第一篇：對標學習

對標學習

為進一步搞好內(nèi)部管理、挖潛增效，更好地調(diào)動全體員工的工作積極性，結(jié)合配件廠的工作實際，談一下配件廠的對標學習情況： 生產(chǎn)管理方面：

1、安全生產(chǎn)，人人有責，全體員工必須牢固樹立安全第一的思想，增強法制觀念，認真貫徹執(zhí)行黨和國家有關安全生產(chǎn)，勞動保護政策、法令、法規(guī)。嚴格遵守安全技術操作規(guī)程和各項安全生產(chǎn)管理制度。

2、根據(jù)生產(chǎn)辦每月及每周計劃安排生產(chǎn)，與其他兄弟單位加強溝通，掌握生產(chǎn)中急重點活以及其他指令性工作，每位員工必須在分廠統(tǒng)一組織下進行生產(chǎn)、服從分廠的生產(chǎn)安排，按時完成指令性工作。

3、所有圖紙、派工單操作者必須妥善保管，不得丟失，所有操作者必須無條件接收派工人員安排的各項工作，確因安排的工作無法實施的及時與生產(chǎn)廠長協(xié)商處理解決。操作人員不得以任何理由拒絕接受工作。質(zhì)量管理方面：

1、質(zhì)量管理按《鉆機廠質(zhì)量管理規(guī)定》執(zhí)行。

2、產(chǎn)品質(zhì)量合格率以檢驗臺帳記錄為準，次品工時折半計為不合格品工時，與廢品工時同等處理。

3、加工件無圖紙或加工余量不足，操作者可拒絕施工，及時把情況反饋給生產(chǎn)廠長，由生產(chǎn)廠長解決，否則，因質(zhì)量問題造成單位間扯皮，責任由操作者自負。

4、每個員工必須嚴格執(zhí)行工藝紀律，10件以上的批量件及價值較高的工件，必須進行首件檢驗。能送到檢驗處的要送檢，送檢有困難的要叫檢驗員到機床上進行首檢，若不執(zhí)行，將按廠質(zhì)量管理規(guī)定處理。

5、修復件各道工序應嚴把質(zhì)量關，哪道工序出了質(zhì)量問題，分廠將按修復件所發(fā)生的一切費用參照廠質(zhì)量管理規(guī)定進行處罰。設備管理方面：

1、嚴格執(zhí)行廠《設備安全管理制度》和廠《設備安全管理考核標準》執(zhí)行，由主管領導和設備管理人員負責檢查落實。

2、設備操作人員在設備出現(xiàn)故障時應立即停車，并及時向分廠主管人員匯報，主管人員接到匯報后及時通知維修人員維修。

3、維修人員對出現(xiàn)故障的設備進行責任分析，因操作不當而造成機械損壞，責任由操作者承擔。因零部件老化造成的不追究操作者責任。

4、操作者在故障設備修理時，應積極配合維修人員工作，不得擅離工作崗位，設備確實無法修復時，操作者由分廠領導安排到其它機床上工作，沒有空閑機床時，分廠根據(jù)實際情況另行安排，不服從安排者按缺勤處理。安全及現(xiàn)場三標管理方面：

1、安全管理配件廠主要按《 廠安全管理規(guī)定》執(zhí)行。

2、員工進入崗位前，必須按規(guī)定穿工作服，戴工作帽和配戴好其他勞保用品，高速旋轉(zhuǎn)設備不準戴手套。嚴禁酒后上崗，工房內(nèi)禁止吸煙，嚴格安全操作規(guī)程，勤檢查，發(fā)現(xiàn)異常情況要立即報告，并采取有效措施進行處理。

3、主管部門來我分廠檢查出的違章現(xiàn)象，必須落實到人或班組。通報批評的，上級直接罰款的，配件廠將落實到責任人身上。

4、發(fā)生上報或重大安全事故者嚴格按照廠安全管理規(guī)定追究責任人。

勞動紀律方面：

1、嚴格按照廠請銷假制度執(zhí)行，配件廠所有人員必須按時上、下班，不得遲到、早退、中間溜號，每發(fā)現(xiàn)一次按缺勤處理。分廠員工因事不能出勤工作，事先必須寫出書面請假條，交生產(chǎn)廠長審批后方可處理自己的事情，確實不能事前請假者，應在事后一上班補假，情況嚴重的按曠工處理。工作中嚴格遵守勞動紀律，集中精力，堅守崗位，不準脫崗，竄崗，亂崗和做與生產(chǎn)無關的事。

2、每位員工都必須按時參加班前會，不參加者，按遲到處理，每天上午8:05必須到崗開始工作，11:50才能離開崗位，下午1:05上崗，4:45開始打掃機床及場地衛(wèi)生。

3、對出工不出力者，經(jīng)說服教育，還是沒有大的改觀，一律按缺勤處理，直到認識錯誤，寫出書面檢查并在全廠大會上通過后，方可上崗工作。

4、分廠安排的加班人員，不得缺崗，確因特殊情況可與主管領導協(xié)商換人。無故不加者，按不服從分配處理。

5、加班人員需要調(diào)休，必須事先同分廠主管領導協(xié)商，根據(jù)分廠實際情況，合理安排，未經(jīng)分廠同意無故不來者，按缺勤處理。其它方面：

在思想認識：在思想上進一步加強管理工作重要意義的認識，堅持生產(chǎn)經(jīng)營和黨建工作“兩手抓，兩手硬”，互為保證、互相促進，統(tǒng)一思想、形成共識，努力在配件廠內(nèi)部形成高度重視思想工作的氛圍。

在工作目標上：以我分廠全年生產(chǎn)經(jīng)營為工作的主要目標。將工作落實到具體的實踐中，找出薄弱環(huán)節(jié)、找準實際差距，突出節(jié)能降耗，降低成本，；加強技術改造，提高工藝裝備水平，增強企業(yè)發(fā)展后勁；強化企業(yè)內(nèi)部管理，向管理要效益。

在責任落實上：以進一步強化和落實工作崗位職責，明確第一責任人的工作職責，明確具體工作內(nèi)容和任務目標，嚴格責任追究，以“一諾千金”的要求，履行所作出的承諾。努力求實創(chuàng)新，確保實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營等各項工作目標。

這次對標學習使我受益匪淺，更加能從一個管理者的角度去思考問題和處理問題。作為基層領導要發(fā)揮主動性，充分調(diào)動分廠職工的積極性，保證安全第一，提設備穩(wěn)定性，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，防止事故的出現(xiàn)，這是一名基層領導最起碼應該做到的工作。做一名合格的基層管理者還應該提高自己的能力，注意自我反思，要輔助其他職能部門，完成各方面管理職責。在現(xiàn)狀和目標之間，存在諸多流程，諸多環(huán)節(jié)。流程和環(huán)節(jié)中就會存在這樣那樣的問題，需要我們作為管理者去規(guī)范，去標準化。從這個意義上來說，我們作為基層管理者，就應該比別人多想，多做一點，多走一步。執(zhí)行力要強，我們作為基層干部必須帶頭，起到示范效應。同時，要加強行政功能，加強監(jiān)督力度。通過這次的對標學習我深刻的體會到，基層管理者綜合素質(zhì)的高低，將影響整個分廠管理的成敗。所以，不僅要具備善于溝通、執(zhí)行力要強、具有影響力、關注細節(jié)、帶領團隊等管理能力，還要掌握足夠的技術技能、與人共事的人事技能和思想技能。同時，要明確自己在工作中的角色，對自己的定位要清楚，明白工作的主要職責，了解上級對自己的期望和班組員工對自己的期望。要能帶領分廠職工，設定一個共同明確的目標，朝著這個目標制定行動方向，有計劃、有步驟的實施。

第二篇：對標學習

采油一大隊赴采油三大隊交流對標

近日，采油一大隊區(qū)隊長、抽油工一行二十五人在大隊長馮建軍的帶領下，趕赴采油三大隊對標學習交流，雙方就原油生產(chǎn)、油井管理、企業(yè)文化、隊伍建設等我廠基層單位面臨的共性問題進行有效溝通。三大隊在家領導陪同了對標交流。

初秋的陽臺山天高氣爽、風輕云淡，一排排整齊鮮亮的油井隱立在郁郁蔥蔥、姹紫嫣紅的森林當中。在川15井場，三大隊隊長陳延軍就三大隊基本情況、川15井區(qū)隊建設及黨建企業(yè)文化等內(nèi)容進行了詳細介紹。一大隊人員興致勃勃的參觀了川15油井生產(chǎn)現(xiàn)場，對油井自動潤滑系統(tǒng)、油井自動可視管理、關愛員工培訓檔案、員工工作生活條件等相關情況進行了詳細了解。參觀中，川15井場優(yōu)美良好的工作環(huán)境、精確細致的現(xiàn)場管理、素質(zhì)極高的員工隊伍給一大隊的同志留下了深刻的印象。

隨后，參觀一行來到牛田寺三大隊隊部，就自身工作情況展開面對面交流座談。座談交流中，兩隊領導就雙方共性的問題、存在的差距、值得學習推廣的經(jīng)驗進行了深入探討。雙方對各自工作中好方法、好經(jīng)驗“娓娓道來”，進行了經(jīng)驗共享，對本單位在管理上的差距“一針見血”，對改進的措施“直言不諱”。大家紛紛表示，三大隊管理亮點突出，職工思想工作扎實到位，特別在油井管理等方面有很多值得借鑒的好經(jīng)驗。一大隊隊長馮建軍充分肯定了三大隊工作中取得的突出成績，對三大隊優(yōu)秀的員工素質(zhì)、精細的現(xiàn)場管理、過硬的工作作風給予高度評價，他指出：要承認一大隊在油井和區(qū)隊建設投入、職工隊伍建設等方面的突出差距，要以此次“對標交流”活動為契機，加強兄弟單位之間的互動學習，促進工作共同提高。通過對標，切實找到一大隊的管理“短板”，取得“真經(jīng)”，回去后將結(jié)合自身實際，制定可行性方案和目標，更好地做好一大隊的各項工作。

此次對標交流學習活動，加強了兄弟單位之間的交流學習，達到了相互傳經(jīng)送寶的效果，即拓展了各自工作的視野和思路，又增進了兄弟單位的感情和友誼，達到了相互促進、共同提高的目的。

第三篇：對標學習報告

對標學習報告

一、對標學習的目的和方式：

1、學習目的：在行業(yè)內(nèi)外找標桿企業(yè)，學習他們采用的主要管理方法，查找自身管理差距，以提高自己的管理水平

2、學習形式：主要以參觀現(xiàn)場、與企業(yè)管理人員進行對話交流的方式進行，了解企業(yè)管理中的一些方法以及取得的成效、成果。

二、學習時間及地點

年月日—日，紅牛集團咸寧生產(chǎn)基地、黃鶴樓酒業(yè)、稻花香集團

三、學習人員：

四、企業(yè)管理現(xiàn)狀簡況

（一）紅牛武漢咸寧生產(chǎn)基地

紅牛武漢咸寧生產(chǎn)基地由華彬國際投資（集團）有限公司投資興建，投資總額3746萬美元，是紅牛維他命飲料有限公司在中國繼海南、北京兩家生產(chǎn)基地后投資興建的

5、數(shù)據(jù)收集比較齊全，開始做精益之初，他們的數(shù)據(jù)也并不完整，他們從基礎做起，收集數(shù)據(jù)、分析原因。

6、在質(zhì)量檢驗上，液位和噴碼檢驗采用自動化機器，降低了人工成本，并且前后檢驗不重復，減少了資源浪費。食品安全防護到位，任何人員進入生產(chǎn)車間前均需戴工作帽、穿工作服和工作靴，洗手消毒后必須穿過消毒水溝才可以到達生產(chǎn)現(xiàn)場。

7、內(nèi)審天天做。本著提高產(chǎn)品質(zhì)量，把內(nèi)審作為一個推進工作的工具來應用，每天都有事先設定的具體審核內(nèi)容，由專人進行審核。

8、設備管理上每臺機器均有設備臺賬、操作標準和點檢標準。維修人員都是外聘技術水平較高人員，每車間只有一名維修人員，大修時維修工、電工、氣工緊密配合。設備定期維護和保養(yǎng)，根據(jù)衛(wèi)生與設備的要求停產(chǎn)來保養(yǎng)，設備整體故障率較低。

9、企業(yè)員工的工資分為三部分組成：基數(shù)、系數(shù)和績效考核打分，考核的評價到每個員工，采取的是KPI考核方式，考核設定的指標一般是能達到的，主要采取的是獎勵多，罰款少的方式，來促進每個人工作的積極性。每天每班每線生產(chǎn)、質(zhì)量、能耗、都計算得一清二楚，員工很清楚自己的考核得分。工資實行保密制度。

（二）黃鶴樓酒業(yè)

黃鶴樓酒業(yè)是武漢天龍投資有限公司的全資子公司，是湖北省、武漢市政府全力打造的“六大”支柱產(chǎn)業(yè)及百年名牌工程之一。從04年改制到現(xiàn)在8、9年時間，從零開始到今年的銷售5億多，現(xiàn)在一年的產(chǎn)量大概有2萬噸左右，每年中間要停四個月進行壓窖，產(chǎn)量受油的影響比較大產(chǎn)品主要定位在100多元。他們由于廠址在市區(qū)，受限制比較多，現(xiàn)在咸寧選址建新的生產(chǎn)基地，把發(fā)窖池建在丘陵里面，雖然建筑成本較高但是可以避免高溫帶來的壓窖停產(chǎn)損失。現(xiàn)在面臨的主要問題是產(chǎn)品種類有300多種，庫存積壓的材料與成品酒比較多，由此帶來的管理成本較大。他們的調(diào)度工作包含了全廠的包裝、釀酒、材料、物流等，也就是涵蓋了全廠的所有進與出的范圍。包裝公司屬于外包形式，在用工與薪酬上有很大的自主權，給出定額與物耗、能耗指標，超標或者節(jié)約都體現(xiàn)在薪酬上。

黃鶴樓的廠區(qū)與包裝生產(chǎn)線比較整潔，整體的環(huán)境管理做得比較好。包裝生產(chǎn)線我們看到的是兩條直線式的生產(chǎn)線，介紹說是學習五糧液生產(chǎn)線的排布方式，每條生產(chǎn)線大約90人左右，產(chǎn)量在5000箱，產(chǎn)品的包裝比較簡單。

（三）稻花香集團

稻花香集團現(xiàn)擁有總資產(chǎn)45.18億元,在冊員工2500余人，總占地2000多畝，現(xiàn)擁有23條國內(nèi)先進的白酒自動化灌裝生產(chǎn)線，商品酒年生產(chǎn)能力已超過10萬噸。

湖北稻花香集團現(xiàn)有34家成員企業(yè)、13200名員工，2011年集團的經(jīng)營目標是確保實現(xiàn)銷售收入100億元，創(chuàng)利稅10億元。十二五”期末實現(xiàn)“515”目標，即：做大做強五大產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)年銷售收入500億元、年創(chuàng)利稅50億元、集團成員企業(yè)達到100家、培育1家上市公司、爭創(chuàng)5個馳名商標、進入全國500強，其中稻花香白酒的銷售收入將達到120億元。

稻花香集團很熱情也很保守，給了你能看的，講了你能聽的。他們的廠房采用的是衛(wèi)星式的排布方式，共有四個包裝車間，每個車間有六條生產(chǎn)線。包裝車間位于中間，周邊是材料庫與成品庫，在廠的周圍是產(chǎn)業(yè)鏈上的供應商。優(yōu)點是缺點是用工難。

在管理崗位上采用競聘上崗的政策，積極鼓勵員工發(fā)揮自己的優(yōu)勢，尋找適合自己的職位。在這一政策下，大批年輕人員走上了中層管理崗位。車間人員采用計件工資制，打破了大鍋飯平均分配制，提高了員工積極性。

稻花香帶我們參觀一車間生產(chǎn)線，排布類似于我們原包裝中心花盒線，大約有50人，采取雙鏈道方式，產(chǎn)品工序較少，且燈檢只有兩道，花盒裝好后在線上統(tǒng)一噴生產(chǎn)日期、批號，最后一道裝箱，箱裝好后匯到一輸送鏈道出廠房，產(chǎn)量大約700箱/時，感覺生產(chǎn)線的缺點是成品酒容易混亂，高檔酒車間沒有帶我們看，據(jù)說人員較多，產(chǎn)量在500箱/小時。我們看到他們的高檔酒盒是用一顆鉚釘封口，另一面用膠封起來，兩頭有鐵片防止人為割開。他們現(xiàn)在正在研究裝盒自動化，減少用工成本。據(jù)他們介紹，關公坊研究出了專門清洗陶瓷瓶的洗瓶機，效果很好，由此可見他們的改善氛圍比較濃烈。

五、2012年我們的工作方向

通過此次學習所見、所聞，經(jīng)過比較，在上述方面我們與同行存在著距離，看別人，想自己，心潮起伏。我們的企業(yè)雖然步入了中國白酒行業(yè)的前列，但仍存在著很多不足，在我們自身的管理上有很多需要完善的地方。

一、對生產(chǎn)線進行排布與疏理，增加生產(chǎn)線的自動化程度，向少人化的目標邁進，以節(jié)約用工成本。具體想在自動化燈檢、自動化壓蓋、自動化裝盒、不干膠商標機器貼標等方面進行研究。

二、建立包裝生產(chǎn)雙價值運營管理控制模式，雙價值運營管理控制模式指目標價值鏈管理與生產(chǎn)價值流管控。主要是為了保障市場，圍繞整個運營管理做到六點：節(jié)點預

控糾錯、現(xiàn)場管理可視化、質(zhì)量控制可追溯、培養(yǎng)習慣常態(tài)化、效率效益指標化、全心全意為客戶。

三、做細做實體系管理與6S工作，在精益生產(chǎn)的推進上從基礎做起，積累數(shù)據(jù)，選適合的人做領頭，培養(yǎng)自己的人才，采取相應的激勵措施，形成自己的體系。

四、創(chuàng)建平臺，讓更多的年輕人走上舞臺，培養(yǎng)洋河的接班人。

第四篇：對標學習

交流學習

3月20號，在保定郭同虎郭總監(jiān)的帶領下保定一公司和技術中心一行六人來我車間進行對標學習?？偨?jīng)理陳立新、鑄錠切片車間主任高世超、鑄錠工段設備組長王昊等人進行了接待工作。

此次對標學習的目的主要是針對集團近期頻發(fā)的鑄錠爐漏硅事件。雙方就坩堝噴涂，裝料手法以及出裝爐的細節(jié)問題進行了交流討論。車間主任高世超和鑄錠設備組長王昊對事情的發(fā)生的過程進行了詳細的了解和分析，查找事情發(fā)生的原因，對一線員工的操作過程和操作手法進行了討論。同時對事發(fā)后的緊急處理措施和事后解決問題的方法進行了交流，這也為查找我車間存在的問題和不足提供了方向，為我車間的鑄錠工作起到一個警醒作用。

第五篇：對標學習方案

對標計劃

一、對標科室：督查科

（一）現(xiàn)狀：

1.督查事項的關鍵點沒有完全把握，導致督查方向跑偏。2.督查方式相對單一，效率不高。

3.現(xiàn)場督查力度不足，實際信息掌握不完善。

4.督查報告整體質(zhì)量不高，文字提煉、結(jié)果概述需加強。

（二）對標內(nèi)容：

1.如何提高責任部門工作的配合程度。2.明確關鍵點和主要目標開展工作。

3.如何進行內(nèi)部合理分工，確保督查工作順利及時高效展開。4.在現(xiàn)場督查時，如何掌握第一手資料和真實情況。5.督查報告提煉要點及注意事項。

二、對標科室：行政后勤科

（一）對標內(nèi)容：

1.如何區(qū)分事件的輕重緩急，處理好大事與小事的關系。2.如何協(xié)調(diào)管理與服務工作，做好統(tǒng)籌。3.突發(fā)事件的應急處理。（舉個例子）