第一篇：引進(jìn)及培養(yǎng)人才的機(jī)制

引進(jìn)人才機(jī)制

一、引才觀念

1.從一般的戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變意味著需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要與公司的長期人才資源規(guī)劃配套。例如，通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司的凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的管理人員。招聘體系確立以人才資源部為主要組織協(xié)調(diào)者，以部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)為主體的模式，以此規(guī)范人力資源流程，并提升中高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理能力，從而體現(xiàn)招聘是人才資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為己所用的第一關(guān)。

2.從被動到主動的轉(zhuǎn)變

要將引才的思維從被動地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，轉(zhuǎn)向積極主動地通過各種渠道途徑進(jìn)行對各個方面人才的主動爭奪。

3.從應(yīng)急到儲備的轉(zhuǎn)變

面對戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢，人才資源管理者必須有站得高、望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)，還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論。不能再停留在出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點(diǎn)培訓(xùn)人才以及人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才的儲備。

4.從規(guī)劃性招聘到天天招聘的轉(zhuǎn)變

面對市場競爭的壓力，必須使內(nèi)部人才資源處于持續(xù)激活的狀態(tài)，使其充滿活力，毫不懈怠。因此，需要強(qiáng)化人才資源的市場化意識，從階段性招聘、零碎招聘的狀態(tài)上轉(zhuǎn)變思維，樹立“我們永遠(yuǎn)在引才”的觀念，建立確保天天都在引才的招募制度。

5.從強(qiáng)調(diào)忠誠度到與協(xié)作式人才合作的轉(zhuǎn)變

整合天下人才資源為己所用的態(tài)度就意味著企業(yè)與人才之間的合作形式更廣泛，這也是戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。在風(fēng)險可控的情況下應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變觀念，可以開展與外部人才協(xié)作式的合作，如獨(dú)立董事、外部專家會員會、外部管理顧問等人才的引進(jìn)與合作等。

6.從合同契約到心理契約的轉(zhuǎn)變

人才資源管理者應(yīng)當(dāng)在引才時，將人才與企業(yè)的關(guān)系從法律契約的層面提升到心理契約的高度。在強(qiáng)勢的文化指導(dǎo)下，強(qiáng)化哲學(xué)和核心價值觀在引才環(huán)節(jié)中的制度體現(xiàn)，不僅在引才環(huán)節(jié)中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進(jìn)行企業(yè)與人才的價值觀碰撞，選擇認(rèn)可、接受和適合文化的人才。

7.引導(dǎo)生產(chǎn)人員從專業(yè)技能到綜合素質(zhì)的轉(zhuǎn)變

哲學(xué)中通才與專才的人才資源決策觀為引才提供了直接的指導(dǎo)思想，人才資源管理者應(yīng)當(dāng)切實(shí)將這一思想落實(shí)到招聘制度中，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業(yè)技能上，而應(yīng)更多地關(guān)注應(yīng)聘者是否具備良好的綜合素質(zhì)與能力，應(yīng)更多地關(guān)注那些通過一定時間的培養(yǎng)能夠成為技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)骨干的復(fù)合型人才，要綜合判斷應(yīng)聘者的潛力。

企業(yè)在引才方面奇招頻出，可謂“八仙過海，各顯其能”。本章將就當(dāng)前企業(yè)常用的人才招聘策略進(jìn)行歸納，總結(jié)出引才招數(shù)，供企業(yè)老板和人才管理者參考。

第二篇：引進(jìn)及培養(yǎng)人才的機(jī)制

引進(jìn)人才機(jī)制

一、引才觀念

1.從一般的戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變意味著需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要與公司的長期人才資源規(guī)劃配套。例如，通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司的凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的管理人員。招聘體系確立以人才資源部為主要組織協(xié)調(diào)者，以部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)為主體的模式，以此規(guī)范人力資源流程，并提升中高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理能力，從而體現(xiàn)招聘是人才資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為己所用的第一關(guān)。

2.從被動到主動的轉(zhuǎn)變

要將引才的思維從被動地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，轉(zhuǎn)向積極主動地通過各種渠道途徑進(jìn)行對各個方面人才的主動爭奪。

3.從應(yīng)急到儲備的轉(zhuǎn)變

面對戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢，人才資源管理者必須有站得高、望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)，還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論。不能再停留在出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點(diǎn)培訓(xùn)人才以及人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才的儲備。

4.從規(guī)劃性招聘到天天招聘的轉(zhuǎn)變

面對市場競爭的壓力，必須使內(nèi)部人才資源處于持續(xù)激活的狀態(tài)，使其充滿活力，毫不懈怠。因此，需要強(qiáng)化人才資源的市場化意識，從階段性招聘、零碎招聘的狀態(tài)上轉(zhuǎn)變思維，樹立“我們永遠(yuǎn)在引才”的觀念，建立確保天天都在引才的招募制度。

5.從強(qiáng)調(diào)忠誠度到與協(xié)作式人才合作的轉(zhuǎn)變

整合天下人才資源為己所用的態(tài)度就意味著企業(yè)與人才之間的合作形式更廣泛，這也是戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。在風(fēng)險可控的情況下應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變觀念，可以開展與外部人才協(xié)作式的合作，如獨(dú)立董事、外部專家會員會、外部管理顧問等人才的引進(jìn)與合作等。

6.從合同契約到心理契約的轉(zhuǎn)變

人才資源管理者應(yīng)當(dāng)在引才時，將人才與企業(yè)的關(guān)系從法律契約的層面提升到心理契約的高度。在強(qiáng)勢的文化指導(dǎo)下，強(qiáng)化哲學(xué)和核心價值觀在引才環(huán)節(jié)中的制度體現(xiàn)，不僅在引才環(huán)節(jié)中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進(jìn)行企業(yè)與人才的價值觀碰撞，選擇認(rèn)可、接受和適合文化的人才。

7.引導(dǎo)生產(chǎn)人員從專業(yè)技能到綜合素質(zhì)的轉(zhuǎn)變

哲學(xué)中通才與專才的人才資源決策觀為引才提供了直接的指導(dǎo)思想，人才資源管理者應(yīng)當(dāng)切實(shí)將這一思想落實(shí)到招聘制度中，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業(yè)技能上，而應(yīng)更多地關(guān)注應(yīng)聘者是否具備良好的綜合素質(zhì)與能力，應(yīng)更多地關(guān)注那些通過一定時間的培養(yǎng)能夠成為技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)骨干的復(fù)合型人才，要綜合判斷應(yīng)聘者的潛力。

第三篇：引進(jìn)和培養(yǎng)人才意見

引進(jìn)與培養(yǎng)戰(zhàn)略人才管理辦法

第一章

總

則

第一條

智力結(jié)構(gòu)決定企業(yè)發(fā)展水平。為不斷增強(qiáng)公司的活力，建立和完善公司引進(jìn)與培養(yǎng)戰(zhàn)略人才的機(jī)制，以有效提升公司管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營管理水平和員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，讓公司持續(xù)充滿生機(jī)與活力，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于集團(tuán)各公司各部門的全體員工。

第二章

理念與目標(biāo)

第三條 樹立以人為本，人才先行，厚積資源，優(yōu)勢發(fā)展的理念，營造公司和諧發(fā)展的氣氛。在人力資源的獲取、使用、開發(fā)、協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)的管理制度設(shè)計(jì)和選擇上，力爭制度自身的完整性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致性，實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理制度整體和諧，完善人力資源作用發(fā)揮的機(jī)制。

第四條

通過制定、實(shí)施戰(zhàn)略人才引進(jìn)與培養(yǎng)計(jì)劃，合理地引進(jìn)、挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司后備人才，建立與公司發(fā)展相適應(yīng)的人才梯隊(duì)，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供優(yōu)勢人力資源資本支持，使公司在日益激烈的市場競爭中永立不敗之地。

第五條

通過引進(jìn)、挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司發(fā)展需要的戰(zhàn)略人才，完成后備人才的儲備，建立一支相對穩(wěn)定，層次清晰，結(jié)構(gòu)合理，具有較高水平，適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略需求的管理團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)技術(shù)骨干隊(duì)伍。

第三章

原則與組織體系

第六條

戰(zhàn)略人才引進(jìn)與培養(yǎng)工作堅(jiān)持前瞻性原則，實(shí)用性原則，結(jié)

構(gòu)合理性原則。

前瞻性原則是指從公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，把實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)所需人才統(tǒng)籌考慮，引進(jìn)與培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性人才。

實(shí)用性原則是指從計(jì)劃—實(shí)施—反饋全系統(tǒng)的管理過程，堅(jiān)持結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際需求，把公司發(fā)展戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)滿足公司發(fā)展與員工進(jìn)步的雙贏，體現(xiàn)其實(shí)用性與適用性。

結(jié)構(gòu)合理性原則是指從公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，兼顧公司短期計(jì)劃、中期與長遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)，考慮高層、中層和基層所需人才的配置，形成合理的“金”字塔結(jié)構(gòu)，滿足不同崗位，不同層級，不同類別的人才需要。

第七條

建立健全人力資源的引進(jìn)、管理和使用體系，實(shí)行面向社會引進(jìn)與公司內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，培養(yǎng)專業(yè)人才與培養(yǎng)綜合人才同步進(jìn)行的引進(jìn)與培養(yǎng)政策，引進(jìn)與培養(yǎng)在某專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的專家型技術(shù)人才和在某單位或某部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的綜合型管理人才，為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定較好的人力資源基礎(chǔ)。

第八條 建立戰(zhàn)略人才引進(jìn)與培養(yǎng)的組織體系。成立以集團(tuán)董事長為首的人才引進(jìn)與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)領(lǐng)全集團(tuán)公司戰(zhàn)略人才引進(jìn)與培養(yǎng)工作；建立以總裁為直接領(lǐng)導(dǎo)，人力資源管理部門負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)的工作機(jī)構(gòu)；創(chuàng)建以各經(jīng)營公司、集團(tuán)公司各部門為主體的培養(yǎng)基地，確定一批有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有一定的理論知識，能夠傳幫帶的優(yōu)秀干部作為內(nèi)部培養(yǎng)的師資骨干隊(duì)伍。

第九條 人力資源部門作為人才引進(jìn)與培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人才引進(jìn)與培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定，引進(jìn)與培養(yǎng)對象的

確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。集團(tuán)各職能部門和各經(jīng)營公司負(fù)責(zé)內(nèi)部人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施。

第四章 引進(jìn)與培養(yǎng)

第十條 實(shí)行“統(tǒng)分結(jié)合”的人才引進(jìn)與培養(yǎng)辦法。引進(jìn)人才主要是填補(bǔ)人才結(jié)構(gòu)缺陷和填平人才洼地，改善公司智力結(jié)構(gòu)，是增強(qiáng)公司活力的關(guān)鍵。采取成熟型人才與潛在型人才相結(jié)合的引進(jìn)辦法。所謂成熟型是指有成熟的工作經(jīng)驗(yàn)和具備相當(dāng)?shù)墓芾砘驅(qū)I(yè)水平，又適合公司發(fā)展需求的人才。潛在型是指有相當(dāng)?shù)膶I(yè)理論水平或?qū)W歷，但實(shí)際工作閱歷較淺，經(jīng)過一段時間鍛煉后有較大發(fā)展空間的人才。

第十一條 采取多途徑、多渠道的方式引進(jìn)戰(zhàn)略人才。

依據(jù)公司發(fā)展所需戰(zhàn)略人才結(jié)構(gòu)，在高等院校中選聘博士、碩士、學(xué)士學(xué)位的應(yīng)屆畢業(yè)生到公司所需的工作崗位邊工作邊培養(yǎng)。

通過發(fā)布招聘信息、參加招聘會、利用互聯(lián)網(wǎng)信息平臺等各種形式面向社會公開招聘，選聘公司發(fā)展所需的成熟型人才到相應(yīng)的崗位工作。利用各種社會關(guān)系介紹、推薦、引薦公司發(fā)展所需人才到公司所需的崗位工作。

第十二條 完善后備干部選拔制度，建立戰(zhàn)略人才儲備庫，加快后備干部培養(yǎng)工作。在全公司內(nèi)選拔10-20名思想品德好，上進(jìn)心強(qiáng)，有敬業(yè)精神，具一定管理工作基礎(chǔ)和專業(yè)技術(shù)水平的員工作為集團(tuán)后備干部，進(jìn)入戰(zhàn)略人才儲備庫。按計(jì)劃，有對象，有目的進(jìn)行“三定”培養(yǎng)。

第十三條 采取內(nèi)部崗位輪換培養(yǎng)與外派培訓(xùn)相結(jié)合的培養(yǎng)方法。通過內(nèi)部輪崗，使其熟悉掌握本公司內(nèi)不同崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、管理要素，熟悉掌握崗位之間、部門之間、經(jīng)營公司之間、部門和經(jīng)營公司與集團(tuán)公司之間的配合與協(xié)調(diào)的要點(diǎn)；熟悉與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的社會關(guān)系、政府業(yè)務(wù)主管部門的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

第十四條 對通過內(nèi)部輪崗培養(yǎng)，管理工作水平提高較快，有一定的培養(yǎng)潛力，工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可以外派到相關(guān)的高等院校、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)班、專業(yè)資格證培訓(xùn)班等進(jìn)行培訓(xùn)。

第十五條 內(nèi)部輪崗范圍為本集團(tuán)公司內(nèi)不同崗位間的輪換。輪崗周期原則上分為六個月和一年，具體輪崗時間由各經(jīng)營公司和集團(tuán)各部門根據(jù)被培養(yǎng)對象的實(shí)際情況確定。

第十六條 內(nèi)部輪崗審批與管理，按照《后備干部選拔管理辦法》規(guī)定，由集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司人力資源部門備案，各經(jīng)營公司或集團(tuán)部門對日常工作進(jìn)行管理。

第十七條 對集團(tuán)各部門和經(jīng)營公司管理層的管理人員以及經(jīng)過內(nèi)部輪崗培養(yǎng)表現(xiàn)杰出的員工，以公司發(fā)展需要為前提，可以外派到相關(guān)的高等院校、專業(yè)培訓(xùn)班、專業(yè)資格（職稱）進(jìn)修班等學(xué)習(xí)。

第十八條 鼓勵員工自學(xué)成才。為員工脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、進(jìn)修深造、專業(yè)培訓(xùn)、考試取證創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，提供學(xué)習(xí)成才的平臺。

第五章 制度保障

第十九條 建立和實(shí)施人才引進(jìn)和培養(yǎng)的保障制度，是可持續(xù)發(fā)展的重要措施。

第二十條 建立多種激勵制度，設(shè)立人才成就基金，推動和鼓勵員工努力學(xué)習(xí)，自覺學(xué)習(xí)，提倡自學(xué)成才。對成才者委以相應(yīng)的重任，提供

較為寬闊的施展才華的平臺。

成就激勵制度：對通過內(nèi)部培養(yǎng)，在公司規(guī)定的時間達(dá)到可以勝任擬任工作崗位要求的員工；通過自學(xué)獲得國際和國家部委以上專門機(jī)構(gòu)認(rèn)可的學(xué)位、職稱、專業(yè)證書的員工給予成就鼓勵。

組織激勵制度：通過培訓(xùn)、培養(yǎng)，工作或技術(shù)水平大大提高，具備勝任某崗位、某職務(wù)能力的員工，通過集團(tuán)公司考察，安排到該崗位或該職務(wù)工作，并享受該崗位該職務(wù)的待遇。

榮譽(yù)激勵制度：進(jìn)行“愛學(xué)習(xí)員工”、“自學(xué)成才員工”、“優(yōu)秀員工”、“有突出貢獻(xiàn)員工”的評比，并授予榮譽(yù)稱號。

物質(zhì)激勵制度：對自學(xué)成才，自費(fèi)深造取得符合公司發(fā)展戰(zhàn)略需求，國際或國家部委以上機(jī)構(gòu)認(rèn)可的職稱、專業(yè)證書、學(xué)位證書、執(zhí)業(yè)資格證書等的員工；在國際或國家相關(guān)權(quán)威刊物上發(fā)表公司經(jīng)營范圍領(lǐng)域內(nèi)的論文、專著、科研成果的員工；通過自學(xué)后為公司的發(fā)展提出合理化建議，被公司采納并收到一定效益（果）的員工等視具體情況給予1000元至100000元的一次性獎勵。

第二十一條 引進(jìn)特殊人才和集團(tuán)急需人才，薪酬待遇可在現(xiàn)行工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上適度提高。

第二十二條 凡外派帶薪培訓(xùn)、進(jìn)修、攻讀學(xué)位、獲取資格證書的員工，應(yīng)與集團(tuán)公司履行要約手續(xù)，明確相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。

第二十三條 當(dāng)某崗位或某職務(wù)出現(xiàn)空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才儲備庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才儲備庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

第二十四條 為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實(shí)施，促進(jìn)公司后備戰(zhàn)略人才積極進(jìn)取的精神，公司后備戰(zhàn)略人才將實(shí)行動態(tài)管理，每年與公司其它管理制度相結(jié)合進(jìn)行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

第二十五條 建立和完善優(yōu)勝劣汰制度，推動戰(zhàn)略人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。經(jīng)過績效考核，不能達(dá)到工作崗位要求的，或沒有在規(guī)定時間內(nèi)達(dá)到擬定目標(biāo)的，由主管領(lǐng)導(dǎo)建議，經(jīng)人力資源部確認(rèn)沒有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第二十六條 凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃的人員，仍有機(jī)會再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃的資格。

第二十七條 建立培訓(xùn)效果評估制度，對各層次戰(zhàn)略人才的被培養(yǎng)效果進(jìn)行評估，評估結(jié)果供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策參考。評估工作由行政人事部具體負(fù)責(zé)。在評估過程中，被培訓(xùn)人應(yīng)積極配合評估工作，凡不配合評估工作的個人，將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才儲備庫。

第六章 附則

第二十八條 本辦法可根據(jù)公司的發(fā)展實(shí)際情況作調(diào)整與修改。第二十九條 本辦法由集團(tuán)行政人事部負(fù)責(zé)解釋。第三十條 本辦法從2012年7月1日起試行。

第四篇：企業(yè)培養(yǎng)人才的機(jī)制

企業(yè)如何從人才戰(zhàn)略高度有效培養(yǎng)、留住人才，形成團(tuán)隊(duì)的凝聚力與戰(zhàn)斗力，從而提升人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，發(fā)揮人才隊(duì)伍的極度潛能，突出人才隊(duì)伍的關(guān)建焦點(diǎn)，更有效的發(fā)揮企業(yè)的人力資源，建議從以下六方面開展工作：

一.企業(yè)留人文化的建立：

如何建立企業(yè)的留人文化，就要從人性化、薪酬待遇、福利以及良好的晉升空間做足工作，達(dá)到吸引人，進(jìn)而留住人的目的，這是一個長期的過程，需要企業(yè)能夠近早著手建立，方能起到效果。

二.嚴(yán)把招聘關(guān)：

每個HR出去都是希望能夠?yàn)槠髽I(yè)招聘到一個合適的人才。但是，在你為企業(yè)招聘人才的過程中，會由于種種原因?qū)е履銦o法為企業(yè)招聘到合適的人才，那么我們堅(jiān)持寧缺無濫，不為頂崗而招聘的原則。好的人才培養(yǎng)需要你從招聘的時候就要開始，任何一個人才的引進(jìn)，在你開始招聘之前或者說你需要招聘的這個崗位他的未來都是有一個明確的培養(yǎng)過程，從這個意義上來說，你是在為崗位為培養(yǎng)招人，這也是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵-人崗匹配。所以說嚴(yán)把招聘關(guān)在以后人才培養(yǎng)機(jī)制中就顯的尤為重要。

三.適時溝通：

不要以為你已經(jīng)為企業(yè)引進(jìn)了一個很有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才，就可以放心地讓他為你工作了，你要做的還有很多。其中，有一點(diǎn)最容易為你所忽視的就是與他的溝通。每個人的成長過程都是需要關(guān)懷與幫助的，只有通過不斷地溝通，你才能夠真正了解他的成長需要什么樣的幫助與關(guān)懷，而這些公司又將如何做來為其實(shí)現(xiàn)。

四.崗位輪換：

讓一個有著良好培養(yǎng)潛力的人才留在一個崗位上為你工作，是你最大的錯誤。你要知道你所培養(yǎng)的人才不是僅僅只為你做那么一件重要的事情，而是會為你在需要的時候?yàn)槟阕鋈魏问虑?。最簡單的方法，就是給他進(jìn)行崗位輪換。相信這也是每個優(yōu)秀人才都需要的，因?yàn)樗麄冇羞@種渴望，你應(yīng)該滿足他。

五.掛職鍛煉：

培養(yǎng)的目的就是希望他能夠有一個輝煌的前程，為他自己也為企業(yè)。但是，這個表現(xiàn)形式會由于種種原因不太明顯，最好的方法就是對他進(jìn)行掛職鍛煉。讓他自己也讓企業(yè)知道他有多大的潛力或者說他是否已經(jīng)達(dá)到了培養(yǎng)的目的。不然，從他個人需求以及企業(yè)人才培養(yǎng)目的上來說，都是不能滿足的。

六.大膽任用：

當(dāng)你感覺你已經(jīng)對一個人才培養(yǎng)了好久，在一定程度上已經(jīng)達(dá)到了你所期望的條件去從事更為重要和關(guān)鍵的工作，那么請不要猶豫，大膽任用吧。因?yàn)?，這時候，你不應(yīng)該忽視，他在按你的培養(yǎng)計(jì)劃前進(jìn)著，他很渴望這個任用，如果你一再猶豫不決，告訴你，你收到的結(jié)果有兩個：一是你會看到消極工作失去往日面目的一個頹廢的員工而不是充滿活力和激情的人才；二是遞交到你面前的一紙辭職信。相信這兩個都是你不希望看到的。

第五篇：人才的引進(jìn)機(jī)制

人才的引進(jìn)機(jī)制

對于公司專業(yè)技能要求較高的群體——司機(jī)，公司已經(jīng)建立了一套善的人才引進(jìn)、選拔、培養(yǎng)和保留機(jī)制，通過這些機(jī)制的運(yùn)作，不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才，提升司機(jī)隊(duì)伍質(zhì)量，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

1、完善的人才選拔機(jī)制

為了保證人員引進(jìn)和招聘質(zhì)量，公司建立了一套嚴(yán)格完善的人才選拔機(jī)制。首先搭建了具備豐富多樣的人才引進(jìn)渠道: a、傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)招聘和人才市場渠道；b、內(nèi)部員工推薦渠道；c、已與外部機(jī)構(gòu)（如佛山富生拖頭車培訓(xùn)學(xué)校、廣東環(huán)球機(jī)動車駕駛員培訓(xùn)學(xué)校等）建立了長期的合作關(guān)系，d、建立了內(nèi)部了人員培養(yǎng)機(jī)制，公司建立人才梯隊(duì)；e、在公司內(nèi)部建立對了人員流動和選拔機(jī)制。其次制定了嚴(yán)格的招聘制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，在人員招聘上做到公開、公平、公正、科學(xué)合理，在保證人員的素質(zhì)和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，引進(jìn)各類優(yōu)秀人才。

2、健全的人才培養(yǎng)機(jī)制

公司重視各類人才，為新進(jìn)人員制定短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展方向，根 據(jù)其職業(yè)特點(diǎn)，量身制定培養(yǎng)計(jì)劃和方案，安排專人負(fù)責(zé)和跟進(jìn)培養(yǎng)計(jì)劃，并安排導(dǎo)師幫助新員工盡快成長。例如：針對大學(xué)生，我們制定了大學(xué)生培養(yǎng)計(jì)劃（包括實(shí)習(xí)階段的文化培訓(xùn)和入職體驗(yàn)，入職階段的職場知識培訓(xùn)和崗位歷練，工作階段的技能培訓(xùn)），針對普通員工培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃（包括入職階段的價值觀、文化、制度培訓(xùn)，工作階段技能提升培訓(xùn)），針對管理人員提升計(jì)劃（包括管理知識和核心技能培訓(xùn)），通過不同類型的培訓(xùn)活動開展，培養(yǎng)各類人才，在公司內(nèi)部營造了良好的人才培養(yǎng)氛圍和韌帶梯度建設(shè)機(jī)制，為公司的迅速發(fā)展提供了夯實(shí)人才基礎(chǔ)。

3、合理的人才使用機(jī)制

“金無足赤，人無完人”。公司在人才的使用上，一直堅(jiān)持做到用人所長、用人所愿、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用。同時在崗位的安排上，既考慮其專業(yè)技能，又考慮其興趣和氣質(zhì)，盡可能的將其安排到合適的崗位，充分做到讓各類人才各得其所、用當(dāng)其時、才盡其用，合理的使用各類人才。同時公司內(nèi)部建立各種選拔機(jī)制和計(jì)劃，如“浪花計(jì)劃”、“海燕計(jì)劃”、“海鷹計(jì)劃”等，通過各種人才選拔機(jī)制計(jì)劃，選拔各類優(yōu)秀人才，真正做到物盡其用，人盡其才。

4、豐富多樣的人才保留機(jī)制 人才是公司的第一資源，只有保留住各類人才，公司才能持續(xù)發(fā)展，為此公司制定了多種多樣的人才保留政策和開展了豐富的人才保留活動。首先在公司內(nèi)部建立良好的工作環(huán)境和工作氛圍，其次針對不同類別的人才，制定各種激勵和保留政策（含薪酬和福利政策），例如：公司制定了三年、五年、七年和十年服務(wù)獎，獎勵長期為公司貢獻(xiàn)的員工，另外，針對優(yōu)秀員工，公司免費(fèi)提供學(xué)習(xí)生造的機(jī)會，鼓勵員工繼續(xù)深造；然后，開展多種多樣的員工活動，如座談會、員工旅游、員工活動日、生日活動、節(jié)日晚會等，讓員工充分感受公司對員工的關(guān)懷，同時，公司成立了員工關(guān)愛基金，幫助家庭困難員工解決問題，增強(qiáng)員工歸屬感。

總之，通過建立健全的人才選、育、用、留機(jī)制，在公司內(nèi)部營造了良性的人才環(huán)境。