第一篇：薪酬總額全周期管理

薪酬總額全周期管理

文，朱國成

在當下企業(yè)經營成本持續(xù)走高的情況下，很多企業(yè)都試圖加強對薪酬總額的控制，從毛巾里擠出水滴來。每到歲末年初，正是制定下一年度企業(yè)薪酬總額預算的時候，這或許也正是很多企業(yè)HR為此而痛苦的時候。

一、薪酬總額管理的死循環(huán)

（一）雞生蛋、蛋生雞

大多數(shù)企業(yè)最常見的薪酬總額核定方法，就是在上年度薪酬總額歷史水平的基礎上，根據對本年度經營狀況預測，比如銷售額及利潤情況以及人員規(guī)模擴張、經營重點等，進行若干必要修正、得到本年度薪酬總額。

這種核定方法長時間延續(xù)，會逐漸喪失原薪酬總額基數(shù)的科學性，而陷入一種“雞生蛋、蛋生雞”的死循環(huán)。一些人不禁反問，上年度薪酬總額基數(shù)的科學性何在，本年度各種修正因素調整的合理性如何保證？

（二）追根溯源

在自然狀態(tài)下，大量中小企業(yè)薪酬總額是一個自然累積的結果，隨著企業(yè)發(fā)展、人員增加不斷累加形成薪酬總額。這種自然狀態(tài)缺乏對工資總額的有效控制，在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，其弊端并不明顯，因為中小企業(yè)經營者完全可以對員工工資全盤掌握；但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，人工成本面臨失控、問題開始顯露；也可能是反面，企業(yè)工資落后于市場水平，缺乏激勵性。

而對于某些國有企業(yè)而言，薪酬總額源頭可追溯到計劃經濟體制時代，大多數(shù)國有企業(yè)十余年來延續(xù)著上面陳陳相因的循環(huán)過程：年底申報下年度薪酬總額計劃，要多多地爭取“糧票”，否則下一年度的各項工作都無法推動，因為要在各種條件約束之下國企分配改革只能在增量的再分配上動腦筋，動存量是不現(xiàn)實的。

（三）簡要分析

我們必須認識到，不同所有制、發(fā)展階段的企業(yè)在薪酬總額管理上所面臨的問題和目標是根本不同的。

對于民營企業(yè)而言，其追求是在企業(yè)人工成本控制與薪酬激勵效果之間求得最佳平衡點；如果將薪酬看做投資而非成本的話，也就是要求企業(yè)在薪酬上每一分錢投資都必須激勵效果最大化。

對于國有企業(yè)，其工資總額管理則是要從國企改革的整體背景去看待，由于突出的委托代理關系問題，國企的實際經營者往往缺乏足夠動力去控制人工成本，其用人機制、薪酬管理且并不完全遵循市場化原則，因而問題更加復雜。

二、回歸基本面看薪酬總額

回到基本面重新審視薪酬總額，首要的問題是弄清薪酬總額的實質是什么。我認為可以從兩個基本方面理解： 一方面，薪酬總額是企業(yè)所能用于雇傭勞動力的全部資源，且其總量是有限的。換句話說，企業(yè)就只有這么多錢用于給工人發(fā)工資。但是，企業(yè)同時還面臨另一個硬約束，由于企業(yè)只能被動接受外部勞動力市場既定價格，這樣企業(yè)所能雇傭的勞動者的素質水平和數(shù)量也就被間接決定了。也就是說，企業(yè)只能用既定數(shù)量的薪酬、雇傭相應素質和數(shù)量的勞動者，以達成企業(yè)的經營目標。這就構成了一個硬約束。

另一方面，薪酬總額同時包含著激勵機制。在既定的薪酬總額之下完成了比計劃更高的經營目標，必須給予獎勵，否則就沒有動力去超越目標。也就是說，在前一個硬約束之上，鼓勵花更多的薪酬獲取較之更大的企業(yè)收益，這就是一個軟約束；但顯然，薪酬仍然只是“小頭”，企業(yè)收益才是“大頭”，這也就是工效掛鉤及其“兩低于”原則，即工資總額的增長要低于銷售額的增長、人均工資的增長要低于人均銷售額的增長

三、薪酬總額的全周期管理

明晰了薪酬總額的性質，那么到底應當如何核定薪酬總額，如何進行薪酬總額管理呢？ 薪酬總額基數(shù)核定、工效掛鉤等受到特別重視，而忽略了薪酬總額的全周期管理。

（一）薪酬總額預算

薪酬總額預算是確定薪酬總額管理的起點，其方法包括： 一是通過指標控制，主要是通過工資總額比率（工資總額占銷售額比率）、勞動分配率（工資總額占凈產值比率）以及盈虧平衡點等確定薪酬總額的合理水平，從而實現(xiàn)對工資總額的控制。這種控制方式是從市場對企業(yè)產品成本要求的角度對企業(yè)工資總額進行主動控制。當然，不同行業(yè)以及企業(yè)的上述各指標的合理水平完全不同。

二是通過崗位設臵、定員標準的控制實現(xiàn)對工資總額的控制，其思路很簡單：通過對崗位設臵和定員標準實現(xiàn)對人員總量的控制、然后確定各類崗位的工資水平，這樣，工資總額很自然就被確定了。

三是對上述兩種方法的綜合運用。企業(yè)通過上述兩類辦法對內部各經營單位和部門分別實行總額預算，經營單位按照上述控制指標核定，而職能部門通過定崗、定員方式核定。其基本假設為：在公司對每個部門投入既定的前提下，給予部門內部用人自主權，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。

第一種控制方式是一種宏觀控制，而后兩種控制方式則是微觀控制。實行微觀工資總額管理方式最大的弊端是，人力資源部門擁有了控制部門工資總額的有效手段，但是如果當部門確實存在人員增加需求的話，人力資源部門的剛性人員控制和工資總額控制可能對公司業(yè)務發(fā)展構成影響。因而，應當允許在某些情況下重新核定部門定員和工資總額，如職責、流程調整，技術更新，新業(yè)務拓展等。

（二）薪酬總額發(fā)放控制與調整

薪酬總額基數(shù)和獎勵機制確定后，還必須在接下來的薪酬總額使用過程中實施控制與調整。最基本的是工資總額使用進度控制?；驹瓌t是，人力資源部需要根據時間進度相應比例使用工資總額，一般不可超進度使用。

然后是必要調整。企業(yè)應當根據經營狀況及內外環(huán)境變化對工資總額使用情況進行調整。比如2008年金融危機來臨時，大量企業(yè)削減員工薪酬就是這個道理。

（三）薪酬總額核算

每年年底要根據企業(yè)經營效果核算薪酬總額實發(fā)額。一種情況是，一般企業(yè)會在工資總額中切分出一部分，留作蓄水池、機動使用，留存到年底根據企業(yè)經營狀況核算工資總額實發(fā)額，在蓄水池基礎上多退少補；在年底作為年終獎金一次性使用。第二種情況則是企業(yè)用本年度工資總額實發(fā)額調整下年度工資總額，即工資總額獎懲在下年度兌現(xiàn)。

薪酬總額核算還要對當年度薪酬總額的使用情況進行檢查，按照預算的習慣做法，如果當年度薪酬總額都未使用完畢，那么必然會在下年度核減；因此很多國有企業(yè)人力資源部一般都會在在年底將薪酬總額的結存部分以多種名目發(fā)放。這就是國企薪酬總額軟約束問題的表現(xiàn)。

（四）薪酬總額分析調整機制

上面是企業(yè)內部在一個年度周期內薪酬總額管理的基本過程，但薪酬總額管理還需要從更長的時間跨度和更廣闊的范圍上進行趨勢分析。主要是兩個方面，一是對企業(yè)薪酬總額多年度縱向比較，尤其是對人工費用比率、勞動分配率的比較；二是要對同行業(yè)、同類型企業(yè)的上述指標進行橫向比較。然后根據上述指標的合理性程度、企業(yè)競爭力情況對薪酬總額以及管理機制進行調整。

以上各原則適用于單體企業(yè)薪酬總額管理。但我注意到，薪酬總額問題在國企、在集團型企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，下面對這兩個類別企業(yè)進行簡要分析。

四、國有企業(yè)薪酬總額管理的特殊性 國有企業(yè)薪酬管理具有特殊性，其原因何在？

（一）復雜的委托代理問題

實際所有者缺位的委托代理關系使國有企業(yè)薪酬總額管理變得更加復雜。對于一家老板同時是經營者的小企業(yè)來說，這位小老板有天然的動力為每一份工資精打細算，因而即使沒有薪酬總額管理，也不必擔心企業(yè)薪酬總額失控；除非這家企業(yè)的規(guī)模大大超出了老板的控制能力。

但是，對于一家具有一定規(guī)模的國有企業(yè)，國資部門作為出資者代表行使所有者權利，但終極所有者與國資部門、國資部門與具體工作人員之間存在更加多重的委托代理關系，這時就無法保證企業(yè)經營者具有充分的動力控制工資總額。從事實上看，國企總是要與勞動部門、國資部門反復爭取更多的工資總額，在很多國企工資總額被稱做“糧票”，計劃經濟時代的配額供給載體在這里非常傳神的表達出當前國企工資總額管理的困境。在所有權與經營權分離的企業(yè)，委托代理關系都存在，只不過國企的委托代理問題更加復雜。

（二）非市場化的軟約束機制

國有企業(yè)薪酬總額管理的更大障礙還在于，國有企業(yè)用人和薪酬機制的非市場化。國有企業(yè)的經營者主要來自于任命，而非在法人治理下從經理人市場中選擇，其薪酬因而也并非市場定價；企業(yè)內的其他人員雖然市場化程度相對較高，但也并非完全市場化。比如，大量壟斷國有企業(yè)某些崗位薪酬遠遠高于市場水平，在同一企業(yè)內由于用工身份不同而薪酬差異巨大的問題，完全市場化的派遣工的薪酬要遠遠低于正式工。

這樣，前面分析的對于薪酬總額決定至關重要的市場機制變成了軟約束。企業(yè)薪酬總額不是在市場機制下決定的“只能這么多”、“這么多最好”，而是“需要多少就得給多少”、“越多越好”。

（三）分配問題的復雜性

國有企業(yè)改革是從放權讓利開始的，政府部門分配自主權逐步下放給國有企業(yè)。但實際上，工資總額的核定卻掌握在勞動和國資部門手中。因為這不僅涉及國有企業(yè)內部微觀管理，還關系到宏觀層面上的社會分配公平問題。從近年來不斷爆出的關于個別壟斷國有企業(yè)薪酬畸高問題來看，國企薪酬分配卻撥動著社會公平的神經。

作為真正市場主體的企業(yè)的薪酬總額管理從本質上是一致的，但國有企業(yè)薪酬總額問題是由于特殊背景和因素變得更加復雜，五、集團公司多層次的薪酬總額管控

集團公司薪酬總額管理問題較單體企業(yè)更加突出。只有從集團管控的角度深入分析集團公司的薪酬總額管控問題。總的來說，集團公司工資總額管理必須根據集團核算關系和管控模式，采用不同的工資總額管理方式：

（一）獨立核算是工資總額管控的基本途徑

獨立核算是實現(xiàn)集團公司工資總額管理的基本途徑。獨立核算的目的就是清晰的確定投入產出關系，從而使每個經營單位都具有控制成本、增加產出的動機。否則，永遠無法跳出經營單位與總部在工資總額上進行博弈的圈圈。因此，在工資管理上，一個基本的原則就是能夠獨立核算的就一定要獨立核算。

還應當注意的的是，這里所說的獨立核算是管理意義上的核算，與法律意義上的獨立核算是不同的。因此，即使對于分公司，也一樣可以獨立核算，只要其相對獨立，能夠對投入產出進行核算就達到了目的。同時，獨立核算也不應理解為簡單的承包制。

（三）建立與集團管控模式相匹配的工資總額管理體系 工資總額管理必須服從于集團管控模式。一般來說，財務控制型和戰(zhàn)略控制型管理模式則一般不從經營單位崗位與定員的微觀層面對其工資總額進行控制，而是從投入產出的角度對工資總額進行管控。但由于多個經營單位的存在，各經營單位之間必然存在相互攀比；如果各經營單位情況差異性較大，那么在平衡比較中問題將更為突出。以下是解決這一問題的主要建議：

1、基于集團戰(zhàn)略科學確定子公司考核指標體系

這是解決問題的根本所在。如果不能從戰(zhàn)略高度制定出合理的子公司考核指標的話，薪酬總額控制無法實現(xiàn)。從這個意義上看，薪酬總額的管控的關鍵在于如何基于集團戰(zhàn)略科學確定子公司考核指標體系。

2、科學的指標標準博弈過程

指標確定后，指標標準的確定就是非常重要的。如果標準過高，則激勵性降低，各子公司喪失積極性；如果標準過低，則激勵成本提高。

合理的指標標準確定過程，首先應當是在集團經營計劃指導下制定的，即基于對集團經營指標的分解，如銷售額、利潤等指標子上而下的分解過程；但是，單純的自上而下模式帶來的問題可能造成無法充分考慮子公司自身特點，因此子公司也應當擁有指標標準確定的一部分發(fā)言權。這就形成集團與子公司的博弈。

3、經營班子薪酬單列

子公司經營班子薪酬是必須單列的，如果將其薪酬納入子公司薪酬總額內，則發(fā)生內部分配失控的風險增加。從更嚴格角度看，公司高層經營者薪酬是一個獨立的體系，但根據目前國內企業(yè)的情況，可以納入子公司范疇，但必須單列。即經營班子薪酬獨立核算，不得擠占一般員工工資總額，也不計入子公司人均工資。

4、豐歉調節(jié)機制 在薪酬總額管理機制中，一個重要的內容是以豐補歉，即對于大大超出計劃而形成的薪酬總額獎勵部分，超過一定比例的，不得在當年發(fā)放，而是形成薪酬總額調節(jié)基金。在由于各種原因導致的薪酬總額減少的情況出現(xiàn)時，可以動用薪酬總額調節(jié)基金，保證其基本水平。

5、建立平衡比較機制

不得不承認的是，很難找到一個絕對客觀合理的工資總額標準，但從標桿管理的理念出發(fā)，建立與競爭對手、以及集團經營單位之間的平衡比較機制是非常必要而有效的。這種比較有三個方面：

（1）與競爭對手的比較

將各經營單位與主要競爭對手的工資總額進行比較，當然這取決于是否能夠獲得競爭對手的數(shù)據資料。

（2）集團經營單位橫向比較

集團經營單位之間的相互比較卻是完全可以實現(xiàn)的，這種方法對于全國性的產品及服務較為單一的集團公司尤其具有實際操作意義。通過橫向比較就可以在集團公司內確立標桿，作為各經營單位的努力目標，同時還可以通過對標桿的研究，找到集團的最優(yōu)方法。

（3）基于時間的縱向比較

還應當對上述各項指標進行各年度的縱向比較，以使我們更清晰的看到各項指標在各年度間的發(fā)展趨勢，還可以分析得到影響工資總額變動的主要因素。這對于橫向比較中不同發(fā)展階段的經營單位是具有指導意義的。通過以上比較，就可以確立標桿，不斷改善內部管理。而平衡比較機制也可同樣可以應用于各項指標值、經營班子薪酬的確定上。

薪酬總額管理固然復雜，但其本質卻十分簡單，遵循市場規(guī)律是破解這一問題的關鍵。

第二篇：全壽命周期工程造價管理

全壽命周期工程造價管理

含義：從決策,設計，施工，使用，維護和翻新拆除出發(fā)考慮造價和成本問題，運用工程經濟學，數(shù)學模型等方法強調工程項目建設前期，建設期，建設維護期等階段之和最小化的一種管理方法，起源：全生壽周期工程造價管理的思想最早起源于重復性制造業(yè)，工程項目全壽命周期造價管理主要由英美的一些造價工程界的學者和實際工作者于20世紀七十年代末和八十年代初提出的。進入八十年代，他們有的從建筑設計方案比較的角度出發(fā)探討了建筑費用和運營維護費用的概念和思想；也有人從建筑經濟學的角度出發(fā)，深入地探討了全壽命周期造價管理的應用范圍。

特點：它覆蓋了工程項目的全壽命周期，考慮的時間范圍更長，也更合理，使全社會成本最低。從項目全壽命周期造價管理的角度，保證現(xiàn)有施工階段的造價控制技術，加強項目前期策劃的力度與深度，設計階段周全考慮項目未來運營的需要，提高設計的前瞻性與先進性。

全過程工程造價管理

含義：為確保建設工程的投資效益，對工程建設從可行性研究開始，經初步研究設計，擴大初步設計，施工圖設計，承包商，施工，調試，竣工，投產，決算，后評估等過程，圍繞工程造價所進行的全部業(yè)務行為和組織活動及建設對項目工期、造價及質量進行控制和管理，在建設項目決策階段、設計階段、實施階段、竣工決算審計階段把建設工程造價的發(fā)生額控制在批準的工程造價限額以內，隨時糾正發(fā)生的偏差，保證項目投資目標的實現(xiàn)。起源：它的提法是在原國家計劃委員會計劃的（1980）30號文件中就提出的，一個工程造價領域的全新思想，此后國內外過程造價管理界才開始研究。

特點：它是一個動態(tài)的管理過程，完善過程管理，降低工程造價，建設工程具有建設周期長、生產要素價格變化頻繁、產品的單件性、固定性等特征，因此建設工程造價復雜多變．，這給工程造價控制帶來諸多的困難的工程適合認真細致的全過程管理。

全要素工程造價管理

含義：全要素造價管理是指在控制建設工程造價過程中,不僅僅是控制建設工程本身的成本,還應同時考慮工期成本、質量成本、安全與環(huán)境成本的控制,從而實現(xiàn)工程造價、工期、質量、安全、環(huán)境的集成管理。

起源：項目集成管理的思想在很早以前就已經萌生了，只是以前將這種項目管理思想稱為系統(tǒng)規(guī)律的思想，或者叫做綜合管理的思想。項目集成管理這一叫法出現(xiàn)的較晚，但是相關的研究工作在20世紀50年代末期就開始了。1958年由美國國防部組織美國海軍研究推出的項目計劃評審技術（PERT/Time），就是最初的基于工期的項目集成管理技術方法之一。1967年美國國防部推出并幾經改進一直使用的項目“造價/工期控制系統(tǒng)規(guī)范”（C/SCSC）。1996年，美國國防部認可“掙值管理系統(tǒng)”（EVMS）這一規(guī)范，掙值管理的理論和方法才被名正言順地應用到了各種項目的集成管理之中。

特點：

1、從全局的觀點出發(fā)，以項目整體利益最大化為目標。

2、實現(xiàn)建設項目各要素的配置管理合理。

3、可以在項目全過程的管理中使用，而且也可以在項目的各個階段和項目不同要素的集成管理中使用

全方位造價管理：

第三篇：薪酬總額管理辦法(試行)

薪酬總額管理辦法

中國糧油食品（集團）有限公司 薪酬總額管理辦法（試行）

第一章 總則

第一條 為進一步建立健全集團收入分配激勵和約束機制，促進業(yè)務單元薪酬總額與效益同步增長，推動業(yè)務單元長期可持續(xù)發(fā)展，制定本辦法。

第二條 薪酬總額管理按照以下原則進行：

1、堅持外部公平、內部公平和實際承受力相結合的原則；

2、堅持標準公開，過程公平，結果公正的原則；

3、堅持薪酬總額與效益同向變動的原則。效益上升，薪酬總額上調；效益下降，薪酬總額下調；

4、堅持薪酬總額的增長低于效益增長，員工實際薪酬水平的增長低于勞動生產率增長的原則。

第三條 此辦法管理的對象為各業(yè)務單元、中糧香港、中土畜公司、中谷集團（以下簡稱經營單位）。

各經營單位在集團核定的薪酬總額（含所屬下屬企業(yè)）范圍內，參照集團管理辦法管理下屬企業(yè)的薪酬總額。

第四條 依據集團規(guī)定的管理口徑，按照收入實現(xiàn)制核定各經營單位的薪酬總額。

第五條 相關名詞解釋：

1、薪酬總額。指以現(xiàn)金的形式發(fā)放給全體員工的收入。包括固定薪酬和浮動薪酬。

2、固定薪酬。指參照崗位、職務、個人資歷等核定的固定發(fā)放的報酬，包括基本工資、崗位工資、職務工資、工齡工資等項

薪酬總額管理辦法

目。

3、浮動薪酬。需要參照個人績效表現(xiàn)、企業(yè)整體效益情況發(fā)放的報酬，包括效益工資（根據業(yè)績表現(xiàn)有一定浮動，否則計入固定報酬）、月獎、季獎、年終獎、特殊獎等。

4、管理口徑。相對財務口徑而言，財務口徑即按國家會計準則統(tǒng)一口徑記錄企業(yè)財務信息；管理口徑則按照集團內部管理需要對財務信息進行處理和分析，為管理決策提供支持。

5、收入實現(xiàn)制。以款項的實際收付為標準來處理經濟業(yè)務,確定本期收入和費用,計算本期盈虧。在本辦法中指凡在本期實際支付的各種形式的薪酬，均應計入本期的薪酬總額。

第二章 組織與領導

第六條 集團黨組為薪酬總額管理的領導機構，負責確定集團薪酬總額管理理念和政策。

第七條 集團人力資源部為薪酬總額管理的組織機構，負責組織相關部門共同實施各經營單位的薪酬總額管理。

第八條 各經營單位為薪酬總額管理的執(zhí)行機構，負責落實集團薪酬總額管理措施。

第三章 管理方式

第九條 主要依據各經營單位上年的實際發(fā)放情況和本年的效益情況，將國資委對中糧集團下達的薪酬總額分解到各個經營單位，各經營單位根據核定的薪酬總額發(fā)放薪酬。

薪酬總額管理辦法

第十條 薪酬總額管理采取“年初預算，年中執(zhí)行，年末清算”的方式進行。年初各經營單位在全面預算中制定業(yè)務單元本部和下屬企業(yè)的薪酬總額預算，每月隨管理報告上報執(zhí)行情況，年末集團對各經營單位薪酬執(zhí)行情況的清算，出具調整意見。

第十一條 各經營單位在制定下一年全面預算時，根據以下方式制定薪酬總額預算，報集團審批。

薪酬總額由薪酬總額基數(shù)P1，新增效益薪酬P2，單列薪酬P3三部分構成。具體如下：

1、薪酬總額基數(shù)P1

薪酬總額基數(shù)＝上年應發(fā)薪酬總額

2、新增效益薪酬P2 按照預算經營利潤與上年經營利潤增量的1:0.6的比例分段計算。計算公式為：

上年P1×（（預算經營利潤－上年經營利潤）×0.6

上年經營利潤+P1×0.6）

如新增效益薪酬P2相當于薪酬總額基數(shù)P1的10％（含）以內的部分，可全額提取；10％-25％（含）的部分最高提取50％；25-40％（含）的部分最高可提取30％； 40％以上的部分最高只能提取10％。

新增效益薪酬P2計算為負值時，按上述方法分段扣減，最多扣減薪酬總額基數(shù)P1的20％。

3、單列薪酬P3 以下情況薪酬總額預算單列：

（1）預計新招收的大中專畢業(yè)生和復轉軍人的增資情況；（2）新建并在當年投入運營的企業(yè)增人增資情況；

薪酬總額管理辦法

（3）擬在當年購并的企業(yè)增人增資情況；（4）擬在當年清理的企業(yè)減人減資情況；（5）其他特殊情況。

第十二條 結合各經營單位全面預算情況，集團在3月份下達各經營單位的薪酬總額預算批復數(shù)額，作為各經營單位本薪酬執(zhí)行的依據。

第十三條 各經營單位每月隨管理報告按照《業(yè)務單元人工成本月報表》上報薪酬總額預算執(zhí)行情況，月度薪酬總額相對上月異動浮動達10％以上，需另行說明原因。

第十四條 每年12月－次年1月集團下達薪酬總額清算通知，各經營單位按照以下方式進行清算。

1、新增效益薪酬P2按照本年實際經營利潤相對上年增量一定的比例分段計算，計算公式為：

上年P1×（（本年經營利潤－上年經營利潤）×比例

上年經營利潤+P1×比例）

注：比例每年由集團根據國資委批復確定。

如新增效益薪酬P2相當于上年薪酬總額基數(shù)P1的10％（含）以內的部分，可全額提??；10％-25％（含）的部分最高提取50％；25-40％（含）的部分最高可提取30％； 40％以上的部分最高只能提取10％。

新增效益薪酬P2計算為負值時，按上述方法分段扣減，最多扣減薪酬總額基數(shù)P1的20％。

2、單列薪酬P3 以下情況可計算單列薪酬：

（1）加新招收的大中專畢業(yè)生和復轉軍人薪酬總額（人數(shù)×經營單位平均工資）；

（2）加新建、購并企業(yè)實際發(fā)生的薪酬總額；

薪酬總額管理辦法

（3）減清理完畢企業(yè)實際發(fā)生的薪酬總額；（4）以及其他特殊情況下發(fā)生的薪酬總額。

3、本薪酬總額為：

薪酬總額＝薪酬總額基數(shù)P1＋新增效益薪酬P2＋單列薪酬P3

第十五條 各經營單位根據以上情況撰寫清算報告，于次年2月份提交集團審批，注明財務口徑統(tǒng)計的數(shù)額，說明不一致的地方，作為集團審批的依據。

第十六條 依據集團整體清算情況和各經營單位的清算報告，次年3月份集團依據管理口徑下達清算批復數(shù)額，各經營單位按照核定的數(shù)額執(zhí)行。

第十七條 各經營單位實際發(fā)放數(shù)額小于集團核定數(shù)額，差額部分可提取工資儲備，工資儲備須在當年提取完畢。

第四章 其他

第十八條 各經營單位應嚴格控制不定期以貨幣的形式（或使用時等同于貨幣，如購物卡等）發(fā)放給員工個人的報酬，逐步實現(xiàn)收入簡單化、透明化。

第十九條 各種法定福利、補充福利、福利費、工會會費等暫時不列入核定范圍，各經營單位參照當?shù)卣ㄒ?guī)和企業(yè)的實際承受能力進行管理，按月隨管理報告將支付情況提交集團備案。

第二十條 集團將通過管理報告、財務快報、人力資源審計、經理人收入調查等方式對經營單位薪酬總額執(zhí)行情況進行監(jiān)督。

第二十一條 各經營單位應嚴格控制人工成本，相關項目根據集團核定的標準發(fā)放或報集團備案，如出現(xiàn)違規(guī)行為，視情節(jié)

薪酬總額管理辦法

嚴重程度，給予負責人通報批評、扣發(fā)獎金、免職等處理。

第五章 附則

第二十二條 本辦法由集團人力資源部負責解釋。未盡事宜，由集團人力資源部補充，報黨組確認后生效。

第二十三條 本辦法自黨組審議通過之日起執(zhí)行。

第四篇：福建出資企業(yè)薪酬總額管理辦法

關于印發(fā)《所出資企業(yè)工資總額預算管理暫行辦法》的通知

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發(fā)布日期：2012-5-17 瀏覽量：3152

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閩國資分配[2012]72號

各所出資企業(yè)：

《所出資企業(yè)工資總額預算管理暫行辦法》已經委辦公會議研究通過，現(xiàn)印發(fā)給你們，請遵照執(zhí)行。

二Ο一二年五月四日

所出資企業(yè)工資總額預算管理暫行辦法

第一章總則

第一條為了切實履行國有資產出資人職責，指導所出資企業(yè)進一步深化收入分配制度改革，完善企業(yè)收入分配調控機制，規(guī)范企業(yè)工資總額管理，促進企業(yè)科學發(fā)展，根據《中華人民共和國企業(yè)國有資產法》、《企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例》和國家收入分配的有關政策，結合所出資企業(yè)實際，制定本辦法。第二條本辦法所稱所出資企業(yè)，是指福建省人民政府國有資產監(jiān)督管理委員會（以下簡稱省國資委）履行出資人職責的企業(yè)。

第三條本辦法所稱工資總額預算管理是指按照國家收入分配政策規(guī)定和出資人的調控要求，企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，依據生產經營目標、經濟效益情況和人力資源管理要求，結合勞動力市場價位，對工資總額的確定、發(fā)放和職工工資水平的調整，作出計劃安排并進行有效控制和監(jiān)督的活動。

第四條本辦法所稱工資總額是指企業(yè)在一個會計內直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬總額，其組成按照國家有關規(guī)定執(zhí)行。

第五條工資總額預算管理應當遵循以下原則：

（一）堅持依法依規(guī)。工資總額預算管理應依照國家相關法律法規(guī)和政策有關規(guī)定進行。

（二）堅持效益導向。工資總額預算增長幅度應低于經濟效益增長幅度，職工平均工資增長幅度應低于勞動生產率增長幅度。

（三）堅持市場化改革方向。在發(fā)揮市場對企業(yè)收入分配基礎調節(jié)作用的基礎上，逐步實現(xiàn)所出資企業(yè)職工工資水平與勞動力市場價位相銜接，合理調節(jié)行業(yè)間、企業(yè)間和企業(yè)內部各類人員收入分配關系。

（四）堅持出資人依法調控與企業(yè)自主分配相結合，兼顧國家、企業(yè)和職工三者利益關系。省國資委按照相關法律法規(guī)賦予的權利和職責合理調控所出資企業(yè)收入分配總體水平，并充分發(fā)揮企業(yè)作為市場主體的自主分配作用。

（五）堅持以福建省企業(yè)工資增長指導線為依據。按照我省企業(yè)工資增長指導線要求，參照同行業(yè)勞動力市場價位，合理安排工資增長幅度。

第二章工資總額預算管理職責

第六條省國資委職責：

（一）依法研究制定工資總額預算管理規(guī)定，調控所出資企業(yè)及其權屬企業(yè)收入分配總體水平。

（二）審核所出資企業(yè)工資總額預算方案，對所出資企業(yè)工資總額預算的編制、報告及執(zhí)行工作進行決算評價和監(jiān)督管理。

（三）指導和監(jiān)督所出資企業(yè)對其權屬企業(yè)編制、執(zhí)行工資總額預算。

第七條所出資企業(yè)職責：

（一）按本辦法工資總額預算管理原則，執(zhí)行工資總額預算管理，推動本企業(yè)及權屬企業(yè)內部分配制度改革，完善內部績效考核制度和薪酬分配制度。

（二）組織開展本企業(yè)工資總額預算編制、執(zhí)行及內部監(jiān)督評價工作，完善工資總額預算管理工作制度和組織體系。

（三）制定權屬企業(yè)的工資總額預算辦法，并報省國資委備案。按出資關系實行分級管理、逐級審核，負責審核權屬企業(yè)工資總額預算，并對其預算進行管理監(jiān)督，履行出資人職責。

第三章工資總額預算編制和申報

第八條所出資企業(yè)應按照全面預算管理的要求，結合企業(yè)實際，合理編制、申報企業(yè)工資總額預算，有關數(shù)據應與財務預決算數(shù)據一致，確保工資總額預算的真實、準確、完整。

第九條所出資企業(yè)工資總額分基本工資和效益工資兩部分?；竟べY應按照企業(yè)自身實際和崗位設置情況，并參照同行業(yè)工資水平確定基數(shù)，可根據每年物價變化水平和市場工資變動情況進行調整，效益工資則根據企業(yè)效益增減情況調整增減。

基本工資與效益工資之間的比例由企業(yè)根據自身情況確定，經省國資委確認后原則上三年內不予變動。因特殊原因需調整基本工資和效益工資比例的，可根據上經省國資委認可的企業(yè)工資總額決算結果，對基本工資和效益工資比例進行調整，并報省國資委審定。第十條所出資企業(yè)工資總額預算管理指標由經濟效益預算指標和工資總額預算指標構成。

經濟效益預算指標為集團合并報表的利潤總額，包括經濟效益基數(shù)和經濟效益預算數(shù)。

工資總額預算指標由工資總額預算基數(shù)和預算增減兩部分組成，應該按照“企業(yè)負責人、中層管理人員、一般職工”分類編制。預算增減包括因基本工資變動增減工資總額及因效益變動增減工資總額和因人員變動增減工資總額。

第十一條經濟效益基數(shù)原則上以上集團審計報告的利潤總額為基礎，剔除不可比因素后確定。

第十二條工資總額預算基數(shù)原則上以上省國資委核定的工資總額內實際發(fā)放的工資總額為基礎，考慮不可比因素后合理確定。

第十三條所出資企業(yè)引進特殊人才產生的工資總額增加，根據市場同類人員工資水平，由企業(yè)據實單列，不計入當年企業(yè)工資總額幅度調增控制范圍，但可列入次年預算基數(shù)。

第十四條所出資企業(yè)負責人薪酬，根據省國資委考核批復結果，由企業(yè)在工資總額預算額度內單列，不計入當年企業(yè)工資總額幅度調增控制范圍。

第十五條所出資企業(yè)負責人薪酬經批復確認納入總額后引起超發(fā)的和為獎勵權屬企業(yè)當特殊貢獻、超額完成任務等經董事會或總經理辦公會通過確認的特別項目獎勵金，年底無需追加當年預算，但在次年編制預算方案時，應單獨說明并附相關材料。

第十六條所出資企業(yè)根據經濟效益指標預算，合理確定本企業(yè)工資總額預算增減幅度。

（一）企業(yè)盈利且預算利潤大幅增長的，其工資總額增幅原則上不高于全省上年發(fā)布的工資增長指導線規(guī)定的預警線。

企業(yè)人均工資低于全省上社平工資的，工資總額增幅原則上不高于全省上年發(fā)布的工資增長指導線規(guī)定的預警線，其中基本工資部分增幅原則上不高于全省上年居民消費價格指數(shù)1.3倍；

企業(yè)人均工資高于全省上社平工資且為3倍以下的，工資總額增幅原則上不高于全省上年發(fā)布的工資增長指導線規(guī)定的合理增長區(qū)間的上線，其中基本工資部分增幅原則上不高于全省上年居民消費價格指數(shù)1.1倍；

企業(yè)人均工資達到全省上社平工資3倍以上的，工資總額增幅原則上不高于全省上年發(fā)布的工資增長指導線規(guī)定的合理增長區(qū)間的下線，其中基本工資部分增幅原則上不高于全省上年居民消費價格指數(shù)。

（二）企業(yè)預算利潤實現(xiàn)扭虧為盈或減少虧損但未實現(xiàn)盈利的，其工資總額增幅原則上不高于全省上年發(fā)布的工資增長指導線規(guī)定的下線，其中基本工資部分增幅原則上不高于全省上年居民消費價格指數(shù)。

（三）企業(yè)盈利但預算利潤下降的，其工資總額原則上不得增長或應適度下降，下降幅度視利潤減少情況和企業(yè)職工工資水平確定。若企業(yè)職工平均工資在全省上社平工資2倍以下的，其基本工資部分可按不高于全省上年居民消費價格指數(shù)安排職工工資增長。

（四）當年預算增加虧損或由盈利變?yōu)樘潛p的企業(yè)，其工資總額原則上應相應減少。若企業(yè)職工平均工資在全省上社平工資2倍以下的，其基本工資部分若因物價等因素確需增加的可按不高于全省上年居民消費價格指數(shù)安排職工工資增長。

第十七條所出資企業(yè)工資總額預算方案編制主要內容：

（一）上生產經營和經濟效益完成情況、工資總額預算執(zhí)行情況；

（二）預算生產經營和經濟效益情況預測；

（三）預算人力資源配置計劃及薪酬策略調整情況；

（四）預算工資總額預算安排及職工工資水平變動情況，以及人工成本項目構成及增減計劃；

（五）企業(yè)當工資總額預算明細表和上工資總額決算表及編制說明；

（六）上企業(yè)審計報告；

（七）上企業(yè)職工崗位花名冊。

第十八條所出資企業(yè)工資總額預算方案由企業(yè)履行相關程序后，于每年5月底前報省國資委。對于工資總額預算方案不符合工資總額預算管理規(guī)定和相關編制要求的，省國資委將要求企業(yè)調整或重新編報預算方案。

第十九條所出資企業(yè)權屬企業(yè)應嚴格執(zhí)行本辦法等有關收入分配政策規(guī)定，編制工資總額預算方案應與企業(yè)經濟效益掛鉤。按政府有關部門規(guī)定要求，所出資企業(yè)權屬企業(yè)工資總額預算方案由所出資企業(yè)審核并于每年5月底前報省國資委確認后，由所出資企業(yè)批復。

第四章工資總額預算執(zhí)行與調整

第二十條所出資企業(yè)應當嚴格執(zhí)行經省國資委審批的工資總額預算方案，逐級落實預算執(zhí)行責任，確保工資總額預算目標的實現(xiàn)。

第二十一條所出資企業(yè)應建立工資總額執(zhí)行情況定期分析制度，加強對企業(yè)預算執(zhí)行情況的跟蹤、監(jiān)督和控制。

第二十二條所出資企業(yè)應當加強工資總額發(fā)放管理，規(guī)范列支渠道。在省國資委審批的工資總額外，不得再以其他形式在成本（費用）中列支任何工資性項目。第二十三條所出資企業(yè)工資總額預算方案在執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下情形之一，導致預算編制基礎發(fā)生重大變化的，可以申請對工資總額預算進行調整：

（一）國家和我省收入分配政策等宏觀經濟政策發(fā)生重大調整的；

（二）市場環(huán)境發(fā)生重大變化引起企業(yè)效益大幅變動，以及其他因素導致企業(yè)效益與預算數(shù)出現(xiàn)較大偏差的；

（三）企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產重組行為，導致企業(yè)效益、職工人數(shù)發(fā)生重大變化的；

（四）其他特殊情況。

第二十四條所出資企業(yè)工資總額預算調整方案經董事會或總經理辦公會審議通過后，于每年10月底前報省國資委審核確定。

第二十五條所出資企業(yè)權屬企業(yè)工資總額預算調整方案由所出資企業(yè)審核并于每年10月底前報省國資委確認后，由所出資企業(yè)批復。

第五章工資總額預算決算與評價

第二十六條省國資委對所出資企業(yè)工資總額預算執(zhí)行情況實行決算評價制度。所出資企業(yè)應于每年5月底前在向省國資委報送工資總額預算方案同時提交上一年工資總額預算執(zhí)行情況報告和決算數(shù)據，報告應當對工資總額預算執(zhí)行結果的差異程度和影響因素等進行充分分析說明。

第二十七條省國資委對所出資企業(yè)工資總額預算執(zhí)行情況進行審核、評價，并根據分析評價情況對企業(yè)下一工資總額預算進行調整。

第二十八條所出資企業(yè)工資總額決算應與企業(yè)財務決算同時編制，采用權責發(fā)生制，按照實際發(fā)生額編制。省國資委可以根據情況對所出資企業(yè)工資總額預算執(zhí)行情況進行專項檢查和審計。

第六章罰則

第二十九條省國資委對工資總額預算執(zhí)行偏離度過大、未完成經濟效益預算目標等情形的所出資企業(yè)，將采取核減下一工資總額預算額度等措施，并要求企業(yè)整改。

第三十條省國資委對預算執(zhí)行過程中弄虛作假以及其他嚴重違反本辦法等預算管理規(guī)定的所出資企業(yè)及權屬企業(yè)，將視情況對企業(yè)采取警示、通報批評、扣減企業(yè)負責人效益薪酬等處罰措施，必要時對企業(yè)負責人及相關責任人由有關部門按照人事管理權限，給予紀律處分，觸犯法律規(guī)定的，依法追究法律責任。

第七章其他事項 第三十一條所出資企業(yè)對權屬企業(yè)的工資總額預算編報范圍包括集團合并會計報表的所有企業(yè)（三級以下并到三級）。

第三十二條工資收入為稅前收入。職工應當依法交納的個人所得稅，由所出資企業(yè)從其工資中依法代扣代繳。所出資企業(yè)不得為職工支付個人所得稅。

第三十三條本辦法由省國資委負責解釋，自印發(fā)之日起實施。

第五篇：供電企業(yè)固定資產全壽命周期管理探究

供電企業(yè)固定資產全壽命周期管理探究

一、供電企業(yè)固定資產全壽命周期管理的背景

（一）供電企業(yè)固定資產管理特點及存在問題

供電企業(yè)固定資產的特點，一是資產數(shù)量大、種類多。固定資產價值占到供電企業(yè)總資產價值的70%左右；二是分布于成百上千公里的地區(qū)、輸電網跨越不同的地理氣候條件，受地理氣候條件等一系列外界因素影響大，管理難度大；三是投入大，一般的電力設備單件價格上萬元，有的甚至高達幾百萬元。尤其是近幾年電網建設、改造的技術不斷更新，造成固定資產更新快，變動頻繁。

而供電企業(yè)傳統(tǒng)的資產管理涉及的多部門、多環(huán)節(jié)，且多重視資產的前期投入，忽視后期成本管理，缺乏精細化預測、管控及高效的部門協(xié)作機制，對安全、效益、效能的統(tǒng)籌管理較少。

（二）企業(yè)提升管理水平及運營效率的必然選擇

一方面，傳統(tǒng)基于職能的固定資產分段管理模式，強調階段的劃分和有序性，各部門的工作目標、范圍和側重點不盡相同，難以統(tǒng)一到一個總體目標上，每個部門更關注自身領域的優(yōu)化，對整個系統(tǒng)考慮不夠，缺乏溝通協(xié)調。對此，必須轉變工作理念和方法，以系統(tǒng)化管理思想統(tǒng)籌協(xié)調資產管理各個環(huán)節(jié)，明確各環(huán)節(jié)工作重點，注重各環(huán)節(jié)的工作銜接與配合，實現(xiàn)職能管理向流程管理的轉變。

另一方面，為有效地提高供電運營效率，在固定資產形成的前期決策過程中，必須充分考慮到降低規(guī)劃、設計、招投標和建設等階段造成固定資產健康隱患的可能性；在固定資產運行過程中必須從建設、運行、維護等關鍵環(huán)節(jié)實施全過程安全、質量、成本控制，使之可控、在控、能控。

二、供電企業(yè)固定資產全壽命周期管理的內涵

供電企業(yè)固定資產全壽命周期管理的內涵是：以供電設備資產全壽命周期管理作為研究對象，圍繞追求固定資產整體效益最大化目標出發(fā)，依據“二”“八”法則抓住關鍵少數(shù)的原理及控制理論，對固定資產從規(guī)劃設計到退出一生各階段影響大且管控難度大的關鍵環(huán)節(jié)重點進行管理優(yōu)化，即：在規(guī)劃設計階段，以實現(xiàn)資產全壽命周期最優(yōu)為目標，采用規(guī)劃周期成本法，并綜合考慮多種因素尤其是不確定因素的影響，優(yōu)化規(guī)劃設計；在施工階段，開展工程建設安全、質量策劃，推行電網建設甲方代表制度，并由甲方提前介入開展中間驗收，對工程施工質量實施精益控制；在投運轉階段，限時定人完成驗收中發(fā)現(xiàn)問題，嚴格驗收消缺管理，實施“零缺陷投運”；在運行檢修階段，圍繞優(yōu)化電網檢修作業(yè)流程和設備檢修情況下的電網運行方式、實施設備狀態(tài)檢修、推進“集中監(jiān)控、無人值班”，重點優(yōu)化固定資產運行檢修策略；在退役資產處置階段，通過合理規(guī)劃，對落后或超期服役設備和設施實施技術改造；并從安全、效能質量、成本三方面設定結果性指標，全面評估企業(yè)固定資產全壽命周期管理績效。不斷提高設備的可靠性和延長服役年限，減少事故發(fā)生次數(shù)、頻率，確?？蛻舴账讲粩嗵嵘瑢崿F(xiàn)整體效益最大化的目標，促進企業(yè)健康發(fā)展。

三、供電企業(yè)固定資產全壽命周期管理的主要做法

（一）實施固定資產全壽命周期管理關鍵節(jié)點管控

固定資產全壽命周期管理以實現(xiàn)資產各階段工作策略的持續(xù)優(yōu)化，堅持運行全壽命周期管理理念，統(tǒng)籌協(xié)調安全、效能和周期成本三者的關系，在確保電網安全可靠的同時，以優(yōu)化固定資產全壽命周期成本為總體目標，提高電網資產質量和使用效率。

1.以實現(xiàn)資產全壽命周期最優(yōu)目標優(yōu)化規(guī)劃設計

（1）運用規(guī)劃周期成本法進行規(guī)劃設計。供電企業(yè)在電網規(guī)劃設計中推行全壽命周期理念，在規(guī)劃階段以設備的壽命周期作為規(guī)劃研究期，不僅要計算項目在整個壽命周期內的所有投資成本，即包括?目的初投資、運行、維護以及設備報廢等所有費用支出，考慮社會土地成本增長、環(huán)保要求提高等動態(tài)變化因素，而且考慮設備質量、運行環(huán)境對工程投運后安全性的影響，以及系統(tǒng)電網的運行可靠性、可擴展性和運行方式調整的靈活性等要求，制定安全、可靠和成本綜合最優(yōu)的規(guī)劃方案

（2>控制不確定因素對電網的整體影響。從電網的整體效益出發(fā)，綜合考慮電網規(guī)劃中涉及的新建線路、站址確定、設備選取、可靠性指標、環(huán)境指標、負荷預測等眾多不確定因素對電網系統(tǒng)整體的影響，盡可能考慮在城區(qū)優(yōu)選全戶內變電站、GIS、低損變壓器等少維護、免維護電氣設備；在方案中優(yōu)選路徑短、維護方便、交通便利的場所；經濟評估應選擇滿足經濟性要求方案，保證實現(xiàn)電網系統(tǒng)的整體最優(yōu)目標。

（3）綜合多因素制定電網資產管理規(guī)劃計劃。樹立整體意識，加強各個階段工作之間的密切聯(lián)系，在實現(xiàn)資產全壽命周期最優(yōu)的目標之下對各階段的工作目標進行協(xié)調，制定一個將電網擴展、設備更新、技術改造、大修計劃、設備檢修、運行計劃、費用支出等綜合考慮多因素的電網資產管理規(guī)劃計劃，使各個階段形成一個緊密聯(lián)系、目標一致的整體，每個階段工作目標均服務于資產全壽命周期最優(yōu)的整體目標。

2.對工程施工階段質量實施精益控制

（1）開展工程建設安全、質量策劃工作。在電網工程建設中，要抓好源頭控制，開展工程前期安全、質量等策劃工作，編制工程建設管理綱要、安全文明施工策劃、工程創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃、工程建設標準強制性條文實施規(guī)劃等，對工程建設提出安全、質量和進度等管理要求，按照“沒有安全就沒有效益”的原則開展工作。一是在確保電網工程建設安全的基礎上，追求質量最優(yōu)，實行質量終身責任制，建設優(yōu)良資產，為運行階段減少運維投入；二是在安全、質量得到有效保證的前提下，合理安排施工，縮短建設工期，控制建設投入。

（2）推行電網建設甲方代表制度。圍繞工程建設，企業(yè)推行電網建設甲方代表制度，制定相應考核辦法，要求企業(yè)負責建設管理的輸變電新建、改擴建、技改及大修等工程項目，必須聘任未來設備管理單位人員為甲方代表進駐工程現(xiàn)場，代表供電企業(yè)對工程項目從施工準備到竣工驗收全過程實行管理和監(jiān)督，重點監(jiān)督施工單位是否嚴格遵守合同、按規(guī)范及標準施工，督促監(jiān)理和施工單位對施工中所用材料進行檢驗，把好施工現(xiàn)場二次檢驗關，嚴禁不合格材料流入工地。對施工單位的施工質量進行檢查，及時指出不合規(guī)范、不能達標的工程部位，并監(jiān)督施工單位按要求整改。建立《施工作業(yè)工序標準化監(jiān)督卡》，對工程施工過程的質量進行跟蹤檢查，確保工程質量符合公司要求。

（3）甲方提前介入開展中間驗收。運行單位在電網建設階段就介入，開展工程建設的中間驗收工作。公司各大工程竣工投產前均按照標準化流程執(zhí)行各級驗收，主要建（構）筑物基礎基本完成、土建交付安裝前、投運前（包括土建和電氣安裝調試工程）三個階段開展中間驗收，輸電線路基礎、鐵塔組立、架線，每個階段在完成工程量的70%后開展中間驗收。改變以前待工程竣工后，只進行竣工驗收的方式，采取工程驗收與竣工驗收相結合的方式，強化工程驗收管理，全面管控工程安全、進度和質量，確保設備安裝、調試質量可靠，對安裝期間缺陷進行總結分析，支持運行期間技術管理。

3.投轉運階段實行“零缺陷投運”管理

嚴格驗收消缺管理，杜絕消缺無計劃、拖延造成工期延緩。對于中間驗收和竣工驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，由項目管理部門及時牽頭梳理，分門別類，組織勘察、設計、監(jiān)理、設備材料供應、調試、試驗等單位提出處理意見，限時、定人完成，最終實現(xiàn)“零缺陷投運”。

4.重點優(yōu)化固定資產運行檢修策略

優(yōu)化運行、檢修策略，合理配置運行、檢修維護資源，在電網安全可靠運行的基礎上，提高電網運行效能，降低設備運維成本。

（1）優(yōu)化電網檢修作業(yè)流程。采用集中與分散相結合的模式綜合安排設備停電檢修，公司各單位編制月度檢修計劃時，既考慮輸變配電工程施工安排、設備消缺、預試周期、保護定檢、防污工作的要求，同時考慮當時實際的情況，實行集中停電，使變電、線路、業(yè)擴、城網改造、專項工程等停電有機地結合起來，并實施全過程的流程管理。

①停電檢修前，檢修單位應做好充分準備，制定檢修方案，編制現(xiàn)場標準化作業(yè)指導書，落實人員、工具、器材、儀器儀表、備品備件、車輛等，實行工作預想制。②施工方案要嚴格按照專項工程精細化課題管理要求進行編制。③集中檢修，要求檢修單位合理安排工期，采用科學的試驗方法，設備應修必修，修必修好。④集中檢修的設備遵循逢停必掃的原則。⑤設備運行單位在所轄設備計劃停電前，必須采用紅外儀器進行紅外成像、測溫，以對設備進行全面摸底，發(fā)現(xiàn)的缺陷在停電時一并消缺處理。⑥電網設備檢修時可靈活安排工作，盡量將變電和線路設備相結合，變電設備檢修時線路設備可安排相應工作，線路設備檢修時變電設備可安排相應工作。⑦新安裝、大修、異常的設備，運行單位必須重點跟蹤其運行情況，如特別巡視、數(shù)據抄錄、電量平衡計算等。⑧現(xiàn)場標準化作業(yè)指導書執(zhí)行后必須評估。

（2）優(yōu)化電網檢修情況下電網運行方式。變電設備的檢修充分利用接線方式變化，減少線路停電時間。對可采用帶電作業(yè)方式的各種工作，優(yōu)先安排帶電作業(yè)處理。配電設備堅持能帶不停的原則，避免采用停電檢修，做到能帶不停，促進增供電量，提高供電可靠性。

（3）實行設備狀態(tài)檢修。以安全、可靠性、環(huán)境、成本為基礎，按照公司、基層單位、班組三級，逐級逐層開展設備狀態(tài)評價，結合設備狀態(tài)評價結果制定供電企業(yè)設備狀態(tài)檢修決策。

收集設備信息，開展設備狀態(tài)評價。各生產班組對設備投運前信息（出廠報告、交接報告等）、運行信息（包括事故、缺陷、跳閘、運行工況等）、檢修信息、試驗信息、帶電檢測信息（離線檢測、在線監(jiān)測等）進行收集，通過對設備狀態(tài)量的收集和分析，評價設備狀態(tài)，確定設備當前狀態(tài)及發(fā)展趨勢。對設備狀態(tài)評價結果為非正常狀態(tài)的設備進行風險評價，并進行定量風險評價和比較，以確定設備面臨和其可能導致的風險程度，根據風險高低安排檢修次序，保障電網和設備的安全，為設備的狀態(tài)檢修決策提供依據。

結合設備狀態(tài)評價結果，制定設備狀態(tài)檢修決策。遵循“安全第一，預防為主”的方針和“應修必修、修必修好”的原則，按照《輸變電設備狀態(tài)檢修導則》及相關標準、文件，結合設備狀態(tài)評價結果，制定設備狀態(tài)檢修決策，并充分考慮基建、技改、停電計劃等因素，考慮同間隔設備、同一停電范圍內，設備檢修時間一致的原則，優(yōu)化周期和運行方式，切實做到一停多用，減少重復停電，提高設備可用系數(shù)。

（4）推進“集中監(jiān)控、無人值班”。為適應電網發(fā)展迅速、變電站投產數(shù)量快速增加的要求，通過變電站運行管理模式革新，推進集中監(jiān)控、無人值班變電站建設，設立監(jiān)控中心、運維操作站、無人值班變電站。無人值班變電站內不設運行值班人員，由監(jiān)控中心、操作隊負責變電站的運行管理，實現(xiàn)變電運行人員集約化管理，根據各變電站操作巡視任務的繁忙情況，統(tǒng)籌調配運行人員，提高工作效率，達到減員增效的目的。

5.合理規(guī)劃實施技術改造

供電企業(yè)要每年對電網或設備的運行狀況、設備可靠性、線損指標、電壓合格率等主要技術經濟指標綜合分析，找出影響設備安全運行的重大問題或薄弱環(huán)節(jié)，提出改善和提高電網或設備安全運行以及消除薄弱環(huán)節(jié)的技術措施，制定技術改造規(guī)劃。利用國內外成熟、適用的先進技術、設備、工藝、材料等，對現(xiàn)有落后的生產運行設備、設施，以及配套的輔助設施進行完善、配套或整體更新改造，或對超期服役的輸變電設備和設施進行局部或延長壽命的改造或更新，提高電網設備健康水平，保證電網安全、優(yōu)質、經濟運行，提高安全生產、資產經營水平。

（二）固定資產全壽命周期管理效果的評估

1.設立固定資產全壽命周期管理結果性指標

供電企業(yè)要建立固定資產全壽命周期管理總體目標為最高指標的結果性指標，以便對固定資產管理整體工作的實效和主要流程運轉情況進行評價。指標既體現(xiàn)固定資產全壽命周期表現(xiàn)和成本綜合最優(yōu)，又充分考慮各階段流程之間的關聯(lián)關系。指標通過分解形成各管理層次的指標體系。結果性指標主要運用內全效能成本指標（以下簡稱SEC）。該指標反映內全部或某一部分固定資產安全、效能、成本三方面的整體表?F，單位為元，千伏安，即內單位容量電網資產花費的總成本。

（1）安全指標因子（fs）。安全指標依據《國家電網公司電力生產事故調查規(guī)程》相關規(guī)定，確定各單位內發(fā)生的有人員責任的電網、設備、人身一般、較大、特大事故次數(shù)，目的是降低人員責任事故的發(fā)生次數(shù)，提高電網安全運行水平。

安全指標因子采用冪函數(shù)方法，評價各類事故對SEC指標的綜合影響。fs需根據電網、設備及人身一般、較大、特大事故次數(shù)進行統(tǒng)計，涵義為各類設備在發(fā)生各類事故后對維護及修理成本的必要需求，計算公式為：

fs（安全指標因子）=fs1（特大事故因子）×fs2（重大事故因子）×fs3（一般事故因子），其中見下表：

由上表可看出，發(fā)生特大事故形成的安全指標因子要比一般事故大，也就是說發(fā)生特大事故后，為使該資產或設備重新達到可使用狀態(tài)需要投入或占用更多的成本，這點也與實際事實是完全相符的。

而事故級別的判別鑒定采用以下方法：

（2）效能質量指標因子（fE）。效能質量指標因子主要考慮供電可靠性及供電的電壓、頻率合格性對成本因子的影響，目的是提升電網資產的使用效率和電網運行質量。效能質量指標因子采用指數(shù)函數(shù)的方法對三類質量因素進行調整。

計算公式：fε（效能質量指標因子）=fE1（供電可靠性因子）×fE2（電壓合格率因子）×fE3（頻率合格率因子）

當指標完成值低于考核值時，fE值將大于1，因運行質量不滿足企業(yè)總體要求時將會給企業(yè)整體運營帶來成本的增加；當指標完成值高于考核值時，fE值將小于1。因此，運行質量提高，將給企業(yè)整體運營帶來成本的節(jié)約。

（3）成本指標因子（C）。計算公式：C=C1（資產分平均投資）+C2（運維成本）+C3（檢修成本）+C4（故障處置成本）+C5（報廢處置成本）

2.固定資產全壽命周期管理數(shù)據的收集

月度數(shù)據采集模板使用統(tǒng)版本進行數(shù)據的收集上報，收集的數(shù)據口徑為220kV主變、斷路器、GIS、架空線路、電纜線路、站內其他變電設備等六大類設備的相關信息。

月度數(shù)據報表包涵的內容：主頁；主變匯總信息；斷路器匯總信息；GIS匯總信息；架空線路匯總信息；電纜線路匯總信息；站內其他設備匯總信息；主變設備基礎信息；斷路器?O備基礎信息；GIS設備基礎信息；架空線路設備基礎信息；電纜線路基礎信息；供電可靠性因子信息；容載比信息；安全因子信息；購電價信息。

固定資產全壽命周期成本數(shù)據（人工費用、材料及臺班費用、檢修費用、搶修費用等）根據設備臺帳逐項收集。

3.固定資產管理效果的評估和分析

每月、每年根據收集評估對象的指標數(shù)據，進行校核、計算后出具評估結果。繼而對評估結果進行分析和比較，掌握全公司資產管理工作現(xiàn)狀和差異點。最后，評估考核機構應根據評估結果形成相應反饋意見，用于制定資產管理工作持續(xù)完善的提升計劃或對既有指標體系進行更新修正，最終形成評估考核的閉環(huán)流程（詳見圖1）。

針對管理評估指標體系，可根據不同的驅動因素，將結果性指標分解為若干個子指標，并分析其構成比例，明確構成權重及今后改善關鍵環(huán)節(jié)。以成本指標因子為例，在計算得出分平均投資、運維成本、檢修成本、故障處置成本、報廢處置成本等子指標的同時，分析反映出相關資產管理階段存在的問題，從而制定出優(yōu)化投資決策、加強投資管控、控制建設成本、完善投資評估、加強退役資產管理、提高設備再利用率、優(yōu)化設備報廢處置等完善提升措施。

（三）建立固定資產全壽命周期管理的長效機制

1.創(chuàng)建固定資產“賬、卡、物”聯(lián)動長效機制

規(guī)定應于每年12月31日之前開展固定資產清查工作，清查范圍涵蓋公司所有在用固定資產。針對電壓等級不同的固定資產，清查方式也各有不同，但清查重點統(tǒng)一集中在核實所有固定資產的存放地點、固定資產在財務系統(tǒng)（SAP）卡片號、固定資產在生產管理系統(tǒng)（PMIS/OMIS）臺賬設備號、數(shù)量、型號等信息，要將各固定資產在財務部門及實物管理部門的多系統(tǒng)中的信息進行對應，對未對應的固定資產進行聯(lián)動維護。同時每月通過系統(tǒng)自動計算資產對應率來判斷資產清查完成率。對于新增的固定資產，則采取及時創(chuàng)建資產卡片號、臺賬設備號、完善卡片信息、財務及時入賬等方式不定期進行資產清查和核對。通過這種定期和不定期的方式，為實現(xiàn)固定資產“賬、卡、物”的聯(lián)動長效機制提供了很好的保障，同時也為開展固定資產全壽命周期管理奠定堅實的基礎。

2.理順專業(yè)關系，側重日常管控

從全壽命周期管理的角度出發(fā)，制定了《資產全壽命管理工作實施辦法》，明確了固定資產全壽命周期管理各環(huán)節(jié)相關管理部門的職責及分工、數(shù)據收集管理及報送要求、監(jiān)督檢查考核要求。如：生產技術部負責建立和維護設備臺帳、填報各類設備基礎信息、提供資產維護分工、各類設備維護人數(shù)、耗用材料、機械臺班、電壓合格率、頻率合格率等數(shù)據；財務資產部負責根據各類成本發(fā)生數(shù)額分攤至明細設備填報資產原值、檢修費用、搶修費用、報廢處置成本、購電價等數(shù)據；人力資源部負責提供設備管理、維護人工費用數(shù)據；發(fā)展策劃部負責提供容載比信息；安全監(jiān)察部負責提供供電可靠率數(shù)據、設備停運時間、安全因子信息及匯總全公司數(shù)據和分析測算審核。同時規(guī)定了各部門每月3日前完成相關數(shù)據的收集、審核報送。

3.固定資產狀況多層次、多維度實時掌握

各相關部門、各單位按照規(guī)定的數(shù)據報送周期、工作要求，同時結合日常運行、檢修工作相關信息，使用系統(tǒng)一固定資產全壽命周期管理評估決策系統(tǒng)，及時進行數(shù)據信息的收集、傳遞、反饋，通過信息化平臺參與到企業(yè)固定資產全壽命周期管理進程，實現(xiàn)對信息化平臺多層次、多維度的應用。企業(yè)管理人員通過固定資產全壽命系統(tǒng)能夠實時了解固定資產規(guī)模、結構、狀態(tài)及資產的投資、項目總體進展情況和設備的健康、運行狀況，通過以上信息的掌握，可為下一步優(yōu)化固定資產管理決策提供依據，企業(yè)的物資管理、項目管理、生產管理、財務管理等各個層面可以通過信息化平臺的信息反饋，采取相應的優(yōu)化措施，進一步提升工作的效率和效益。

四、供電企業(yè)固定資產全壽命周期管理的實施效果

（一）建立了固定資產全壽命周期全過程閉環(huán)管理模式

根據供電企業(yè)電網資產管理特點，將固定資產全壽命周期劃分為規(guī)劃設計、采購建設、運行檢修、技改報廢四個階段。每個階段都包括不同階段特點的工作項目以及相應的具體工作內容，較為完整地覆蓋了公司固定資產全壽命周期管理的全過程，扭轉了原來管理脫節(jié)、松散、單一而獨立的局面。各工作項目及內容之間既獨立又統(tǒng)一，又均可通過全壽命周期評估考核機制量化計算SEC指標，從而在固定資產形成前影響決策。

（二）改變了電網資產檢修方式

原來由于電網資產覆蓋面廣、距離遠、實施困難，而直采用以計劃檢修為主的檢修方式（即年初下達檢修計劃，劃定檢修任務和區(qū)間，并相應下達檢修成本剛性預算），由此導致部分資產尚未到報廢狀態(tài)或折舊年限即拆除換新，提前報廢處置，造成資源浪費，具有一定的管理盲目性。在實施固定資產全壽命周期管理方式后，可以根據各類資產SEC指標判斷設備使用狀態(tài)，檢修方式轉變?yōu)闋顟B(tài)檢修，較計劃檢修更具有針對性，提高了各類資產的使用壽命和利用率，為企業(yè)節(jié)約了大量資產報廢成本。

（三）固定資產生產運行安全水平穩(wěn)步提高

固定資產全壽命周期管理理念的引入，擯棄了以往對固定資產管理的片面認識，打開了固定資產管理的新視野，創(chuàng)新地將安全指標引入資產運營全效能成本指標，把設備及人身的安全水平成功捆綁，并融入成本價值體系中，進一步凸顯電網安全、人身安全的重要性，促動供電企業(yè)安全生產管理嚴抓不懈，使固定資產的生產運行、電網安全水平得到穩(wěn)步提高。