第一篇：激勵(lì)模式

4.1 精神激勵(lì)

精神激勵(lì)是十分重要的激勵(lì)手段 我們要建設(shè)高度物質(zhì)文明和高度精神文明的 國(guó)家光靠單一的物質(zhì)激勵(lì)手段是不行的從激勵(lì)的層次看精神激勵(lì)是較高層 次的激勵(lì)手段它的激勵(lì)深度深維持時(shí)間長(zhǎng)

由于精神激勵(lì)的種類有若干種 我們可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定精神激勵(lì) 的具體方案 一 目標(biāo)激勵(lì)

這是一種理想 信念層次的激勵(lì)可以說(shuō)是最高層次的激勵(lì)毛澤東同志說(shuō) 過(guò)人是需要一點(diǎn)精神的我們搞現(xiàn)代企業(yè)也需要有這種精神而這種精神是建 立在社會(huì)主義共產(chǎn)主義遠(yuǎn)大理想的基礎(chǔ)之上的在企業(yè)中目標(biāo)激勵(lì)的任務(wù)是

把職工的遠(yuǎn)大理想和信念與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)通過(guò)企業(yè)目標(biāo)來(lái)激勵(lì)并使二者融 為一體企業(yè)應(yīng)將自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)近期目標(biāo)進(jìn)行宣傳做到人人皆知讓全體

員工看到自己工作的巨大社會(huì)意義和光明前途從而激發(fā)員工的事業(yè)心和使命感 在進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí) 還應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)宣傳企業(yè)目 標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性員工只有在完成企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo) 使員工具體地了解企業(yè)的事業(yè)會(huì)有多大的發(fā)展企業(yè)的效益會(huì)有多大的提高在 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)員工的個(gè)人事業(yè)有多大的發(fā)展員工的工資獎(jiǎng)金福利待遇 會(huì)有多大的改善

目標(biāo)激勵(lì)的落實(shí)措施有 制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)計(jì)劃短期目標(biāo)計(jì)劃運(yùn)用各種宣傳 工具大力進(jìn)行宣傳組織員工進(jìn)行討論制定具體的落實(shí)措施 二 榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是組織對(duì)個(gè)人和群體的崇高評(píng)價(jià) 是滿足人們自尊的需要激發(fā)員工努 力進(jìn)取的重要手段具體形式有授予勞動(dòng)模范優(yōu)秀共產(chǎn)黨員先進(jìn)工作 者生產(chǎn)能手三八紅旗手等榮譽(yù)稱號(hào)

具體落實(shí)措施有 開(kāi)展評(píng)優(yōu)活動(dòng)新聞宣傳先進(jìn)典型事跡大會(huì)表彰上光 榮榜等激發(fā)員工的榮譽(yù)感成就感自豪感 三 榜樣激勵(lì)

樹(shù)立學(xué)習(xí)和模仿榜樣 號(hào)召員工向榜樣學(xué)習(xí)通過(guò)榜樣激勵(lì)的方法引導(dǎo)員 工的行為按照組織期望的目標(biāo)努力

具體方法是 樹(shù)立企業(yè)內(nèi)的英雄模范先進(jìn)的形象實(shí)事求是的宣傳英雄模范 人物的先進(jìn)事跡通過(guò)各種形式引導(dǎo)員工向先進(jìn)學(xué)習(xí)找出自己與先進(jìn)模范人物

中南民族大學(xué)碩士學(xué)位論文

-21-的差距制定學(xué)習(xí)先進(jìn)的具體措施等 四 興趣激勵(lì)

人們對(duì)工作的追求 其個(gè)人目標(biāo)不僅是謀求勞動(dòng)的報(bào)酬更重要的是為了個(gè)人 自我實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展因此在工作中滿足個(gè)人興趣需要非常重要在組織目標(biāo) 的前提下滿足個(gè)人興趣需要使員工在工作中感受到其勞動(dòng)的樂(lè)趣而不是感 到枯燥無(wú)味如果能使工作成為員工生活的第一需要又能符合組織目標(biāo)的要求 那不是一件兩全齊美的事情嗎在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行雙向選擇合理流動(dòng)的方 法是尊重員工的有效激勵(lì)手段

具體措施有 開(kāi)展崗位競(jìng)爭(zhēng)雙向選擇合理流動(dòng)開(kāi)展豐富多彩的活動(dòng) 五 工作內(nèi)在激勵(lì) 在解決了溫飽問(wèn)題以后 人們更關(guān)心工作本身是否有吸引力工作是否具有創(chuàng) 造性挑戰(zhàn)性在工作中是否感到人生的價(jià)值工作本身沒(méi)有意義或勞而無(wú)功 就不可能激勵(lì)員工全身心的投入到工作因此搞好工作設(shè)計(jì)使工作有意義 使個(gè)人在工作中取得成績(jī)這是一種內(nèi)在的最好的激勵(lì)

4.2 物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是較低層次的激勵(lì) 但在現(xiàn)階段勞動(dòng)對(duì)人們來(lái)說(shuō)仍是謀生的手段 還未成為人們生活的第一需要的時(shí)候物質(zhì)激勵(lì)的作用不言而喻的物質(zhì)激勵(lì)的 基本形式是工資獎(jiǎng)金制度和要素報(bào)酬制度在企業(yè)內(nèi)部分配中如何建立激勵(lì)型 的薪酬制度和要素報(bào)酬制度是當(dāng)前建立與現(xiàn)代制度相適應(yīng)的收入分配制度的重要課題

第二篇：8大員工激勵(lì)模式

8大員工激勵(lì)模式

有很多管理者抱怨自己的員工沒(méi)有活力，缺乏激-情，甚至認(rèn)為員工滿足于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取。但是，按馬斯洛需求層次理論來(lái)看，人性本身具有不斷追求更高層次需要的愿望。當(dāng)我們認(rèn)真去檢視這些管理者在企業(yè)中實(shí)施的激勵(lì)手段時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)：他們的激勵(lì)手段并不全面。以下八種激勵(lì)模式應(yīng)該為管理者同時(shí)運(yùn)用，才能達(dá)到效果，否則，只靠一兩種激勵(lì)模式發(fā)力，只能成就一時(shí)，不能成就永久。所謂激勵(lì)，就是指激發(fā)員工在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。

目標(biāo)激勵(lì)

行為學(xué)家認(rèn)為：人的動(dòng)機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒(méi)有得到滿足的需求是激發(fā)動(dòng)機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會(huì)造成個(gè)人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個(gè)人采取某種行為來(lái)滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

目標(biāo)激勵(lì)就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來(lái)的緊張，他會(huì)更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)必須注意三點(diǎn)：

一是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵(lì)對(duì)象的需要。即要把激勵(lì)對(duì)象的工作成就同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來(lái)，使激勵(lì)對(duì)象表現(xiàn)出積極的目的性行為。

二是提出的目標(biāo)一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長(zhǎng)10%”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。

三是設(shè)置的目標(biāo)既要切實(shí)可行，又具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大，讓人可望不可即；目標(biāo)過(guò)低，影響人們的期望值，難以催人奮進(jìn)。無(wú)論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹(shù)上的蘋(píng)果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。正確的做法應(yīng)將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分解為階段目標(biāo)。

物質(zhì)激勵(lì) 所謂物質(zhì)激勵(lì)，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、減薪、獎(jiǎng)金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)不可或缺的重要手段，它對(duì)強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情有很大的作用。

情感激勵(lì)

情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問(wèn)候，一番安慰話語(yǔ)，都可成為激勵(lì)人們行為的動(dòng)力。

運(yùn)用情感激勵(lì)要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。

情感激勵(lì)主要是培養(yǎng)激勵(lì)對(duì)象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問(wèn)家訪、交往娛樂(lè)、批評(píng)幫助、共同勞動(dòng)、民-主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重、愛(ài)護(hù)激勵(lì)對(duì)象，通過(guò)感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”，他就會(huì)把你對(duì)他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導(dǎo)的自覺(jué)行動(dòng)。

負(fù)激勵(lì)

根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納的激勵(lì)強(qiáng)化理論，可以把激勵(lì)行為分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，也就是我們通常所說(shuō)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性。所渭負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。

在組織工作中，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過(guò)樹(shù)立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無(wú)形的正面行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣。

差別激勵(lì) 人的需求包括：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如：對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級(jí)業(yè)務(wù)員”的頭銜吸引力大，因?yàn)檫@樣可以使他覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

公平激勵(lì)

公平激勵(lì)源出于美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為：下屬的工作動(dòng)機(jī)和積極性不僅受自己絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的還受相對(duì)報(bào)酬的影響。下屬總會(huì)把自己的貢獻(xiàn)和報(bào)酬與一個(gè)和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報(bào)酬相比較。當(dāng)這種比值相等時(shí)，就會(huì)有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會(huì)導(dǎo)致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。

運(yùn)用公平激勵(lì)，要做到努力滿足激勵(lì)對(duì)象的公平意識(shí)和公平要求。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，不公平的現(xiàn)象較多。例如：由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個(gè)人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們?cè)趫?bào)酬上的較大差異，并因此引發(fā)了一些矛盾。

公平激勵(lì)，就應(yīng)積極減少和消除不公平現(xiàn)象，但正確的做法不是搞絕對(duì)平均主義，而是領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對(duì)激勵(lì)對(duì)象的分配、晉級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)、使用等方面，要力爭(zhēng)做到公正合理，人人心情舒暢。

信任激勵(lì)

信任激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問(wèn)題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。古人說(shuō)“疑則勿任，任則勿疑”?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的用人不疑，更是重要用人原則。應(yīng)用信任激勵(lì)，要注意三點(diǎn)：

一是用人不疑的對(duì)象必須是德才兼?zhèn)?，在工作上能放心放手的人才。?duì)那種投機(jī)鉆營(yíng)的“奸臣”和平庸無(wú)能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業(yè)。

二是切忌輕信閑言碎語(yǔ)?，F(xiàn)實(shí)社會(huì)上，有愛(ài)才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領(lǐng)導(dǎo)者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。

三是授以權(quán)職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權(quán)。這樣，才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理，以激勵(lì)他們充分發(fā)揮主觀能動(dòng)作用。

心智激勵(lì)

哈佛大學(xué)維廉·詹姆士研究表明：在沒(méi)有激勵(lì)措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當(dāng)他受到激勵(lì)后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工提了165萬(wàn)條建議，平均每人31條，它為公司帶來(lái)900億日元利潤(rùn)，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤(rùn)的18%。

下屬的潛能不被激勵(lì)，藏著就是無(wú)能。而下屬的潛能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是沒(méi)有用的，領(lǐng)導(dǎo)者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。

這種對(duì)心的激勵(lì)可以帶來(lái)智力、智慧和創(chuàng)造力的開(kāi)發(fā)，激勵(lì)心與激勵(lì)智要結(jié)合起來(lái)。

第三篇：“激勵(lì)識(shí)字”教學(xué)模式初探

“激勵(lì)識(shí)字”教學(xué)模式初探

識(shí)字教學(xué)是小學(xué)語(yǔ)文教學(xué)中尤為重要的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。然而，由于漢字?jǐn)?shù)量大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，小學(xué)生難記易忘等原因，目前仍有許多小學(xué)教師在識(shí)字教學(xué)過(guò)程中采用“填鴨式”“注入式”教學(xué)，因此，識(shí)字教學(xué)的課堂上，大多數(shù)學(xué)生的情感表現(xiàn)為枯燥、乏味、機(jī)械性被動(dòng)接受。在教學(xué)實(shí)踐中筆者曾運(yùn)用“激勵(lì)識(shí)字法”，收效甚好。

“激勵(lì)識(shí)字法”就是教師在識(shí)字教學(xué)過(guò)程中堅(jiān)持以人為本，采用表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì)、自主、競(jìng)爭(zhēng)等教學(xué)方法，充分激發(fā)、調(diào)動(dòng)學(xué)生的內(nèi)在情感和動(dòng)力，達(dá)到快速、高效掌握和運(yùn)用漢字的目的。它的基本作法有三步：

一、激情識(shí)字法(即主導(dǎo)環(huán)節(jié))：是指教師在識(shí)字教學(xué)過(guò)程中堅(jiān)持以表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì)為主，以批評(píng)教育為輔的原則，將所教的生字分別組成有針對(duì)性的詞語(yǔ)，大面積地對(duì)學(xué)生進(jìn)行表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì)或個(gè)別批評(píng)教育，用以激發(fā)、提升學(xué)生的識(shí)字情趣，達(dá)到圓滿完成教學(xué)任務(wù)的目的。

教學(xué)范例：義務(wù)教育課程標(biāo)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)教科書(shū)《語(yǔ)文》二年級(jí)下冊(cè)第1課《春天在哪里》，要求學(xué)生掌握的一類生字共8個(gè)。

教學(xué)程序?yàn)椋?/p>

一、導(dǎo)課；

二、學(xué)生代表范讀課文；

三、教師一邊讀課文一邊板書(shū)生字：哪臉原輕巾陣探野；

四、學(xué)生根據(jù)原有的知識(shí)口述生字部首、結(jié)構(gòu)，區(qū)別同音、近形字(老師用加分、口頭表?yè)P(yáng)等形式對(duì)學(xué)生進(jìn)行激勵(lì))；

五、教師口述生字意思，再進(jìn)行識(shí)字教學(xué)。比如：

原：(教師示范性領(lǐng)讀)原――原來(lái)――小王同學(xué)原來(lái)寫(xiě)作業(yè)不認(rèn)真，現(xiàn)在改正了。原――原諒――我不小心弄臟了同桌的新衣服，他原諒了我。原――原因――阿豪同學(xué)昨天家庭作業(yè)沒(méi)寫(xiě)完，請(qǐng)你下課時(shí)把原因告訴我……

“激情識(shí)字法”注重以人為本，以激情為本。既可有效調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)生字的興趣，提高有意注意力，同時(shí)可在生動(dòng)活潑的識(shí)字教學(xué)活動(dòng)中培養(yǎng)學(xué)生良好的行為習(xí)慣。這種教學(xué)方法既依托于教材，又走出了教材，發(fā)展了教材。

二、自主識(shí)字法(即中心環(huán)節(jié))：是指學(xué)生在理解了老師的教法之后。自覺(jué)、自主、積極地嘗試識(shí)字的樂(lè)趣，從而，以優(yōu)等生激發(fā)后進(jìn)學(xué)生，使后進(jìn)生獲得成功，最終達(dá)到整體提高。

其做法是：當(dāng)教師將新授的生字運(yùn)用“激情識(shí)字法”示范或領(lǐng)讀一次之后。學(xué)生學(xué)習(xí)生字的興趣已進(jìn)入良性狀態(tài)。這時(shí)，教師便放手讓學(xué)生輪流上講臺(tái)當(dāng)小老師，采用類似于老師的教法，進(jìn)行“自主式”識(shí)字教學(xué)。在這個(gè)過(guò)程中，教師一方面要及時(shí)糾正小老師的錯(cuò)誤，另一方面要盡可能激發(fā)后進(jìn)生的教學(xué)欲望，盡可能多給后進(jìn)生一點(diǎn)機(jī)會(huì)，用以達(dá)到整體提高的目的。

三、“競(jìng)爭(zhēng)識(shí)字法”(即檢測(cè)環(huán)節(jié))：是指教師在識(shí)字教學(xué)過(guò)程中為檢測(cè)教學(xué)效果而設(shè)置的一種激勵(lì)性檢測(cè)方式。

具體作法是：1.老師提示學(xué)生記憶識(shí)字的方法。2.學(xué)生根據(jù)老師的提示，口述自己對(duì)生字掌握的方法(教師及時(shí)評(píng)價(jià)，采用加分或口頭表?yè)P(yáng)進(jìn)行鼓勵(lì))。3.教師念生字，學(xué)生閉目書(shū)寫(xiě)，教師及時(shí)鼓勵(lì)書(shū)寫(xiě)正確的學(xué)生。4.聽(tīng)寫(xiě)生字，同桌校對(duì)(合作學(xué)習(xí)，共同提高)。老師請(qǐng)全對(duì)的學(xué)生起立，其他同學(xué)鼓掌祝賀。5.老師鼓勵(lì)其他的同學(xué)改正生字聽(tīng)寫(xiě)中的錯(cuò)誤。6.第二輪聽(tīng)寫(xiě)，同桌校對(duì)，全對(duì)的同學(xué)起立，同學(xué)鼓掌祝賀。

“競(jìng)爭(zhēng)識(shí)字”以激發(fā)情感和學(xué)習(xí)欲望為手段，以滿足學(xué)生能讓大家認(rèn)可自己的勞動(dòng)成果的欲望為支點(diǎn)，以檢測(cè)、提高教學(xué)效果為目的。其教學(xué)過(guò)程不僅讓優(yōu)等生獲得了自由發(fā)展的機(jī)會(huì)，也給后進(jìn)生創(chuàng)設(shè)了一個(gè)“確保底線”的平臺(tái)。

責(zé)任編輯 李茂林

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文。

第四篇：銷售人員薪酬激勵(lì)模式

銷售人員薪酬激勵(lì)模式

薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理的重要工作，“薪情”會(huì)影響“心情”，它的好壞直接影響員工的效率，而直接創(chuàng)造有形價(jià)值的銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)在企業(yè)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)工作中更是居重要地位，它將在很大程度上直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)與未來(lái)發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)除具有薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)所共有的誤區(qū)如內(nèi)部不公平、外部不公平、脫離企業(yè)實(shí)際等外，銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的誤區(qū)還具有其獨(dú)特性的一面，這些誤區(qū)突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

? 銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)沒(méi)有與企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產(chǎn)品生命周期及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力相結(jié)合，這種薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)誤區(qū)在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中最常見(jiàn)。由于買方市場(chǎng)的形成，銷售幾乎成為所有面向市場(chǎng)的企業(yè)的首要工作。企業(yè)為了迅速打開(kāi)市場(chǎng)，提升銷量，往往不顧自身實(shí)際情況，以提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)來(lái)吸引銷售精英。但是，企業(yè)往往沒(méi)有對(duì)薪酬總量進(jìn)行測(cè)算，以保證在提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)條件的同時(shí)，能有充足的資金支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。結(jié)果使企業(yè)背負(fù)沉重的人力成本，銷售費(fèi)用所占比例居高不下，失去整個(gè)薪酬調(diào)整的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

? 銷售人員的薪酬激勵(lì)不具有成本效益性。在任何競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)里，一切與薪酬激勵(lì)有關(guān)的東西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有產(chǎn)出與之匹配，否則就不符合成本效益性原則，對(duì)企業(yè)來(lái)講是不經(jīng)濟(jì)的。銷售人員的薪酬激勵(lì)同樣如此，企業(yè)在以高價(jià)引進(jìn)銷售精英后，因企業(yè)或銷售人員自己的原因不能換來(lái)銷售業(yè)績(jī)或企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這些薪酬激勵(lì)投入就是無(wú)效投入，不具有成本效益性。

? 沒(méi)有將與銷售人員相關(guān)的隱性報(bào)酬與銷售人員的整體薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)。銷售人員本身的薪酬激勵(lì)報(bào)酬是很容易測(cè)算的，但是與之相關(guān)的一些隱性報(bào)酬多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員薪酬激勵(lì)時(shí)卻沒(méi)有詳細(xì)測(cè)算，這些隱性報(bào)酬包括除銷售人員薪資激勵(lì)之外的保險(xiǎn)、福利、加班費(fèi)、補(bǔ)助（貼）、津貼等，如果企業(yè)不將其納入薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中綜合考慮就可能使企業(yè)整體人力成本失控。

? 在銷售人員的薪酬激勵(lì)構(gòu)成上，有的企業(yè)表現(xiàn)為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)多年仍是成立時(shí)的薪酬模式，不管是高層還是中基層仍是采用月薪制，除此之外，其它與績(jī)效、年資等相關(guān)的支出卻沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，固定化與缺乏彈性是企業(yè)的通病。? 銷售人員的薪酬水平與同行、市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)，失去外部公平性。有的企業(yè)對(duì)銷售人員沒(méi)有一個(gè)科學(xué)、合理的調(diào)薪政策，為避免調(diào)薪所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不確定風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)薪負(fù)面作用風(fēng)險(xiǎn)等）干脆不調(diào)整薪酬，造成工作多年的銷售人員仍是入職時(shí)的工資，調(diào)薪無(wú)望。在當(dāng)前銷售精英供不應(yīng)求的需求形勢(shì)下，多數(shù)銷售人員可能就會(huì)用跳槽的方式謀求更高的薪水。

? 獎(jiǎng)金固定化，變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)狀。管理者為激勵(lì)銷售人員，往往會(huì)有年終雙薪或按等級(jí)規(guī)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金額，由于一直以來(lái)都有年終獎(jiǎng)，銷售人員已將年終獎(jiǎng)作為收入的一部分，認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)又存在不確定性，當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí)，就陷入了兩難境地。發(fā)吧，沒(méi)賺到錢，發(fā)獎(jiǎng)金就等于額外增加企業(yè)負(fù)擔(dān)；為避免銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中的失誤，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的行業(yè)、人才市場(chǎng)及業(yè)內(nèi)薪資行情、企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模，企業(yè)產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)等設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)的薪酬激勵(lì)模式，以期達(dá)到理想效果。

下面從三家企業(yè)對(duì)銷售人員三種不同的薪酬激勵(lì)組合設(shè)計(jì)方式，可以看出不同的企業(yè)應(yīng)有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵(lì)方式：

甲企業(yè)是一家成立不久的生產(chǎn)、銷售汽車清洗用品的民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模較小，整個(gè)銷售隊(duì)伍主要以企業(yè)銷售員為主體，尚無(wú)設(shè)立駐外分支機(jī)構(gòu)，品牌與銷售渠道都尚處于建設(shè)狀態(tài)，企業(yè)的任務(wù)是盡快讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品，為渠道建設(shè)提供良好的市場(chǎng)條件。因此，該企業(yè)為迅速打開(kāi)市場(chǎng)，采用了人員促銷的方式，快速發(fā)展各類代銷客戶，并與代銷客戶配合廣泛開(kāi)展促銷活動(dòng)。在對(duì)銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎(jiǎng)金”的方法。表一：甲企業(yè)業(yè)務(wù)人員薪酬體系。

職位 基本薪酬 獎(jiǎng)金 說(shuō)明

業(yè)務(wù)經(jīng)理 3000 超過(guò)目標(biāo)銷售額*5% 目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪，銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的，只發(fā)基本薪酬，獎(jiǎng)金額超過(guò)基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。

業(yè)務(wù)員 2000 超過(guò)目標(biāo)銷售額*5% 目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪，銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的，只發(fā)基本薪酬，獎(jiǎng)金額超過(guò)基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。

乙企業(yè)是一家成立已有十年的民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售智能及娛樂(lè)玩具，其產(chǎn)品在市場(chǎng)上有一定的品牌優(yōu)勢(shì)，銷售模式采用代理制?？偛砍闪N售部，統(tǒng)攬國(guó)內(nèi)的銷售業(yè)務(wù)，并基本以各行政區(qū)劃設(shè)立銷售大區(qū)，大區(qū)下面又在全國(guó)主要城市都設(shè)有分公司、辦事處，辦事處分管若干省份的業(yè)務(wù)，辦事處直接向銷售大區(qū)報(bào)告。每個(gè)辦事處配備若干名業(yè)務(wù)代表，這些業(yè)務(wù)代表的主要工作是拜訪客戶，配合客戶開(kāi)展推廣活動(dòng)，傳遞企業(yè)的銷售政策與市場(chǎng)信息，溝通信息，增進(jìn)了解。由此可見(jiàn)，該企業(yè)的銷售人員主要是推廣人員，因此，在薪酬結(jié)構(gòu)上采用“高獎(jiǎng)金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此穩(wěn)定營(yíng)銷人員隊(duì)伍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)快速平穩(wěn)發(fā)展。以下分別是銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表的薪資結(jié)構(gòu)。

表二：乙企業(yè)銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任實(shí)行年薪制，以下是其薪資結(jié)構(gòu)： 職位 基本薪酬 年終績(jī)效獎(jiǎng)金 薪酬構(gòu)成銷售部經(jīng)理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月發(fā)放l 年終績(jī)效獎(jiǎng)金：年終發(fā)放，并與年終績(jī)效掛鉤。

銷售大區(qū)經(jīng)理 年薪*60% 年薪*40%

辦事處主任 年薪*70% 年薪*30%

表三：乙企業(yè)業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表實(shí)行月薪制，以下是其薪資結(jié)構(gòu)：

職位 月基本薪酬 季度績(jī)效獎(jiǎng)金 薪酬構(gòu)成業(yè)務(wù)主辦 85% 15% l 基本薪。每月發(fā)放l 季度績(jī)效獎(jiǎng)金：每季發(fā)放，并與季度銷售目標(biāo)掛鉤。

業(yè)務(wù)代表 90% 10%

丙企業(yè)是一家生產(chǎn)家用電器的上市集團(tuán)企業(yè)，白色家電及小家電產(chǎn)品基本都在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)名列前茅。企業(yè)的商標(biāo)被國(guó)家工商總局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，品牌價(jià)值經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估高達(dá)百億元，名列全國(guó)最有價(jià)值品牌之列，2002年入選中國(guó)十大公眾喜愛(ài)商標(biāo)。擁有遍布全國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并在美國(guó)、歐洲、日本、香港、韓國(guó)等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。在銷售人員的薪酬激勵(lì)方面，高層實(shí)行“基本薪資+年終收益”，其中，年終收益包括提留的一定比例的工

資、效益分紅、超額經(jīng)營(yíng)成果貢獻(xiàn)、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績(jī)效獎(jiǎng)+超額獎(jiǎng)金”的薪酬模式?；鶎愉N售人員實(shí)行“基本薪資+年終獎(jiǎng)”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)表。

表四：丙企業(yè)銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)表。

職位 基本薪酬 年終績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）效益分紅 超額獎(jiǎng)金 股票收益 薪酬構(gòu)成營(yíng)銷總監(jiān) 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 收入中超過(guò)一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放 l 基本薪酬。按月發(fā)放。l 年終績(jī)效工資。年薪人員與個(gè)人績(jī)效掛鉤。年終發(fā)放。l 效益分紅。與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，年終發(fā)放。l 超額獎(jiǎng)金。按比例對(duì)超額部分提成，年終發(fā)放。l 服票收益。超額部發(fā)以流通股發(fā)放。（高層才有）

營(yíng)銷經(jīng)理 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 收入中超過(guò)一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放

駐外銷售經(jīng)理 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 無(wú)銷售人員 月薪 與個(gè)人績(jī)效掛鉤 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 無(wú)

由以上三家企業(yè)對(duì)銷售人員的薪酬激勵(lì)方案可以看出來(lái)，甲企業(yè)產(chǎn)品剛剛上市，產(chǎn)品沒(méi)有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎(jiǎng)金/提成”的模式，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場(chǎng)回報(bào)，因此，這個(gè)時(shí)候就不能讓銷售人員來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種薪酬設(shè)計(jì)模式突出的是分險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)理念，使企業(yè)快速成長(zhǎng)與發(fā)展，激勵(lì)銷售人員與企業(yè)共同成長(zhǎng)與發(fā)展。然而，經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可，逐漸在市場(chǎng)上打開(kāi)了銷路，銷售的風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸降低，銷售額處于增加時(shí)期，這時(shí)，企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動(dòng)部分，即獎(jiǎng)金或提成部分，以鼓勵(lì)銷售人員更為積極地?cái)U(kuò)大銷售份額，增加銷售額。乙企業(yè)的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期，產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說(shuō)服作用顯得更為重要時(shí)，就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動(dòng)”的薪酬模式，丙企業(yè)就是這種情況。綜述，銷售人員薪酬激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的核心在于個(gè)人和企業(yè)同步發(fā)展，在選擇薪酬激勵(lì)方案時(shí)要慎重評(píng)價(jià)各種方案，要綜合各種激勵(lì)手段，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合，也才不會(huì)使企業(yè)的各種努力與投入打水漂。

第五篇：加油站員工激勵(lì)模式探究

加油站員工激勵(lì)模式探究

“三聯(lián)三掛多單項(xiàng)”的薪酬激勵(lì)新模式，有利于調(diào)動(dòng)加油站全面實(shí)施經(jīng)營(yíng)與管理，激發(fā)加油站員工的積極性和創(chuàng)造性，提高加油站的經(jīng)營(yíng)效益和管理水平。

加油站是銷售企業(yè)規(guī)模發(fā)展和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的基本業(yè)務(wù)單元。近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)成品油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，銷售企業(yè)為迅速提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大銷售規(guī)模，對(duì)加油站主要采取銷量導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，一定程度上促進(jìn)了銷量的迅速增長(zhǎng)。然而，不少銷售企業(yè)在銷量增長(zhǎng)的同時(shí)效益并未相應(yīng)增長(zhǎng)；一些銷售企業(yè)銷量經(jīng)過(guò)短時(shí)期的快速增長(zhǎng)后，銷量增長(zhǎng)乏力、效益下降，加油站在規(guī)模、效益、管理上的協(xié)調(diào)發(fā)展瓶頸問(wèn)題日益突出，影響了銷售企業(yè)的整體效益效率提升。加油站激勵(lì)機(jī)制是影響加油站經(jīng)營(yíng)績(jī)效、管理績(jī)效的基本因素，科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)模式是提高加油站銷售積極性、管理主動(dòng)性、服務(wù)規(guī)范性的基本保證。

加油站員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問(wèn)題

(一)員工激勵(lì)不足

銷售企業(yè)加油站員工激勵(lì)方式相對(duì)單一，往往根據(jù)銷量大小核定薪酬，小站員工收入偏低，大站、小站之間員工收入差距較大，員工工作積極性不高，主觀能動(dòng)性未得到有效調(diào)動(dòng)。加油站員工固定薪酬和變動(dòng)薪酬比例不合理，變動(dòng)性升油工資偏高或偏低，影響了加油站員工的銷售積極性。

(二)員工激勵(lì)飽和

部分加油站員工固定收入比例偏高，員工容易滿足現(xiàn)狀，工作積極性未能充分發(fā)揮。在目前的無(wú)級(jí)差升油薪酬制度下，特別是大站經(jīng)理升油含量工資比較可觀，由于大站具備位置口岸的固有優(yōu)勢(shì)，即使不努力也可以獲得較高的升油工資收入，大站經(jīng)理缺乏進(jìn)一步開(kāi)發(fā)客戶、增加銷量的積極性，加油站銷量增長(zhǎng)乏力，增量、增效后勁不足。

(三)激勵(lì)導(dǎo)向不合理

加油站考核內(nèi)容不全面，多數(shù)加油站僅考核銷量核定員工薪酬，加油站員工缺乏“效益”意識(shí)和“精細(xì)管理”理念，加油站存在重量、輕效、輕管理等現(xiàn)象，量效不匹配。加油站激勵(lì)導(dǎo)向主要是銷量導(dǎo)向，容易誤導(dǎo)加油站經(jīng)理不顧公司整體效益，不采用公司統(tǒng)一的營(yíng)銷策略，不重視費(fèi)用管理，影響加油站盈利能力的提升，員工激勵(lì)亟待由銷售數(shù)量為主向量效并重導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。加油站過(guò)于注重完成銷售任務(wù)，疏于管理，影響加油站服務(wù)質(zhì)量和規(guī)范發(fā)展。

(四)激勵(lì)機(jī)制不健全

加油站激勵(lì)機(jī)制不完善，激勵(lì)約束辦法缺乏，尚未建立科學(xué)的以激勵(lì)站經(jīng)理為核心的加油站激勵(lì)機(jī)制。加油站薪酬激勵(lì)政策、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變化，缺乏穩(wěn)定性，挫傷了員工的積極性；升油工資單純與銷售量絕對(duì)值掛鉤，未與銷售任務(wù)完成質(zhì)量掛鉤進(jìn)行逐級(jí)漸增激勵(lì)，激勵(lì)效果不佳；員工薪酬與加油站經(jīng)營(yíng)效益脫節(jié)，不能正確體現(xiàn)加油站經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效。

加油站員工激勵(lì)的目標(biāo)與原則

(一)目標(biāo)

通過(guò)采取全方位、多維度、立體化激勵(lì)政策和措施，建立以加油站經(jīng)理人為核心的員工激勵(lì)機(jī)制，最大限度地激發(fā)加油站經(jīng)理和員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)加油站自覺(jué)主動(dòng)完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，促進(jìn)加油站精細(xì)化管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)原則

1.合法性。銷售企業(yè)的薪酬制度、激勵(lì)措施應(yīng)符合國(guó)家、地方政府和上級(jí)公司的有關(guān)規(guī)定。

2.責(zé)權(quán)利對(duì)等。加油站員工承擔(dān)的責(zé)任要與公司賦予的權(quán)力對(duì)應(yīng)，與員工能夠獲得的利益對(duì)等。

3.經(jīng)營(yíng)管理并重。對(duì)加油站的激勵(lì)不僅應(yīng)激勵(lì)提升“經(jīng)營(yíng)”效益，而且應(yīng)激勵(lì)提升“管理”水平。

4.量效并重。激勵(lì)加油站持續(xù)發(fā)展應(yīng)同等重視銷量和效益，實(shí)現(xiàn)加油站規(guī)模、效益平衡增長(zhǎng)。

5.公平性。員工在獲得勞動(dòng)報(bào)酬方面機(jī)會(huì)均等，同時(shí)薪酬水平要體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性和比較性差異，提倡多勞多得，堅(jiān)持薪酬分配與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)、收入高低與貢獻(xiàn)掛鉤。

加油站薪酬激勵(lì)的新機(jī)制

(一)加油站“三聯(lián)三掛多單項(xiàng)”薪酬激勵(lì)新模式推介

1.“三聯(lián)”，是指聯(lián)崗計(jì)酬、聯(lián)量計(jì)酬和聯(lián)效計(jì)酬制度。聯(lián)崗計(jì)酬是指以崗位等級(jí)為依據(jù)，聯(lián)系具體崗位管理考核分值高低計(jì)算加油站員工的聯(lián)崗薪酬；聯(lián)量計(jì)酬是指以升油工資為基礎(chǔ)，聯(lián)系加油出機(jī)量多少計(jì)算加油站員工的聯(lián)量薪酬；聯(lián)效計(jì)酬以效益實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，聯(lián)系人均利潤(rùn)完成率高低計(jì)算加油站員工的聯(lián)效薪酬。

2.“三掛”，是指薪酬分配與油品品種、競(jìng)爭(zhēng)程度、油站位置掛鉤。

3.“多單項(xiàng)”，是指為從多個(gè)角度激勵(lì)加油站對(duì)標(biāo)找差、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)，鼓勵(lì)加油站員工比學(xué)趕超、競(jìng)爭(zhēng)取酬，積極推行“競(jìng)爭(zhēng)取酬”，適當(dāng)提高薪酬總額中競(jìng)爭(zhēng)性薪酬比例，全方位多維度激勵(lì)加油站的制度。

(二)“三聯(lián)三掛多單項(xiàng)”薪酬激勵(lì)模式的具體做法

1.“三聯(lián)”薪酬激勵(lì)

結(jié)合加油站承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)和管理的雙重職能，按照責(zé)權(quán)利對(duì)等和收入與付出關(guān)聯(lián)原則，建立加油站員工“三聯(lián)”薪酬激勵(lì)方法。

“三聯(lián)”薪酬=聯(lián)崗薪酬+聯(lián)量薪酬+聯(lián)效薪酬

聯(lián)崗薪酬緊密聯(lián)系加油站管理業(yè)績(jī)計(jì)算薪酬，主要考核加油站的“管理”績(jī)效；聯(lián)量計(jì)酬直接聯(lián)系加油站員工的實(shí)際銷量計(jì)算薪酬，主要考核加油站的“經(jīng)營(yíng)”績(jī)效；聯(lián)效薪酬直接聯(lián)系加油站的人均利潤(rùn)完成情況計(jì)算薪酬，主要考核加油站的“財(cái)務(wù)”績(jī)效。

2.“三掛”激勵(lì)

(1)薪酬分配與油品品種掛鉤。為促進(jìn)加油站多銷售高效油品，提升銷售質(zhì)量，提高公司整體經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)行升油工資向汽油高效品種傾斜的機(jī)制。根據(jù)勞動(dòng)強(qiáng)度差異和鼓勵(lì)銷售高效品種，在計(jì)算升油工資時(shí)，汽油的銷量折算系數(shù)高于柴油銷量折算系數(shù)。

(2)薪酬分配與競(jìng)爭(zhēng)程度掛鉤。為鼓勵(lì)加油站積極迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，拓市增量，實(shí)行薪酬水平與競(jìng)爭(zhēng)程度掛鉤機(jī)制，薪酬分配向競(jìng)爭(zhēng)程度激烈的加油站傾斜。競(jìng)爭(zhēng)程度高的加油站噸油工資高于競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)的加油站噸油工資。

(3)薪酬分配與油站位置掛鉤。為促進(jìn)區(qū)外銷售公司快速發(fā)展，引導(dǎo)各類加油站協(xié)調(diào)發(fā)展，治理城鄉(xiāng)站“二元化”問(wèn)題，實(shí)行薪酬分配與加油站地理位置掛鉤機(jī)制，一是鼓勵(lì)區(qū)外公司拓市上量，薪酬總額向區(qū)外銷售公司適度傾斜；二是鼓勵(lì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)偏遠(yuǎn)站擴(kuò)銷上量，薪酬分配向鄉(xiāng)鎮(zhèn)偏遠(yuǎn)小站適度傾斜。

3.“多單項(xiàng)”激勵(lì)

(1)增量增效單項(xiàng)獎(jiǎng)。對(duì)超出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)的加油站，核定增量、增效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，在年終給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。

(2)管理單項(xiàng)獎(jiǎng)。為鼓勵(lì)加油站提高管理水平，設(shè)置數(shù)質(zhì)量管理獎(jiǎng)、費(fèi)用節(jié)約獎(jiǎng)、規(guī)范管理獎(jiǎng)、安全管理獎(jiǎng)、資金管理獎(jiǎng)等多個(gè)管理單項(xiàng)獎(jiǎng)，在年終對(duì)全管理業(yè)績(jī)突出的加油站給予專門獎(jiǎng)勵(lì)。

(3)售卡及沉淀資金獎(jiǎng)。為鼓勵(lì)加油站積極銷售加油卡，增加卡充值額，持續(xù)提高加油卡沉淀資金，對(duì)完成當(dāng)月售卡任務(wù)的加油站以及加油卡沉淀資金較上月增加的加油站給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。

(4)非油銷售獎(jiǎng)。對(duì)每月完成非油銷售任務(wù)的加油站，按照非油銷售收入的一定比例，發(fā)放非油銷售獎(jiǎng)勵(lì)。

(5)技能競(jìng)賽獎(jiǎng)。為鼓勵(lì)加油站員工提高崗位技能、競(jìng)賽成才，對(duì)在公司統(tǒng)一組織的技能競(jìng)賽中獲得優(yōu)秀名次的加油工種選手，給予專門獎(jiǎng)勵(lì)。

結(jié)論與展望

“三聯(lián)三掛多單項(xiàng)”薪酬激勵(lì)模式的研究結(jié)果，對(duì)于成品油銷售企業(yè)的員工激勵(lì)具有重要的參考價(jià)值和實(shí)踐指導(dǎo)意義，應(yīng)用前景廣闊。一是在加油站員工中建立以“人均利潤(rùn)”為導(dǎo)向的聯(lián)效薪酬體制，改變加油站員工中普遍存在的“重量輕效”思想觀念，實(shí)現(xiàn)從“為量而銷”到“為效而銷”的轉(zhuǎn)變。通過(guò)效益導(dǎo)向，引導(dǎo)加油站經(jīng)理在促銷上量時(shí)注意平衡把握量效關(guān)系，合理控制折扣銷售幅度，優(yōu)化站內(nèi)人員管理，加強(qiáng)水電費(fèi)、商品損耗等管理，提高加油站經(jīng)營(yíng)效益。二是在加油站建立了與管理績(jī)效掛鉤的聯(lián)崗薪酬體制，改變了加油站重經(jīng)營(yíng)、輕管理的思想，引導(dǎo)站經(jīng)理經(jīng)營(yíng)與管理并重，以管理規(guī)范和優(yōu)化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)對(duì)加油站管理情況的考核和評(píng)價(jià)，及時(shí)整改問(wèn)題，落實(shí)管理提升措施，進(jìn)一步提升了加油站的精細(xì)化管理水平。三是在加油站建立了單項(xiàng)獎(jiǎng)激勵(lì)體制，改變了單純與銷量掛鉤的薪酬模式，增加了“競(jìng)爭(zhēng)性薪酬”項(xiàng)目，全方位、多維度地激勵(lì)了加油站提高經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效。