第一篇：引進(jìn)及培養(yǎng)人才的機(jī)制

引進(jìn)人才機(jī)制

一、引才觀念

1.從一般的戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變意味著需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要與公司的長(zhǎng)期人才資源規(guī)劃配套。例如，通過(guò)內(nèi)部招聘系統(tǒng)來(lái)培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司的凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的管理人員。招聘體系確立以人才資源部為主要組織協(xié)調(diào)者，以部門(mén)經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)為主體的模式，以此規(guī)范人力資源流程，并提升中高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理能力，從而體現(xiàn)招聘是人才資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為己所用的第一關(guān)。

2.從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變

要將引才的思維從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，轉(zhuǎn)向積極主動(dòng)地通過(guò)各種渠道途徑進(jìn)行對(duì)各個(gè)方面人才的主動(dòng)爭(zhēng)奪。

3.從應(yīng)急到儲(chǔ)備的轉(zhuǎn)變

面對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢(shì)，人才資源管理者必須有站得高、望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識(shí)和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)，還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論。不能再停留在出現(xiàn)缺口再來(lái)應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點(diǎn)培訓(xùn)人才以及人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才的儲(chǔ)備。

4.從規(guī)劃性招聘到天天招聘的轉(zhuǎn)變

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，必須使內(nèi)部人才資源處于持續(xù)激活的狀態(tài)，使其充滿(mǎn)活力，毫不懈怠。因此，需要強(qiáng)化人才資源的市場(chǎng)化意識(shí)，從階段性招聘、零碎招聘的狀態(tài)上轉(zhuǎn)變思維，樹(shù)立“我們永遠(yuǎn)在引才”的觀念，建立確保天天都在引才的招募制度。

5.從強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)度到與協(xié)作式人才合作的轉(zhuǎn)變

整合天下人才資源為己所用的態(tài)度就意味著企業(yè)與人才之間的合作形式更廣泛，這也是戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變觀念，可以開(kāi)展與外部人才協(xié)作式的合作，如獨(dú)立董事、外部專(zhuān)家會(huì)員會(huì)、外部管理顧問(wèn)等人才的引進(jìn)與合作等。

6.從合同契約到心理契約的轉(zhuǎn)變

人才資源管理者應(yīng)當(dāng)在引才時(shí)，將人才與企業(yè)的關(guān)系從法律契約的層面提升到心理契約的高度。在強(qiáng)勢(shì)的文化指導(dǎo)下，強(qiáng)化哲學(xué)和核心價(jià)值觀在引才環(huán)節(jié)中的制度體現(xiàn)，不僅在引才環(huán)節(jié)中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進(jìn)行企業(yè)與人才的價(jià)值觀碰撞，選擇認(rèn)可、接受和適合文化的人才。

7.引導(dǎo)生產(chǎn)人員從專(zhuān)業(yè)技能到綜合素質(zhì)的轉(zhuǎn)變

哲學(xué)中通才與專(zhuān)才的人才資源決策觀為引才提供了直接的指導(dǎo)思想，人才資源管理者應(yīng)當(dāng)切實(shí)將這一思想落實(shí)到招聘制度中，在招聘各個(gè)崗位人才的時(shí)候不能停留在只注重專(zhuān)業(yè)技能上，而應(yīng)更多地關(guān)注應(yīng)聘者是否具備良好的綜合素質(zhì)與能力，應(yīng)更多地關(guān)注那些通過(guò)一定時(shí)間的培養(yǎng)能夠成為技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)骨干的復(fù)合型人才，要綜合判斷應(yīng)聘者的潛力。

第二篇：引進(jìn)及培養(yǎng)人才的機(jī)制

引進(jìn)人才機(jī)制

一、引才觀念

1.從一般的戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變意味著需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要與公司的長(zhǎng)期人才資源規(guī)劃配套。例如，通過(guò)內(nèi)部招聘系統(tǒng)來(lái)培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司的凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的管理人員。招聘體系確立以人才資源部為主要組織協(xié)調(diào)者，以部門(mén)經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)為主體的模式，以此規(guī)范人力資源流程，并提升中高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理能力，從而體現(xiàn)招聘是人才資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為己所用的第一關(guān)。

2.從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變

要將引才的思維從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，轉(zhuǎn)向積極主動(dòng)地通過(guò)各種渠道途徑進(jìn)行對(duì)各個(gè)方面人才的主動(dòng)爭(zhēng)奪。

3.從應(yīng)急到儲(chǔ)備的轉(zhuǎn)變

面對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢(shì)，人才資源管理者必須有站得高、望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識(shí)和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)，還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論。不能再停留在出現(xiàn)缺口再來(lái)應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點(diǎn)培訓(xùn)人才以及人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才的儲(chǔ)備。

4.從規(guī)劃性招聘到天天招聘的轉(zhuǎn)變

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，必須使內(nèi)部人才資源處于持續(xù)激活的狀態(tài)，使其充滿(mǎn)活力，毫不懈怠。因此，需要強(qiáng)化人才資源的市場(chǎng)化意識(shí)，從階段性招聘、零碎招聘的狀態(tài)上轉(zhuǎn)變思維，樹(shù)立“我們永遠(yuǎn)在引才”的觀念，建立確保天天都在引才的招募制度。

5.從強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)度到與協(xié)作式人才合作的轉(zhuǎn)變

整合天下人才資源為己所用的態(tài)度就意味著企業(yè)與人才之間的合作形式更廣泛，這也是戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變觀念，可以開(kāi)展與外部人才協(xié)作式的合作，如獨(dú)立董事、外部專(zhuān)家會(huì)員會(huì)、外部管理顧問(wèn)等人才的引進(jìn)與合作等。

6.從合同契約到心理契約的轉(zhuǎn)變

人才資源管理者應(yīng)當(dāng)在引才時(shí)，將人才與企業(yè)的關(guān)系從法律契約的層面提升到心理契約的高度。在強(qiáng)勢(shì)的文化指導(dǎo)下，強(qiáng)化哲學(xué)和核心價(jià)值觀在引才環(huán)節(jié)中的制度體現(xiàn)，不僅在引才環(huán)節(jié)中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進(jìn)行企業(yè)與人才的價(jià)值觀碰撞，選擇認(rèn)可、接受和適合文化的人才。

7.引導(dǎo)生產(chǎn)人員從專(zhuān)業(yè)技能到綜合素質(zhì)的轉(zhuǎn)變

哲學(xué)中通才與專(zhuān)才的人才資源決策觀為引才提供了直接的指導(dǎo)思想，人才資源管理者應(yīng)當(dāng)切實(shí)將這一思想落實(shí)到招聘制度中，在招聘各個(gè)崗位人才的時(shí)候不能停留在只注重專(zhuān)業(yè)技能上，而應(yīng)更多地關(guān)注應(yīng)聘者是否具備良好的綜合素質(zhì)與能力，應(yīng)更多地關(guān)注那些通過(guò)一定時(shí)間的培養(yǎng)能夠成為技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)骨干的復(fù)合型人才，要綜合判斷應(yīng)聘者的潛力。

企業(yè)在引才方面奇招頻出，可謂“八仙過(guò)海，各顯其能”。本章將就當(dāng)前企業(yè)常用的人才招聘策略進(jìn)行歸納，總結(jié)出引才招數(shù)，供企業(yè)老板和人才管理者參考。

第三篇：引進(jìn)和培養(yǎng)人才意見(jiàn)

引進(jìn)與培養(yǎng)戰(zhàn)略人才管理辦法

第一章

總

則

第一條

智力結(jié)構(gòu)決定企業(yè)發(fā)展水平。為不斷增強(qiáng)公司的活力，建立和完善公司引進(jìn)與培養(yǎng)戰(zhàn)略人才的機(jī)制，以有效提升公司管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理水平和員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，讓公司持續(xù)充滿(mǎn)生機(jī)與活力，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于集團(tuán)各公司各部門(mén)的全體員工。

第二章

理念與目標(biāo)

第三條 樹(shù)立以人為本，人才先行，厚積資源，優(yōu)勢(shì)發(fā)展的理念，營(yíng)造公司和諧發(fā)展的氣氛。在人力資源的獲取、使用、開(kāi)發(fā)、協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)的管理制度設(shè)計(jì)和選擇上，力爭(zhēng)制度自身的完整性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致性，實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理制度整體和諧，完善人力資源作用發(fā)揮的機(jī)制。

第四條

通過(guò)制定、實(shí)施戰(zhàn)略人才引進(jìn)與培養(yǎng)計(jì)劃，合理地引進(jìn)、挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)公司后備人才，建立與公司發(fā)展相適應(yīng)的人才梯隊(duì)，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供優(yōu)勢(shì)人力資源資本支持，使公司在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永立不敗之地。

第五條

通過(guò)引進(jìn)、挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)公司發(fā)展需要的戰(zhàn)略人才，完成后備人才的儲(chǔ)備，建立一支相對(duì)穩(wěn)定，層次清晰，結(jié)構(gòu)合理，具有較高水平，適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略需求的管理團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)技術(shù)骨干隊(duì)伍。

第三章

原則與組織體系

第六條

戰(zhàn)略人才引進(jìn)與培養(yǎng)工作堅(jiān)持前瞻性原則，實(shí)用性原則，結(jié)

構(gòu)合理性原則。

前瞻性原則是指從公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，把實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所需人才統(tǒng)籌考慮，引進(jìn)與培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性人才。

實(shí)用性原則是指從計(jì)劃—實(shí)施—反饋全系統(tǒng)的管理過(guò)程，堅(jiān)持結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際需求，把公司發(fā)展戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)足公司發(fā)展與員工進(jìn)步的雙贏，體現(xiàn)其實(shí)用性與適用性。

結(jié)構(gòu)合理性原則是指從公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，兼顧公司短期計(jì)劃、中期與長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)，考慮高層、中層和基層所需人才的配置，形成合理的“金”字塔結(jié)構(gòu)，滿(mǎn)足不同崗位，不同層級(jí)，不同類(lèi)別的人才需要。

第七條

建立健全人力資源的引進(jìn)、管理和使用體系，實(shí)行面向社會(huì)引進(jìn)與公司內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才與培養(yǎng)綜合人才同步進(jìn)行的引進(jìn)與培養(yǎng)政策，引進(jìn)與培養(yǎng)在某專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的專(zhuān)家型技術(shù)人才和在某單位或某部門(mén)工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的綜合型管理人才，為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定較好的人力資源基礎(chǔ)。

第八條 建立戰(zhàn)略人才引進(jìn)與培養(yǎng)的組織體系。成立以集團(tuán)董事長(zhǎng)為首的人才引進(jìn)與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)領(lǐng)全集團(tuán)公司戰(zhàn)略人才引進(jìn)與培養(yǎng)工作；建立以總裁為直接領(lǐng)導(dǎo)，人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)的工作機(jī)構(gòu)；創(chuàng)建以各經(jīng)營(yíng)公司、集團(tuán)公司各部門(mén)為主體的培養(yǎng)基地，確定一批有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有一定的理論知識(shí)，能夠傳幫帶的優(yōu)秀干部作為內(nèi)部培養(yǎng)的師資骨干隊(duì)伍。

第九條 人力資源部門(mén)作為人才引進(jìn)與培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門(mén)，負(fù)責(zé)人才引進(jìn)與培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定，引進(jìn)與培養(yǎng)對(duì)象的

確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。集團(tuán)各職能部門(mén)和各經(jīng)營(yíng)公司負(fù)責(zé)內(nèi)部人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施。

第四章 引進(jìn)與培養(yǎng)

第十條 實(shí)行“統(tǒng)分結(jié)合”的人才引進(jìn)與培養(yǎng)辦法。引進(jìn)人才主要是填補(bǔ)人才結(jié)構(gòu)缺陷和填平人才洼地，改善公司智力結(jié)構(gòu)，是增強(qiáng)公司活力的關(guān)鍵。采取成熟型人才與潛在型人才相結(jié)合的引進(jìn)辦法。所謂成熟型是指有成熟的工作經(jīng)驗(yàn)和具備相當(dāng)?shù)墓芾砘驅(qū)I(yè)水平，又適合公司發(fā)展需求的人才。潛在型是指有相當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)理論水平或?qū)W歷，但實(shí)際工作閱歷較淺，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間鍛煉后有較大發(fā)展空間的人才。

第十一條 采取多途徑、多渠道的方式引進(jìn)戰(zhàn)略人才。

依據(jù)公司發(fā)展所需戰(zhàn)略人才結(jié)構(gòu)，在高等院校中選聘博士、碩士、學(xué)士學(xué)位的應(yīng)屆畢業(yè)生到公司所需的工作崗位邊工作邊培養(yǎng)。

通過(guò)發(fā)布招聘信息、參加招聘會(huì)、利用互聯(lián)網(wǎng)信息平臺(tái)等各種形式面向社會(huì)公開(kāi)招聘，選聘公司發(fā)展所需的成熟型人才到相應(yīng)的崗位工作。利用各種社會(huì)關(guān)系介紹、推薦、引薦公司發(fā)展所需人才到公司所需的崗位工作。

第十二條 完善后備干部選拔制度，建立戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備庫(kù)，加快后備干部培養(yǎng)工作。在全公司內(nèi)選拔10-20名思想品德好，上進(jìn)心強(qiáng)，有敬業(yè)精神，具一定管理工作基礎(chǔ)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的員工作為集團(tuán)后備干部，進(jìn)入戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備庫(kù)。按計(jì)劃，有對(duì)象，有目的進(jìn)行“三定”培養(yǎng)。

第十三條 采取內(nèi)部崗位輪換培養(yǎng)與外派培訓(xùn)相結(jié)合的培養(yǎng)方法。通過(guò)內(nèi)部輪崗，使其熟悉掌握本公司內(nèi)不同崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、管理要素，熟悉掌握崗位之間、部門(mén)之間、經(jīng)營(yíng)公司之間、部門(mén)和經(jīng)營(yíng)公司與集團(tuán)公司之間的配合與協(xié)調(diào)的要點(diǎn)；熟悉與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的社會(huì)關(guān)系、政府業(yè)務(wù)主管部門(mén)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

第十四條 對(duì)通過(guò)內(nèi)部輪崗培養(yǎng)，管理工作水平提高較快，有一定的培養(yǎng)潛力，工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可以外派到相關(guān)的高等院校、專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)班、專(zhuān)業(yè)資格證培訓(xùn)班等進(jìn)行培訓(xùn)。

第十五條 內(nèi)部輪崗范圍為本集團(tuán)公司內(nèi)不同崗位間的輪換。輪崗周期原則上分為六個(gè)月和一年，具體輪崗時(shí)間由各經(jīng)營(yíng)公司和集團(tuán)各部門(mén)根據(jù)被培養(yǎng)對(duì)象的實(shí)際情況確定。

第十六條 內(nèi)部輪崗審批與管理，按照《后備干部選拔管理辦法》規(guī)定，由集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司人力資源部門(mén)備案，各經(jīng)營(yíng)公司或集團(tuán)部門(mén)對(duì)日常工作進(jìn)行管理。

第十七條 對(duì)集團(tuán)各部門(mén)和經(jīng)營(yíng)公司管理層的管理人員以及經(jīng)過(guò)內(nèi)部輪崗培養(yǎng)表現(xiàn)杰出的員工，以公司發(fā)展需要為前提，可以外派到相關(guān)的高等院校、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)班、專(zhuān)業(yè)資格（職稱(chēng)）進(jìn)修班等學(xué)習(xí)。

第十八條 鼓勵(lì)員工自學(xué)成才。為員工脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、進(jìn)修深造、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、考試取證創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，提供學(xué)習(xí)成才的平臺(tái)。

第五章 制度保障

第十九條 建立和實(shí)施人才引進(jìn)和培養(yǎng)的保障制度，是可持續(xù)發(fā)展的重要措施。

第二十條 建立多種激勵(lì)制度，設(shè)立人才成就基金，推動(dòng)和鼓勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)，自覺(jué)學(xué)習(xí)，提倡自學(xué)成才。對(duì)成才者委以相應(yīng)的重任，提供

較為寬闊的施展才華的平臺(tái)。

成就激勵(lì)制度：對(duì)通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)，在公司規(guī)定的時(shí)間達(dá)到可以勝任擬任工作崗位要求的員工；通過(guò)自學(xué)獲得國(guó)際和國(guó)家部委以上專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)認(rèn)可的學(xué)位、職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)證書(shū)的員工給予成就鼓勵(lì)。

組織激勵(lì)制度：通過(guò)培訓(xùn)、培養(yǎng)，工作或技術(shù)水平大大提高，具備勝任某崗位、某職務(wù)能力的員工，通過(guò)集團(tuán)公司考察，安排到該崗位或該職務(wù)工作，并享受該崗位該職務(wù)的待遇。

榮譽(yù)激勵(lì)制度：進(jìn)行“愛(ài)學(xué)習(xí)員工”、“自學(xué)成才員工”、“優(yōu)秀員工”、“有突出貢獻(xiàn)員工”的評(píng)比，并授予榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

物質(zhì)激勵(lì)制度：對(duì)自學(xué)成才，自費(fèi)深造取得符合公司發(fā)展戰(zhàn)略需求，國(guó)際或國(guó)家部委以上機(jī)構(gòu)認(rèn)可的職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)證書(shū)、學(xué)位證書(shū)、執(zhí)業(yè)資格證書(shū)等的員工；在國(guó)際或國(guó)家相關(guān)權(quán)威刊物上發(fā)表公司經(jīng)營(yíng)范圍領(lǐng)域內(nèi)的論文、專(zhuān)著、科研成果的員工；通過(guò)自學(xué)后為公司的發(fā)展提出合理化建議，被公司采納并收到一定效益（果）的員工等視具體情況給予1000元至100000元的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

第二十一條 引進(jìn)特殊人才和集團(tuán)急需人才，薪酬待遇可在現(xiàn)行工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上適度提高。

第二十二條 凡外派帶薪培訓(xùn)、進(jìn)修、攻讀學(xué)位、獲取資格證書(shū)的員工，應(yīng)與集團(tuán)公司履行要約手續(xù)，明確相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。

第二十三條 當(dāng)某崗位或某職務(wù)出現(xiàn)空缺時(shí)，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備庫(kù)中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備庫(kù)中沒(méi)有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

第二十四條 為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實(shí)施，促進(jìn)公司后備戰(zhàn)略人才積極進(jìn)取的精神，公司后備戰(zhàn)略人才將實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每年與公司其它管理制度相結(jié)合進(jìn)行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

第二十五條 建立和完善優(yōu)勝劣汰制度，推動(dòng)戰(zhàn)略人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。經(jīng)過(guò)績(jī)效考核，不能達(dá)到工作崗位要求的，或沒(méi)有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到擬定目標(biāo)的，由主管領(lǐng)導(dǎo)建議，經(jīng)人力資源部確認(rèn)沒(méi)有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第二十六條 凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃的人員，仍有機(jī)會(huì)再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃的資格。

第二十七條 建立培訓(xùn)效果評(píng)估制度，對(duì)各層次戰(zhàn)略人才的被培養(yǎng)效果進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)果供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策參考。評(píng)估工作由行政人事部具體負(fù)責(zé)。在評(píng)估過(guò)程中，被培訓(xùn)人應(yīng)積極配合評(píng)估工作，凡不配合評(píng)估工作的個(gè)人，將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備庫(kù)。

第六章 附則

第二十八條 本辦法可根據(jù)公司的發(fā)展實(shí)際情況作調(diào)整與修改。第二十九條 本辦法由集團(tuán)行政人事部負(fù)責(zé)解釋。第三十條 本辦法從2012年7月1日起試行。

第四篇：企業(yè)培養(yǎng)人才的機(jī)制

企業(yè)如何從人才戰(zhàn)略高度有效培養(yǎng)、留住人才，形成團(tuán)隊(duì)的凝聚力與戰(zhàn)斗力，從而提升人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，發(fā)揮人才隊(duì)伍的極度潛能，突出人才隊(duì)伍的關(guān)建焦點(diǎn)，更有效的發(fā)揮企業(yè)的人力資源，建議從以下六方面開(kāi)展工作：

一.企業(yè)留人文化的建立：

如何建立企業(yè)的留人文化，就要從人性化、薪酬待遇、福利以及良好的晉升空間做足工作，達(dá)到吸引人，進(jìn)而留住人的目的，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要企業(yè)能夠近早著手建立，方能起到效果。

二.嚴(yán)把招聘關(guān)：

每個(gè)HR出去都是希望能夠?yàn)槠髽I(yè)招聘到一個(gè)合適的人才。但是，在你為企業(yè)招聘人才的過(guò)程中，會(huì)由于種種原因?qū)е履銦o(wú)法為企業(yè)招聘到合適的人才，那么我們堅(jiān)持寧缺無(wú)濫，不為頂崗而招聘的原則。好的人才培養(yǎng)需要你從招聘的時(shí)候就要開(kāi)始，任何一個(gè)人才的引進(jìn)，在你開(kāi)始招聘之前或者說(shuō)你需要招聘的這個(gè)崗位他的未來(lái)都是有一個(gè)明確的培養(yǎng)過(guò)程，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，你是在為崗位為培養(yǎng)招人，這也是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵-人崗匹配。所以說(shuō)嚴(yán)把招聘關(guān)在以后人才培養(yǎng)機(jī)制中就顯的尤為重要。

三.適時(shí)溝通：

不要以為你已經(jīng)為企業(yè)引進(jìn)了一個(gè)很有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才，就可以放心地讓他為你工作了，你要做的還有很多。其中，有一點(diǎn)最容易為你所忽視的就是與他的溝通。每個(gè)人的成長(zhǎng)過(guò)程都是需要關(guān)懷與幫助的，只有通過(guò)不斷地溝通，你才能夠真正了解他的成長(zhǎng)需要什么樣的幫助與關(guān)懷，而這些公司又將如何做來(lái)為其實(shí)現(xiàn)。

四.崗位輪換：

讓一個(gè)有著良好培養(yǎng)潛力的人才留在一個(gè)崗位上為你工作，是你最大的錯(cuò)誤。你要知道你所培養(yǎng)的人才不是僅僅只為你做那么一件重要的事情，而是會(huì)為你在需要的時(shí)候?yàn)槟阕鋈魏问虑?。最?jiǎn)單的方法，就是給他進(jìn)行崗位輪換。相信這也是每個(gè)優(yōu)秀人才都需要的，因?yàn)樗麄冇羞@種渴望，你應(yīng)該滿(mǎn)足他。

五.掛職鍛煉：

培養(yǎng)的目的就是希望他能夠有一個(gè)輝煌的前程，為他自己也為企業(yè)。但是，這個(gè)表現(xiàn)形式會(huì)由于種種原因不太明顯，最好的方法就是對(duì)他進(jìn)行掛職鍛煉。讓他自己也讓企業(yè)知道他有多大的潛力或者說(shuō)他是否已經(jīng)達(dá)到了培養(yǎng)的目的。不然，從他個(gè)人需求以及企業(yè)人才培養(yǎng)目的上來(lái)說(shuō)，都是不能滿(mǎn)足的。

六.大膽任用：

當(dāng)你感覺(jué)你已經(jīng)對(duì)一個(gè)人才培養(yǎng)了好久，在一定程度上已經(jīng)達(dá)到了你所期望的條件去從事更為重要和關(guān)鍵的工作，那么請(qǐng)不要猶豫，大膽任用吧。因?yàn)?，這時(shí)候，你不應(yīng)該忽視，他在按你的培養(yǎng)計(jì)劃前進(jìn)著，他很渴望這個(gè)任用，如果你一再猶豫不決，告訴你，你收到的結(jié)果有兩個(gè)：一是你會(huì)看到消極工作失去往日面目的一個(gè)頹廢的員工而不是充滿(mǎn)活力和激情的人才；二是遞交到你面前的一紙辭職信。相信這兩個(gè)都是你不希望看到的。

第五篇：人才的引進(jìn)機(jī)制

人才的引進(jìn)機(jī)制

對(duì)于公司專(zhuān)業(yè)技能要求較高的群體——司機(jī)，公司已經(jīng)建立了一套善的人才引進(jìn)、選拔、培養(yǎng)和保留機(jī)制，通過(guò)這些機(jī)制的運(yùn)作，不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才，提升司機(jī)隊(duì)伍質(zhì)量，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

1、完善的人才選拔機(jī)制

為了保證人員引進(jìn)和招聘質(zhì)量，公司建立了一套嚴(yán)格完善的人才選拔機(jī)制。首先搭建了具備豐富多樣的人才引進(jìn)渠道: a、傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)招聘和人才市場(chǎng)渠道；b、內(nèi)部員工推薦渠道；c、已與外部機(jī)構(gòu)（如佛山富生拖頭車(chē)培訓(xùn)學(xué)校、廣東環(huán)球機(jī)動(dòng)車(chē)駕駛員培訓(xùn)學(xué)校等）建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，d、建立了內(nèi)部了人員培養(yǎng)機(jī)制，公司建立人才梯隊(duì)；e、在公司內(nèi)部建立對(duì)了人員流動(dòng)和選拔機(jī)制。其次制定了嚴(yán)格的招聘制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，在人員招聘上做到公開(kāi)、公平、公正、科學(xué)合理，在保證人員的素質(zhì)和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，引進(jìn)各類(lèi)優(yōu)秀人才。

2、健全的人才培養(yǎng)機(jī)制

公司重視各類(lèi)人才，為新進(jìn)人員制定短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展方向，根 據(jù)其職業(yè)特點(diǎn)，量身制定培養(yǎng)計(jì)劃和方案，安排專(zhuān)人負(fù)責(zé)和跟進(jìn)培養(yǎng)計(jì)劃，并安排導(dǎo)師幫助新員工盡快成長(zhǎng)。例如：針對(duì)大學(xué)生，我們制定了大學(xué)生培養(yǎng)計(jì)劃（包括實(shí)習(xí)階段的文化培訓(xùn)和入職體驗(yàn)，入職階段的職場(chǎng)知識(shí)培訓(xùn)和崗位歷練，工作階段的技能培訓(xùn)），針對(duì)普通員工培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃（包括入職階段的價(jià)值觀、文化、制度培訓(xùn)，工作階段技能提升培訓(xùn)），針對(duì)管理人員提升計(jì)劃（包括管理知識(shí)和核心技能培訓(xùn)），通過(guò)不同類(lèi)型的培訓(xùn)活動(dòng)開(kāi)展，培養(yǎng)各類(lèi)人才，在公司內(nèi)部營(yíng)造了良好的人才培養(yǎng)氛圍和韌帶梯度建設(shè)機(jī)制，為公司的迅速發(fā)展提供了夯實(shí)人才基礎(chǔ)。

3、合理的人才使用機(jī)制

“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”。公司在人才的使用上，一直堅(jiān)持做到用人所長(zhǎng)、用人所愿、專(zhuān)才專(zhuān)用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用。同時(shí)在崗位的安排上，既考慮其專(zhuān)業(yè)技能，又考慮其興趣和氣質(zhì)，盡可能的將其安排到合適的崗位，充分做到讓各類(lèi)人才各得其所、用當(dāng)其時(shí)、才盡其用，合理的使用各類(lèi)人才。同時(shí)公司內(nèi)部建立各種選拔機(jī)制和計(jì)劃，如“浪花計(jì)劃”、“海燕計(jì)劃”、“海鷹計(jì)劃”等，通過(guò)各種人才選拔機(jī)制計(jì)劃，選拔各類(lèi)優(yōu)秀人才，真正做到物盡其用，人盡其才。

4、豐富多樣的人才保留機(jī)制 人才是公司的第一資源，只有保留住各類(lèi)人才，公司才能持續(xù)發(fā)展，為此公司制定了多種多樣的人才保留政策和開(kāi)展了豐富的人才保留活動(dòng)。首先在公司內(nèi)部建立良好的工作環(huán)境和工作氛圍，其次針對(duì)不同類(lèi)別的人才，制定各種激勵(lì)和保留政策（含薪酬和福利政策），例如：公司制定了三年、五年、七年和十年服務(wù)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期為公司貢獻(xiàn)的員工，另外，針對(duì)優(yōu)秀員工，公司免費(fèi)提供學(xué)習(xí)生造的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工繼續(xù)深造；然后，開(kāi)展多種多樣的員工活動(dòng)，如座談會(huì)、員工旅游、員工活動(dòng)日、生日活動(dòng)、節(jié)日晚會(huì)等，讓員工充分感受公司對(duì)員工的關(guān)懷，同時(shí)，公司成立了員工關(guān)愛(ài)基金，幫助家庭困難員工解決問(wèn)題，增強(qiáng)員工歸屬感。

總之，通過(guò)建立健全的人才選、育、用、留機(jī)制，在公司內(nèi)部營(yíng)造了良性的人才環(huán)境。