīng)營環(huán)境看，開發(fā)商面臨著來自企業(yè)內(nèi)外部政策法規(guī)、客戶、競爭者等各方面的壓力。

（1）外部環(huán)境

其一，融資環(huán)境不佳。一方面土地價(jià)格不斷上升，另一方面銀行銀根緊縮。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，中國房地產(chǎn)開發(fā)商70％的資金都來自于銀行貸款。在融資渠道單一的情況下，如何通過創(chuàng)新融資渠道獲得巨大的資金支持，突破資金困局，抵御風(fēng)險(xiǎn)并發(fā)展壯大，是令開發(fā)商最為頭痛的問題。

其二，政策環(huán)境嚴(yán)厲。政策監(jiān)管力度不斷加大。隨著房價(jià)的節(jié)節(jié)攀升，從緩和社會(huì)矛盾、保持行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的角度出發(fā)，中央多次出臺(tái)了宏觀調(diào)控政策，一次比一次嚴(yán)厲。規(guī)范化運(yùn)作對于許多實(shí)力不強(qiáng)的中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，是一次痛苦的蛻變。

其三，開發(fā)環(huán)境要求越來越高。產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，一個(gè)成功的項(xiàng)目，馬上被復(fù)制到全國各地，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃上趨于雷同，而客戶消費(fèi)意識(shí)越來越強(qiáng)，越來越理性，越來越挑剔，對產(chǎn)品和物業(yè)服務(wù)要求越來越高。

其四，競爭環(huán)境激烈，項(xiàng)目成本不斷上升。僅靠單一廣告宣傳效果已經(jīng)漸漸降低，更加注重廣告、公關(guān)活動(dòng)、銷售的整體配合。而隨著一些“大鱷”級開發(fā)商的異地拓張，更是大大擠壓了中小型開發(fā)商的生存發(fā)展空間。

（2）內(nèi)部環(huán)境

其一，成本的控制問題突出。由于“地產(chǎn)時(shí)代”土地增值帶來巨大的溢價(jià)收益，開發(fā)企業(yè)普遍在成本控制意識(shí)方面相當(dāng)薄弱。而隨著地價(jià)大幅攀升和原材料節(jié)節(jié)上漲，造成了開發(fā)成本的不斷上升，對開發(fā)成本的控制日益迫切。

其二，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出。眾多資本實(shí)力不足的中小開發(fā)商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應(yīng)付高昂的開發(fā)成本和規(guī)避高額的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)日益成為資本巨人占主導(dǎo)地位的游戲場所。而拓展融資渠道，提高資金運(yùn)作能力已成為最為迫切的問題。

其三，品牌競爭力不強(qiáng)。有專家認(rèn)為，隨著“房產(chǎn)時(shí)代”的到來，實(shí)質(zhì)是進(jìn)入了“大品牌時(shí)代”，房地產(chǎn)企業(yè)之間的從產(chǎn)品競爭層面上升到品牌競爭層面，將成為必然。而從目前來看，許多開發(fā)商的品牌建設(shè)仍然非常落后，主要表現(xiàn)在品牌意識(shí)薄弱，目標(biāo)模糊，手段單一，缺乏整體統(tǒng)籌考慮等等方面。

其四，人才瓶頸制約了企業(yè)的快速擴(kuò)張。據(jù)調(diào)查顯示，除資金、土地之外，人才資源成為制約房地產(chǎn)企業(yè)快速擴(kuò)張的因素之一，大型房地產(chǎn)公司對高端人才的需求則日益迫切，尤其是在管理人才和融資人才方面。

2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式

2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式

在中國房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的浪潮中，房地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造的空間大小，又往往取決于管理模式，而事實(shí)上每個(gè)企業(yè)無時(shí)無刻不在完善價(jià)值創(chuàng)造模式。企業(yè)確立例行的管理模式，就像每個(gè)人一樣，實(shí)際上是確立行為準(zhǔn)則。卓越的企業(yè)正是注重因時(shí)順勢地改變管理模式，甚至以管理模式來規(guī)范資金、土地、人才的價(jià)值空間，所以才不斷取得成功。以下四種管理模式對房地產(chǎn)企業(yè)來說具有重要的借鑒價(jià)值：

(1)后勤儲(chǔ)備型：

房地產(chǎn)企業(yè)是物質(zhì)性很強(qiáng)的行業(yè)。國家政策、市場競爭以及企業(yè)自身變化等潛在風(fēng)險(xiǎn)，無時(shí)不刻影響房地產(chǎn)企業(yè)生存狀態(tài)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力與后勤力量是劃等號(hào)的?！叭娢磩?dòng)，糧草先行”、“未雨綢繆”等說明就是這種道理。充足的后勤儲(chǔ)備，就是競爭力！當(dāng)前國內(nèi)有些企業(yè)大肆圈地與高薪招人，這不是真正意義上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤儲(chǔ)備，實(shí)則指綜合資源儲(chǔ)備，包括資金、土地、人才以及風(fēng)險(xiǎn)措施。近年來，國內(nèi)許多房地產(chǎn)企業(yè)之所以企業(yè)價(jià)值鏈中斷甚至癱瘓，自北向南留下一大批爛尾項(xiàng)目，極大原因就是因?yàn)槠髽I(yè)采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦國家金融政策變化，銀根緊縮或信貸嚴(yán)控，企業(yè)即陷入“挨餓”、“無米之炊”甚至破產(chǎn)倒閉狀態(tài)。

(2)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型：建筑藝術(shù)是百年的，同樣，企業(yè)價(jià)值與品牌亦是百年的。在產(chǎn)品線與服務(wù)（文化）線的競爭中，企業(yè)跑得遠(yuǎn)，跑得久，不是個(gè)人價(jià)值的作用，而是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果。大雁型管理模式給企業(yè)的思考是：如何在領(lǐng)頭雁的帶領(lǐng)下，在同一紀(jì)律性價(jià)值文化中，創(chuàng)造出更優(yōu)秀的、長久的業(yè)績？天津順馳集團(tuán)在打造統(tǒng)一軍事化價(jià)值團(tuán)隊(duì)、金地集團(tuán)在實(shí)踐憲法性“金地之道”、萬科集團(tuán)將王石尊為“精神領(lǐng)袖”??其目的都是在提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作力。

既然房地產(chǎn)企業(yè)是智力密集型企業(yè)。

(3)目標(biāo)速度型

我國在逐步推進(jìn)WTO市場承諾后，國際地產(chǎn)大鱷紛至沓來，房地產(chǎn)企業(yè)如果缺乏高效運(yùn)行機(jī)制，勢必會(huì)在市場競爭中被淘汰。獵豹型管理模式警醒企業(yè)：每個(gè)企業(yè)隨時(shí)會(huì)成為別人的目標(biāo)獵物，被別人追趕乃至封殺；同樣，每個(gè)企業(yè)也都存在爭當(dāng)速度之王的機(jī)會(huì)，淘汰及吞食低效的競爭對手?；谶@種原因，獵豹型管理模式至少為企業(yè)界定三個(gè)管理要素：鎖準(zhǔn)目標(biāo)、高速追趕、高效獲取。當(dāng)前企業(yè)管理中的具體實(shí)操手法，如市場目標(biāo)定位、品牌速成、利潤最大化等都可以找到這種管理模式的影子。

(4)穩(wěn)守反擊型

企業(yè)在成立之前，要確立預(yù)警防御體系，講究全能防御與全天候防御反擊；企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，要講究精兵簡政，省時(shí)省力；企業(yè)在強(qiáng)強(qiáng)競爭中，要講究穩(wěn)守反擊，把自己歸于簡單實(shí)效。企業(yè)這一系列運(yùn)行管理程序，皆離不開簡約實(shí)效的企業(yè)肌體。刺猬型管理模式目前已經(jīng)被創(chuàng)維集團(tuán)等國內(nèi)外許多企業(yè)視為葵花寶典。其核心要素對解決房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)組織及外部環(huán)境復(fù)雜性方面，提供一種可行的、刪繁就簡的直效手段。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動(dòng)向——集團(tuán)化管理

近幾年來，我國房地產(chǎn)企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)集中度提高、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、開發(fā)規(guī)模趨大的發(fā)展態(tài)勢，房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)了一種新趨勢：從做項(xiàng)目到做企業(yè)，或者說從“抓機(jī)遇”到“可持續(xù)發(fā)展”，從“短跑”到“長跑”。不但是在上海、北京等大城市接二連三的出現(xiàn)大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，即使是在三線城市的房地產(chǎn)企業(yè)，也從2005年以來集中出現(xiàn)了房地產(chǎn)公司“升級”成立企業(yè)集團(tuán)的熱潮。

在這些房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)集團(tuán)化管理趨勢的現(xiàn)象背后，有哪些方面的原因？對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有何積極意義？需要注意哪些問題？。

(1)集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路

房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)化管理也可以稱為母子公司管理，是指對多個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目及配套的商業(yè)、賓館、物管進(jìn)行統(tǒng)一管理的管理模式，還可以涉及農(nóng)業(yè)、工業(yè)等其它行業(yè)，而且涵蓋高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)。

首先，從組織演進(jìn)的角度來考察，企業(yè)從小發(fā)展到大一般會(huì)經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)展等幾個(gè)階段，其管理模式也會(huì)經(jīng)歷個(gè)人管理、職能部門管理、集團(tuán)化管理、控股公司管理等幾個(gè)發(fā)展過程。不同行業(yè)的企業(yè)，發(fā)展的規(guī)律是相似的，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。

由于多種原因，房地產(chǎn)企業(yè)一般強(qiáng)于經(jīng)營而不善于管理，管理水平往往落后于經(jīng)營發(fā)展，甚至管理限制了企業(yè)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)從項(xiàng)目公司起步，實(shí)力逐步增強(qiáng)，發(fā)展到多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，有不少房地產(chǎn)企業(yè)還發(fā)展了自有物業(yè)的商場、超市、賓館和寫字樓，實(shí)行了多元化經(jīng)營，全資下屬企業(yè)和參股、控股企業(yè)越來越多。這時(shí)，原有的管理模式肯定會(huì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)化管理就呼之欲出了。

權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)是：沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個(gè)企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境（即權(quán)變因素）來設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，2年一變或3年一變都是正常的，不變反而是不正常的。

其次，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會(huì)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。有許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)模化、集團(tuán)化、民營化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少,優(yōu)勝劣汰越來越快。例如，我國房地產(chǎn)市場發(fā)育較早、較成熟的廣州市，目前已有1／3以上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)被淘汰出局，從最“輝煌”時(shí)期的1600多家，減少至目前的1000余家；隨著房地產(chǎn)開發(fā)“大盤時(shí)代”的來臨以及國內(nèi)資本市場的逐步成熟，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)?；?、集團(tuán)化的步伐將大大加快。在宏觀調(diào)控的新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，亟需修煉內(nèi)功、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)深層次的競爭力的構(gòu)建。優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善集團(tuán)化管理體系，才能充分整合和有效運(yùn)用各種資源，才能卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目開發(fā)、質(zhì)量控制和成本控制，才能獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

(2)集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力的有效手段

雖然競爭越來越激烈，但總體來看，目前我國的房地產(chǎn)業(yè)還處于成長階段，無論在技術(shù)上、管理和服務(wù)上都比較落后。雖然企業(yè)數(shù)量多，但真正高水平、高素質(zhì)、有實(shí)力的企業(yè)還比較少，而且多數(shù)企業(yè)尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理體制存在弊端，競爭力較弱。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天，如果想要面向未來長期發(fā)展，都必須認(rèn)真思考核心競爭力的問題。

什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？業(yè)界說法不一。潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強(qiáng)提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的核心競爭力。仁者見仁，智者見智。分析提煉各方面的定義，我們認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是在競爭中能夠比對手做得更好的能力，是企業(yè)獨(dú)有的能夠帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢而又無法為其他企業(yè)模仿的能力?？梢哉f，核心競爭力的概念，正是基于要?jiǎng)?chuàng)建“百年老店”、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的目標(biāo)而提出的。

集團(tuán)化管理對房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力能夠帶來哪些有利條件？房地產(chǎn)企業(yè)

認(rèn)為集團(tuán)化管理至少有以下四個(gè)方面的利益。

a卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目開發(fā)。

房地產(chǎn)行業(yè)有一個(gè)常見現(xiàn)象：人才跟著項(xiàng)目走。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成立集團(tuán)后，通過縱向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，有助于形成產(chǎn)業(yè)一條龍服務(wù)，可以提高企業(yè)在本行業(yè)的競爭力度，提高市場占有率；通過橫向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，選擇與本行業(yè)相關(guān)成互補(bǔ)的投資方向，增加開發(fā)項(xiàng)目，有助于吸引人才加盟，提高企業(yè)效益，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

b充分整合和有效運(yùn)用各種資源。

房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)作單個(gè)項(xiàng)目的情況下，會(huì)在不同的開發(fā)階段造成資源閑置，多個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作而且實(shí)行集團(tuán)化管理，可以充分利用現(xiàn)有的營銷能力、渠道和現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)，充分利用現(xiàn)有的資金和融資能力，充分利用工程管理、質(zhì)量控制和成本控制能力等。

c集中招標(biāo)、集中采購，降低房產(chǎn)品開發(fā)成本，提高競爭優(yōu)勢。

在產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代，價(jià)格是最有效的競爭手段。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在多個(gè)開發(fā)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，可以把項(xiàng)目全案策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)單位招標(biāo)、大宗物資設(shè)備采購等集中在集團(tuán)進(jìn)行，在保證質(zhì)量的前提下降低成本，提高市場競爭力。

d打出自己的品牌，形成品牌優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模增長。

從可持續(xù)發(fā)展的角度看，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行集團(tuán)化管理，有利于積累品牌優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，對外增加影響力，對內(nèi)增加凝聚力，為跨地區(qū)連鎖經(jīng)營創(chuàng)造了條件。另外，房地產(chǎn)企業(yè)在品牌和管理足夠強(qiáng)大時(shí)，針對本企業(yè)現(xiàn)狀，量力而行實(shí)施兼并收購，朝資本運(yùn)營方向發(fā)展，這是在激烈競爭中取勝的關(guān)鍵。

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇

3.1集團(tuán)管控模式簡介

當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對下屬子公司實(shí)施有效的管控。經(jīng)過長期的研究和實(shí)踐，人們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型。

財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。對于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團(tuán)和萬通東方策略公司，華潤集團(tuán)和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司都是這種情況。

戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司，中國建筑設(shè)計(jì)研究院和聯(lián)安國際設(shè)計(jì)公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。

第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。它們在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。

3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型

對于日益發(fā)展壯大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，為本集團(tuán)選擇合適的管控模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營管理也能“數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。面對日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強(qiáng)練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對下屬項(xiàng)目公司、區(qū)域公司進(jìn)行管理控制；怎樣對房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業(yè)實(shí)際的、有效的管控模式等等。

影響集團(tuán)管控模式選擇囊蛩廝淙環(huán)淺６?，艾皑宫熬浙q浴⑿幸堤氐?、企业规模与发展藉F?、业务房z鍘⒓潘Φ牟煌⒄菇錐蔚鵲齲踔漣ň叩姆綹?，皬T┮蛩刂浠瓜嗷ド浮⑾嗷ビ跋?。惮盃楷败的来藫?dān)鈧匾暮妥罟丶撓跋煲蛩乜梢怨榻崳鉸災(zāi)匾? 度、業(yè)務(wù)成熟度和管理成熟度（見圖1）：

圖1 影響集團(tuán)管控模式的主要因素

戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們在衡量下屬子公司的戰(zhàn)略重要度時(shí)，可以考察其從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團(tuán)總額的比例；從長期出發(fā)，是否是集團(tuán)未來要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。在進(jìn)行評估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-非常重要，4-比較重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。

業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指集團(tuán)總部對下屬子公司經(jīng)營成果的可支配程度。主導(dǎo)度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們可以從集團(tuán)與下屬公司的業(yè)務(wù)界定，所持股份額，或者是否控股的角度評價(jià)集團(tuán)總部對下屬子公司的主導(dǎo)程度。在進(jìn)行評估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-主導(dǎo)度非常高，4-主導(dǎo)度比較高，3-一般，2-主導(dǎo)度較低，1-主導(dǎo)度非常低。

管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。相反，下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟的時(shí)候，集團(tuán)總部就不應(yīng)再干涉太多了。我們可以從管理團(tuán)隊(duì)是否比較成熟，部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實(shí)等角度考察下屬企業(yè)管理水平。在進(jìn)行評估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比較成熟，1-非常成熟。

考慮到上述三個(gè)因素的權(quán)重各不相同，采用下表進(jìn)行打分評價(jià)

最后加權(quán)得分在1-5之間，其中1.0-1.8分選擇財(cái)務(wù)型管控，1.9-2.6為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控，2.7-3.4為戰(zhàn)略型管控，3.5-4.2為戰(zhàn)略操作型管控，4.3-5.0為操作型管控。

3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題

雖然集團(tuán)化管理能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來許多收益，但是，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施集團(tuán)化管理實(shí)際過程中，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多問題，需要及時(shí)加以解決。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題有：

(1)房地產(chǎn)集團(tuán)與子公司權(quán)責(zé)劃分問題

房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)與單體企業(yè)在管理上最大的區(qū)別是：企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)處理的是成員企業(yè)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，有時(shí)甚至是不同董事會(huì)之間的關(guān)系，而單體企業(yè)要重點(diǎn)處理的是內(nèi)部各個(gè)部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，兩者的性質(zhì)是完全不同的。實(shí)踐中，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的難度較大，集團(tuán)對成員企業(yè)既要做到有效控制，又要保證其獨(dú)立自主經(jīng)營、發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性，這是需要慎重對待的一個(gè)主要矛盾。

(2)房地產(chǎn)集團(tuán)與成員企業(yè)管理平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化問題

房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或不同的發(fā)展階段。但是，為了保證集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)格與形象，必須有統(tǒng)一的價(jià)值觀和理念行為規(guī)范，還有部分基礎(chǔ)管理制度、流程要統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。如何在管理的個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化之間找到平衡，如何找到最適合本企業(yè)的管理體系，是在創(chuàng)立房地產(chǎn)集團(tuán)之后必須妥善處理的另一個(gè)難題。

(3)房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化運(yùn)作問題

大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)主要的控制手段是“財(cái)務(wù)審批”和“人員任免”。其中“財(cái)務(wù)審批”手段能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)劑、充分共享，是房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的根本目的之一。因此，我們認(rèn)為結(jié)合房地產(chǎn)集團(tuán)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)一體化的財(cái)務(wù)管理體系是非常有必要的，這也是房地產(chǎn)集團(tuán)老總最關(guān)注的部分。我們在集團(tuán)化管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，資金平衡計(jì)劃和全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的兩大難點(diǎn)。

(4)房地產(chǎn)集團(tuán)的融資策略問題

在一個(gè)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部，不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊，各業(yè)務(wù)模塊的當(dāng)期現(xiàn)金流、預(yù)期收益等因素就有不同，這會(huì)對各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企業(yè)在借貸融資方面有優(yōu)勢、預(yù)期收益好的成員企業(yè)在吸引風(fēng)險(xiǎn)資金方面有優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作后，如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢，求得整體融資效率、融資成本的最優(yōu)化，這是必須高度重視的問題。

(5)子公司業(yè)績評估問題——計(jì)劃、預(yù)算、考核體系

房地產(chǎn)企業(yè)成立集團(tuán)后，如果項(xiàng)目公司是分公司，集團(tuán)的管理難度不大；如果項(xiàng)目公司是由不同股東單位組建的子公司，集團(tuán)的管理難度就比較大。作為一個(gè)自主經(jīng)營的法人實(shí)體，集團(tuán)公司不可能也不應(yīng)該插手其具體的業(yè)務(wù)和管理工作。那么該如何管控？為了實(shí)現(xiàn)對子公司的有效控制和激勵(lì)，目前市場上有一種采用了“契約式”的管理模式，來建立績效管理體系。這套考核體系包括項(xiàng)目績效管理與績效管理兩部分，以項(xiàng)目考核為主體，以考核為細(xì)化和調(diào)整措施，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。實(shí)現(xiàn)了對“做什么（計(jì)劃）”、“以多少成本做（預(yù)算）”、“做完怎么辦（考核獎(jiǎng)勵(lì)）”三項(xiàng)條款的有效約定。再輔之以每月的績效面談溝通，取得了較好的效果。

隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的深入開展，集團(tuán)化的優(yōu)勢越來越被人們認(rèn)可。從長遠(yuǎn)眼光看，集團(tuán)化管理是房地企業(yè)迅速壯大提高競爭力的有效手段，代表了行業(yè)發(fā)展的方向，一定有光明的未來。

3.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式

隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復(fù)地集團(tuán)和深圳萬科集團(tuán)從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。

一、建立專業(yè)型的集團(tuán)管控模式的指導(dǎo)原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個(gè)原則之下，具體的變化路徑因時(shí)、因勢、因人而異。

企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢是放權(quán)，但也會(huì)集中某些原來因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會(huì)各不異。例如，復(fù)地集團(tuán)在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域，相比較萬科集團(tuán)則是采取區(qū)域公司成熟一項(xiàng)下放一項(xiàng)的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣，復(fù)地集團(tuán)是快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因；萬科集團(tuán)作為成為成熟的全國性集團(tuán)，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣，復(fù)地集團(tuán)在過去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機(jī)會(huì)，迅速從上海向其它區(qū)域中心城市擴(kuò)張，這時(shí)原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬科集團(tuán)是從2000年左右開始擴(kuò)張，當(dāng)時(shí)的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時(shí)間進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的擴(kuò)張，一個(gè)一個(gè)的城市進(jìn)入，進(jìn)入新城市之后也會(huì)有相對充足的時(shí)間鞏固管理基礎(chǔ)，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。

在權(quán)責(zé)劃分的過程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個(gè)企業(yè)更好的運(yùn)作，不能因?yàn)闈M足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務(wù)而一味放

復(fù)地集團(tuán)在這個(gè)過程中采取了“二八原則”，即80％的日常業(yè)務(wù)操作在區(qū)域，但這些業(yè)務(wù)只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業(yè)務(wù)涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時(shí)在財(cái)務(wù)方面它仍然采取垂直管理，即所有的財(cái)務(wù)人員都由總部財(cái)務(wù)管理部門聘任，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒有擴(kuò)大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)利下放帶來的道德風(fēng)險(xiǎn)，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權(quán)在總部的強(qiáng)化統(tǒng)一是極其必要的。V集團(tuán)不僅在制度上規(guī)定總部人力資源部門的權(quán)威性，而且在各個(gè)區(qū)域公司總辦主任和人力資源部經(jīng)理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會(huì)盡可能的在公司保持或建立和集團(tuán)一致的文化理念，這樣從制度上和在實(shí)際行動(dòng)中保持集團(tuán)的整體性，也有效的防止了個(gè)別區(qū)域公司的獨(dú)立傾向。復(fù)地集團(tuán)在人事方面就有深刻的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，它曾對某個(gè)核心區(qū)域公司的建設(shè)采取了比較放任的態(tài)度，結(jié)構(gòu)造成這個(gè)區(qū)域總部的組織架構(gòu)比集團(tuán)總部還要臃腫，管理者隊(duì)伍龐大，由此導(dǎo)致效率極其低下。

二、總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對后端的銷售環(huán)節(jié)總部會(huì)放權(quán)相對徹底，對中間的成本管理，總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。

在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部會(huì)在項(xiàng)目決策把關(guān)和資源分配上強(qiáng)化把關(guān)功能，更多的是對關(guān)鍵點(diǎn)的把控，例如根據(jù)信息判斷項(xiàng)目是否值得進(jìn)入可研階段，對可研報(bào)告進(jìn)行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負(fù)責(zé)信息收集、項(xiàng)目跟蹤、制作可行性研究報(bào)告和項(xiàng)目標(biāo)書制作等操作性事務(wù)。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，盡管設(shè)計(jì)院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。例如，復(fù)地集團(tuán)總部的研發(fā)和成本管理部門會(huì)指導(dǎo)一般項(xiàng)目的設(shè)計(jì)招投標(biāo)和審核、參與重大項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)；萬科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門強(qiáng)勢，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因?yàn)樵O(shè)計(jì)處于前端的重要性和設(shè)計(jì)資源的社會(huì)性匱乏，所以在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性－這一點(diǎn)對于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計(jì)劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運(yùn)營。盡管對下屬公司的績效考核將從對項(xiàng)目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?jīng)營指標(biāo)的考核，但復(fù)地集團(tuán)在轉(zhuǎn)型之初，針對項(xiàng)目前期整體規(guī)劃的薄弱性，強(qiáng)化了對項(xiàng)目計(jì)劃制定的統(tǒng)一管理，明確給予了項(xiàng)目部主持項(xiàng)目整體計(jì)劃制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施和主持考核計(jì)劃最終實(shí)施情況，總部仍保留著對整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。

在過程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對因?yàn)椴僮髦匦南乱瓶赡軐?dǎo)致成本失控，復(fù)地集團(tuán)建立了成本控制和責(zé)任成本管理體系，區(qū)域成本部門負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測算－設(shè)計(jì)階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動(dòng)態(tài)控制－竣工階段的成本核算涵蓋項(xiàng)目運(yùn)作全過程，總部把持著兩個(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)：（1）單項(xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本5%或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)成本5萬；（2）總體超出目標(biāo)成本5%或總體總額超出目標(biāo)成本50萬。萬科集團(tuán)已在總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對成本的管理通過兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)，一是覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是區(qū)域公司對成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。復(fù)地集團(tuán)和萬科集團(tuán)的兩種不同方式，反映了大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段的管控思路和重點(diǎn)。

在轉(zhuǎn)型之初的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，復(fù)地集團(tuán)除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強(qiáng)有力的管控達(dá)到事前預(yù)防的效果。萬科集團(tuán)處于集團(tuán)管控成熟期，對各種風(fēng)險(xiǎn)防范的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟，在管控方面它更關(guān)注效率的提高，它能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，不斷提高效率是管控變化的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)。銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報(bào)的銷售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控項(xiàng)目銷售情況。復(fù)地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流達(dá)到目標(biāo)的角度出發(fā)，保留了對銷售底價(jià)、銷售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將承擔(dān)營銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)。萬科集團(tuán)總部的營銷管理部門早已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實(shí)施策略。

(為什么要建立學(xué)習(xí)型銷售團(tuán)隊(duì)的原因)P

最后，也要清楚地認(rèn)識(shí)到，總部對區(qū)域公司的管控方式會(huì)因勢而動(dòng)、與時(shí)俱進(jìn)。例如，在過去兩年行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期，大多數(shù)房地產(chǎn)集團(tuán)因?yàn)榕荞R圈地的需要對下屬公司放權(quán)，在目前行業(yè)出現(xiàn)波折的時(shí)候，企業(yè)出于風(fēng)險(xiǎn)的考慮，開始收權(quán)，所以總部和區(qū)域公司的權(quán)責(zé)關(guān)系是不斷變化的。尤其是集團(tuán)中發(fā)展勢頭強(qiáng)勁的區(qū)域公司往往會(huì)異地?cái)U(kuò)張，隨著地方公司的增加，總部也會(huì)無暇對每個(gè)公司進(jìn)行專業(yè)管理，這時(shí)一種可行的做法是總部將專業(yè)管理向業(yè)務(wù)操作能力強(qiáng)的核心區(qū)域公司下放，讓它對周邊的城市公司行使業(yè)務(wù)管理能力，總部向戰(zhàn)略管理者的角色轉(zhuǎn)變，對區(qū)域公司的管理側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和監(jiān)督實(shí)施。萬科集團(tuán)正處于這樣的轉(zhuǎn)變過程中。

4.標(biāo)桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹

為什么在萬科、復(fù)地等企業(yè)開始由操作型專業(yè)化集團(tuán)總部向戰(zhàn)略型總孔偷氖焙潁吵廴純劑舜蠊婺５募ê頹炕毆蕓兀?SPAN lang=EN-US>

為什么在萬科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)卻舉步為艱?房地產(chǎn)新政之后，越來越多的公司相信企業(yè)的競爭不是短跑，而是長跑，均好性才是企業(yè)長期制勝的根本。而組織內(nèi)部的管理是做“強(qiáng)”企業(yè)的基本前提。

地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”，從而贏得新一輪的增長空間和前進(jìn)動(dòng)力？萬科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。

“戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。??沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率”。

——艾爾弗雷德·D·錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》

1962年，錢德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章》出版發(fā)行，該書研究的主題是美國大企業(yè)的成長以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長。錢德勒通過對四個(gè)美國主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯·洛帕克）的發(fā)展歷史進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長、地理區(qū)域的擴(kuò)大與多樣化程度的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上會(huì)被迫出現(xiàn)變化以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德·斯隆進(jìn)行的變革：在中央集權(quán)控制下，進(jìn)行分權(quán)化、部門化管理。從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“錢德勒命題誕生了”。

今天，中國地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展又一次的證明了“錢德勒命題”的正確性。美國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn)表明，擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、管控模式的先決要素。中國的地產(chǎn)行業(yè)有兩個(gè)龍頭老大：一個(gè)是“帶頭大哥”萬科集團(tuán)；一個(gè)是“后起之秀”順馳中國，兩個(gè)老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬科模式”、“順馳模式”。

“萬科模式”說白了就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個(gè)中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因?yàn)楣S化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競爭力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。我們可以看到，其實(shí)萬科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴(kuò)張，也就說“萬科模式”可以作為一個(gè)整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能力、市場競爭力。

圖2 萬科的組織結(jié)構(gòu)圖

圖2所示萬科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M性結(jié)構(gòu)的變種，簡單說，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個(gè)管理層次，之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因?yàn)楝F(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實(shí)行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級機(jī)構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌?，對有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟(jì)和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會(huì)對外科這樣的組織機(jī)構(gòu)持懷疑態(tài)度。因?yàn)?，盡管萬科的獨(dú)立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，肯定會(huì)增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業(yè)病”。但是，事實(shí)怎樣呢？萬科發(fā)展的依然很好，2006年的地產(chǎn)百強(qiáng)在以規(guī)模性、盈利性以及成長性等16個(gè)指標(biāo)為依據(jù)的綜合排名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科新的組織管理模式不但不會(huì)成為它進(jìn)一步成長的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復(fù)制的核心的競爭力。因?yàn)閺摹板X德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬科的戰(zhàn)略和萬科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群單一鎖定中產(chǎn)階級，商業(yè)模式非常成熟：目標(biāo)人群是中產(chǎn)階級，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級一級升級換代，內(nèi)部的資源控制到全部都是獨(dú)資，沒有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場化。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因?yàn)閱我灰踩菀讟?gòu)建、培育總部的管理能力，因?yàn)橐恢滦裕瘓F(tuán)總部和區(qū)域總部、項(xiàng)目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報(bào)體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團(tuán)內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位，不用說外科有先入優(yōu)勢和資金實(shí)力，但就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點(diǎn)你就無法復(fù)制。所以是萬科的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競爭優(yōu)勢，而不是戰(zhàn)略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管理模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，更不用說競爭優(yōu)勢了，在這點(diǎn)上“錢德勒命題”是正確的。

我們再來看另一個(gè)地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”，它是“后發(fā)優(yōu)勢”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強(qiáng)、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點(diǎn)把從拿地到銷售之間的時(shí)間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達(dá)到了房地產(chǎn)項(xiàng)目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式，見圖3。

圖3 順馳的管理模式

“金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項(xiàng)目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，享受對資源的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團(tuán)總部集中管理難度相當(dāng)大，因此這個(gè)時(shí)期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。實(shí)際上，在順馳前兩年快速的擴(kuò)張過程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對各個(gè)城市的子公司充分授權(quán)，基本把項(xiàng)目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中。和萬科一樣，在順馳擴(kuò)張過程中，業(yè)界對順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因?yàn)樗茐牧嗽S多“潛規(guī)則”，實(shí)現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績來評判，可以認(rèn)為，順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功。“錢德勒的命題”又一次得到證明。自2004年底開始，新舊國八條出臺(tái)以來，房地產(chǎn)業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了改變，國家開始收緊銀根，順馳開始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強(qiáng)調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤，構(gòu)建順馳的體系競爭力。管理模式也跟著改變，適當(dāng)收縮權(quán)力，采取相對集權(quán)的決策模式，精簡組織結(jié)構(gòu)，對各組織層級的職責(zé)進(jìn)行重新界定?？偛恐匦率跈?quán)，比如項(xiàng)目定位的決策權(quán)以前在項(xiàng)目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對土地的判斷和獲取的決策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。

中國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式

作者：白萬綱

文章來源：上海華彩管理咨詢有限公司

更新時(shí)間：2006-11-17

中國的房地產(chǎn)集團(tuán)大概有5中管理模式，五種模式各有特點(diǎn)，也各有管理的利弊。

一、董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項(xiàng)目管理管理模式

（一）特點(diǎn)

●公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)

●投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排

●業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場定位

●公司對項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理

●內(nèi)部實(shí)行分級審批制度

●實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)

●集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策

●業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理 人員，向公司的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員

●確定專門人員進(jìn)行市場研究

（二）優(yōu)勢

●對市場風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確

●內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材

●集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)

●合作開發(fā)，優(yōu)勢互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

（三）劣勢

●決策時(shí)間長

●管理成本相對較高

二、直線職能式管理模式

（一）特點(diǎn)

●項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定

●公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)

●內(nèi)部充分引入市場競爭機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎(jiǎng)勵(lì)；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎(jiǎng)金，銷售業(yè)績最差的組將被解散

●項(xiàng)目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位

●項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包

●銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散

●售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

（二）優(yōu)勢

●內(nèi)部競爭機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開發(fā)既快且質(zhì)量較高

●職能清晰、市場反應(yīng)快

●對市場和政策把握準(zhǔn)確

（三）劣勢

●總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大

●需要一批高素質(zhì)管理人材

三、董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅(jiān)持公司內(nèi)部經(jīng)營市場化的管理模式

（一）特點(diǎn)

●董事會(huì)由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份

●項(xiàng)目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會(huì)決議

●項(xiàng)目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司

●公司內(nèi)部經(jīng)營市場化，公司內(nèi)部成立四個(gè)子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項(xiàng)目公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費(fèi)

●項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對較高

●物業(yè)公司是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在管理好倍特自身項(xiàng)目的同時(shí)，也參與外部市場樓盤的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤中心

●公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”

（二）優(yōu)勢

●內(nèi)部經(jīng)營市場化，部門之間職責(zé)和清晰，運(yùn)作效率高

●項(xiàng)目子公司經(jīng)理只對項(xiàng)目公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，市場反應(yīng)速度快

（三）劣勢

●管理成本相對較高

●強(qiáng)有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力

四、滾動(dòng)式開發(fā)，流水線式操作的管理模式

（一）特點(diǎn)

●總部職能簡單，只作財(cái)務(wù)控制和項(xiàng)目決策

●將房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈拆開，分別成立公司進(jìn)行運(yùn)作，但公司不獨(dú)立核算、財(cái)務(wù)由總公司財(cái)務(wù)中心控制

●公司房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)行滾動(dòng)開發(fā)，以自有資金為主

●公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰，專人負(fù)責(zé)專職項(xiàng)目的審批報(bào)建，建設(shè)、銷售等實(shí)行“流水線”式操作

●在項(xiàng)目開發(fā)過程中，老板只參與項(xiàng)目選擇、設(shè)計(jì)和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自負(fù)其責(zé)

●公司內(nèi)部不鼓勵(lì)越級匯報(bào)，實(shí)行層層匯報(bào)

●公司內(nèi)部實(shí)行全體獎(jiǎng)勵(lì)制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤

●公司財(cái)務(wù)狀況基本透明，老板主動(dòng)與各公司經(jīng)理溝通

（二）優(yōu)勢

●“流水線”式操作，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)

●滾動(dòng)式開發(fā)相對成本較低

（三）劣勢

●公司內(nèi)部需要極強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力

●要嚴(yán)格遵守計(jì)劃時(shí)間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤工作都要進(jìn)行調(diào)整

五、項(xiàng)目公司管理模式

（一）特點(diǎn)

●單項(xiàng)目管理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)

●公司內(nèi)部實(shí)行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責(zé)清晰

●市場研究細(xì)致認(rèn)真，項(xiàng)目的研究工作在半年到一年

●公司實(shí)行預(yù)算計(jì)劃管理

●嚴(yán)格的人材造拔制度

●較高的薪酬體系，定期對員工實(shí)行考核，但考核與薪酬不掛鉤

●每月開一次懇談會(huì)，員工與老總進(jìn)行交流

●逐級授權(quán)，逐漸匯報(bào)

●整個(gè)小區(qū)策劃外包，風(fēng)格統(tǒng)一，持續(xù)性強(qiáng)

●公司內(nèi)部徹底驅(qū)除家族背景

（二）優(yōu)勢

●市場定位準(zhǔn)確

●品牌具有延續(xù)性

●扁平式管理效率高，管理成本低

●公司有相對素質(zhì)較高的管理人員

●員工 向心力強(qiáng)

（三）劣勢

●一次性風(fēng)險(xiǎn)大

●對土地規(guī)模要求高

●收入與市場份額增長慢

以上各種管理模式無所謂優(yōu)劣之分，最主要是和集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)。遵照“錢德勒命題”我們選擇集團(tuán)管理模式的第一要素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略將會(huì)決定地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式、管理手段和控制方法。當(dāng)然，選擇管理模式與任何一個(gè)商業(yè)活動(dòng)一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過管理成本可以衡量，而管理收益不容易計(jì)量。為此，在戰(zhàn)略決定管理模式原則的指導(dǎo)下，北京仁達(dá)方略管理咨詢公司開發(fā)了一個(gè)評估量表，可以用來評估房地產(chǎn)集團(tuán)可能的管理模式。

如上表所示是一個(gè)管理模式評估的主觀量表?！?”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒有權(quán)重。選擇管控模式不是依據(jù)打分合計(jì)分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優(yōu)先選擇。因?yàn)?，從管理模式上來說，沒有最優(yōu)的管理模式，只有適度的管理模式。實(shí)際上在選擇管理模式時(shí)，從戰(zhàn)略的適應(yīng)性一直到抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力所有的要素都是要兼顧的，即使它們本身就是相互沖突的要素。

5.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容

面對眾多的機(jī)會(huì)，地產(chǎn)商如何從機(jī)會(huì)導(dǎo)向開始理性的戰(zhàn)略思考？如何決定區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價(jià)值鏈選擇？如何構(gòu)建核心競爭力？

當(dāng)公司向集團(tuán)化發(fā)展時(shí)，如何避免在總部對項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部的管控方面出現(xiàn)“過嚴(yán)導(dǎo)致效率低下，過松則諸侯割據(jù)”的尷尬局面？多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目公司如何在法人治理結(jié)構(gòu)要求與公司總部對項(xiàng)目的有效管控和資源共享方面取得平衡？對異地項(xiàng)目公司管理如何把握集分權(quán)？如何設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)？

隨著項(xiàng)目的迅速增多和公司規(guī)模的增大，需要制度規(guī)范和流程管理，可如何在規(guī)范和效率中取得平衡？如何構(gòu)建有效的多項(xiàng)目管理模式？在企業(yè)快速成長和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，如何順利的完成管理變革？

未來房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項(xiàng)目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方法上。具體來說包括對不同類型的房地產(chǎn)公司在集團(tuán)與項(xiàng)目公司之間管控模式與集分權(quán)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)、成本管理體系設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、績效管理、激勵(lì)與薪酬體系設(shè)計(jì)進(jìn)行深入的研究。主要內(nèi)容可以包括：

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略評估/標(biāo)桿研究和集團(tuán)管控模式與流程再造

房地產(chǎn)企業(yè)異地項(xiàng)目管理模式/流程/績效管理

房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理模式和人力資源模式

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)與績效考核體系設(shè)計(jì)

房地產(chǎn)企業(yè)流程管理體系設(shè)計(jì)

房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式項(xiàng)目

第五篇：中海、萬科、龍湖地產(chǎn)成本管控模式

地產(chǎn)公司成本管控模式

第一部分：中海地產(chǎn)成本管理機(jī)制

中海地產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)展成本管理制度試行

這里的項(xiàng)目發(fā)展成本，指公司房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)所有成本和稅金的綜合，包括：土地費(fèi)用、前期費(fèi)用、建安費(fèi)用、其他直接費(fèi)、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、利息、稅金等，以內(nèi)部管理口徑為準(zhǔn)，不涉及對外提供信息，與會(huì)計(jì)核算口徑不完全相同適用于公司全額投資或控股項(xiàng)目的內(nèi)部成本管理，不屬此范圍的項(xiàng)目，總部結(jié)合實(shí)際情況確定其具體管理辦法。中海地產(chǎn)成本總體思路

以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控為重點(diǎn)，以建立成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及ERP項(xiàng)目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進(jìn)。

中海地產(chǎn)成本具體做法及要求

1、調(diào)整組織架構(gòu)

（1）在總部成立項(xiàng)目成本管理工作小組，小組成員由公司發(fā)展管理委員會(huì)確定，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項(xiàng)目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。

（2）總部發(fā)展管理部為項(xiàng)目成本管理的日常工作機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)工作小組成員之間及工作小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。

（3）總部各部門的職責(zé)分工：

a投資管理部負(fù)責(zé)土地相關(guān)費(fèi)用的管理，包括地價(jià)、拆遷費(fèi)、契稅、交易手續(xù)費(fèi)等費(fèi)用的目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控，負(fù)責(zé)審核監(jiān)控項(xiàng)目投資回報(bào)水平不低于可行性研究階段確立的標(biāo)準(zhǔn)。

b規(guī)劃設(shè)計(jì)中心負(fù)責(zé)勘察設(shè)計(jì)相關(guān)費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。同時(shí)，對影響建安成本的主要設(shè)計(jì)指標(biāo)（如鋼筋含量、混凝土含量等）的合理性和經(jīng)濟(jì)性提出專業(yè)意見。c營銷策劃中心負(fù)責(zé)營銷相關(guān)費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。d財(cái)務(wù)資金部負(fù)責(zé)利息費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。

e發(fā)展管理部負(fù)責(zé)總成本、建安費(fèi)用與主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、大配套工程等的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)督。

（4）各地區(qū)公司由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作，并向總部項(xiàng)目成本管理工作小組負(fù)責(zé)。（5）各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)本公司架構(gòu)和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實(shí)到相應(yīng)部門。

2、執(zhí)行統(tǒng)一成本科目

（1）總部發(fā)展管理部負(fù)責(zé)制定、頒布和管理《房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本科目》，對科目名稱、核算內(nèi)容、使用要求等作出統(tǒng)一規(guī)定，并根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行不定期的調(diào)整與完善。

（2）各地區(qū)公司在成本管理的全過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一成本科目，除非另有規(guī)定，不得自行增加或刪改。

3、實(shí)施全過程目標(biāo)成本管理：

（1）在項(xiàng)目的可行性研究、市場定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工等各個(gè)階段，分別建立成本控制目標(biāo)，實(shí)行全過程目標(biāo)成本管理。（2）對處在不同階段的項(xiàng)目，地區(qū)公司應(yīng)編制并上報(bào)成本、盈利測算資料，經(jīng)總部項(xiàng)目成本管理小組審核，公司發(fā)展管理委員會(huì)審批后，確定為下一階段成本控制的目標(biāo)值。

4、管理辦法與流程：

（1）可研階段: 在完成土地吸納后，地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際的土地成交價(jià)重新進(jìn)行成本盈利預(yù)測，在10個(gè)工作日內(nèi)編報(bào)《項(xiàng)目成本盈利預(yù)測表》、《建安成本目標(biāo)控制表》、《項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測表》（本表專用于財(cái)務(wù)資金部進(jìn)行利息費(fèi)用的計(jì)算和審核下同），經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報(bào)總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報(bào)總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會(huì)正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標(biāo)。

（2）市場定位階段:在公司營銷決策委員會(huì)批復(fù)定位報(bào)告后 15個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)按照所確定的物業(yè)類型和檔次做出相應(yīng)的成本盈利預(yù)測，編報(bào)《項(xiàng)目成本盈利預(yù)測表》、《建安成本目標(biāo)控制表》、《項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測表》，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報(bào)總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報(bào)總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會(huì)正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為規(guī)劃設(shè)計(jì)階段選擇方案的成本控制目標(biāo)

（3）規(guī)劃設(shè)計(jì)階段：規(guī)劃設(shè)計(jì)方案獲得通過后，地區(qū)公司應(yīng)在市場定位階段成本控制目標(biāo)范圍內(nèi)，對規(guī)劃方案、技術(shù)指標(biāo)、結(jié)構(gòu)形式、建筑用料、設(shè)備選型等影響成本的重要內(nèi)容，反復(fù)比較各種技術(shù)方案，對影響成本的關(guān)鍵指標(biāo)（如鋼筋、混凝土含量等）進(jìn)行限額設(shè)計(jì)。初步設(shè)計(jì)完成后，地區(qū)公司應(yīng)在15個(gè)工作日內(nèi)按照設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行成本盈利預(yù)測，編報(bào)《項(xiàng)

目成本盈利預(yù)測表》、《建安成本目標(biāo)控制表》、《項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測表》，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報(bào)總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報(bào)總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會(huì)正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為施工階段的成本控制目標(biāo)。（4）施工階段：

a在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準(zhǔn)）、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后的15個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)對建安成本進(jìn)行預(yù)測，按照已經(jīng)發(fā)生的實(shí)際成本，測算預(yù)計(jì)尚需發(fā)生的成本，編報(bào)《項(xiàng)目建安成本預(yù)測明細(xì)表》，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報(bào)總部成本管理小組，由發(fā)展管理部進(jìn)行審核，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會(huì)正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為項(xiàng)目竣工結(jié)算的建安成本控制目標(biāo)。b在施工過程中，地區(qū)公司應(yīng)及時(shí)跟蹤建安成本的執(zhí)行情況，在進(jìn)度的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)測，成本預(yù)測的次數(shù)和具體節(jié)點(diǎn)可根據(jù)項(xiàng)目的不同情況分別確定，但無論何種情況，在主體結(jié)構(gòu)封頂后的15個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司都應(yīng)對建安成本進(jìn)行預(yù)測，編報(bào)《項(xiàng)目建安成本預(yù)測明細(xì)表》，上報(bào)總部發(fā)展管理部。c總部對地區(qū)公司的工程物資合同有監(jiān)管的權(quán)利和責(zé)任，并直接參與大額工程物資合同的招標(biāo)、定標(biāo)等工作

d總部對工程合同的增補(bǔ)實(shí)行審批管理。

e總部對設(shè)備合同、材料合同的增補(bǔ)實(shí)行審批管理。

f總部對地區(qū)公司的大額工程物資付款實(shí)行審批管理，對達(dá)到規(guī)定數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)的工程款，應(yīng)上報(bào)總部審批后，地區(qū)公司方能辦理款項(xiàng)支付。

g總部對地區(qū)公司的合約安排模式作出統(tǒng)一規(guī)定，包括合約策劃、工程分判模式、報(bào)價(jià)及定標(biāo)、甲供材管理、進(jìn)度款支付等，地區(qū)公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。

5、成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控 監(jiān)控方法：

（1）對于在開發(fā)項(xiàng)目，應(yīng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的成本預(yù)警和控制。以 ERP項(xiàng)目管理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部各相關(guān)部門和各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)管理所需的細(xì)化程度對不同科目級次設(shè)立預(yù)警和控制參數(shù)，確保預(yù)警信息的及時(shí)反饋和對超支情況的有效控制。具體為：總部各相關(guān)部門應(yīng)對本部門所管理的成本項(xiàng)目的總額進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置，對明細(xì)成本項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置，細(xì)化的程度由各部門根據(jù)需要自行確定。各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)部門成本歸口管理責(zé)任進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置，并盡可能細(xì)化對成本科目的控制管理，通過控制好細(xì)項(xiàng)指標(biāo)確保總指標(biāo)不突破。

（2）總部發(fā)展管理部不定期向總部主管領(lǐng)導(dǎo)提供各項(xiàng)目成本執(zhí)行情況的報(bào)表，對已經(jīng)超支和預(yù)計(jì)將超支的成本項(xiàng)目進(jìn)行說明分析，涉及各分管部門的超支成本項(xiàng)目，各分管部門

應(yīng)提供相應(yīng)的說明分析，交發(fā)展管理部進(jìn)行匯總。在成本監(jiān)控過程中，如果在項(xiàng)目施工階段出現(xiàn)總成本預(yù)計(jì)超支 2％或建安成本超支 5%的情況時(shí)，地區(qū)公司還應(yīng)及時(shí)上報(bào)《項(xiàng)目成本超支審批表》或《建安成本超支審批表》，并附上成本超支分析報(bào)告，說明超支的具體內(nèi)容、原因、超支成本的消化途徑、應(yīng)汲取的教訓(xùn)和改進(jìn)的措施等，經(jīng)總部發(fā)展管理委員會(huì)（建安成本超支由主管領(lǐng)導(dǎo)）批準(zhǔn)后相應(yīng)調(diào)整成本控制目標(biāo)。對于總成本未超過2％及建安成本未超過5％的，但其中建安費(fèi)用的巖土工程、基礎(chǔ)工程、配套設(shè)施、配套工程、室外工程的分項(xiàng)超支比例達(dá)到 10％，或分類單體工程的分項(xiàng)超支比例達(dá)到 6％，經(jīng)營單位應(yīng)在15日內(nèi)向總部發(fā)展管理部報(bào)送該項(xiàng)成本超支情況的分析說明。

6、文件、資料歸檔管理：

總部及地區(qū)公司要加強(qiáng)對項(xiàng)目成本文件及資料的歸檔管理工作，建立健全相應(yīng)的檔案管理制度，并將責(zé)任落實(shí)到具體的管理人員。

第二部分：萬科地產(chǎn)

萬科項(xiàng)目成本管理

萬科的成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務(wù)部

一、萬科成本管理部設(shè)置

二、目標(biāo)成本的形成

三、動(dòng)態(tài)成本

萬科項(xiàng)目公司動(dòng)態(tài)成本由專人負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)及時(shí)錄入、簽證變更督促、合同管理建立

分類等----成本秘書

四、責(zé)任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龍湖成本管理機(jī)制

龍湖成本管理---“細(xì)節(jié)式”成本管理

一、管理范圍

建安成本、項(xiàng)目前期費(fèi)用、期間費(fèi)用（財(cái)務(wù)、管理、營銷費(fèi)用）、合同管理、招投標(biāo)管理等

二、參與管理的部門

成本管理部門、設(shè)計(jì)管理部門、工程管理部門、銷售與策劃部門、財(cái)務(wù)部門

三、成本管理的方法 變革組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé)（1）組織架構(gòu)的變革

變更后組織形式：矩陣式組織架構(gòu) 考核部門：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門 匯報(bào)上級：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 管理層級：3級

成本管理責(zé)任人：項(xiàng)目成本經(jīng)理（2）成本管理中各部門的職責(zé)

（3）造價(jià)采購部的組織架構(gòu)

（4）集團(tuán)對各地區(qū)公司的成本管理模式：

成本管理中各個(gè)階段的作業(yè)指導(dǎo)（1）土地投資論證階段

（2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段

（3）方案設(shè)計(jì)階段

（3）初步設(shè)計(jì)階段

（4）工程實(shí)施階段

（5）竣工階段

附注：

龍湖地產(chǎn)成本月報(bào)

龍湖的動(dòng)態(tài)成本管理縱向分級上合理授權(quán)、層層聚焦，以確保管控與靈活的需要。每個(gè)月會(huì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本回顧與預(yù)警。而其采用的重要方式，即為編制成本月報(bào)。明確動(dòng)態(tài)成本工作目標(biāo)和成本月報(bào)組成成分

1、工作目標(biāo)

需要明確的是，首先，月報(bào)是對項(xiàng)目已確定或已發(fā)生投資情況的月度小結(jié)與回顧；其次，月報(bào)對項(xiàng)目可能發(fā)生的投資變化或風(fēng)險(xiǎn)做出動(dòng)態(tài)預(yù)估；再次，月報(bào)可為及早發(fā)現(xiàn)并解決問題提供依據(jù)。

同時(shí)，月報(bào)應(yīng)被視作項(xiàng)目推進(jìn)過程及項(xiàng)目后期進(jìn)行結(jié)算的組成部分，而最后一份月報(bào)為該項(xiàng)目竣工總結(jié)算報(bào)告。

2、內(nèi)容構(gòu)成

成本月報(bào)應(yīng)包括帶有審核簽名的月報(bào)封面、《成本月報(bào)匯總表》、項(xiàng)目概況、特別事項(xiàng)、編制依據(jù)、編制范圍、《成本子目標(biāo)分解/估值明細(xì)表》、《合同執(zhí)行情況一覽表》及其他附表等。

其中，項(xiàng)目概況包括基地及各業(yè)態(tài)單項(xiàng)面積、分期開發(fā)說明、開發(fā)總成本及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、工程進(jìn)度、已完工程及累計(jì)已付款額及比例等。

而其他附表包括概預(yù)算審核報(bào)告、主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)跟蹤統(tǒng)計(jì)表等。

3、編制依據(jù)和范圍

成本月報(bào)編制依據(jù)包括經(jīng)批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告和目標(biāo)成本（編入月報(bào)表第一列），并應(yīng)盡可能利用現(xiàn)有一切資源，包括開發(fā)項(xiàng)目各合同金額、設(shè)計(jì)圖紙、擴(kuò)初概算、施工圖預(yù)算、跟蹤/已完專業(yè)分包結(jié)算、回標(biāo)價(jià)格或分析報(bào)告、中標(biāo)價(jià)、現(xiàn)場簽證、設(shè)計(jì)變更、市場行情、竣工結(jié)算等，以及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以綜合反映、表述、預(yù)估項(xiàng)目開發(fā)的總成本。

成本月報(bào)反映的成本信息時(shí)間段應(yīng)為編制月份上月25日至編制月份當(dāng)月24日，反映的成本信息范圍應(yīng)與經(jīng)公司批準(zhǔn)的可行性報(bào)告及目標(biāo)成本反映的成本信息范圍相一致。若成本反映的信息范圍發(fā)生重大變動(dòng)，比如毛坯房變更為精裝修房等，則應(yīng)以公司重新批準(zhǔn)的目標(biāo)成本為比較基準(zhǔn)，并在當(dāng)月月報(bào)編制說明中特別說明該項(xiàng)調(diào)整。

4、重點(diǎn)注意事項(xiàng)

首先，無論是設(shè)計(jì)單位提供的擴(kuò)初概算，或由造價(jià)咨詢單位編制的施工圖預(yù)算，地產(chǎn)企業(yè)務(wù)必在概預(yù)算編制前根據(jù)目標(biāo)成本中的建安成本分類格式向編制單位提出編制格式要求，而非根據(jù)目標(biāo)值來提格式要求。

其次，在招標(biāo)過程中，標(biāo)段劃分即使與建安成本目標(biāo)值的分類有很大出入，也應(yīng)該有意識(shí)地考慮將工程量清單進(jìn)行分類，以便在日后與項(xiàng)目成本目標(biāo)值分類的劃分、歸并相一致。

再次，在施工或結(jié)算過程中，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按成本目標(biāo)值所示的分類及科目歸并并整理后表述