第一篇：幼兒園教師管理中的激勵模式

幼兒園教師管理中的激勵模式

管理科學(xué)的發(fā)展經(jīng)過了三個階段,即泰勒模式、梅奧模式、權(quán)變模式,另外還有雙因素理論等。在我們面臨的世紀跨越之中,管理學(xué)界一般認為人本主義將上升為發(fā)展的主要趨勢,特別是激勵模式。本文結(jié)合作者在幼兒園實驗基地的實踐,討論在教師管理中的一種新的激勵模式及其具體的操作思路,提出,以人為中心的管理應(yīng)該把立足點放在關(guān)懷對象的發(fā)展與幸福上,而不是放在從對象身上攝取多少利益上。

幼兒園管理的重點是教師,提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵也在教師。但如果我們捫心自問,提高效益的目的又是為了什么？最終還是離不開利益的驅(qū)動。我們在實踐中感到,如果把管理的重心轉(zhuǎn)換一下,轉(zhuǎn)移到為了教師本人身上,即為了教師自身的利益,為了減少他的痛苦和增加他的幸福,這樣的管理模式可能更接近人本主義。如果再擴大一下,讓每一個教師都參與這種“為減少他人的痛苦,增進他人的幸?！钡娜穗H關(guān)系的建設(shè),那么,這個組織或團體可能會更健康的發(fā)展起來。在系統(tǒng)中這種參與將變成和諧和融洽的代名詞?；谶@個目標(biāo),我們在廣州某幼兒園進行了一系列實驗,并初步形成了具有良性循環(huán)的教育發(fā)展機

制,其運作思路如下：

１.確立目標(biāo)導(dǎo)向機制——制定恰當(dāng)明確的發(fā)展目標(biāo)

在管理學(xué)中,目標(biāo)包括使命、目的、對象、指標(biāo)定額和時間。整個組織可以組合成一個目標(biāo)系統(tǒng),包括總目標(biāo)、群體目標(biāo)和個人目標(biāo)的整合一致。因此,該幼兒園在制定幼兒園發(fā)展模式的同時,以提高教師隊伍的整體素質(zhì)為突破口,制定了包括思想、心理、能力幾個維度的教師發(fā)展目標(biāo)系統(tǒng)；即：一、三、六目標(biāo)系統(tǒng),以尋求各個層次目標(biāo)的整合一致。其中,“一”是指“一顆愛幼兒的心”;“三”是指樹立三種觀念,即“教育觀、兒童觀、質(zhì)量觀”;“六”是指形成六種能力即制定目標(biāo)的能力、選擇內(nèi)容及制作教具的能力、觀察能力、隨機教育的能力、家長工作的能力、科研能力。通過目標(biāo)把幼兒園的辦學(xué)價值觀具體化到目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)行為上,對每一位成員定責(zé)授權(quán),使群體行為向著預(yù)

期目標(biāo)步步逼近。

２.建立動力激勵機制—提供發(fā)展自我的機會和條件

近代管理理論的重大變革就是完成了從以物為中心的管理向以人為中心的管理的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的精神價值在于又一次高揚了人本主義的主體地位,體現(xiàn)在管理實踐中則表現(xiàn)為重視員工內(nèi)在驅(qū)動力的激發(fā)。使企業(yè)或幼兒園的員工不再被動的成為管理的對象,而變?yōu)槠髽I(yè)和幼兒園的主人,使教師自覺將幼兒園的組織目標(biāo)和他們的個人目標(biāo)結(jié)合在一起,將企業(yè)和幼兒園變成其實現(xiàn)自我、發(fā)展自我的舞臺。在這種理念指導(dǎo)下,我們把提供教師自我發(fā)展的機會和條件當(dāng)作幼兒

園管理的動力系統(tǒng),采取了一系列措施。據(jù)不完全統(tǒng)計,該園在任務(wù)重、壓力大的條件下,創(chuàng)造機會送教師出去進修,現(xiàn)已有３８%的教師達到大專學(xué)歷,到2０００年將達到９９%。我們根據(jù)教師的不同能力、學(xué)歷、經(jīng)驗層次,設(shè)置不同的發(fā)展目標(biāo),提供不同的發(fā)展條件,使其在各自的水平上都獲得提高。我們著力以送出去（送去進修和參加學(xué)術(shù)會議）和請進來（請專家講學(xué)及請科研人員進來傳幫帶）兩種方式為不同層次教師創(chuàng)造條件。（1）為老教師創(chuàng)造條件學(xué)習(xí)教育理論,幫助其升華原有經(jīng)驗,帶動年輕教師,完成從經(jīng)驗向科學(xué)的轉(zhuǎn)化;（２）為青年教師提供條件應(yīng)用科學(xué)理論,提高轉(zhuǎn)化能力和技巧,幫助其完成從理論到實踐的轉(zhuǎn)化。該園自去年以來引進了幾個本科生,根據(jù)每個學(xué)生的不同特點,我們將其安排在不同的崗位,有的從園的宏觀管理入手,積累行政管理的經(jīng)驗;有的從微觀教學(xué)開始,進行理論向操作的轉(zhuǎn)換;還有的發(fā)揮自己的特長,在幼兒園藝術(shù)教育理論建構(gòu)上下功夫?？傊?每一個人都能找到自己的位置,發(fā)揮自己的潛能。因此教師們的積極性被調(diào)動起來了,每個教師都能自主地工作、自主地學(xué)習(xí),工作變成其自我實

現(xiàn)的場所和舞臺。

３.構(gòu)建科學(xué)評價機制—全面評價,量才使用

教育評價在教育管理過程中起著相當(dāng)重要的作用,因為評價本身就是一個價值判斷的過程,評價不僅有鑒定功能、診斷功能、改進功能,還有激勵和導(dǎo)向功能,評價公平與否將直接影響教師的積極性及管

理的績效。因此我們把科學(xué)和人性結(jié)合起來,制定了教師工作評價體系,對照不同層次的目標(biāo)進行定性和定量的評價。我們的評價體系根據(jù)教師的不同特點及幼兒園的弱點確立幾個傾斜政策,第一、對科研成果的傾斜。由于認識到科研能力在教師整體素質(zhì)中的重要性,我們把科研能力的高低及科研成果的多少作為一項重要的參數(shù),以此為突破口,激發(fā)全園教師的學(xué)習(xí)和教研熱情,進而推動教師素質(zhì)水平的提高。第二,對青年教師的傾斜。青年教師,大而言之是國家教育的未來,小而言之是我園的未來,幫助青年教師的成長是一件造福未來的好事,所以該園在教育評價方面關(guān)注青年教師的成長,在壓擔(dān)子的同時也有利益的傾斜。例如設(shè)立了科研獎金,專門用來鼓勵在業(yè)務(wù)上敢于冒尖、提高較快的教師,尤其是青年教師。幼兒園的評價系統(tǒng)既符合了科學(xué)的規(guī)范,又符合了人性的需要,做到了合情合理,起到了激勵和導(dǎo)向的作用,收到了良好效果。僅去年一年時間,該園教師共寫出了論文、經(jīng)驗總結(jié)３２篇,有兩篇獲市教育研究會年會三等獎,五篇在市、外省刊

物上發(fā)表,教師的科研能力提高了,保教水平也跟著提高了。

４.塑造團體凝聚力，培育教職工認同的組織精神

幼兒園內(nèi)部運行機制的構(gòu)建如果只限于制度和規(guī)范的建立是不夠的,內(nèi)部運行機制構(gòu)建的最高境界是一種精神的塑造。對于一個幼兒園或幼兒園就是組織精神的培育。組織精神是組織成員在實踐活動中積淀、提煉出來的,體現(xiàn)組織意志、激勵組織成員行為的精神成果。

它是組織的精神支柱,對組織成員具有強大的吸引力和感召力。它體現(xiàn)了組織成員共同的理想信念、道德情操、關(guān)注態(tài)度、行為取向,滲透到組織成員的心靈中,附著在組織成員的行為上。組織精神構(gòu)成了組織生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動力和成功的關(guān)鍵,它是組織的靈魂所在。因此該園在長期的實踐中逐步產(chǎn)生、確立了“團結(jié)、敬業(yè)、勤奮、創(chuàng)新”的園風(fēng),當(dāng)然這種組織精神并不是一下子形成的,而是逐步養(yǎng)成的,它最初體現(xiàn)在個別成員的言行中,園領(lǐng)導(dǎo)及時發(fā)現(xiàn)并捕捉到這種組織精神的胚胎,并加以培育提煉,形成了全園教師員工認同的精神目標(biāo)。通過長時間的實踐過程,這個精神目標(biāo)已從開始的口頭上、紙面上真正成為群體的意識,貫徹于幼兒園工作的各個環(huán)節(jié),體現(xiàn)在幼兒園成員的一言一行中,成為彌漫在整個幼兒園的組織氛圍,進而成為一種優(yōu)良的園風(fēng)。

第二篇：激勵模式

4.1 精神激勵

精神激勵是十分重要的激勵手段 我們要建設(shè)高度物質(zhì)文明和高度精神文明的 國家光靠單一的物質(zhì)激勵手段是不行的從激勵的層次看精神激勵是較高層 次的激勵手段它的激勵深度深維持時間長

由于精神激勵的種類有若干種 我們可以根據(jù)企業(yè)的實際情況制定精神激勵 的具體方案 一 目標(biāo)激勵

這是一種理想 信念層次的激勵可以說是最高層次的激勵毛澤東同志說 過人是需要一點精神的我們搞現(xiàn)代企業(yè)也需要有這種精神而這種精神是建 立在社會主義共產(chǎn)主義遠大理想的基礎(chǔ)之上的在企業(yè)中目標(biāo)激勵的任務(wù)是

把職工的遠大理想和信念與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來通過企業(yè)目標(biāo)來激勵并使二者融 為一體企業(yè)應(yīng)將自己的長遠目標(biāo)近期目標(biāo)進行宣傳做到人人皆知讓全體

員工看到自己工作的巨大社會意義和光明前途從而激發(fā)員工的事業(yè)心和使命感 在進行目標(biāo)激勵時 還應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來宣傳企業(yè)目 標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性員工只有在完成企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)個人目標(biāo) 使員工具體地了解企業(yè)的事業(yè)會有多大的發(fā)展企業(yè)的效益會有多大的提高在 實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時員工的個人事業(yè)有多大的發(fā)展員工的工資獎金福利待遇 會有多大的改善

目標(biāo)激勵的落實措施有 制定長遠目標(biāo)計劃短期目標(biāo)計劃運用各種宣傳 工具大力進行宣傳組織員工進行討論制定具體的落實措施 二 榮譽激勵

榮譽是組織對個人和群體的崇高評價 是滿足人們自尊的需要激發(fā)員工努 力進取的重要手段具體形式有授予勞動模范優(yōu)秀共產(chǎn)黨員先進工作 者生產(chǎn)能手三八紅旗手等榮譽稱號

具體落實措施有 開展評優(yōu)活動新聞宣傳先進典型事跡大會表彰上光 榮榜等激發(fā)員工的榮譽感成就感自豪感 三 榜樣激勵

樹立學(xué)習(xí)和模仿榜樣 號召員工向榜樣學(xué)習(xí)通過榜樣激勵的方法引導(dǎo)員 工的行為按照組織期望的目標(biāo)努力

具體方法是 樹立企業(yè)內(nèi)的英雄模范先進的形象實事求是的宣傳英雄模范 人物的先進事跡通過各種形式引導(dǎo)員工向先進學(xué)習(xí)找出自己與先進模范人物

中南民族大學(xué)碩士學(xué)位論文

-21-的差距制定學(xué)習(xí)先進的具體措施等 四 興趣激勵

人們對工作的追求 其個人目標(biāo)不僅是謀求勞動的報酬更重要的是為了個人 自我實現(xiàn)自我發(fā)展因此在工作中滿足個人興趣需要非常重要在組織目標(biāo) 的前提下滿足個人興趣需要使員工在工作中感受到其勞動的樂趣而不是感 到枯燥無味如果能使工作成為員工生活的第一需要又能符合組織目標(biāo)的要求 那不是一件兩全齊美的事情嗎在企業(yè)內(nèi)部實行雙向選擇合理流動的方 法是尊重員工的有效激勵手段

具體措施有 開展崗位競爭雙向選擇合理流動開展豐富多彩的活動 五 工作內(nèi)在激勵 在解決了溫飽問題以后 人們更關(guān)心工作本身是否有吸引力工作是否具有創(chuàng) 造性挑戰(zhàn)性在工作中是否感到人生的價值工作本身沒有意義或勞而無功 就不可能激勵員工全身心的投入到工作因此搞好工作設(shè)計使工作有意義 使個人在工作中取得成績這是一種內(nèi)在的最好的激勵

4.2 物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是較低層次的激勵 但在現(xiàn)階段勞動對人們來說仍是謀生的手段 還未成為人們生活的第一需要的時候物質(zhì)激勵的作用不言而喻的物質(zhì)激勵的 基本形式是工資獎金制度和要素報酬制度在企業(yè)內(nèi)部分配中如何建立激勵型 的薪酬制度和要素報酬制度是當(dāng)前建立與現(xiàn)代制度相適應(yīng)的收入分配制度的重要課題

第三篇：淺談激勵管理在幼兒園管理中的運用

淺談激勵管理在幼兒園管理中的運用

淺談激勵管理在幼兒園管理中的運用

摘要：激勵是以人為中心的管理思想的主要職能，激勵管理是管理的方法之一，在其中，人是管理的主體，激勵是管理的核心。

關(guān)鍵詞：激勵、管理、滿足、情感

什么是管理？管理就是一種對資源的投入或資源的利用，以取得最佳管理效果的活動。在管理活動中，所涉及的管理有時間、空間、財力、人力、信息等，其中最重要的是人力。這種把人做為一種資源來進行管理的觀念，對現(xiàn)代幼兒園管理又提出了新的要求。

我們知道，管理的實質(zhì)就是充分調(diào)動所屬工作人員的積極性，形成合力，真正達到人司其職、人盡其力、人負其責(zé)、物盡其用，最大限度地發(fā)揮好人力、物力、財力的效用，提高效率、增強效益、完成組織目標(biāo)，以收到1 1>2的效果，管理的一切方式和手段都應(yīng)圍繞這個中心。在實際工作中，要培養(yǎng)一個積極向上的教師群體，使每個人在不同崗位上最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，除了靠建立、健全各項制度，實施嚴格地制度管理外，隨著“以人為本”管理理念的提出和實踐，其它如激勵管理、情感管理，憑著它們那種積極的、不可取代的管理效應(yīng)迅速在各種管理中被接受和采納，這不僅是人們對管理效率的一種更全面的追求，同時也是隨著社會文明的發(fā)展，人們對自身價值的一種認識與尊重。

從幼兒園管理角度講，教師光榮的使命和工作特點，決定了對教師這個特殊群體的管理不能簡單地等同于一般人的管理。在管理實踐中，我們深刻地體會到實施激勵管理，對于調(diào)動教師積極性具有不可替代的明顯效果。激勵是以人為中心的管理思想的主要職能，激勵管理是管理的方法之一，在其中，人是管理的主體，激勵是管理的核心。我們假設(shè)兩位教師的能力相等，而工作績效（效果）不等，那么其原因是積極性存在著差別。激勵管理要解決的問題是不斷采取有效的激勵措施，持續(xù)穩(wěn)定的調(diào)動教師的積極性，并使得這種積極性指向正確的方向。

一、了解激勵過程是管理者科學(xué)實施激勵管理的前提

現(xiàn)實生活中的人，包括幼兒教師，都無一例外地有著自身的需要，這種有待滿足的需要就是產(chǎn)生激勵的起點，人的不滿足引起個人內(nèi)心生理上或心理上的緊張，產(chǎn)生動機，引起行為，導(dǎo)致個人從事某種活動，從而緩解激奮心理。在社會中，人的行為都是有目的的，達到了目的，需要得到滿足，激勵也就完成了。隨著新需要的產(chǎn)生，人就進入了新的激勵過程，大致過程如下圖所示：

從上圖可以看出，人在需要未滿足時會產(chǎn)生內(nèi)心緊張，這時若能采取及時而適當(dāng)?shù)募畲胧?，就會產(chǎn)生相應(yīng)的行為，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)，達到預(yù)期的滿足后又進入下一個激勵過程，如此循環(huán)往復(fù)。所以，作為幼兒園管理者，實施激勵管理的關(guān)鍵是采取及時而適當(dāng)?shù)募畲胧?，用以激發(fā)教師產(chǎn)生積極性的行為動機，以促使她們更好地完成行為目標(biāo)（組織目標(biāo)）。

二、幼兒園實施激勵管理的相關(guān)分析

辦一所優(yōu)質(zhì)幼兒園，除了必須的硬件條件外，優(yōu)質(zhì)的保教質(zhì)量是根本，而高水平的保教質(zhì)量首先取決于教師。我們注重對教師的選拔和培養(yǎng)，力求達到教師素質(zhì)的整體提高；與此同時，如何使這種素質(zhì)或素質(zhì)的提高轉(zhuǎn)化為工作質(zhì)量的提高，進而落實到幼兒身上，則是管理所要解決的問題了。激勵管理在具體實施過程中因園而異，因人而異。所以立足園情，了解教師的需要是幼兒園實施激勵管理的基礎(chǔ)。

心理學(xué)表明，人的需要一般地大致上分為三個層次：

1．基本需要：吃穿睡、住房、工作、安全需要等；

2．發(fā)展需要：友誼、交往、工作待遇、工作環(huán)境等；

3．成就需要：獲得尊重、被認可、取得成績、實現(xiàn)事業(yè)理想等。

幼兒教師作為社會人當(dāng)然不能擺脫上述范疇，但在幼兒園工作的過程中隨著其職業(yè)的日趨成熟亦會形成與工作性質(zhì)極具相關(guān)性的特殊需要。如：其一，教師職業(yè)特點決定多數(shù)幼兒教師有較強烈的求知努力，以滿足自己的認知需要；其二，在我國目前，幼兒教師的工作和社會地位，尚不為人們所充分地理解和認識，導(dǎo)致幼兒教師在同行中更具有希望被認可、尊重、獲得榮譽等成就需要；其三，由于幼兒教師在工作上的努力付出與經(jīng)濟收入間存在不平衡，她們有希望提高工作待遇，改善生活質(zhì)量等發(fā)展需要；其四，幼教工作的特殊性還體現(xiàn)在幼兒教師多為女性群體，她們必須在工作中付出更多的愛心與耐心，幼兒教師更需得到親人、領(lǐng)導(dǎo)、朋友們的關(guān)心和愛的回報……管理者在實施管理時，只有認真地去分析、了解被管理群體需要的種種特點，才會收到較為滿意的管理效果。同時，在些基礎(chǔ)上還要注意因園而異，因人而異。因此，在管理中管理者應(yīng)尊重不同性格的教師，要善于尋找教師身上的閃光點，多看到他們的長處。多看長處能使其特點得到發(fā)揚，并在發(fā)揚中自然抑制某些弱點。當(dāng)教師自己的長處能被別人看到，并受到尊重和愛護時，又極有利于增強自信心。有了自尊、自愛、自重，在此基礎(chǔ)上才會煥發(fā)出自強不息，發(fā)奮向上的精神。管理者不僅要多用欣賞的眼光，接納每一位教師，同時還要有意識地以這種態(tài)度影響和幫助教師之間建立起良好的人際關(guān)系，營造一種和睦、寬松的工作環(huán)境，使教師在輕松愉快、無拘無束的狀態(tài)下投入工作。這樣其主體性的發(fā)揮，便有了一個良好的人文基礎(chǔ)。

除了了解幼兒教師內(nèi)心的感受和需要外，管理者還應(yīng)注意對教師各方面能力的培養(yǎng)。因為對教師能力的充電既能提高教師的自身競爭能力，也能讓教師產(chǎn)生一種被重視的感覺，激勵他更好的成長。所以在幼兒園管理中，管理者應(yīng)該不斷強化對教師的培養(yǎng)意識，加強對教師培養(yǎng)的內(nèi)容、方法和途徑的研究，逐步形成本幼兒園對教師的培養(yǎng)系統(tǒng)。管理者對教師的培養(yǎng)途徑有兩個方面：一是外部培訓(xùn)，包括學(xué)歷培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)、專題培訓(xùn)、專題觀摩和專題研討會等由外部機構(gòu)組織的培訓(xùn)；二是內(nèi)部培訓(xùn)，包括在崗培訓(xùn)、工作主題培訓(xùn)、案例分析培訓(xùn)、教育科研培訓(xùn)等由園所機構(gòu)直接根據(jù)工作需要與教師發(fā)展的需要而組織的培訓(xùn)。這種內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)的結(jié)合，為教師提供了廣闊的學(xué)習(xí)環(huán)境。幼兒園管理者應(yīng)該盡量創(chuàng)造條件，支持和鼓勵教師選擇不同的培訓(xùn)途徑以加強自我學(xué)習(xí)。管理者還應(yīng)該把教師的培訓(xùn)吸其業(yè)務(wù)檔案加以記錄，存檔、考核與獎懲，并建立培訓(xùn)工作的激勵機制，以提高教師學(xué)習(xí)的自覺性。

三、結(jié)合幼兒園實施激勵管理實踐，總結(jié)激勵管理要注意的問題

（一）管理者要具有愛才之心

確立尊重教師，關(guān)心教師的思想，作為管理者應(yīng)該認識到“只有熱愛士兵的將軍才能指揮打勝仗”的道理。如對家在外地的教師提供良好的住宿條件；對生病、生孩子的教師，園長親臨問候；在安排工作時注意用人之長，為教師提供展示自己優(yōu)勢的機會；對在工作中付出努力，有明顯進步或特殊成績的教師，幼兒園給予及時的鼓勵或獎勵等。

（二）激勵方法要及時、得當(dāng)

從激勵過程循環(huán)圖可以看出，激勵管理要想收到好的效果，激勵的時機要及時，激勵要有針對性，方法要靈活、得當(dāng)。如對新來幼兒園工作的教師要進行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)時可以介紹園風(fēng)，宣傳辦園思想、今后發(fā)展規(guī)劃，上級領(lǐng)導(dǎo)、園長親自組織談心，了解新教師所想，幫助她們消除顧慮，對她們的熱情給予鼓勵和引導(dǎo)，以共同的奮斗目標(biāo)激勵新教師大膽工作、勤奮努力等。這種利用崗前培訓(xùn)對新教師給予激勵的做法使得新來一個陌生環(huán)境工作的人很快建立起歸屬感和被認同感，這一激勵措施可謂及時而又有針對性。此外，對不同情況、不同的人要運用靈活的激勵方法。一般講，年輕的、新來的教師特別希望在新單位盡快打開局面，得到別人的認可，這種情況下是實施激勵的最佳時機。

由此可見，激勵方式很多，不一定非物質(zhì)不可，也不一定是非常正式的表彰，因人、因時、因地地給予一句尋問、一句肯定，一個關(guān)懷、一個鼓勵，均可以使人在轉(zhuǎn)入新環(huán)境時，付出努力有收獲時，生病或處于困境時，有某種愿望卻未能實現(xiàn)時，甚至在對過錯有悔悟之意時，領(lǐng)導(dǎo)給予及時的理解和支持，以緩解人當(dāng)時激奮的心理，產(chǎn)生新的動機和積極的行為，進而為實現(xiàn)共同的組織目標(biāo)而努力。

（三）激勵要務(wù)實

幼兒園在激勵管理的實施中要立足園情，較好的體現(xiàn)“務(wù)實”的特點，即把握激勵的“度”和“量”，注意分寸與條件，激勵時量力而行，以誠相待。近幾年幼兒園都在逐步改善辦園條件，其中在硬件設(shè)施上會動用幼兒園有限的大筆資金，若單以物質(zhì)刺激作為激勵手段，一則經(jīng)費有限，二則不利于積極性的持續(xù)增長，因為人對事業(yè)的努力與追求，其最大動機來源于內(nèi)部需要，即事業(yè)心或成就感。認識到這些，在管理實踐中就會更加理性，就不至于主觀或者因一時興起而錯誤決策。

（四）努力創(chuàng)設(shè)一種利教的環(huán)境

幼兒園如果很大就管理而言，容易建立一種職責(zé)嚴格、賞罰分明的制度管理，嚴謹有余卻缺少了人們普遍說的“人情味”。熟不知學(xué)校的工作對象是人，工作內(nèi)容是培養(yǎng)人，對教師的管理應(yīng)不同于一般企業(yè)的管理，教師的需要也不同于社會上其它部門的工作人員（如前面分析），有其自身的特殊性。在西方的企業(yè)管理中尚且注重人文精神，何況我們教育部門。如美國擁有40萬職工，520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)—國際商用機器公司（IBM）是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一，該公司采用了一系列尊重人、信任人的激勵手段，公司創(chuàng)始人沃森曾經(jīng)說過“我希望IBM公司的推銷員受人敬佩，我想讓他們的妻子和孩子們?yōu)樽约旱恼煞蚝透赣H所從事的職業(yè)感到自豪”。尊重和信任是該公司管理的第一宗旨。因為他們懂得，公司最偉大的財富是人而不是金錢或其它的東西。近幾年來，我們作為管理者，也在不斷加強學(xué)習(xí)，更新管

理觀念，努力創(chuàng)設(shè)能夠滿足教師正當(dāng)需求的條件，園領(lǐng)導(dǎo)、后勤、工會積極為教師辦實事，促使教師安于工作，樂學(xué)樂教，鼓勵大膽創(chuàng)新，凡是對幼兒園有突出貢獻者會得到相應(yīng)的表彰、鼓勵和報酬。這既是一種積極地管理氛圍，也是一種良好的人際氛圍，作為管理者，其人格修養(yǎng)、管理理念、工作能力、專業(yè)素養(yǎng)等在這種氛圍的形成中起著舉足輕重的作用。

總之，現(xiàn)代的管理理念正在從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，越來越突出人的作用和力量。實現(xiàn)1 1>2的管理效應(yīng)在于對不同資源的科學(xué)調(diào)配和整合。管理理論認為，一個人的工作績效等于個人能力與積極性的乘積，可見，一個人對于組織的貢獻大小很大程度上取決于個人的積極性。所以，作為現(xiàn)代幼兒園管理者，在專于幼教的同時，還需加強對管理理論的學(xué)習(xí)和實踐，更新管理觀念也成為當(dāng)務(wù)之急，“一所好的幼兒園首先要有一名好的園長”，說得就是這個道理。在眾多管理方法中，我們可以嘗試以激勵管理和情感管理為基礎(chǔ)，以制度管理為條件，多頭并舉，有機結(jié)合，形成強大合力，取得最佳的管理績效，以求更好地完成園所的發(fā)展目標(biāo)。針對當(dāng)前幼兒園管理現(xiàn)狀，我們認為激勵管理尤其應(yīng)該引起大家的重視。

參考文獻：胡東芳、陳炯編：《誰來塑造“人類靈魂的工程師”——中國教師的****與反思》福建教育出版社

第四篇：如何使用股權(quán)激勵模式管理團隊

如何使用股權(quán)激勵模式管理團隊

伴隨著人力資源在公司運行中的作用日趨重要以及人們對“人力資本”認識的不斷深化，以人力資本為主要激勵對象的股權(quán)激勵也越來越受到追捧，股權(quán)激勵的方法也在公司具體的應(yīng)用實踐中不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

本文淺談如何正確使用股權(quán)激勵模式。

一、為什么要進行股權(quán)激勵

進入知識經(jīng)濟時代以來，公司的核心競爭力越來越多地體現(xiàn)在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發(fā)能力上。從理論上看，人力資本所有者的“自有性”、使用過程的“自控性”和“質(zhì)與量的不可測量性”等特征使得傳統(tǒng)的、簡單的勞動契約無法保證知識型員工盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監(jiān)督與約束。

股權(quán)激勵的方式恰恰可以彌補傳統(tǒng)管理方法和激勵手段的不足。在管理理念上，它通過員工對股權(quán)的擁有使公司與員工的關(guān)系由原來簡單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献麝P(guān)系；在激勵與約束的方法上，它通過建立所有者與員工之間在所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營收益、公司價值以及事業(yè)成就等方面的分享機制，形成所有者、公司與員工之間的利益共同體；在管理效果上，它變以外部激勵為主為以員工自身的內(nèi)在激勵為主，變以制度性的環(huán)境約束為主為以自律性的自我約束為主。結(jié)果必然是有利于充分調(diào)整知識型員工的工作積極性，為人力資本潛在價值的實現(xiàn)創(chuàng)造了無限的空間。

二、股權(quán)激勵模式

股權(quán)激勵在西方發(fā)達國家應(yīng)用很普遍，其中美國的股權(quán)激勵工具最豐富，制度環(huán)境也最完善。下面簡要介紹幾種常用也比較成熟的股權(quán)激勵模式。

1、股票期權(quán)模式

股票期權(quán)模式是國際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵模式。公司經(jīng)股東大會同意，將預(yù)留的已發(fā)行未公開上市的普通股股票認股權(quán)作為“一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權(quán)價格有條件地?zé)o償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術(shù)骨干，股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時期內(nèi)做出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。

設(shè)計和實施股票期權(quán)模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可實施股票期權(quán)的股票來源，并要求具有一個股價能基本反映股票內(nèi)在價值、運作比較規(guī)范、秩序良好的資本市場載體。

2、股份期權(quán)模式

股份期權(quán)模式實際上就是一種股票期權(quán)改造模式。這種模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權(quán)，其中董事長和經(jīng)理的持股比例應(yīng)占群體持股數(shù)的10%以上。經(jīng)營者欲持股就必須先出資，一般不得少于10萬元，而經(jīng)營者所持股份額是以其出資金額的1-4倍確定。三年任期屆滿，完成協(xié)議指標(biāo)，再過兩年，可按屆滿時的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)。

股份期權(quán)模式的一大特點是推出了“3＋2”收益方式，所謂“3＋2”，即企業(yè)經(jīng)營者在三年任期屆滿后，若不再續(xù)聘，須對其經(jīng)營方式對企業(yè)的長期影響再做兩年的考察，如評估合格才可兌現(xiàn)其收入。

3、期股獎勵模式

期股獎勵模式是目前國內(nèi)上市公司中比較流行的一種股權(quán)激勵辦法。其特點是，從當(dāng)年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。

及有重大貢獻的業(yè)務(wù)骨干的激勵基金。基金只能用于為激勵對象購買公司的流通股票，并做相應(yīng)凍結(jié)，離職半年后可以拋出。

4、虛擬股票期權(quán)模式

虛擬股票期權(quán)不是真正意義上的股票認購權(quán)，它是將獎金的給予延期支付，并把獎金轉(zhuǎn)換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉(zhuǎn)增股等權(quán)利，但在一定時期內(nèi)不得流通，只能按規(guī)定分期兌現(xiàn)。這種模式是針對股票來源障礙而進行的一種創(chuàng)新設(shè)計，暫時采用內(nèi)部結(jié)算的辦法操作。虛擬股票期權(quán)的資金來源與期股獎勵模式不同，它來源于企業(yè)積存的獎勵基金。

5、年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式

年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式是由武漢市國有資產(chǎn)控股公司設(shè)計并推出的，因此也被稱之為“武漢期權(quán)模式”。

武漢市國有資產(chǎn)控股公司所控股的上市公司原來實行企業(yè)法人代表年薪制，年薪由基薪、風(fēng)險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。這種模式則把風(fēng)險收入70%拿出來轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)（另外30%以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付），國資公司按該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均市價，用該企業(yè)法人代表當(dāng)年風(fēng)險收入的70%購入該企業(yè)股票。同時，由企業(yè)法人代表與國資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決權(quán)由國資公司行使，需在第二年經(jīng)對企業(yè)的業(yè)績進行評定后按比例逐年返還給企業(yè)的經(jīng)營者，返還后的股票才可以上市流通。武漢期權(quán)模式本質(zhì)上也是一種期股獎勵模式。

6、股票增值權(quán)模式

這種模式為蘭州三毛派神股份有限公司所采用。其主要內(nèi)容是通過模擬認股權(quán)方式，獲得由公司支付的公司股票在本末與本初的凈資產(chǎn)的增值價差。值得注意的是，股票增值權(quán)不是真正意義上的股票，沒有所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)。這種模式直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵其高管人員、技術(shù)骨干和董事，只要經(jīng)股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。

三、公司如何根據(jù)自己的實際情況選擇合適的股權(quán)激勵工具

股權(quán)激勵的手段和方法多種多樣，在具體的公司應(yīng)用中，還不斷地有新的股權(quán)激勵方式被創(chuàng)新出來。所以公司在應(yīng)用的時候一定要根據(jù)公司內(nèi)、外部環(huán)境條件和所要激勵的對象的不同，結(jié)合各種股權(quán)激勵工具的作用機理，選擇適合本公司的、有效的股權(quán)激勵方法。

1．理解股權(quán)激勵的四種基本作用

不管股權(quán)激勵的工具和方法有多少，但實施股權(quán)激勵的目的和作用不外有如下四種：第一是激勵作用。使被激勵者擁有公司的部份股份（或股權(quán)），用股權(quán)這個紐帶將被激勵者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的要求，為了實現(xiàn)公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。

第二是約束作用。約束作用主要表現(xiàn)在兩方面，一是因為被激勵者與公司已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營者因不努力工作或其它原因?qū)е鹿纠媸軗p，比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營者將要分擔(dān)公司的損失；二是通過一些限制條件（比如限制性股票）使被激者不能隨意（或輕意）離職——如果被激勵者在合同期滿前離職，則會損失一筆不小的既得經(jīng)濟利益。

第三是改善員工福利作用。這對于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的公司，實施股權(quán)激勵使多數(shù)員工通過擁有公司股權(quán)參與公司利潤的分享，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強公司對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的公司文化。第四是穩(wěn)定員工作用。由于很多股權(quán)激勵工具都對激勵對象利益的兌現(xiàn)附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“去留”。特別是對于高級管理人員和技術(shù)骨干、銷售骨干等“關(guān)鍵員工”，股權(quán)激勵的力度往往比較大，所以股權(quán)激勵對于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。

2．針對不同激勵對象的股權(quán)激勵方法選擇

單純就激勵手段而言，除股權(quán)激勵外還有薪酬激勵、事業(yè)激勵、發(fā)展激勵、精神激勵等多種激勵手段和辦法。針對經(jīng)營者和高級管理人員，股權(quán)激勵的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵與反面約束的雙重效果，為此我認為公司應(yīng)主要采用以限制性期股結(jié)合分紅權(quán)為主的股權(quán)激勵方式。這里“期股”指明實施激勵的股權(quán)來源和被激勵者取得股權(quán)的方式；“限制性”則對被激勵者權(quán)利的兌現(xiàn)條件加以限制，主要體現(xiàn)“約束功能”；外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有的激勵功能之上再加強其正面激勵的效能，同時也是對被激勵者所擁有的“人力資本”的肯定。

針對管理骨干和技術(shù)骨干等“重要員工”，激勵的目的通常有兩個：一個是為了充分調(diào)動其工作積極性和創(chuàng)新性，產(chǎn)生對員工的正面激勵效果，另一個則是要達到穩(wěn)定骨干員工的目的。故可重點選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績分紅權(quán)”為主的股權(quán)激勵方法?！跋拗菩云诠伞弊饔萌缜笆?，“業(yè)績分紅權(quán)”是指授予這些骨干員工一定額度的“分紅權(quán)”，承認其“人力資本”的價值和參與分配的權(quán)利，但這種“權(quán)利”的行使要與其本人工作業(yè)績直接掛鉤，而不是無條件地參與分紅。

針對一般員工的激勵，通常股權(quán)激勵不應(yīng)該作為主要的激勵手段。對于絕大多數(shù)普通員工而言，由于他們可能得到的股權(quán)不可能很多，公司整體效益指標(biāo)完成情況與他個人工作努

力的關(guān)聯(lián)度以及他個人收入的關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太明顯。對于效益良好且穩(wěn)定的公司，采用股權(quán)激勵能夠起到增加福利和補充薪酬的作用。此外通過持股的方式讓職工有機會分享公司的利潤，也有助于健康的公司文化的建設(shè)。在具體的方法上可以員工直接購股或設(shè)置期股為主。

針對銷售人員尤其是銷售部門負責(zé)人和銷售業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵具有特別重要的意義?，F(xiàn)在很多公司常犯的錯誤是銷售人員的收入與銷售業(yè)績的掛鉤過于直接、過于短期化，結(jié)果導(dǎo)致多數(shù)銷售人員不關(guān)心公司的整體利益，不關(guān)心公司的長遠利益，銷售人員流動快成了令許多公司老總們頭痛的問題。解決思路是通過股權(quán)激勵，使股權(quán)成為銷售人員當(dāng)期收入中比較重要的一塊，使股權(quán)收益在其長期總收入中占有比較大的比例，目的是一方面借此實現(xiàn)對銷售人員收入的延期支付，另一方面則使其在關(guān)心自己短期利益的同時也要兼顧公司的整體利益和長期利益——因為這都與他直接有關(guān)。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予銷售人員較大的期股額度，規(guī)定其績效收入的一半必須用于支付購買期股借款（否則作廢），且其已經(jīng)實際擁有的股權(quán)必須在服務(wù)期達到若干年后方能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)。方法之二是使用“業(yè)績股票”的方法，將銷售人員短期收入中的一部份變?yōu)殚L期權(quán)益，這樣必須能夠在很大程度上減少其短期行為。

3．實施股權(quán)激勵需要注意的幾個問題

第一個問題是使用股權(quán)激勵一定要注意對象與環(huán)境。股權(quán)激勵盡管有效，但它絕不是萬能的，股權(quán)激勵有它自己的適用范圍和適用對象，如果用錯了不僅收不到預(yù)期的效果還可能產(chǎn)生相反的作用。

第二個問題是股權(quán)激勵一定要與其它激勵手段合理配合使用。比如對主要經(jīng)營者激勵組合上可以以股權(quán)激勵為主，對于其他高管人員股權(quán)激勵與非股權(quán)激勵可以各占一半，而對于中層干部和技術(shù)、銷售等部門的業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵在其激勵組合中的比重則不應(yīng)超過1/3。

第三個問題是股權(quán)激勵一定要與目標(biāo)管理和績效考核緊密結(jié)合。不管怎么講，激勵只是手段，完成公司的經(jīng)營計劃、達到發(fā)展目標(biāo)才是目的。所以股權(quán)激勵制度和實施方法一定要結(jié)合公司的目標(biāo)達成情況以及激勵對象本人、本部門的業(yè)績指標(biāo)完成情況與考核辦法來制訂和兌現(xiàn)。離開了這一條，再好的激勵手段也不會產(chǎn)生令人滿意的激勵效果。

第四個問題是實施股權(quán)激勵要注意穩(wěn)定性與靈活性有機結(jié)合。穩(wěn)定性說的是激勵制度一旦頒布就要不折不扣地實施并堅持下去，否則公司將失去員工的信任，那樣的話還不如不搞股權(quán)激勵。靈活性則指針對不同的激勵對象、在不同的環(huán)境中以及隨著時間的變化，所使用的激勵工具和激勵方法的組合應(yīng)該有所不同，也就是說要做到所采取的每一個激勵措施對于所要激勵的對象而言都實用的、恰當(dāng)?shù)?、高效的?/p>

第五個問題是要注意在激勵方式和方法上創(chuàng)新。首先任何股權(quán)激勵工具都是人們在管理實踐中創(chuàng)造和總結(jié)出來的，并且不斷有新的激勵工具在不斷地被創(chuàng)造出來；其次每一個成熟或不成熟的激勵工具都有其自身的適應(yīng)性和適用條件，并不存在一個百分之百成熟、完善的股權(quán)激勵方法，所以在借用或借鑒別人的股權(quán)激勵方法時一定要進行改造、創(chuàng)新，切忌簡單模仿和盲目照搬。

第五篇：高校在教師管理中的激勵方法

高校在教師管理中的激勵方法

摘要：教師是學(xué)校賴以存在的主體，是制約學(xué)校整體工作效能發(fā)揮的決定性因素。如何最大限度地調(diào)動教師的工作積極性和創(chuàng)造性，是高校管理工作中最為關(guān)注的問題之一，這既是實現(xiàn)高校組織目標(biāo)、提高教學(xué)質(zhì)量的迫切需要，也是教師本身發(fā)展的需要，還是整個社會和諧進步的需要。因此，在學(xué)校管理中應(yīng)該通過運用不同的激勵方法，并注意適當(dāng)適時的具體情況，創(chuàng)造條件以激發(fā)教師，讓其更多、更好的參與教學(xué)實踐，完成教學(xué)任務(wù)，提高教學(xué)水平，實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展與教師自身發(fā)展的統(tǒng)一，達到提高學(xué)校教育質(zhì)量的目的。

關(guān)鍵詞：大學(xué)管理 教師 激勵 方法

一，目標(biāo)激勵

在管理學(xué)中，目標(biāo)包括使命、目的、對象、指標(biāo)定額和時間。目標(biāo)激勵是人們行動的預(yù)期結(jié)果和人們努力奮進的外在動力。運用目標(biāo)的功能，可以激發(fā)教師的正確動機，調(diào)動其積極性。把他們的心理與行為狀態(tài)，導(dǎo)向新的境界，推進到新的高度。運用目標(biāo)激勵法～般有三個階段，確定目標(biāo)，執(zhí)行目標(biāo)，對目標(biāo)完成情況進行評定。

有目標(biāo)才有前進的動力。高校教師的一個工作特點是知識的高層次性，一方面是指高校教師的文化和修養(yǎng)在社會上屬于高層次，他們有很高的領(lǐng)會、理解與判斷能力，另一方面，高校教師的工作是一項具有高度自覺性和創(chuàng)建性的腦力勞動，有較強的學(xué)術(shù)性和專業(yè)性，是用知識為社會服務(wù)。因此在確定目標(biāo)問題上要注意幾個方面，第一，要提高對目標(biāo)價值的認識。只有覺得目標(biāo)有意義時，教師才會積極接受和完成。第二，要掌握好目標(biāo)設(shè)置的水平。要求領(lǐng)導(dǎo)者確定目標(biāo)的高低，難易程度要適當(dāng)，并根據(jù)教師不同的能力水平，提出不同的要求。第三，要不斷提出新的目標(biāo)。當(dāng)一個具體目標(biāo)實現(xiàn)之后，領(lǐng)導(dǎo)者要及時將教師引向一個新的目標(biāo)，把學(xué)校的各個目標(biāo)組織成一個目標(biāo)體系，使他們不斷保持積極的工作熱情。第四，大小目標(biāo)、遠近目標(biāo)相結(jié)合。大目標(biāo)與遠景目標(biāo)能在較長的時間內(nèi)發(fā)揮作用，但若不與小目標(biāo)和近期目標(biāo)結(jié)合，就會使人感到目標(biāo)可望而不可及，影響積極性，所以必須兩者結(jié)合，使教師逐漸接近目標(biāo)，需要得到滿足。這既有利于教師積極性，又不會失掉總目標(biāo)。第五，個人目標(biāo)與集體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。在組織目標(biāo)實現(xiàn)的同時兼顧教師個人利益，才能在實現(xiàn)集體目標(biāo)過程中實現(xiàn)教師的個人目標(biāo)。

二，物質(zhì)激勵和精神激勵

在當(dāng)今條件下，由于教師對自身價值觀與社會地位存在著強烈反差，教師的觀念正處于轉(zhuǎn)變之中，教師從淡薄名利開始轉(zhuǎn)向?qū)ξ镔|(zhì)待遇的追求，從崇尚精神向講究實惠轉(zhuǎn)變，調(diào)動教師積極性，物質(zhì)激勵是不可忽視的動力。馬克思主義認為：“人們首先必須吃、喝、穿、住，然后才能從事政治、科學(xué)、藝術(shù)、宗教等等”，可見，人的物質(zhì)需要是第一位的，它在人類各種類型與層次的需要中占有不可動搖的基礎(chǔ)地位。盡管大學(xué)教師高層次的需要明顯高于其他社會階層，但不能忽視高校教師的物質(zhì)需要。物質(zhì)激勵法是目前學(xué)校采用比較多的、最基本、最簡單的方法。物質(zhì)激勵常見的有獎品、獎金等。教師作為一個高知識、高學(xué)歷群體，其內(nèi)心活動和思想空間往往要比一般人要豐富。同時，由于教師工作的高層次性，也決定了教師更重視精神文化方面的追求。精神激勵包括信任、表彰、崇敬和榮譽，比如各個級別的榮譽證書或授予的榮譽稱號。提高經(jīng)濟待遇是在教職工的需要，通過給予精神激勵，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感。同步激勵理論認為，只有將物質(zhì)激勵與精神激勵有機、綜合、同步地實施時，才能取得最大的激勵效果，即：激勵力量=物質(zhì)激勵+精神激勵。高校教師的榮譽需要強烈。按照馬斯洛的需要層次理論分析，他們更加注重“尊重”層面的需求。希望在日常的教學(xué)和科研工作中得到較高的榮譽和較多的尊重，對于榮譽的需求比較強烈。對于從事知識傳授工作的教師來講，尊重他們的政治地位，表彰他們的科研實績，激發(fā)他們的獻身精神，滿足他們的成就感，實現(xiàn)他們的自身價值等精神激勵具有更大作用。

三，情感激勵

情感激勵，是指學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者從情感人手，通過對教師的信任、尊重與關(guān)懷，滿足教師的自尊需要，以調(diào)動和激發(fā)教師的工作積極性。人的情感調(diào)節(jié)著人的行為，這就要求我們注重人的情感激勵，領(lǐng)導(dǎo)與教職

工之間要彼此尊重，真誠相待，互相支持信任。領(lǐng)導(dǎo)要有批評與自我批評的工作態(tài)度和勇氣，敢于接受教職工的合理批評和建議，領(lǐng)導(dǎo)要主動關(guān)心教師，要深入了解教師工作、生活中的困難，盡可能地讓教師在和諧舒暢的心理環(huán)境中進行工作。同時還要重視學(xué)校文化環(huán)境的建設(shè)，營建一個比較適合人的生活尊嚴的校園環(huán)境，使校園成為一個人們普遍相互尊重的校園，從而使教師在自尊的需要和社交的需要都獲得滿足的工作環(huán)境中充分發(fā)揮自身的積極性和創(chuàng)造性。

四，績效激勵

學(xué)校的教職工渴望能夠在工作中展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智和潛能，所以領(lǐng)導(dǎo)要相信在教職工，給與他們自主權(quán)，放權(quán)讓他們處理一些力所能及的事情。但是用結(jié)果和數(shù)據(jù)來顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力激勵在教職工的進取心。所以，在放權(quán)的同時，要建立各種考核指標(biāo)，用績效來衡量工作的情況，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使在教職工明確差距，迎頭趕上。

在學(xué)校管理過程中，獎勵和懲罰同等重要，缺一不可。對績效突出者予以獎賞，對績效很差的采取懲罰措施，通過公平競爭，實現(xiàn)多勞多得，獎勤罰懶，也使某些難以勝任教師工作的人產(chǎn)生危機感。如果采用“大鍋飯”，人人都分，就會傷害努力者的上進心，助長落后者的懶惰情緒；其次重獎重罰。作為學(xué)校管理者，要正確采用升降激勵和正負激勵，因為獎對一人，就會鼓舞一片，罰對一人，就會教育一片；反之，如果獎錯一人，就會冷落一片，罰錯一片，就會寒心一片，不僅起不到激勵作用，還會起到相反的效果。

另外適時樹立一些榜樣可以激勵在教職工的學(xué)習(xí)、生活、工作積極性，通過具有典型的人和事，營造典型示范效應(yīng)，讓員工提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為?？梢杂冒駱拥南冗M思想、優(yōu)良品質(zhì)和模范行為來影響在教職工的思想品德，從富于形象性、感染性和可信性的榜樣中受到深刻的教育，這樣，在教職工就會用榜樣的先進事跡來對照自己的言行舉止，檢查自己的不足之處，從而自覺抵制外來的不良誘因，克服缺點以矯正自己的行為。

總之，在現(xiàn)實生活中，教師的需要是多種多樣，靈活多變的。根據(jù)不同層次的人激勵的方法也應(yīng)不同。如果不加選擇地采取一個模式，激勵的效果也會大受影響。在高校實際工作中，需要我們的管理者不斷探索，因地制宜，實事求是實踐，堅持注重多種激勵方法相結(jié)合，靈活采用不同的激勵方式，這樣才能真正達到激勵的效果，形成和造就現(xiàn)代學(xué)校的新局面。

參考文獻：

林瑞木 《淺談學(xué)校管理中的激勵機制問題》

學(xué)校對教師激勵制度的改革和創(chuàng)新研究,教育管理論文|無憂論文網(wǎng)

學(xué)校對教師激勵制度的改革和創(chuàng)新研究--《成才之路》2009年04期王秀娟

學(xué)校管理中教師激勵機制的構(gòu)建仲新

教師激勵制度的改革與創(chuàng)新--《商業(yè)文化(上半月)》2011年07期 鄭玲玉

《試論高校管理中教師激勵的原則及方法》李滿慶