第一篇：煤礦工人生產(chǎn)激勵(lì)模式研究2

煤礦工人生產(chǎn)激勵(lì)模式研究

——以霍煤集團(tuán)為例

一、列舉情況

為了彰顯我校專業(yè)特色，將大學(xué)所學(xué)習(xí)的專業(yè)知識學(xué)以致用，將思政實(shí)踐同專業(yè)學(xué)習(xí)、就業(yè)規(guī)劃相結(jié)合。進(jìn)入霍林郭勒市霍煤集團(tuán)單位參觀學(xué)習(xí)實(shí)習(xí)，在實(shí)踐中發(fā)揮學(xué)校專業(yè)科技特色，促進(jìn)個(gè)人專業(yè)知識增長，較好的進(jìn)行實(shí)踐成果轉(zhuǎn)化。同時(shí)堅(jiān)持理論學(xué)習(xí)、創(chuàng)新思維與社會實(shí)踐相統(tǒng)一。

霍林郭勒市位于通遼市西北端，大興安嶺南段，東、南、西南與通遼市扎魯特旗接壤，西、西北、北和錫林郭勒盟東烏珠穆沁旗交界，北距蒙古國直線距離120公里?；袅止找蛴写竺娣e儲量豐富的煤炭資源而著名，近年來迅速崛起的煤電鋁巨型工業(yè)，使其成為內(nèi)蒙古東部和東北地區(qū)重要的能源基地?；裘杭瘓F(tuán)前身霍林河礦務(wù)局，始建于1976年，在全國五大露天礦中最早開發(fā)建設(shè)，是國家“七五”、“八五”重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，是我國自行設(shè)計(jì)、自行施工的第一座千萬噸級現(xiàn)代化露天煤礦，是原國家94戶重點(diǎn)統(tǒng)配煤礦之一。1999年整體改制，組建了霍煤集團(tuán)，建立了以資產(chǎn)和產(chǎn)品為紐帶的集團(tuán)化管理體制，形成了以煤業(yè)、鋁業(yè)為主，以機(jī)械檢修制造業(yè)、IT信息業(yè)、制藥業(yè)、建筑業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)、服務(wù)業(yè)、農(nóng)林牧業(yè)為輔的多元化發(fā)展格局。

二、報(bào)告

本次思政實(shí)踐主要采取調(diào)查問卷法進(jìn)行調(diào)查研究，研究內(nèi)容是企業(yè)的安全運(yùn)作情況，調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)是從安全文化、安全管理、安全心理三個(gè)方面共37道題，分別針對員工安全的精神層面和物質(zhì)層面進(jìn)行調(diào)查。問卷發(fā)放的單位是霍煤集團(tuán)旗下的鋁廠，選擇其的原因是霍煤集團(tuán)前身霍林河礦務(wù)局，始建于1976年，在全國五大露天礦中最早開發(fā)建設(shè)，是國家“七五”、“八五”重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，是我國自行設(shè)計(jì)、自行施工的第一座千萬噸級現(xiàn)代化露天煤礦，是原國家94戶重點(diǎn)統(tǒng)配煤礦之一。99年整體改制，組建了霍煤集團(tuán)，建立了以資產(chǎn)和產(chǎn)品為紐帶的集團(tuán)化管理體制，形成了以煤業(yè)、鋁業(yè)為主，其他產(chǎn)業(yè)為輔的產(chǎn)業(yè)格局。其企業(yè)發(fā)展較早，內(nèi)部安全文化建設(shè)較為成熟，員工的安全文化素質(zhì)相對較高，對于其他企業(yè)其安全文化建設(shè)的特點(diǎn)具有代表性。問卷一共發(fā)放100份，其中有效問卷96份，問卷回收率達(dá)96%，每個(gè)車間發(fā)放數(shù)量基本相等，樣本比例均勻。

我所研究的是日常作業(yè)生產(chǎn)中激勵(lì)模式對員工影響的研究，首先我們要明白什么是激勵(lì)?激勵(lì)的作用是什么?

激勵(lì)有激發(fā)和鼓勵(lì)的意思，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動(dòng)。有效的激勵(lì)可以成為組織發(fā)展的動(dòng)力保證，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點(diǎn)，以需求理論為指導(dǎo)；激勵(lì)有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)等不同類型。

在企業(yè)上,所謂激勵(lì)，就是企業(yè)根據(jù)職位評價(jià)和績效考評結(jié)果，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)員工的行為，以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。

激勵(lì)的目的是通過設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，來滿足企業(yè)員工的各種外在性需要，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)及其員工個(gè)人目標(biāo)。激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)方法是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，對員工符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對不符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰?？茖W(xué)的激勵(lì)工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，它貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過程，包括對員工的職位評價(jià)、個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和績效的評價(jià)等。因此，企業(yè)工作的全過程都要考慮到激勵(lì)效果。信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，通暢、及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息溝通可以增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用效果和工作成本。科學(xué)的激勵(lì)制度具

有吸引優(yōu)秀人才、開發(fā)員工潛能和造就良性競爭環(huán)境等作用。

在管理上,激勵(lì)也是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。有效的激勵(lì)會點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。什么是激勵(lì)？美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對人的激勵(lì)。——它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。如何在工作上調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工開拓創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)的競爭機(jī)制，激勵(lì)人們?nèi)パ芯啃聞?dòng)向、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識，并好好的引導(dǎo)他們面對現(xiàn)實(shí)去研究技術(shù)的新動(dòng)向。同時(shí)做到在員工心里，使他們知道工作行為的實(shí)際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。對于激勵(lì)的方式在學(xué)術(shù)界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵(lì)—保健雙因素理論，其中激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵(lì)。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。其實(shí)諸多模式中都不外乎兩個(gè)方式：正面激勵(lì)與反面激勵(lì)。

在實(shí)行激勵(lì)時(shí)，需要遵從幾個(gè)基本原則:

1、目標(biāo)結(jié)合原則

在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

2、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。

3、引導(dǎo)性原則

外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。

4、合理性原則

激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。

5、明確性原則

激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí)，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。

6、時(shí)效性原則

要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

7、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則

所謂正激勵(lì)就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對

員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。

8、按需激勵(lì)原則

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

激勵(lì)的作用。對一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：

1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來

在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧

美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在對員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對工作績效的影響就更大了。

3、留住優(yōu)秀人才

德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。

4、造就良性的競爭環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說：“個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一?！痹谶@里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。

激勵(lì)的類型。不同的激勵(lì)類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵(lì)類型的選擇是做好激勵(lì)工作的一項(xiàng)先決條件。

1．物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。

2．正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)所謂正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過獎(jiǎng)賞的方式來鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對行為的否定。

3．內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)所謂內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)；所謂外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵(lì)?！獌?nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。

追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會產(chǎn)生一種持久性的作用?！獬晔侵腹ぷ魅蝿?wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項(xiàng)又臟又累、誰都不愿干的工作有一個(gè)人干了，那可能是因?yàn)橥瓿蛇@項(xiàng)任務(wù)，將會得到一定的外酬——獎(jiǎng)金及其它額外補(bǔ)貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵(lì)是難以持久的。

本次主要以問卷形式研究調(diào)查，在回收的96份問卷中進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與整理:認(rèn)為目前薪酬有很大激勵(lì)作用有35份，一般激勵(lì)作用50份，沒有激勵(lì)作用11份；對于薪酬能否反映個(gè)人工作能力和業(yè)績，完全可以29份，比較可以40份，一般20份，不能7份；工資與當(dāng)?shù)赝袠I(yè)其他企業(yè)相比，認(rèn)為非常高的6份，較高的30份，差不多的50份，較低的5份，非常低的5份；對公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度是否滿意，非常滿意30份，一般54份，不滿意12份；對公司評選優(yōu)秀員工的方法，非常合理28份，基本滿意，46份，不清楚8份，不合理12份；對取得優(yōu)秀業(yè)績選擇對應(yīng)的激勵(lì)方式，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)48份，表揚(yáng)榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)20份，升職10份，培訓(xùn)機(jī)會18份；對工作是否滿足成就感，很滿足36份，一般滿足49份，不滿足11份。

可見，該企業(yè)的激勵(lì)方式能滿足大部分員工的一般要求，但是還有待改進(jìn)。我認(rèn)為企業(yè)可以在如下幾個(gè)方面把握對員工進(jìn)行激勵(lì)：

1、激勵(lì)時(shí)機(jī)

激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。打個(gè)比喻，廚師炒菜時(shí)，不同的時(shí)間放入味料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前激勵(lì)可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵(lì)可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。激勵(lì)如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。

2、激勵(lì)頻率

所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。激勵(lì)頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對象的素質(zhì)情況、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等等。一般來說有下列幾種情形：——對于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率就應(yīng)該低?！獙τ谌蝿?wù)目標(biāo)不明確、較長時(shí)期才可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高?！獙τ诟鞣矫嫠刭|(zhì)較差的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該低?！诠ぷ鳁l件和環(huán)境較差的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。當(dāng)然，上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應(yīng)該有機(jī)地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。

3、激勵(lì)程度

所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會使人感到得來全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積

極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過高也不能過低。激勵(lì)程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵(lì)作用可言了，正所謂“過猶不及”。

4、激勵(lì)方向所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)，它對激勵(lì)效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要 基本上得到滿足時(shí)，應(yīng)該調(diào)整激勵(lì)方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。比如對一個(gè)具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會，使他從中得到更大的鼓勵(lì)。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵(lì)方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵。

結(jié)論。激勵(lì)在任何工作崗位，任何企業(yè)對于任何群體都是必不可少的，而且起到了很大的作用。激勵(lì)極大的影響著企業(yè)的效益，員工的滿足感?？梢赃@樣說，沒有良好激勵(lì)的企業(yè)是不可能有良好收益的。對于員工的激勵(lì)，應(yīng)該當(dāng)我們員工提出一項(xiàng)建議或完成一項(xiàng)工作時(shí)，肯定都想被得到認(rèn)可，因此從這個(gè)心理出發(fā)，當(dāng)我們的員工提出建議和完成一項(xiàng)工作的時(shí)候，我們就肯定他的作為和貢獻(xiàn)。得到肯定以后再從他的建議或工作的偏差中去進(jìn)行指導(dǎo)，修正。為求完美。要注意通?。憾诂F(xiàn)實(shí)的管理中，我們管理者還是蠻喜歡打壓員工的，認(rèn)為他的想法或建議有問題時(shí)就會馬上說不行，必須得按自己的想法來做。實(shí)際上這是不正確的。因?yàn)槲覀円坏┐驂?，下次他便不會再提出什么建議。要能設(shè)法排除此員工的限制和障礙。當(dāng)我們的員工在工作中受到了一些外力因素限制或在工作遇到 障礙時(shí)，總想有人幫他解除這些限制和障礙，當(dāng)我們管理者有做這個(gè)動(dòng)作的時(shí)候，這時(shí)員工一定地非常感動(dòng)，而這個(gè)感動(dòng)就變成了強(qiáng)大的激勵(lì)。因此，同樣我們會收到同樣的好的回報(bào)。在職業(yè)起步初期，人們對激勵(lì)的需求往往是物質(zhì)上的，隨著閱歷年齡的增加，慢慢轉(zhuǎn)向精神上的，發(fā)展前景上。

三、心得

本次思政實(shí)踐兼暑期社會實(shí)踐，我們下到地方，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、員工交流自己所學(xué)的知識，并且學(xué)習(xí)他們多年實(shí)踐總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)自己所學(xué)的知識。我們在當(dāng)?shù)赜羞M(jìn)行的規(guī)模不小的地質(zhì)災(zāi)害宣講，為市民補(bǔ)充知識的同時(shí)還宣傳了自己的學(xué)校。我所研究的是關(guān)于激勵(lì)方面的，我發(fā)現(xiàn)在地方有很多員工對激勵(lì)不是很了解，不是很重視，大多都是每天平平的上班沒有太多要求，在進(jìn)行一些簡單的介紹后，有的員工有點(diǎn)這方面的意識，但有的依然沒當(dāng)回事。另一方面，部分企業(yè)有著激勵(lì)這方面的意識，并且實(shí)行的還不錯(cuò)，也有個(gè)別企業(yè)沒有。我個(gè)人還是推薦激勵(lì)制度，它可以使員工不短有新的目標(biāo)并且為之努力，也可以良好的提高企業(yè)的效率。激勵(lì)還可以提高員工的滿足感，減少員工的負(fù)面情緒，創(chuàng)造一個(gè)積極良好的工作環(huán)境。在我們的學(xué)習(xí)生活中也有激勵(lì)的存在，如獎(jiǎng)學(xué)金，優(yōu)秀班干部等等，極大提高了學(xué)生的積極性。精神需求是建立在物質(zhì)條件的基礎(chǔ)上，所以前期階段需要物質(zhì)激勵(lì)，后來轉(zhuǎn)變?yōu)榫窦?lì)。時(shí)維七月，九人行于草莽之巔，清風(fēng)淡云，習(xí)習(xí)朗朗，藍(lán)天白云，碧草晴天，信馬由韁，野溪奔流，一任天然而忘乎所以。上鋁廠，下煤礦，傳激勵(lì)，宣地質(zhì)。

第二篇：激勵(lì)模式

4.1 精神激勵(lì)

精神激勵(lì)是十分重要的激勵(lì)手段 我們要建設(shè)高度物質(zhì)文明和高度精神文明的 國家光靠單一的物質(zhì)激勵(lì)手段是不行的從激勵(lì)的層次看精神激勵(lì)是較高層 次的激勵(lì)手段它的激勵(lì)深度深維持時(shí)間長

由于精神激勵(lì)的種類有若干種 我們可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定精神激勵(lì) 的具體方案 一 目標(biāo)激勵(lì)

這是一種理想 信念層次的激勵(lì)可以說是最高層次的激勵(lì)毛澤東同志說 過人是需要一點(diǎn)精神的我們搞現(xiàn)代企業(yè)也需要有這種精神而這種精神是建 立在社會主義共產(chǎn)主義遠(yuǎn)大理想的基礎(chǔ)之上的在企業(yè)中目標(biāo)激勵(lì)的任務(wù)是

把職工的遠(yuǎn)大理想和信念與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來通過企業(yè)目標(biāo)來激勵(lì)并使二者融 為一體企業(yè)應(yīng)將自己的長遠(yuǎn)目標(biāo)近期目標(biāo)進(jìn)行宣傳做到人人皆知讓全體

員工看到自己工作的巨大社會意義和光明前途從而激發(fā)員工的事業(yè)心和使命感 在進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí) 還應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來宣傳企業(yè)目 標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性員工只有在完成企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo) 使員工具體地了解企業(yè)的事業(yè)會有多大的發(fā)展企業(yè)的效益會有多大的提高在 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)員工的個(gè)人事業(yè)有多大的發(fā)展員工的工資獎(jiǎng)金福利待遇 會有多大的改善

目標(biāo)激勵(lì)的落實(shí)措施有 制定長遠(yuǎn)目標(biāo)計(jì)劃短期目標(biāo)計(jì)劃運(yùn)用各種宣傳 工具大力進(jìn)行宣傳組織員工進(jìn)行討論制定具體的落實(shí)措施 二 榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是組織對個(gè)人和群體的崇高評價(jià) 是滿足人們自尊的需要激發(fā)員工努 力進(jìn)取的重要手段具體形式有授予勞動(dòng)模范優(yōu)秀共產(chǎn)黨員先進(jìn)工作 者生產(chǎn)能手三八紅旗手等榮譽(yù)稱號

具體落實(shí)措施有 開展評優(yōu)活動(dòng)新聞宣傳先進(jìn)典型事跡大會表彰上光 榮榜等激發(fā)員工的榮譽(yù)感成就感自豪感 三 榜樣激勵(lì)

樹立學(xué)習(xí)和模仿榜樣 號召員工向榜樣學(xué)習(xí)通過榜樣激勵(lì)的方法引導(dǎo)員 工的行為按照組織期望的目標(biāo)努力

具體方法是 樹立企業(yè)內(nèi)的英雄模范先進(jìn)的形象實(shí)事求是的宣傳英雄模范 人物的先進(jìn)事跡通過各種形式引導(dǎo)員工向先進(jìn)學(xué)習(xí)找出自己與先進(jìn)模范人物

中南民族大學(xué)碩士學(xué)位論文

-21-的差距制定學(xué)習(xí)先進(jìn)的具體措施等 四 興趣激勵(lì)

人們對工作的追求 其個(gè)人目標(biāo)不僅是謀求勞動(dòng)的報(bào)酬更重要的是為了個(gè)人 自我實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展因此在工作中滿足個(gè)人興趣需要非常重要在組織目標(biāo) 的前提下滿足個(gè)人興趣需要使員工在工作中感受到其勞動(dòng)的樂趣而不是感 到枯燥無味如果能使工作成為員工生活的第一需要又能符合組織目標(biāo)的要求 那不是一件兩全齊美的事情嗎在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行雙向選擇合理流動(dòng)的方 法是尊重員工的有效激勵(lì)手段

具體措施有 開展崗位競爭雙向選擇合理流動(dòng)開展豐富多彩的活動(dòng) 五 工作內(nèi)在激勵(lì) 在解決了溫飽問題以后 人們更關(guān)心工作本身是否有吸引力工作是否具有創(chuàng) 造性挑戰(zhàn)性在工作中是否感到人生的價(jià)值工作本身沒有意義或勞而無功 就不可能激勵(lì)員工全身心的投入到工作因此搞好工作設(shè)計(jì)使工作有意義 使個(gè)人在工作中取得成績這是一種內(nèi)在的最好的激勵(lì)

4.2 物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是較低層次的激勵(lì) 但在現(xiàn)階段勞動(dòng)對人們來說仍是謀生的手段 還未成為人們生活的第一需要的時(shí)候物質(zhì)激勵(lì)的作用不言而喻的物質(zhì)激勵(lì)的 基本形式是工資獎(jiǎng)金制度和要素報(bào)酬制度在企業(yè)內(nèi)部分配中如何建立激勵(lì)型 的薪酬制度和要素報(bào)酬制度是當(dāng)前建立與現(xiàn)代制度相適應(yīng)的收入分配制度的重要課題

第三篇：淺談管理心理學(xué)研究員工的特色的組合激勵(lì)模式

淺談管理心理學(xué)研究員工的特色的組合激勵(lì)模式

李 杰

人力資源管理專業(yè)人力1006班學(xué)號10044017

1摘要

企業(yè)的紛紛成立，追求個(gè)性解放的時(shí)代，每個(gè)人都有屬于自己的一片天，需要更加多變的管理心理溝通方式。完成新的管理模式。

關(guān)鍵詞：時(shí)代個(gè)性管理激勵(lì)新模式

中國的不斷進(jìn)步，大大小小的公司企業(yè)紛紛建立。中國文化的進(jìn)步，外來文化的影響，以及互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，這個(gè)時(shí)代開始崇尚個(gè)性解放，崇尚尋找自己的特點(diǎn)。再加上現(xiàn)在工作的主力軍正在年輕化，我國的獨(dú)生子女政策的實(shí)施，使得大部分的家庭過分的溺愛自己的孩子。導(dǎo)致這個(gè)時(shí)代的年輕人，抗壓能力很差。很難勝任一些難度比較大的工作和繁瑣的重復(fù)的工作。傳統(tǒng)的管理激勵(lì)方式已經(jīng)有些落后，很難再適應(yīng)現(xiàn)在的社會適應(yīng)現(xiàn)在的被管理人群，所以需要一種新的新穎的管理激勵(lì)模式去按照每個(gè)人各自的個(gè)性去管理激勵(lì)，這就迫使每一位管理人員，按照一定的方法去分析，去了解員工的需求和恐懼，雙管齊下才能起到效果。本案結(jié)合我自己的感受和調(diào)查部分同學(xué)的感受，總結(jié)分析，淺淺的探討一下這個(gè)現(xiàn)在社會急需改變糾正的管理激勵(lì)模式。

企業(yè)發(fā)展史上有兩次管理革命：一次是在泰羅提出“科學(xué)管理”之后美國福特汽車公司確立的單一產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)模式，是人類社會生產(chǎn)經(jīng)營的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡“看板管理”、“零庫存”、“15個(gè)為什么”、“三及時(shí)運(yùn)動(dòng)”等為多樣化、人性化產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)的豐田生產(chǎn)革命，在這次革命中，豐田模式被廣泛應(yīng)用，并且成效顯著，大大促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的進(jìn)程，如中國的一汽，美國的汽車公司，甚至國外重型機(jī)械行業(yè)，都把豐田模式作為典范，在它們的推動(dòng)下，豐田模式成了最經(jīng)典的、最成功的生產(chǎn)組織方式。其成功的管理模式在于人性化的服務(wù)，但是人性化的服務(wù)不僅僅要對待自己的顧客，同樣要對待自己的員工。

一、注重需求。

當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，管理者應(yīng)及時(shí)地深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況。危機(jī)的影響往往是多方面的，忽略他們?nèi)魏我环矫娴拇鷥r(jià)都將是高昂的。鼓舞士氣。例如，在市場疲軟的情況下，有些企業(yè)不是忙著推銷和降價(jià)，而是眼睛向內(nèi)，利用危機(jī)造成的危機(jī)感，發(fā)動(dòng)員工提合理化建議，搞技術(shù)革新，降低生產(chǎn)成本，開發(fā)新產(chǎn)品。有研究表明，當(dāng)一個(gè)群體共同面對外來威脅時(shí)，其內(nèi)部的凝聚力反而會加強(qiáng)，管理者正確把握和引導(dǎo)，可以變壞事為好事。給每一個(gè)員工打好“預(yù)防針”。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)不時(shí)提醒屬下的員工，企業(yè)可能會倒閉，他們可能會失去工作。讓員工時(shí)刻保有危機(jī)意識，減少危機(jī)的發(fā)生，危機(jī)一旦發(fā)生，也做好了心理準(zhǔn)備。

二、有效組織中心

當(dāng)然，不同的職業(yè)，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)對人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，但總體歸納來看，企業(yè)錄用人才的基本條件不外乎思想品質(zhì)、智力結(jié)構(gòu)和個(gè)人素質(zhì)三個(gè)方面。思想品質(zhì)包括個(gè)人的事業(yè)心、紀(jì)律性和法制觀念等眾多方面。專業(yè)知識扎實(shí)、適應(yīng)能力強(qiáng)、創(chuàng)新能力突出者能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，而人際交往能力和信息交流能力強(qiáng)者則能夠盡快地融入企業(yè)之中，這些都是一個(gè)合格的人才應(yīng)具備的基本素質(zhì)。不要把員工看作神，每個(gè)人都有自己的欲望和渴求。企業(yè)滿足了這些，那么企業(yè)就能獲得“忠誠”。

三、忠誠度的管理

對員工忠誠度的管理，應(yīng)是一個(gè)始于員工被雇傭之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程；而且，這一過程依時(shí)間先后可分為五個(gè)階段：招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后，每一階段的忠誠度管理都各有側(cè)重，需要相互配合才能提高員工忠誠度；還有一點(diǎn)不容忽視，即員工忠誠度是動(dòng)態(tài)可變的，需要根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整或糾正，否則就會導(dǎo)致員工忠誠度的降低甚至喪失。所以，有效的員工忠誠度管理應(yīng)該是全程的，應(yīng)該貫徹系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)思維。為保證員工對企業(yè)的“忠誠度”，人力資源部門需要全程的努力。首先，招聘期，要以忠誠度為導(dǎo)向。其次，在員工穩(wěn)定期，要加強(qiáng)忠誠度的培養(yǎng)，讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺的一員。然后，在離職潛伏期，要

進(jìn)行忠誠度的挽救，找到員工離職的真正原因。最后是員工辭職后，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)木S護(hù)。

四、建立不同的意見體制

首先，沒有調(diào)查沒有發(fā)言權(quán)，爭論應(yīng)該是在掌握了大量充分的數(shù)據(jù)和事實(shí)的基礎(chǔ)上，這樣集中精力討論關(guān)鍵問題，避免出現(xiàn)由于不了解情況而進(jìn)行無謂的爭論。其次，鼓勵(lì)沖突，在企業(yè)中營造鼓勵(lì)沖突的氛圍，引入良性沖突機(jī)制，對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的個(gè)體給予大力獎(jiǎng)勵(lì)。再次，良好的溝通是激發(fā)良性沖突的最好辦法，盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的。

另外，要在企業(yè)中有意識地加大競爭力度，制造“鯰魚效應(yīng)”，如果一個(gè)企業(yè)長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“鯰魚型”員工，或通過從外界招聘方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不相同的個(gè)體，引導(dǎo)其直接與原有企業(yè)員工產(chǎn)生良性沖突。最后，要注意調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，一般來說，直線職能制特別容易誘發(fā)的是破壞性沖突，扁平化的組織結(jié)構(gòu)講求平等、重視溝通，有利于良性沖突的產(chǎn)生，從而提升企業(yè)管理水平。

五、管理者的作用

在以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行型企業(yè)中，人力資源部門的職能發(fā)生了改變，人力資源部門不僅是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更是戰(zhàn)略制定的參與者和戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)調(diào)者；不僅是后勤人員，而且是參謀長，它的職責(zé)不是幫助其他部門提高業(yè)績，而是為公司戰(zhàn)略的徹底執(zhí)行制定合理的人員流程。為保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該做到：（1）注重?cái)?shù)據(jù)和事實(shí)。數(shù)據(jù)和事實(shí)，是解決企業(yè)中的具體問題的根本和憑證。（2）結(jié)構(gòu)化的管理體系策劃。這個(gè)體系起到了地圖的指導(dǎo)作用，為業(yè)務(wù)展開做了導(dǎo)航。

（3）推進(jìn)計(jì)劃的形成。它包括了企業(yè)在推行過程所采用的方法，所需要的資源和支持，以及幾個(gè)關(guān)鍵的里程碑，這些都必須定位到具體的崗位，沒有具體到崗位的工作計(jì)劃是不具有實(shí)際操作性的。（4）推行計(jì)劃的執(zhí)行。企業(yè)必須利用各種資源來保證執(zhí)行力，在執(zhí)行的過程，必須公開、公平和透明，一種流程化的保證體系是必需的。（5）推行計(jì)劃的檢查。檢查階段要核實(shí)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃之間的符合性，這些都是保證執(zhí)行力的重要手段。（6）對執(zhí)行結(jié)果的業(yè)績跟蹤與評估。

六、培訓(xùn)的重要

在一份京、滬、穗、深職業(yè)經(jīng)理人的總體情況調(diào)查報(bào)告中，涉及了薪酬、福利、企業(yè)認(rèn)可度、個(gè)人滿意度、生存狀況等情況的對比。其中在福利的調(diào)查項(xiàng)中，85.7%的經(jīng)理人普遍反映，與醫(yī)療、住房等其他方面的福利相比，他們更看重培訓(xùn)進(jìn)修，是最大的福利。

培訓(xùn)是最大的福利。這是一種全新的觀念，這充分說明，歷經(jīng)市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，廣大企業(yè)經(jīng)營管理人員切身體會到自身素質(zhì)的提升對創(chuàng)業(yè)的極端重要性。知識改變個(gè)人及企業(yè)命運(yùn)的觀念已深入人心。在這個(gè)“知識 資本”的年代，在這個(gè)殘酷競爭的市場中，不論是對一個(gè)企業(yè)，還是對一名員工來說，不進(jìn)步就意味著退步，就面臨著被淘汰的命運(yùn)。所有的人和組織都必須培養(yǎng)應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力；而學(xué)習(xí)培訓(xùn)恰恰是適應(yīng)環(huán)境和不斷成長壯大的戰(zhàn)略。作為企業(yè)來說，培訓(xùn)固然需要花費(fèi)相當(dāng)部分的人力、財(cái)力資源，然而它回報(bào)給企業(yè)的，又豈止是這小小的培訓(xùn)費(fèi)用的幾十倍；就企業(yè)員工而言，要摒棄“安分守己”、一崗定終身、一張文憑打天下的觀念，把握學(xué)習(xí)機(jī)會，主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷地提高自己，只有這樣，才能在競爭日益激烈的勞動(dòng)力市場上站穩(wěn)腳跟。因此，培訓(xùn)成了眾多著名外資企業(yè)賴以生存的資本。

七、競爭機(jī)制的建立

要讓競爭機(jī)制成為建立各種人才機(jī)制的催化劑、黏合劑，全面推進(jìn)人才工作，創(chuàng)新、健全、完善人才機(jī)制是重要內(nèi)容。這就需要企業(yè)分析評估競爭機(jī)制的重要性，在人才的產(chǎn)生、管理、使用各個(gè)環(huán)節(jié)全面引入競爭機(jī)制。要通過競爭機(jī)制的建立帶動(dòng)其他人才機(jī)制的建立和完善。末位淘汰制就是指企業(yè)內(nèi)部根據(jù)本部門的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度?？梢哉f，末位淘汰制是組織為了追求高績效而所采用的一種極端手段。

八、人才的培養(yǎng)管理

1.要充分信任人才，適度放權(quán)，敢于放手給人才委以重任，正所謂“疑人不用，用人不疑”，放手讓人才進(jìn)行實(shí)踐，才能煥發(fā)人才開拓進(jìn)取的激情，促進(jìn)其更快成長。

2.要引進(jìn)競爭機(jī)制，對業(yè)績和才能突出的人敢于破格提拔使用，真正做到能者上，庸者下，激發(fā)人才的活力，發(fā)揮人才的潛力。

3.要加強(qiáng)跟蹤指導(dǎo)，既要給其多壓擔(dān)子，多經(jīng)受考驗(yàn)，又要盯住問題，主動(dòng)靠上去釋疑解惑，搞好傳幫帶，消除人才前進(jìn)道路上的障礙，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。

4.要用人之所長。把人才個(gè)體的素質(zhì)水平與其任職的工作崗位相匹配、相適應(yīng)，把人才放在最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，才能發(fā)揮個(gè)人最大的作用并組成整體最佳的合力。

5.要善于把握用人時(shí)勢。人才的成長并不是一個(gè)均衡發(fā)展的過程，作為用人者，要善于把握人才使用的“火候”，在人才的創(chuàng)造力處于最活躍的高峰期及時(shí)使用，為其提供搏擊長空的機(jī)會和舞臺。

人才，才是現(xiàn)在市場上最需要爭奪和留住的人。只有用最好的管理和對待，才能留下一個(gè)企業(yè)的希望。

第四篇：煤礦工人安全生產(chǎn)十項(xiàng)權(quán)利

煤礦工人安全生產(chǎn)十項(xiàng)權(quán)利

1、安全生產(chǎn)管理權(quán)

從業(yè)人員有權(quán)參與安全生產(chǎn)管理，有權(quán)對安全生產(chǎn)提出合理化建議，有權(quán)對安全生產(chǎn)中存在的隱患向有關(guān)部門提出，并要求給予答復(fù)。

2、安全生產(chǎn)監(jiān)督權(quán)

從業(yè)人員有權(quán)對管理人員存在的“三違”進(jìn)行制止、監(jiān)督、檢舉，有權(quán)對現(xiàn)場管理干部、安檢人員失職行為進(jìn)行制止并上報(bào)。

3、安全生產(chǎn)知情權(quán)

從業(yè)人員有權(quán)了解其作業(yè)場所和工作崗位存在的危險(xiǎn)因素，防范措施及事故應(yīng)急措施。

4、參與事故隱患整改權(quán)

從業(yè)人員發(fā)現(xiàn)事故隱患或者其他不安全因素，應(yīng)當(dāng)立即向現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理人員或者本單位負(fù)責(zé)人報(bào)告；接到報(bào)告的人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)給予處理。

5、接受安全教育培訓(xùn)權(quán)

從業(yè)人員應(yīng)當(dāng)接受安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)，掌握本職工作所需的安全生產(chǎn)知識，提高安全生產(chǎn)技能，增強(qiáng)事故預(yù)防和應(yīng)急處理能力。

6、不安全狀況停止作業(yè)權(quán)

當(dāng)工作地點(diǎn)出現(xiàn)險(xiǎn)情時(shí)（如：瓦斯?jié)舛冗_(dá)到1%、頂板來壓等情況），從業(yè)人員有權(quán)立即停止作業(yè)，撤到安全地點(diǎn)；當(dāng)險(xiǎn)情沒有得到處理不能保證人身安全時(shí)，有權(quán)拒絕作業(yè)。

7、抵制違章指揮權(quán)

從業(yè)人員有權(quán)制止違章作業(yè)，拒絕違章指揮和強(qiáng)令冒險(xiǎn)作業(yè)。

8、緊急避險(xiǎn)權(quán)

從業(yè)人員發(fā)現(xiàn)直接危及人身安全的緊急情況時(shí)，有權(quán)停止作業(yè)或者采取可能的應(yīng)急措施后撤離作業(yè)場所，有權(quán)拒絕強(qiáng)令冒險(xiǎn)作業(yè)。

9、反映舉報(bào)權(quán)

從業(yè)人員對事故隱患或者安全生產(chǎn)的違章、違法行為，均有權(quán)向負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理職責(zé)部門報(bào)告或者舉報(bào)。

10、投拆上告權(quán)

從業(yè)人員有權(quán)對本單位安全生產(chǎn)工作中存在的問題提出批評、檢舉、控告，對打擊、報(bào)復(fù)等行為有權(quán)越級上告。

要求：每位職工認(rèn)真學(xué)習(xí)、熟記背牢、嚴(yán)格執(zhí)行，隨時(shí)接受上級檢查。

第五篇：8大員工激勵(lì)模式

8大員工激勵(lì)模式

有很多管理者抱怨自己的員工沒有活力，缺乏激-情，甚至認(rèn)為員工滿足于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取。但是，按馬斯洛需求層次理論來看，人性本身具有不斷追求更高層次需要的愿望。當(dāng)我們認(rèn)真去檢視這些管理者在企業(yè)中實(shí)施的激勵(lì)手段時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)：他們的激勵(lì)手段并不全面。以下八種激勵(lì)模式應(yīng)該為管理者同時(shí)運(yùn)用，才能達(dá)到效果，否則，只靠一兩種激勵(lì)模式發(fā)力，只能成就一時(shí)，不能成就永久。所謂激勵(lì)，就是指激發(fā)員工在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。

目標(biāo)激勵(lì)

行為學(xué)家認(rèn)為：人的動(dòng)機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動(dòng)機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會造成個(gè)人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個(gè)人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

目標(biāo)激勵(lì)就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張，他會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)必須注意三點(diǎn)：

一是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵(lì)對象的需要。即要把激勵(lì)對象的工作成就同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來，使激勵(lì)對象表現(xiàn)出積極的目的性行為。

二是提出的目標(biāo)一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。

三是設(shè)置的目標(biāo)既要切實(shí)可行，又具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大，讓人可望不可即；目標(biāo)過低，影響人們的期望值，難以催人奮進(jìn)。無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應(yīng)將長遠(yuǎn)目標(biāo)分解為階段目標(biāo)。

物質(zhì)激勵(lì) 所謂物質(zhì)激勵(lì)，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、減薪、獎(jiǎng)金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)不可或缺的重要手段，它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情有很大的作用。

情感激勵(lì)

情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵(lì)人們行為的動(dòng)力。

運(yùn)用情感激勵(lì)要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。

情感激勵(lì)主要是培養(yǎng)激勵(lì)對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動(dòng)、民-主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重、愛護(hù)激勵(lì)對象，通過感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導(dǎo)的自覺行動(dòng)。

負(fù)激勵(lì)

根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的激勵(lì)強(qiáng)化理論，可以把激勵(lì)行為分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，也就是我們通常所說的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。所謂正激勵(lì)就是對個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性。所渭負(fù)激勵(lì)就是對個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。

在組織工作中，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會直接作用于個(gè)人，而且會間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣。

差別激勵(lì) 人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級業(yè)務(wù)員”的頭銜吸引力大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

公平激勵(lì)

公平激勵(lì)源出于美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為：下屬的工作動(dòng)機(jī)和積極性不僅受自己絕對報(bào)酬的影響，更重要的還受相對報(bào)酬的影響。下屬總會把自己的貢獻(xiàn)和報(bào)酬與一個(gè)和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報(bào)酬相比較。當(dāng)這種比值相等時(shí)，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導(dǎo)致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。

運(yùn)用公平激勵(lì)，要做到努力滿足激勵(lì)對象的公平意識和公平要求。在現(xiàn)實(shí)社會中，不公平的現(xiàn)象較多。例如：由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個(gè)人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報(bào)酬上的較大差異，并因此引發(fā)了一些矛盾。

公平激勵(lì)，就應(yīng)積極減少和消除不公平現(xiàn)象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵(lì)對象的分配、晉級、獎(jiǎng)勵(lì)、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。

信任激勵(lì)

信任激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的用人不疑，更是重要用人原則。應(yīng)用信任激勵(lì)，要注意三點(diǎn)：

一是用人不疑的對象必須是德才兼?zhèn)?，在工作上能放心放手的人才。對那種投機(jī)鉆營的“奸臣”和平庸無能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業(yè)。

二是切忌輕信閑言碎語。現(xiàn)實(shí)社會上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領(lǐng)導(dǎo)者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。

三是授以權(quán)職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權(quán)。這樣，才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理，以激勵(lì)他們充分發(fā)揮主觀能動(dòng)作用。

心智激勵(lì)

哈佛大學(xué)維廉·詹姆士研究表明：在沒有激勵(lì)措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當(dāng)他受到激勵(lì)后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18%。

下屬的潛能不被激勵(lì)，藏著就是無能。而下屬的潛能對領(lǐng)導(dǎo)者來說是沒有用的，領(lǐng)導(dǎo)者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。

這種對心的激勵(lì)可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，激勵(lì)心與激勵(lì)智要結(jié)合起來。