第一篇：麥肯錫管理咨詢策劃報(bào)告全集(500套)目錄

總目錄：

01-麥肯錫_圖表模板 ppt格式

02-麥肯錫05年2月最新報(bào)告 全球資本市場(chǎng)研究.pdf

03-麥肯錫—第一年咨詢顧問(wèn)培訓(xùn)教材（全套）

04-麥肯錫高層管理論叢（季刊）金融服務(wù)行業(yè)

放款停、看、聽(tīng).pdf

彌補(bǔ)中國(guó)退休金的缺口.pdf

收拾亞洲壞帳的爛攤子.pdf

他山之石：智利銀行業(yè)的精實(shí)作法.pdf

推開(kāi)中國(guó)零售金融大門.pdf

亞洲亟需信用征信機(jī)構(gòu).pdf

亞洲金融業(yè)的「量身訂制」之路.pdf

亞洲銀行界的獨(dú)行俠.pdf

亞洲銀行之重建.pdf

銀行存款值得注意的現(xiàn)象.pdf

銀行后臺(tái)作業(yè)實(shí)務(wù).pdf

銀行業(yè)的精實(shí)生產(chǎn)作法.pdf

中國(guó)進(jìn)入信用卡時(shí)代.pdf

中國(guó)銀行加強(qiáng)顧客導(dǎo)向.pdf

中型企業(yè)的銀行業(yè)務(wù).pdf

05-麥肯錫—廣電股份全套咨詢方案(14個(gè)文件)01_完善組織架構(gòu)優(yōu)化管理流程.ppt

02_附錄文件目錄.ppt

4-25-Week 1 summary 0424.doc

Appendix1_崗位描述手冊(cè).ppt

Appendix2_業(yè)績(jī)合同手冊(cè).ppt

Appendix4_風(fēng)險(xiǎn)（新業(yè)務(wù)）投資管理辦法.ppt

Appendix5_改善資金管理舉措.ppt

Appendix6_改善銷售中心現(xiàn)金狀況.ppt

SVA010424SH-AX(2000E)wk1.ppt

SVA010627SH-main_pack(2000GB).ppt

崗位描述手冊(cè)_7.12.ppt

廣電股份管理整合咨詢——組織設(shè)計(jì)方案-6.4.ppt

修改中的廣電財(cái)務(wù)制度.doc

修改中的會(huì)計(jì)制度.doc

06-麥肯錫經(jīng)典營(yíng)銷分析全套

分銷渠道沖突：.pdf

市場(chǎng)區(qū)隔.pdf

新行銷組織.pdf

07-麥肯錫九大手冊(cè)

麥肯錫 好的開(kāi)始是成功的一半 如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)與客戶之間的交流.ppt

麥肯錫 好的開(kāi)始是成功的一半 我們解決問(wèn)題的方法和途徑.ppt

麥肯錫 好的開(kāi)始是成功的一半 我們?nèi)绾伍_(kāi)展項(xiàng)目.ppt 麥肯錫 團(tuán)隊(duì)的智慧 理念與框架.ppt

麥肯錫 業(yè)績(jī)管理 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 營(yíng)銷 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 戰(zhàn)略 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 組織 概述與基本框架.ppt

麥肯錫 工具與方法 概述與基本框架.ppt

08-麥肯錫康佳咨詢

資料目錄.xls

文件夾:麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢

廣告促銷流程.ppt

麥肯錫－激勵(lì)考核流程培訓(xùn)教材.ppt

麥肯錫－康佳做的戰(zhàn)略規(guī)劃流程培訓(xùn)資料.ppt

麥肯錫銷售公司與分公司成品庫(kù)存管理流程實(shí)施手冊(cè).ppt

麥肯錫－新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程1.ppt

人力資源管理流程.ppt

薪酬管理制度-電器.ppt

信息管理流程.ppt

業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算流程.ppt

文件夾：麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢財(cái)務(wù)中心表1 康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心報(bào)關(guān)主管崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心報(bào)帳員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心材料會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（付款）崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（收款）崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心出納崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心費(fèi)用成本會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)材料財(cái)產(chǎn)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)綜合會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心股證事務(wù)代表助理崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心金融證券分析員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心口岸報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心口岸報(bào)關(guān)組長(zhǎng)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心票據(jù)結(jié)算員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心商檢報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心統(tǒng)計(jì)報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心銷售會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心信用證結(jié)算員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心預(yù)算會(huì)計(jì)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心預(yù)算會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心主審計(jì)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心助理審計(jì)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心駐港報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表1.doc 康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心資金會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心綜合報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表1.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心綜合會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表1.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢財(cái)務(wù)中心表2 康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心報(bào)關(guān)主管崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心報(bào)帳員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心材料財(cái)產(chǎn)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心材料會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（報(bào)帳）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（電算化）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（付款）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（收款）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理（主管審計(jì)）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)材料財(cái)產(chǎn)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)費(fèi)用成本會(huì)計(jì)手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)綜合會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心口岸報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心口岸報(bào)關(guān)組長(zhǎng)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心票據(jù)結(jié)算員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心商檢報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心統(tǒng)計(jì)報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心銷售會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心信用證結(jié)算員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心預(yù)算會(huì)計(jì)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心預(yù)算會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心主審計(jì)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心助理審計(jì)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心駐港報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心資金會(huì)計(jì)（匯票）崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心資金會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心綜合報(bào)關(guān)員崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心綜合會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心綜合會(huì)計(jì)主管崗位手冊(cè)表2.doc

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理崗位手冊(cè)表2.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢各部門KPI匯總

財(cái)務(wù)中心高級(jí)費(fèi)用成本會(huì)計(jì)崗位手冊(cè)表1.doc

財(cái)務(wù)中心行政助理崗位手冊(cè)表1.doc

財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理崗位手冊(cè)表1.doc

儲(chǔ)運(yùn)部KPI.doc

電器財(cái)務(wù)部KPI.xls

電器事業(yè)部市場(chǎng)部高級(jí)彩電產(chǎn)品研究員崗位手冊(cè)一.doc 電器事業(yè)部市場(chǎng)部廣告管理員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部信息管理員崗位手冊(cè)一.doc

電器制造（生產(chǎn)）部崗位KPI構(gòu)成表.doc

電器質(zhì)管辦.xls

電器注塑廠.xls

崗位KPI構(gòu)成表（電器財(cái)務(wù)）.xls

崗位KPI構(gòu)成表（工藝）.xls

崗位KPI構(gòu)成表(海外）.xls

崗位KPI構(gòu)成表（手機(jī)注塑廠）.xls

崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)（動(dòng)力儀器）.doc

品質(zhì)部KPI.xls

通信財(cái)務(wù)部崗位KPI構(gòu)成表.xls

通信科技制造部.xls

通信品管辦崗位KPI構(gòu)成表.doc

通信總經(jīng)辦崗位KPI構(gòu)成表.xls

銷售公司用戶服務(wù)中心考核關(guān)系表.doc

移動(dòng)電話廠KPI構(gòu)成表.xls

移動(dòng)通信銷售公司.xls

影視廠崗位KPI構(gòu)成表.xls

用戶服務(wù)中心崗位KPI構(gòu)成表.xls

展廳助理崗位手冊(cè).doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢規(guī)劃與投資發(fā)展中心

高級(jí)項(xiàng)目主管崗位手冊(cè).doc

高級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃主管崗位手冊(cè).doc

工商管理員崗位手冊(cè).doc

計(jì)劃管理員崗位手冊(cè).doc

統(tǒng)計(jì)分析師崗位手冊(cè).doc

項(xiàng)目管理員崗位手冊(cè).doc

戰(zhàn)略規(guī)劃師崗位手冊(cè).doc

政策研究員崗位手冊(cè).doc

助理政策研究員崗位手冊(cè).doc

專利信息分析員崗位手冊(cè).doc

專利業(yè)務(wù)管理員崗位手冊(cè).doc

總經(jīng)理崗位手冊(cè).doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢規(guī)劃與投資發(fā)展中心表二

高級(jí)項(xiàng)目主管崗位手冊(cè)表格二.doc

高級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃主管崗位手冊(cè)表格二.doc

工商管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

計(jì)劃管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

統(tǒng)計(jì)分析師崗位手冊(cè)表格二.doc

項(xiàng)目管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

戰(zhàn)略規(guī)劃師崗位手冊(cè)表格二.doc

政策研究員崗位手冊(cè)表格二.doc

助理政策研究員崗位手冊(cè)表格二.doc 專利信息分析員崗位手冊(cè)表格二.doc

專利業(yè)務(wù)管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

總經(jīng)理崗位手冊(cè)表格二.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢海外營(yíng)銷中心

發(fā)貨員崗位手冊(cè).doc

副總經(jīng)理崗位手冊(cè).doc

崗位匯總表.doc

崗位手冊(cè)表格（片區(qū)經(jīng)理）.doc

崗位手冊(cè)表格(楊梅).doc

崗位手冊(cè)表格.doc

崗位手冊(cè)表格業(yè)務(wù)員.doc

高級(jí)廣告策劃員.doc

高級(jí)市場(chǎng)調(diào)研員.doc

廣告促銷策劃員崗位手冊(cè).doc

海外銷售管理員崗位手冊(cè).doc

海外銷售管理主管崗位手冊(cè).doc

海外銷售會(huì)計(jì)崗位手冊(cè).doc

海外銷售計(jì)劃員崗位手冊(cè).doc

海外銷售計(jì)劃主管崗位手冊(cè).doc

海外銷售統(tǒng)計(jì)資料員崗位手冊(cè).doc

片區(qū)管理員.doc

市場(chǎng)部經(jīng)理崗位職責(zé).doc

市場(chǎng)調(diào)研員崗位手冊(cè).doc

外協(xié)員崗位手冊(cè).doc

銷售管理部經(jīng)理.doc

業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位手冊(cè).doc

主要工作及其細(xì)化（何瑞芳）.doc

主要工作及其細(xì)化(黎、郝）.doc

主要工作及其細(xì)化(李）.doc

主要工作及其細(xì)化（梁漢明）.doc

主要工作及其細(xì)化（鐘）.doc

主要工作及其細(xì)化陳(陳建勤).doc

資料員.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢海外營(yíng)銷中心表一

材料員崗位手冊(cè).doc

發(fā)貨員崗位手冊(cè).doc

副總經(jīng)理崗位手冊(cè).doc

廣告促銷策劃員崗位手冊(cè).doc

海外產(chǎn)品主管崗位手冊(cè).doc

海外產(chǎn)品助理崗位手冊(cè).doc

海外銷售管理員崗位手冊(cè).doc

海外銷售管理主管崗位手冊(cè).doc

海外銷售會(huì)計(jì)崗位手冊(cè).doc

海外銷售計(jì)劃員崗位手冊(cè).doc 海外銷售計(jì)劃主管崗位手冊(cè).doc

海外銷售統(tǒng)計(jì)資料員崗位手冊(cè).doc

市場(chǎng)調(diào)研員崗位手冊(cè).doc

外銷產(chǎn)品技術(shù)員崗位手冊(cè).doc

外協(xié)員崗位手冊(cè).doc

維修工崗位手冊(cè).doc

信息反饋員崗位手冊(cè).doc

業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位手冊(cè).doc

用戶服務(wù)主管崗位手冊(cè).doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢市場(chǎng)部

辦公室表格二（周華龍）.doc

表格二（姚疆）.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢市場(chǎng)部表二

“原來(lái)的”市場(chǎng)部崗位表格二.doc

崗位手冊(cè)表格二.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢市場(chǎng)部表一

電器事業(yè)部市場(chǎng)部彩電產(chǎn)品策劃員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部倉(cāng)庫(kù)管理員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部分公司協(xié)調(diào)員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部高級(jí)彩電產(chǎn)品研究員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部高級(jí)市場(chǎng)研究員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部廣告管理員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部家電產(chǎn)品策劃員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部市場(chǎng)調(diào)研員崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部展示設(shè)計(jì)師崗位手冊(cè)一.doc

電器事業(yè)部市場(chǎng)部展示宣傳員崗位手冊(cè)一.doc

市場(chǎng)部崗位設(shè)置.doc

行政助理崗位手冊(cè)表格二.doc

文件夾: 麥肯錫康佳咨詢康佳全面企業(yè)咨詢銷售管理部

白電計(jì)劃管理員崗位手冊(cè).doc

白電計(jì)劃管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

辦事員崗位手冊(cè).doc

辦事員崗位手冊(cè)表格二.doc

彩電計(jì)劃管理員崗位手冊(cè).doc

彩電計(jì)劃管理員崗位手冊(cè)表格二.doc

經(jīng)理崗位手冊(cè).doc

經(jīng)理崗位手冊(cè)表格二.doc

企管員崗位手冊(cè).doc

企管員崗位手冊(cè)表格二.doc

清潔工崗位手冊(cè).doc

清潔工崗位手冊(cè)表格二.doc

外協(xié)員崗位手冊(cè).doc

外協(xié)員崗位手冊(cè)表格二.doc

銷售計(jì)劃主管崗位手冊(cè).doc 銷售計(jì)劃主管崗位手冊(cè)表格二.doc

行政助理崗位手冊(cè).doc

展廳主管崗位手冊(cè).doc

展廳主管崗位手冊(cè)表格二.doc

展廳助理崗位手冊(cè)表格二.doc

09-麥肯錫培訓(xùn)合集

技能表.ppt

金字塔式寫作原則簡(jiǎn)介.ppt

領(lǐng)導(dǎo)與管理.ppt

七 步 成 詩(shī).ppt

如何建立演講技能.ppt

時(shí) 間 管 理.ppt

項(xiàng)目管理簡(jiǎn)介.ppt

10-麥肯錫—平安人力資源方案集成人員配置.ppt

試點(diǎn)小結(jié).ppt

演示.ppt

影響分析.ppt

員工發(fā)展.ppt

員工培訓(xùn).ppt

招聘手冊(cè).ppt

11-麥肯錫全套管理資料PDF

麥肯錫咨詢顧問(wèn)必備寶典-麥肯錫的7S模型.pdf

麥肯錫咨詢顧問(wèn)-核心能力.pdf

麥肯錫咨詢顧問(wèn)-化能力為優(yōu)勢(shì).pdf

12-麥肯錫—神州數(shù)碼KPI

FY01-KPI二期工作啟動(dòng)會(huì)講義1022.ppt

FY01公司高層GS詞典（節(jié)選）.mht

FY01公司高層KPI詞典（節(jié)選）.mht

FY01業(yè)績(jī)合同模板.doc

KPI體系是一個(gè)管理工具－人力資源部.mht

KPI——像霧像雨又像風(fēng).mht

KPI與“可視化”管理－于昆凌.mht

KPI與業(yè)績(jī)管理－費(fèi)維軍.mht

感悟KPI－來(lái)自網(wǎng)絡(luò)分銷業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)管理部.mht

郭為總裁業(yè)績(jī)合同（節(jié)選）.mht

基于杜邦財(cái)務(wù)模型的KPI價(jià)值樹(shù).mht

林楊常務(wù)副總裁業(yè)績(jī)合同（節(jié)選）.mht

試點(diǎn)KPI價(jià)值樹(shù)（參考模板）2001.xls

題目：各本部KPI小組職責(zé).mht

題目：集團(tuán)KPI項(xiàng)目組.mht

題目：神州網(wǎng)絡(luò)公司KPI小組工作計(jì)劃.mht

推動(dòng)KPI在神州數(shù)碼的深化－郭為.mht

網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)本部KPI價(jià)值樹(shù)范例.mht 系統(tǒng)集成本部KPI推進(jìn)工作考核辦法.mht

肖方晨副總裁業(yè)績(jī)合同（節(jié)選）.mht

姚武助理總裁業(yè)績(jī)合同（節(jié)選）.mht

一切為了價(jià)值創(chuàng)造－賀軍.mht

于立山高級(jí)副總裁業(yè)績(jī)合同（節(jié)選）.mht

于立山總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同（節(jié)選.mht

13-麥肯錫－實(shí)達(dá)項(xiàng)目報(bào)告（全套）

實(shí)達(dá)階段一報(bào)告.ppt

實(shí)達(dá)項(xiàng)目啟動(dòng)報(bào)告.ppt

項(xiàng)目總體報(bào)告.PPT

14-麥肯錫意識(shí)、麥肯錫方法

麥肯錫方法（打印版）.pdf

麥肯錫意識(shí)(print).pdf

15-麥肯錫—政府教育咨詢報(bào)告

mfbvfape.pdf

overview.pdf

16-麥肯錫——咨詢顧問(wèn)培訓(xùn)手冊(cè)（四合一）

Mckinsey-戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊(cè).ppt

Mckinsey——組織咨詢培訓(xùn)手冊(cè).ppt

麥肯錫內(nèi)部培訓(xùn)手冊(cè)——團(tuán)隊(duì)的智慧.ppt

麥肯錫營(yíng)銷咨詢手冊(cè).ppt

17-麥肯錫資料打包

財(cái)務(wù)長(zhǎng)回歸基本面.pdf

電信商融資警訊響起.pdf

股票選擇權(quán)面面觀.pdf

麥肯錫高層管理論叢《留住顧客還不夠》.pdf

麥肯錫--維持臺(tái)灣的高科技競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).pdf

麥肯錫--新興市場(chǎng)的持續(xù)關(guān)系行銷法.pdf

美國(guó)空頭股市之剖析.pdf

耐吉能，為何我們不能.pdf

品牌杠桿運(yùn)用.pdf

破除大宗商品心態(tài).pdf

企業(yè)合并后，如何留住業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì).pdf

企業(yè)哲學(xué)：我們的行事風(fēng)格.pdf

企業(yè)治理，值回票價(jià).pdf

人工智能東山再起.pdf

認(rèn)識(shí)股價(jià)背后的推手.pdf

如何正確選擇供應(yīng)鏈軟件-麥肯錫分析報(bào)告.pdf

18-平安咨詢-員工發(fā)展（麥肯錫）

平安咨詢-員工發(fā)展（麥肯錫）.ppt

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第二篇：《麥肯錫咨詢方法》讀后心得

《麥肯錫咨詢方法》心得

在讀完《麥肯錫咨詢方法》的時(shí)候我相信每個(gè)人都有自己的感悟，我也有自己的一點(diǎn)體會(huì)：麥肯錫告訴了我們一種系統(tǒng)的解決問(wèn)題的種思維方式，一種如何找出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思維方法。

麥肯錫在遇到問(wèn)題的時(shí)候是依靠：

以事實(shí)為基礎(chǔ)；相互獨(dú)立、完全窮盡嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化；大膽假設(shè)、小心求證；問(wèn)題永遠(yuǎn)不是問(wèn)題；在第一次會(huì)議上解決問(wèn)題的原則來(lái)構(gòu)建問(wèn)題。

首先我來(lái)說(shuō)說(shuō)以事實(shí)為基礎(chǔ)，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，真正的以事實(shí)為基礎(chǔ)不應(yīng)該是停留在表面上，而應(yīng)該是落實(shí)到具體實(shí)際中。事實(shí)不是信口開(kāi)河，要有真憑實(shí)據(jù)。我們需要怎樣的事實(shí)，這些事實(shí)又是怎樣獲得，他又有什么作用。弄明白了這些問(wèn)題，我想我們?cè)谟龅絾?wèn)題的時(shí)候才能真正的以事實(shí)為基礎(chǔ)。事實(shí)往往是最為直觀的，他可以彌補(bǔ)我們直覺(jué)上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我們應(yīng)該做到不畏事實(shí)，勇敢的去探求事實(shí)。

其次來(lái)談?wù)勏鄬?duì)獨(dú)立、完全窮經(jīng)、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化。我們?cè)诠ぷ髦兴龅降哪承﹩?wèn)題都可以拆開(kāi)各個(gè)小問(wèn)題，當(dāng)然我們我們這個(gè)結(jié)構(gòu)化拆分問(wèn)題是圍繞事實(shí)的基礎(chǔ)上來(lái)拆分的。我們?cè)诜治鲋庇^問(wèn)題的時(shí)候需要驗(yàn)證這些小問(wèn)題是不是相互獨(dú)立，我們把這些小問(wèn)題解決了是不是就是解決了母問(wèn)題，得根據(jù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化來(lái)分析。而結(jié)構(gòu)化分為思維的結(jié)構(gòu)化和表達(dá)的結(jié)構(gòu)化。我們的思維如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)鍛煉，其實(shí)本身是雜亂無(wú)章的，我們只有整合這些雜亂的思維，連接一條主線，使之能夠系統(tǒng)化，有條理，這樣做起事情來(lái)才能得心應(yīng)手，嚴(yán)謹(jǐn)。就像我們策劃工作中，處處都是在結(jié)構(gòu)化思維，在解決的一個(gè)問(wèn)題時(shí)，圍繞問(wèn)題的目標(biāo)我們掌握的信息可能很多，分為好幾方面，我們必須把信息分類，直到可以落地執(zhí)行，這就是完全窮盡了。這樣很容易就使我們辨認(rèn)出問(wèn)題的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并進(jìn)行分析，麥肯錫細(xì)分問(wèn)題的工具就是“邏輯樹(shù)”，就使將問(wèn)題分層羅列，從最高層開(kāi)始，逐步向下擴(kuò)展。

再來(lái)說(shuō)說(shuō)大膽假設(shè)、小心求證。在講結(jié)構(gòu)框架細(xì)分之后，就進(jìn)入了構(gòu)建問(wèn)題的下個(gè)步驟就是-建立可行性假設(shè)，我們?cè)谟龅侥承﹩?wèn)題的時(shí)候，我們可以大膽假設(shè)此問(wèn)題的解決方案。假設(shè)的好處就是不需要收集太多思維資料，節(jié)約時(shí)間。這種假設(shè)適用于各種不同類型的問(wèn)題，在分析問(wèn)題的同時(shí)以事實(shí)為依據(jù)，收集事實(shí)、分析事實(shí)、一點(diǎn)一滴的求證初始假設(shè)的正確性。在分析事實(shí)的時(shí)候也可以用邏輯樹(shù)來(lái)解決，我們可以叫“問(wèn)題

樹(shù)”，這樣所有的問(wèn)題都以一種看得見(jiàn)的方式展示出來(lái)了，根據(jù)假設(shè)來(lái)設(shè)定問(wèn)題，形成分析路線圖，幫我們很容易的去找到這個(gè)假設(shè)問(wèn)題的正確性。結(jié)果可能就是不是所有的假設(shè)都是正確，在不正確的時(shí)候我們可以反面來(lái)論證方案不可行。

在《麥肯錫方法》中有許許多多的成功案例來(lái)指引我們?cè)诠ぷ髦兴鶓?yīng)該運(yùn)用的方法，麥肯錫中有一個(gè)很好的理念：顧客至上的理念，以及誠(chéng)實(shí)與正直的態(tài)度。在我們?nèi)粘Ｉ罟ぷ髦卸家哉\(chéng)實(shí)正直的態(tài)度，熱誠(chéng)的行為讓別人感受到你的真誠(chéng)，只有這樣才能處理好與客戶的關(guān)系，與他人的關(guān)系。

分析問(wèn)題要遵循的原則：二八原：提示我們要抓住問(wèn)題的關(guān)鍵，對(duì)于工作的把握和控制會(huì)有不斷的提示作用；發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素：就是使自己從無(wú)關(guān)緊要的事情中脫身，保證有足夠的時(shí)間和精力去考慮，去做重要的工作；關(guān)注大畫面 ；退后一步，琢磨一下自己想要的目標(biāo)，看看自己現(xiàn)在干的是什么；不要把整個(gè)大海煮沸；不要試圖分析所有的事情，有選擇，找出事情的先后順序。

解決問(wèn)題時(shí)：我們現(xiàn)在不需要再去發(fā)明現(xiàn)在已有的東西：我們要學(xué)會(huì)借助前輩的經(jīng)驗(yàn)，不做重復(fù)的勞動(dòng)。在生活中、工作中我們要找到自己的導(dǎo)師，如果有可能，我們要盡可能的去借鑒他的經(jīng)驗(yàn)，避免走彎路或發(fā)生一些額外性的錯(cuò)誤。就像和昌新員工都有自己的導(dǎo)師，他們需要學(xué)習(xí)企業(yè)文化，學(xué)習(xí)工作流程以及公司制度。當(dāng)新員工不再是新員工，我們還是得找到自己導(dǎo)師，中國(guó)有句古話：“活到老，學(xué)到老”在我們找到導(dǎo)師領(lǐng)路的時(shí)候，他可以幫助我們快速穿越公司的叢林；不存在統(tǒng)一的解決辦法?？蛻綦m然是是獨(dú)一無(wú)二的，存在的問(wèn)題或許相似但絕對(duì)不是一模一樣;不要讓事實(shí)去解決問(wèn)題。不要把最初的假設(shè)視作是答案，把解決問(wèn)題看作是證明最初假設(shè)的練習(xí);確保解決辦法適合客戶，客戶可以實(shí)施的辦法就是最適合客戶的;現(xiàn)摘好摘的果子;一個(gè)壘一個(gè)壘地打;只管說(shuō)我不知道，對(duì)客戶要誠(chéng)實(shí)。

上面講的是具體的在解決問(wèn)題中的方法和原則下邊是麥肯錫的工作方法：

接受委托—組成團(tuán)隊(duì)—數(shù)據(jù)研究—進(jìn)行走訪—頭腦風(fēng)暴（開(kāi)會(huì)討論）—形成方案

1.麥肯錫的團(tuán)隊(duì)是遇到項(xiàng)目的臨時(shí)組合的。如果你想要進(jìn)入好的團(tuán)隊(duì)，那么你必須有好的資歷。

2.在團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候，或許你的工作只是花幾個(gè)星期幫顧客整理一份分析，但是在你不能做情況說(shuō)明的時(shí)候，你必須在接下來(lái)的幾個(gè)小時(shí)讓你的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)你的分析和你一樣熟悉。這才是合理的。

3.做研究的過(guò)程中，要學(xué)會(huì)合理的利用公司的資源，找以前的已經(jīng)整理出來(lái)的資料。還可從年報(bào)入手，找出暴露出來(lái)的東西，找出有最佳經(jīng)驗(yàn)人交談。

4.走訪時(shí)，寫好走訪提綱。注意聆聽(tīng)和引導(dǎo)。

最要讓被訪著的上司安排見(jiàn)面，兩個(gè)人一起走訪，傾聽(tīng)，不要指導(dǎo)，多問(wèn)一些自由回答的問(wèn)題（例：你們的銷售旺季在冬天還是秋天。改成：你們的銷售旺季在什么時(shí)間），復(fù)述他們的話，并理出條理。在遇到敏感問(wèn)題的時(shí)候，可以多旁敲側(cè)擊繞點(diǎn)彎也沒(méi)有關(guān)系。不要問(wèn)的太多。

走訪完了，一定要寫感謝信。

5.brainstorming.把你發(fā)現(xiàn)的要點(diǎn)整理成條理清晰的提要。

6、最終形成方案。

麥肯錫推銷方案的方法：

情況介紹——圖標(biāo)展示數(shù)據(jù)——管理好內(nèi)部溝通——和客戶一道工作

1.在情況介紹時(shí),你思考的時(shí)候用的什么介紹，那么情況介紹也用這樣的結(jié)構(gòu)。不論什么項(xiàng)目，一定要在24小時(shí)之前完成。最重要的是，你需要為你的情況說(shuō)明預(yù)先布線，以確保成功。

2.保證客戶站在和我們一邊。讓他們知道，如果他們的使命失敗了，麥肯錫的使命也就失敗了。如果肯錫的使命失敗了，他們的使命也就失敗了。

和麥肯錫工作是一段有意義的經(jīng)歷。至少可以讓他們學(xué)到他們?cè)谄渌牡胤揭欢▽W(xué)不到的東西，而這些東西對(duì)他們的職業(yè)生涯大有裨益。他們還有機(jī)會(huì)在自己的企業(yè)中實(shí)現(xiàn)真正的變革。

3.方案成型后，你還必須把方案推銷給這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)層次。從董事會(huì)一直到下面。把需要做的工作和需要完成的時(shí)間說(shuō)清楚，說(shuō)明細(xì)節(jié)和條理的時(shí)候要清楚到傻瓜都能理解的水平。

其實(shí)我最喜歡的是麥肯錫的內(nèi)部溝通，因?yàn)槲冶救朔浅Ｏ嘈艤贤ǖ闹匾?，他是團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，不管是上下溝通還是平行溝通，在問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)候要保證信息的流暢性，以及信息的全面和系統(tǒng)性，不能因?yàn)橥粏?wèn)題，團(tuán)隊(duì)中的信息不對(duì)稱而產(chǎn)生不必要的誤會(huì)，甚至?xí)?wèn)題復(fù)雜化。溝通是將大家的思想連接起來(lái)，就像頭腦風(fēng)暴，集體的力量是偉大的。只要在工作中能夠處理好溝通問(wèn)題，在遇到問(wèn)題，冷靜面對(duì)，以事實(shí)為依據(jù)，相互獨(dú)立、結(jié)構(gòu)化分析，最后再小心求證，相信沒(méi)有什么問(wèn)題能夠難倒我們。

《麥肯錫咨詢方法》是一本很棒的書，他給了我震撼，好書是要經(jīng)常讀，我相信在下次翻看的時(shí)候會(huì)有更深的感受

第三篇：管理咨詢報(bào)告

背景概述A企業(yè)集團(tuán)前身是A企業(yè)軍工廠，原廠址在湖南永州;1995年，公司領(lǐng)導(dǎo)看準(zhǔn)改革時(shí)機(jī)，率先改制，并與日本A企業(yè)技術(shù)合作，生產(chǎn)輕型越野車SUV，其中高檔越野車冠以A企業(yè)標(biāo)記，中低檔越野車以A企業(yè)商標(biāo)，管理咨詢報(bào)告。改制以來(lái)，在繁榮的市場(chǎng)環(huán)境和寬松的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，營(yíng)收和利潤(rùn)連年成倍增長(zhǎng);到2003年，公司純利從改制前的數(shù)百萬(wàn)元上升至近6億元;公司規(guī)模同時(shí)也迅速擴(kuò)張，現(xiàn)已在長(zhǎng)沙市、永州市、衡陽(yáng)市、廣東惠州市等地已經(jīng)建立起兩大生產(chǎn)基地和四個(gè)零部件生產(chǎn)基地;現(xiàn)有員工5000多人，是改制前的數(shù)十倍。自2000年起，A企業(yè)連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè);2004年，A企業(yè)總部從永州遷至長(zhǎng)沙，并于同年在上海主板上市。然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)小企業(yè)式的管理方法與日益龐大的公司規(guī)模和日益復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾變得越來(lái)越明顯。以往 “在一個(gè)院子中干活”時(shí)的那種靈活、機(jī)動(dòng)、協(xié)調(diào)方便的工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司集團(tuán)化運(yùn)作的需要?？茖W(xué)管理，規(guī)范管理，向管理要效益已經(jīng)提上了A企業(yè)高層考慮的意識(shí)日程。在這種背景下，A企業(yè)引入藍(lán)凌公司進(jìn)行企業(yè)流程的咨詢。通過(guò)對(duì)本次咨詢項(xiàng)目，規(guī)范了A企業(yè)整個(gè)流程體系，重點(diǎn)理順和優(yōu)化了公司的幾個(gè)關(guān)鍵流程，并建立了流程持續(xù)優(yōu)化的管理制度。有效地有效解決了存在的問(wèn)題，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一個(gè)臺(tái)階。A企業(yè)流程管理現(xiàn)存的問(wèn)題在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境中，整車廠之間的競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅是價(jià)格和性能的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)整體管理和運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)今天以客戶、競(jìng)爭(zhēng)、變化為主要特征的時(shí)代背景，和中國(guó)加入WTO、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)際化帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，A企業(yè)如何面對(duì)，是擺在公司決策者面前的重要課題。今天市場(chǎng)的游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化，速度和應(yīng)變能力成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，所謂快魚(yú)吃慢魚(yú)。同時(shí)今天的客戶消費(fèi)觀念已經(jīng)成熟，而且越來(lái)越挑剔，今天的客戶關(guān)系維系變得比以往任何時(shí)候難度都大。如何提高整個(gè)業(yè)務(wù)體系和管理體系的運(yùn)作效率，快速響應(yīng)客戶的需求，已經(jīng)成為A企業(yè)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。隨著業(yè)務(wù)的拓展，客戶的增加，公司規(guī)模的擴(kuò)張，A企業(yè)深深意識(shí)到下列問(wèn)題已經(jīng)成為公司進(jìn)一步發(fā)展的障礙：1.流程層面的問(wèn)題美國(guó)著名管理學(xué)家邁克爾哈默曾提出，對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)。為什么流程對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)如此重要呢?因?yàn)榱鞒淌且粋€(gè)企業(yè)所有運(yùn)作活動(dòng)的路徑和范式，企業(yè)通過(guò)執(zhí)行流程來(lái)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所以，流程的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)作和管理的效率，進(jìn)而影響到其最終財(cái)務(wù)效益。A企業(yè)在流程層面存在著以下問(wèn)題：(1)流程未標(biāo)準(zhǔn)化改制之前，A企業(yè)還只是一個(gè)只有幾百員工的小企業(yè)。那時(shí)所有員工都在永州的“一個(gè)院子里”干活，彼此非常熟悉，工作僅僅靠溝通和交流就能進(jìn)行的很順。書面的、成文的流程很少。當(dāng)公司發(fā)展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發(fā)中心、兩大生產(chǎn)基地和四個(gè)零部件生產(chǎn)基地這樣的規(guī)模時(shí)，企業(yè)的管理和運(yùn)作仍沒(méi)有一套體系化的流程加以規(guī)范，因此導(dǎo)致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大;而且流程的負(fù)責(zé)人沒(méi)有明確的，流程結(jié)果無(wú)人負(fù)責(zé)，部門之間責(zé)任推諉嚴(yán)重。在A企業(yè)，這就不可避免地造成很多需要不同部門配合完成的工作問(wèn)題和矛盾叢生，只能由部門領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)解決，導(dǎo)致很多工作進(jìn)展緩慢、效率低下;而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往陷于日常事務(wù)，不能將大部分精力用于思考企業(yè)發(fā)展等策略性問(wèn)題。(2)流程的功能缺乏，效率不高A企業(yè)成文的流程大部分是各部門編制的部門內(nèi)部流程，跨部門的流程很少;流程大部分規(guī)范一些簡(jiǎn)單的日常辦公活動(dòng)，與公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理流程比較少。如，A企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)未以市場(chǎng)為導(dǎo)向，大都靠研發(fā)中心“拍腦袋”，工作報(bào)告《管理咨詢報(bào)告》。流程的功能較低，難以透過(guò)流程的整合來(lái)聚合企業(yè)核心能力，進(jìn)而提升整體生產(chǎn)力。(3)流程的執(zhí)行缺乏強(qiáng)制性A企業(yè)現(xiàn)有的流程中，相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確或界定模糊;部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確而導(dǎo)致無(wú)人實(shí)施。2.績(jī)效層面地問(wèn)題A企業(yè)目前尚無(wú)成形的績(jī)效考核體系，基本是大鍋飯——干多干少一個(gè)樣。對(duì)一些關(guān)鍵流程也沒(méi)有設(shè)置考核指標(biāo);流程考核指標(biāo)的缺失導(dǎo)致了流程缺乏執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點(diǎn)，最終使得流程形同虛設(shè)。3.信息層面的問(wèn)題(1)縱向信息采集處理和使用的效率低下在A企業(yè)，從基層到?jīng)Q策層的信息傳遞隨意性較大，無(wú)相應(yīng)制度和流程規(guī)定。特別是總部搬到長(zhǎng)沙后，指揮中心與生產(chǎn)基地空間上分開(kāi)了，縱向信息的高效傳遞更為困難?？v向信息溝通不暢，決策層在決策時(shí)得不到及時(shí)準(zhǔn)確的信息，只好憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)進(jìn)行決策，決策質(zhì)量很難保證。(2)橫向信息溝通不暢，供應(yīng)鏈管理薄弱在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，把供應(yīng)鏈上信息失真程度沿著整條鏈逐步擴(kuò)大的現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。在A企業(yè)，這種牛鞭效應(yīng)尤為明顯。由于供應(yīng)商、分銷商的市場(chǎng)和銷售信息不能實(shí)時(shí)提供，供應(yīng)鏈上的橫向信息溝通不暢，源頭信息經(jīng)過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)逐漸失真，導(dǎo)致了各種決策偏差。(3)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱A企業(yè)的信息化建設(shè)尚不完善，信息分散于不同的部門，分散的信息形成了孤島。信息不準(zhǔn)確、不及時(shí)、不完整，不利于信息的加工和綜合利用。導(dǎo)致信息的不一致，影響正確的決策;信息無(wú)法共享，造成信息利用率低，影響管理效率，公司無(wú)法有效地監(jiān)控各個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作。藍(lán)凌的解決方案根據(jù)前期的分析和診斷，針對(duì)A企業(yè)的管理問(wèn)題，藍(lán)凌提出了從流程切入，帶動(dòng)其他管理問(wèn)題的解決，從而全面提升A企業(yè)整體管理水平的思路。并設(shè)計(jì)了“點(diǎn)面結(jié)合，以點(diǎn)帶面”的流程優(yōu)化解決方案。1.理念的培訓(xùn)和宣貫;為了幫助A企業(yè)的員工打破以往以部門為中心的思考模式，建立起流程的思想，藍(lán)凌在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上就為A企業(yè)客戶作了流程理念的培訓(xùn)。培訓(xùn)系統(tǒng)地為客戶描述和解釋了流程的概念、流程的思想、流程管理的好處、規(guī)范和優(yōu)化流程管理的工具、方法等內(nèi)容。2.從面上建立A企業(yè)的流程體系;流程體系包括流程清單、流程描述、流程的責(zé)任矩陣和流程管理制度。流程清單為A企業(yè)的所有重要的流程進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的分類和分級(jí)，最終形成A企業(yè)的流程樹(shù)。通過(guò)流程清單，可以體系化地了解A企業(yè)所有重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng);藍(lán)凌還為A企業(yè)了確定了流程描述的規(guī)則，統(tǒng)一了每個(gè)部門流程描述的方法;為了使得流***正具有可執(zhí)行性，減少工作中責(zé)任推諉的現(xiàn)象，藍(lán)凌傳遞了流程責(zé)任矩陣的方法，使得流程的每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到了具體的部門和崗位;流程的建立和優(yōu)化不是一個(gè)項(xiàng)目就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對(duì)其進(jìn)行不斷地優(yōu)化。針對(duì)A企業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化，藍(lán)凌設(shè)計(jì)了一套管理制度，包括流程管理組織設(shè)置、流程執(zhí)行的考核和監(jiān)督、流程的建立、修改和優(yōu)化的流程。3.從點(diǎn)上選擇關(guān)鍵流程，并進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化;關(guān)鍵流程與A企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作緊密相關(guān)。關(guān)鍵流程功能的不規(guī)范和功能缺乏必然會(huì)對(duì)A企業(yè)的效益產(chǎn)生負(fù)面的影響。比如A企業(yè)的月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的工作，由于計(jì)劃不準(zhǔn)確，造成原材料和產(chǎn)品的大量積壓等問(wèn)題。以月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為重點(diǎn)，在與客戶相關(guān)部門反復(fù)進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)上，藍(lán)凌進(jìn)行了如下流程優(yōu)化的工作：(1)將市場(chǎng)預(yù)測(cè)和訂單管理作為流程前端重要的環(huán)節(jié)，對(duì)其市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提出了考核要求。如此一來(lái)，改變了以往靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋確定生產(chǎn)計(jì)劃，而改為以市場(chǎng)來(lái)引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定。通過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提高生產(chǎn)計(jì)劃和配套計(jì)劃的準(zhǔn)確性;(2)采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些環(huán)節(jié)，從而達(dá)到提高流程效率，降低流程成本的目的;(3)對(duì)流程的每個(gè)工作環(huán)節(jié)規(guī)定了相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，保證流程進(jìn)行的有序性;(4)對(duì)流程的每個(gè)工作環(huán)節(jié)規(guī)定了責(zé)任部門/崗位，使得每項(xiàng)工作都可以落到實(shí)處;(5)在流程每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)相應(yīng)參與部門提出了衡量工作完成質(zhì)量的考核指標(biāo)，為流程執(zhí)行的考核奠定了基礎(chǔ);(6)設(shè)計(jì)了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程執(zhí)行的成本，保證了流程執(zhí)行的質(zhì)量。解決方案的實(shí)施流程規(guī)定了企業(yè)所有業(yè)務(wù)和管理的運(yùn)作規(guī)范，是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，從普通員工到公司總經(jīng)理都要參與。1.總體規(guī)劃、分步實(shí)施A企業(yè)流程梳理包含內(nèi)容較廣，藍(lán)凌的實(shí)施是采取總體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則進(jìn)行的。根據(jù)需建立或優(yōu)化的流程的重要性和緊急性，先選取眼前迫切需要解決的月度經(jīng)營(yíng)共享作為切入點(diǎn)，在效益驅(qū)動(dòng)、重點(diǎn)突破的指導(dǎo)下，分階段、分步驟實(shí)施。保證成熟一個(gè)，發(fā)布一個(gè)，執(zhí)行一個(gè)。以科學(xué)的方法保證項(xiàng)目的順利推行?？傮w規(guī)劃、分步實(shí)施亦降低了藍(lán)凌公司的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和先期投入。2.高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持和推動(dòng)本次流程的建立、優(yōu)化和實(shí)施自始至終得到了公司高層管理者的強(qiáng)力支持和推動(dòng)，由董秘直接參與項(xiàng)目的實(shí)施，保證了資源調(diào)配和部門間的協(xié)同配合，保證了項(xiàng)目實(shí)施按照既定的目標(biāo)、進(jìn)度進(jìn)行。效益評(píng)估為A企業(yè)建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，使得工作的執(zhí)行“有法可依”。通過(guò)流程體系的建立和實(shí)施，使得各部門的工作，特別是跨部門的工作執(zhí)行更為順暢，減少了部門間的推諉扯皮，提高了工作效率;并且，流程的實(shí)施將領(lǐng)導(dǎo)從協(xié)調(diào)和救火中解放出來(lái)，使得他們有精力關(guān)注一些更為重要的企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題;1.優(yōu)化了《月度滾動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程》、《月度資金計(jì)劃流程》、《經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程》、《預(yù)算制定流程》，增強(qiáng)了這些流程的功能。其中，《月度滾動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程》已經(jīng)試運(yùn)行了兩個(gè)月，效果明顯——倉(cāng)庫(kù)中原材料和產(chǎn)品庫(kù)存大大下降了;2.對(duì)關(guān)鍵流程的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置了相應(yīng)的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)，為下一步流程績(jī)效體系的建立奠定了基礎(chǔ);3.確定了流程中要使用的表單和參考的模版，并對(duì)流程中輸入輸出信息進(jìn)行了梳理和界定，初步解決了流程信息傳遞不暢的問(wèn)題。總之，通過(guò)流程管理方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，藍(lán)凌幫助A企業(yè)打通了流程的經(jīng)脈，在提高工作效率，降低成本，提升客戶滿意度等方面表現(xiàn)出了比較明顯的成效。

第四篇：麥肯錫品牌推廣策劃

麥肯錫控股集團(tuán)簡(jiǎn)介

麥肯錫控股集團(tuán)是一家全球多元化控股企業(yè)集團(tuán)，歷史悠久背景深厚，政通人和享譽(yù)全球。麥肯錫鑄全球知識(shí)產(chǎn)權(quán)第一品牌，高層領(lǐng)導(dǎo)先后得到美國(guó)、英國(guó)、香港、澳門、法國(guó)、新加坡、德國(guó)、阿根廷、安哥拉、巴基斯坦、印度、菲律賓、泰國(guó)、古巴、巴西、秘魯、印古什等近百個(gè)國(guó)家或地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人親切交流；團(tuán)隊(duì)服務(wù)大中華區(qū)企業(yè)十八年來(lái)，高層領(lǐng)導(dǎo)先后得到中國(guó)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人胡錦濤、吳邦國(guó)、溫家寶、李克強(qiáng)、張德江、曾慶紅、郭聲琨、李鵬、王眾孚、汪洋及28個(gè)省市相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)親切接見(jiàn)；集團(tuán)通過(guò)金融和知識(shí)產(chǎn)權(quán)幫助企業(yè)做強(qiáng)做大，專業(yè)為全球企業(yè)處理經(jīng)營(yíng)中的疑難雜癥，為全球企業(yè)主保駕護(hù)航！

麥肯錫控股集團(tuán)下設(shè)8大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，24家一級(jí)利潤(rùn)中心，服務(wù)全球政企客戶近80，000家，全球涉及參股實(shí)體企業(yè)5,300多家，高端管理伙伴近9，000人，管理員工近100，000人。

截至2012年末，全球管理資產(chǎn)超10，000億。集團(tuán)核心業(yè)務(wù)包括金融、商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、房地產(chǎn)、商學(xué)院、市政工程、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、法律咨詢服務(wù)、能源礦產(chǎn)、港口碼頭、通信傳媒、娛樂(lè)、科技、消費(fèi)品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)獾?。麥肯錫的多元化業(yè)務(wù)具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中知識(shí)產(chǎn)權(quán)、法律咨詢服務(wù)、品牌戰(zhàn)略咨詢、公關(guān)、金融、城市品牌運(yùn)營(yíng)、市政工程等已建立行業(yè)領(lǐng)先地位。

麥肯錫自2013年開(kāi)始實(shí)施“再造麥肯錫”發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)一個(gè)戰(zhàn)略期的發(fā)展，已建立起雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)地位和發(fā)展能力大幅提升。未來(lái)，集團(tuán)將在知識(shí)產(chǎn)權(quán)加金融新的強(qiáng)而有力起點(diǎn)上，以更優(yōu)異的業(yè)績(jī)，不斷超越，回報(bào)社會(huì)，回饋全球大眾。

第五篇：項(xiàng)目策劃報(bào)告目錄

項(xiàng)目策劃報(bào)告

一、項(xiàng)目概況介紹

1.1、項(xiàng)目地理環(huán)境

1.2、項(xiàng)目總平面圖

1.3、營(yíng)銷策劃簡(jiǎn)介

1.4、項(xiàng)目工程管理特點(diǎn)及難點(diǎn)

二、項(xiàng)目組織架構(gòu)與崗位職責(zé)

2.1項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中整體組織架構(gòu)圖

2.2 集團(tuán)公司職能中心承擔(dān)的職責(zé)

2.3項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)

三、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度計(jì)劃

3.1 項(xiàng)目總控制計(jì)劃（列里程碑節(jié)點(diǎn)）

3.2 各里程碑節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)工作

3.3 工程建設(shè)進(jìn)度計(jì)劃

3.4 工程建設(shè)進(jìn)度控制措施

3.5 甲分包進(jìn)場(chǎng)條件及進(jìn)度管理

四、工程質(zhì)量及安全管理

4.1 工程質(zhì)量及安全管理目標(biāo)

4.2 質(zhì)量與安全管理指導(dǎo)思想

4.3 工程質(zhì)量管理措施

五、工程成本管理

5.1 項(xiàng)目成本控制目標(biāo)

5.2 項(xiàng)目成本控制措施

六、項(xiàng)目溝通管理

6.1 會(huì)議制度

6.2 進(jìn)場(chǎng)知會(huì)

6.3 工程項(xiàng)目周例會(huì)

6.4 工程月報(bào)

6.5 文件收發(fā)與傳閱

6.6 文件歸檔

七、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

7.1 項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)因素與對(duì)策

7.2 項(xiàng)目質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)因素與對(duì)策

7.3 項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)因素與對(duì)策

7.4 項(xiàng)目安全風(fēng)險(xiǎn)因素與對(duì)策