第一篇：分析工具LV46 關(guān)鍵事件法

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關(guān)鍵事件法是由美國(guó)學(xué)者福萊·諾格（John C.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級(jí)主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件，為測(cè)評(píng)提供依據(jù)。包含了三個(gè)重點(diǎn)：

第一，觀察；

第二，書(shū)面記錄員工所做的事情；

第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。

其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評(píng)定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后，描述“特別好”或 “特別壞”的職務(wù)績(jī)效。這種方法考慮了職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。對(duì)每一事件的描述內(nèi)容，包括：

（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；

（2）員工的特別有效或多余的行為；

（3）關(guān)鍵行為的后果；

（4）員工自己能否支配或控制上述后果。

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在大量收集這些關(guān)鍵以后，可以對(duì)他們做出分類(lèi)，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。運(yùn)用關(guān)鍵事件法的具體做法

在職務(wù)分析信 息的收集過(guò)程中，往往會(huì)遇到這樣的問(wèn)題：工作者有時(shí)并不十分清楚本工作的職責(zé)、所需能力等。此時(shí)，職務(wù)分析人員可以采用關(guān)鍵事件法。具體的方法是，分析人 員可以向工作者詢(xún)問(wèn)一些問(wèn)題，比如 “請(qǐng)問(wèn)在過(guò)去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認(rèn)為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當(dāng)?shù)男袨槭鞘裁矗磕J(rèn)為要解決這些事 件應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？”等等。對(duì)于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作進(jìn)行重要性的評(píng)定。比如，讓工作者給這些素質(zhì)按重要性排隊(duì)；按五點(diǎn)量表打 分；或給定一個(gè)總分（比如20分）讓工作者將其分?jǐn)偟礁鱾€(gè)能力、素質(zhì)中去。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)

關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測(cè)量的。同時(shí)，通過(guò)這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。

① 它為你向下屬人員解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。

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② 它還會(huì)確保你在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的是員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)（因?yàn)檫@些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來(lái)的），而不是員工在最近一段時(shí)間的表現(xiàn)。

③ 保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過(guò)何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例。

但這個(gè)方法也有兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：

一是費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類(lèi)；

二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有效或無(wú)效的事件，但是，這就遺漏了平均績(jī)效水平。而對(duì)工作來(lái)說(shuō)，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績(jī)效。利用關(guān)鍵事件法，對(duì)中等績(jī)效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。關(guān)鍵事件法在員工績(jī)效管理中的規(guī)范應(yīng)用

一、關(guān)鍵事件法在員工績(jī)效管理中的作用

績(jī)效管理是人力資源管理的核心，其目的是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在管理者與員工雙方持續(xù)動(dòng)態(tài)溝通的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管 理、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效結(jié)果反饋、績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用和績(jī)效改進(jìn)這一系列環(huán)節(jié)，以促使員工、部門(mén)和企業(yè)績(jī)效持續(xù)改進(jìn)和提高，并

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最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工發(fā)展的一種管理活動(dòng)績(jī)效管理過(guò)程模型如圖所示:

關(guān)鍵事件法是由美國(guó)學(xué)者福萊諾格Flanagan和伯恩斯Bens在1954年共同創(chuàng)立的它是由上級(jí)主管記錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件 一種是做的特別好的一種是做的特別不好的在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)通常是半年或一年之后利用積累起來(lái)的記錄對(duì)被考評(píng)者的績(jī)效做出判斷和評(píng)價(jià)的方法。關(guān)鍵事件是指那些 會(huì)對(duì)公司部門(mén)或個(gè)人的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的影響的重大事件行為及其結(jié)果關(guān)鍵事件法在員工績(jī)效管理中的作用主要體現(xiàn)在：

第一提供績(jī)效考評(píng)的事實(shí)依據(jù)。在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，是為了在績(jī)效考評(píng)中有充足的事實(shí)依 據(jù)。管理者將一個(gè)員工的績(jī)效判斷為“優(yōu)秀”、“良好”或者“差”需要一些證據(jù)做支持即管理者依據(jù)何標(biāo)準(zhǔn)將員工的績(jī)效

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評(píng)判為“優(yōu)秀”“良好”或者“差”，這 絕對(duì)不能憑感覺(jué)而是要用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)的。這些關(guān)鍵事件除了可以用在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)以外，還可以用作晉升、加薪等人事決策的依據(jù)。

第二提供績(jī)效改善的事實(shí)依據(jù)。績(jī)效管理的目的之一是改善和提升員工的績(jī)效和工作能力。在績(jī)效改進(jìn)階段當(dāng)管理者對(duì)員工說(shuō)“你在這方面做得 不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時(shí)，需要結(jié)合具體的事實(shí)向員工說(shuō)明其目前的差距和需要如何改進(jìn)和提高例如，主管人員認(rèn)為一個(gè)員工在對(duì)待客戶(hù)的 方式上有待改進(jìn)，他就可以舉出該員工的一個(gè)具體事例來(lái)說(shuō)明?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)你對(duì)待客戶(hù)非常熱情主動(dòng)，這是很好的。但是客戶(hù)選擇哪種方式的服務(wù)應(yīng)該由他們自己做 出選擇，因?yàn)檫@是他們的權(quán)利。但我發(fā)現(xiàn)你在向客戶(hù)介紹服務(wù)時(shí)，總是替客戶(hù)做決策。比如上次??我覺(jué)得這樣做不太妥當(dāng)，你看呢？”這樣就會(huì)讓員工清楚地看到 自己存在的問(wèn)題有利于他們改善和提高績(jī)效。

第三提供優(yōu)秀績(jī)效的事實(shí)依據(jù)。不僅在指出員工有待改善的方面需要提供事實(shí)的依據(jù)，即便是在表?yè)P(yáng)員工時(shí)也需要就事論事（以事實(shí)為依據(jù)），而不是簡(jiǎn)單地說(shuō)“你做得不錯(cuò)”由此，不僅可以向員工傳達(dá)“管理者對(duì)他們的每一件優(yōu)秀事跡都是非常清楚”的信息，而且會(huì)促使員工今后更加賣(mài)力地工作，同時(shí)還 可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效背后的原因，然后再利用這些信息幫助其他員工提高績(jī)效，使其他員工以?xún)?yōu)秀員工為基準(zhǔn)，把工作做得更好。

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二、應(yīng)用關(guān)鍵事件法應(yīng)注意的事項(xiàng)

在員工績(jī)效管理過(guò)程中，為了更好地發(fā)揮關(guān)鍵事件法的作用，在應(yīng)用該方法時(shí)，要掌握并遵循以下要求：第一，所記錄“事件”必須是關(guān)鍵事 件，即屬于典型的“好的”或“不好的”事件，判斷是否屬于關(guān)鍵事件，其主要依據(jù)在于事件后的特點(diǎn)與影響性質(zhì)。所記錄的關(guān)鍵事件必須是與被考評(píng)者的關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)有關(guān)的事件。

第二，關(guān)鍵事件法一般不單獨(dú)作為績(jī)效考評(píng)的工具來(lái)使用，而是應(yīng)和其他績(jī)效考評(píng)方法結(jié)合使用，為其他考評(píng)方法提供事實(shí)依據(jù)。

第三，記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當(dāng)是員工的具體的行為，不能加入考評(píng)者的主觀評(píng)價(jià)，要把事實(shí)與推測(cè)區(qū)分開(kāi)來(lái)。

第四，關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個(gè)工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個(gè)星期或幾個(gè)月里。

第五，關(guān)鍵事件法是基于行為的績(jī)效考評(píng)技術(shù)，特別適用于那些不僅僅以結(jié)果來(lái)衡量工作績(jī)效，而且還要注重一些重要行為表現(xiàn)的工作崗位。

第二篇：分析工具小結(jié)

單Z：（Z=Xbar－μ0）/（σ/√n）單t：n＞30，可近似為單Z 雙t：

先做方差相等檢驗(yàn)—雙方差

精確：方差相等，自由度＝（n－1）＋（m－1）

近似雙t：方差不等，縮減自由度。自由度＜（n－1）＋（m－1）配對(duì)t：

相當(dāng)于配對(duì)數(shù)據(jù)差的單t 配對(duì)數(shù)據(jù)分析，可以比雙t得到較為精確的結(jié)論，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)差變小。

不要求兩個(gè)總體正態(tài)，只要求配對(duì)數(shù)據(jù)之差正態(tài)

樣本量

原理：

符號(hào)檢驗(yàn)法：使用目標(biāo)值，將樣本數(shù)據(jù)分為大于小于兩組，做單比率檢驗(yàn)

MW檢驗(yàn)：兩組數(shù)合并，排秩，分別求兩組的秩和

Wilcoxin：將樣本數(shù)據(jù)減目標(biāo)值，有正有負(fù)，取絕對(duì)值，排秩，分別求兩組的秩和

KW：MW的推廣

Mood中位數(shù)檢驗(yàn)：將k組數(shù)據(jù)混合，給出全部數(shù)據(jù)的中位數(shù)M，將各組數(shù)與M，得到每組大于M、小于M的個(gè)數(shù)。用列聯(lián)表求。

Minitab17：

第三篇：企業(yè)文化分析工具

測(cè)量企業(yè)文化的有效工具

雖然有些人認(rèn)為使用自己設(shè)計(jì)的量表可以測(cè)到自己最想知道的內(nèi)容，但是我們并不主 張大家都來(lái)開(kāi)發(fā)。設(shè)計(jì)量表不是一件隨心所欲的事情，沒(méi)有理論基礎(chǔ)、沒(méi)有實(shí)證檢驗(yàn)，測(cè) 出的結(jié)果值得懷疑。一些咨詢(xún)公司聲稱(chēng)可以提供您所需要的任何測(cè)試，網(wǎng)上也可 download 一堆問(wèn)卷，如果這些測(cè)試工具沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)證檢驗(yàn)，那對(duì)得出的結(jié)果就要打上大大的問(wèn)號(hào)，或許您正在做一件費(fèi)力而無(wú)效的工作。感謝前人為我們提供了豐富的量表，如果您不是一個(gè)專(zhuān)業(yè)工作者，選擇一份受到普遍 認(rèn)可的量表是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。選用量表要考慮兩個(gè)問(wèn)題：第一，量表是否有可靠的理論 基礎(chǔ)？第二，量表是否經(jīng)過(guò)大量的實(shí)證檢驗(yàn)？為了省去您的麻煩，我們將向您介紹一些受 到廣泛認(rèn)可的量表。當(dāng)然，在這僅能介紹量表，提供線(xiàn)索。如果您對(duì)其中的一些量表感興 趣，尋找它們并不困難，因?yàn)樗鼈冋辉S多公司使用著。

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍認(rèn)同和廣泛使用，本書(shū)第四篇的案例分析，正是以此量表為基礎(chǔ)。由于此量表對(duì)于理解本書(shū)案例非常重要，后面將有詳細(xì)介紹，請(qǐng)見(jiàn)第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通過(guò)收集遍布 50 多個(gè)國(guó)家的 100000 份 IBM 員工問(wèn)卷，用因子分析 的方法獲取四個(gè)維度：權(quán)力距離（Power distance），指人們?nèi)绾螌?duì)待社會(huì)承認(rèn)的權(quán)力在 組織中分配的不平等性；個(gè)人主義（Individualism），關(guān)系到個(gè)人與其同伴間人際關(guān)系的 本質(zhì)；避免不確定性（Uncertainty avoidance），涉及人們對(duì)未來(lái)不確定性的態(tài)度；男性 特征（Masculinity），反映了社會(huì)對(duì)不同性別扮演角色的看法。這四個(gè)指標(biāo)廣為流傳，但 是 Hofstede 研究東南亞地區(qū)時(shí)發(fā)現(xiàn)，避免不確定性維度并不明顯，便提出了適于該地區(qū)解 釋的第五個(gè)指標(biāo)，即長(zhǎng)期性導(dǎo)向維度（Confucian dynamism）。后來(lái)，Hofstede(1991)又 嘗試用六個(gè)維度描述組織文化：過(guò)程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向與工作導(dǎo)向、狹隘的角度 與職業(yè)的角度、開(kāi)放系統(tǒng)工程與封閉系統(tǒng)、寬松控制與嚴(yán)格控制、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)。Hofstede 是在對(duì)國(guó)家文化研究的基礎(chǔ)上提出測(cè)量組織文化，因而沒(méi)有充分考慮組織有 效性問(wèn)題，而是通過(guò)文獻(xiàn)回顧提出了組織文化層次結(jié)構(gòu)。Hofstede（1990）認(rèn)為由價(jià)值觀 和實(shí)踐（practice）兩個(gè)部分共同組成組織文化，價(jià)值觀是核心，實(shí)踐可分為象征（symbo l）、英雄（hero）和儀式（ritual）。在這些研究的基礎(chǔ)上，Hofstede(1990)設(shè)計(jì)了文化測(cè)量量表，采用一系列陳述，包括 兩大部分：實(shí)踐方面包括過(guò)程——結(jié)果為導(dǎo)向、雇員——工作導(dǎo)向、偏狹的——職業(yè)的、開(kāi)放——封閉系統(tǒng)、寬

松——嚴(yán)格的控制、規(guī)范的——?jiǎng)?wù)實(shí)的，用 61 個(gè)項(xiàng)目測(cè)量；價(jià)值方 面包括安全的需要、工作為中心、權(quán)威的需要，用 57 個(gè)項(xiàng)目測(cè)量。Hofstede 劃分的維度在西方用 Rokeach 調(diào)查量表（Hofstede and Bond，1984）證明了 其有效性，在東方用中國(guó)價(jià)值觀測(cè)量表（The Chinese Culture Connection，1987）證明。Hofstede 劃分的維度已被廣泛運(yùn)用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。楊宜音（1998）認(rèn)為，Hofstede 在復(fù)雜的文化變量中提煉出了一個(gè)簡(jiǎn)捷、清晰、統(tǒng)一和可 以進(jìn)行實(shí)證研究的分析框架，它有可能將文化的維度與心理現(xiàn)象聯(lián)系起來(lái)，將不易操作化 的文化變量操作化。但是劉孝全（2004）認(rèn)為，該問(wèn)卷忽略了組織文化對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)。

（三）Denison 組織文化測(cè)量量表 Denison（1995）發(fā)現(xiàn)有四個(gè)文化特性與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有必然聯(lián)系，并對(duì)這個(gè)特性作了明確 界定。相容性（involvement），培養(yǎng)員工的能力、主人翁精神和責(zé)任心，通過(guò)授權(quán)員工、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力發(fā)展三個(gè)指標(biāo)衡量；連續(xù)性（consistency），確定價(jià)值觀和構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)文化 體系，通過(guò)確立核心價(jià)值觀、同意、協(xié)調(diào)與整合三個(gè)指標(biāo)衡量；適應(yīng)性（adaptability），

把商業(yè)環(huán)境的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動(dòng)，通過(guò)推動(dòng)改革、關(guān)注客戶(hù)、組織學(xué)習(xí)三個(gè)指標(biāo)衡量； 使命感（mission），為企業(yè)確定有積極意義的長(zhǎng)期的發(fā)展方向，通過(guò)愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略方 向/目的三個(gè)指標(biāo)衡量。四個(gè)文化特性不是獨(dú)立的，而是共同對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起作用。Denison 認(rèn)為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)主要體現(xiàn)在穩(wěn)定性（stable）、靈活性（flexible）、關(guān)注內(nèi)部（internal focus）和關(guān)注外部（external focus）四個(gè)方面。某一方面的業(yè)績(jī)是由兩個(gè) 文化特性共同決定：使命感、相容性決定穩(wěn)定性，相容性和連續(xù)性決定關(guān)注內(nèi)部，連續(xù)性 和適應(yīng)性決定靈活性，適應(yīng)性和使命感決定關(guān)注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）開(kāi)發(fā)了 Denison 組織文化測(cè) 量量表（Denison organizational culture survey），通過(guò)測(cè)量四個(gè)文化特性來(lái)評(píng)估組織 文化，每個(gè)文化特性用三個(gè)指標(biāo)衡量，每個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng) 5 個(gè)題項(xiàng)，量表總共有 60 個(gè)題項(xiàng)。每 個(gè)題項(xiàng)均是陳述題，用五點(diǎn)量表法（從 1=強(qiáng)烈不贊同到 5=強(qiáng)烈贊同，此外還可選擇“不適 用”）表明同意或不同意的態(tài)度。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，用象數(shù)模型顯示結(jié)果。橫軸的左右兩端分別是靈活和穩(wěn)定，縱軸的上下兩 端分別是關(guān)注外部和關(guān)注內(nèi)部，兩軸將同心圓劃分成四個(gè)象限。左上方用藍(lán)色代表適應(yīng)性，右上方用紅色代表使

使命感，右下方用黃色代表連續(xù)性，左下方用綠色代表相容性。每個(gè)象 限三等分，12 個(gè)扇形分別對(duì)應(yīng) 12 個(gè)指標(biāo)。圓的核心表示組織文化的核心理念，最外層為各 指標(biāo)的名稱(chēng)，中間四個(gè)圓表示每個(gè)指標(biāo)的四分位數(shù)，顯示該指標(biāo)的程度。指標(biāo)的百分位數(shù) 在哪個(gè)程度之間，就從內(nèi)到外用代表色占滿(mǎn)多少扇形環(huán)。通過(guò)象數(shù)模型，可以直觀反映該 組織文化的與其它組織相比的狀況。Denison 在 15 年中對(duì) 1000 多家組織調(diào)查，證明此量表具有較好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）還通過(guò) 36542 份數(shù)據(jù)進(jìn)行了驗(yàn) 證。該量表提供了一種將組織文化與組織業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)的測(cè)量方法，可以讓人們了解組織文化 對(duì)業(yè)績(jī)的影響，并知道如何改變組織文化以提高組織效率（Denison，2000）。該量表為人 們從量和質(zhì)的角度考察企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，提供了直 觀的測(cè)量模型和工具（張慧鈴，2004）。該量表雖然較為細(xì)致，但使用起來(lái)也較復(fù)雜（劉 孝全，2004）。由于測(cè)量時(shí)采用百分位數(shù)和四分位數(shù)，要在基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上比較測(cè)得的 數(shù)據(jù)，因此，建立數(shù)據(jù)庫(kù)是關(guān)鍵。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年間，John Kotter 和 James Heskitt（1992）對(duì)美國(guó) 22 個(gè)行業(yè)中挑選 出的 207 家公司的組織文化和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型 組織文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著不同的影響。在強(qiáng)力型組織文化中，公司的每位經(jīng)理都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)方法，企業(yè)新成員也會(huì)很快地接受這些價(jià)值觀念和行為方式。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為此類(lèi)文化與企業(yè)經(jīng) 營(yíng)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)相聯(lián)系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型組織文化，是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略相適應(yīng)的文化。一些學(xué)者認(rèn)為，這類(lèi)文化更有 助于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。靈活適應(yīng)型組織文化，具有適應(yīng)性強(qiáng)、協(xié)調(diào)性好的特點(diǎn)，是能夠使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的文化。一些學(xué)者 更關(guān)注此類(lèi)文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。為了測(cè)量組織文化，Kotter 和 Heskitt 設(shè)計(jì)了測(cè)量組織文化力量指數(shù)的量表。他們?cè)?每個(gè)公司選擇 6 名最高管理責(zé)任人作為調(diào)查對(duì)象，要求對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織文化力量 進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是測(cè)量本公司。為了讓回答者對(duì)組織文化作出判斷，量表首先給出 3 個(gè)問(wèn) 題，并告知這些問(wèn)題的肯定答案與強(qiáng)力型組織文化相聯(lián)系。量表列出一系列公司的名稱(chēng)，要求對(duì)這些公司的組織文化進(jìn)行判斷。采用五分量表法（1=過(guò)去十年間存在很強(qiáng)的強(qiáng)力型

組織文化，5=過(guò)去十年間組織文化力量薄弱或沒(méi)有），此外，還可選擇“不確定”?；卮?者根據(jù)對(duì)其他公司組織文化的判斷，用圈勾出相應(yīng)的分值或選項(xiàng)。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指數(shù)，不同公司對(duì)某家公司評(píng)分的平均值就是該公司的組織文化 力量指數(shù)。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，Kotter 和 Heskitt（1992）認(rèn)為：強(qiáng)力型組織文化闡釋了組織文化中

價(jià)值觀念和組織規(guī)范在調(diào)整、激勵(lì)、管理一個(gè)組織部門(mén)員工中的某種作用；策略合理型組 織文化指出一個(gè)組織采取與組織文化運(yùn)作的市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)方式的重要意義；靈活 適應(yīng)型組織文化提示了組織文化中某些特定具體的價(jià)值觀念和行為方式可以推動(dòng)一個(gè)組織 和它的組織文化的變革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）構(gòu)建了雙 S 立方體模型，以社交性為縱軸，以團(tuán)結(jié)性 為橫軸，將立方體的一面劃分成四個(gè)部分，每個(gè)部分代表一類(lèi)文化。社交性高團(tuán)結(jié)性低的 文化稱(chēng)為網(wǎng)絡(luò)型文化，社交性高團(tuán)結(jié)性高的文化稱(chēng)為共有型文化，社交性低團(tuán)結(jié)性高的文 化稱(chēng)為圖利型文化，社交性低團(tuán)結(jié)性低的文化稱(chēng)為散裂型文化。與此平面垂直的 Z 軸被分 為兩段，前段代表文化的正面形態(tài)，后段代表文化的負(fù)面形態(tài)。想要企業(yè)特色轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的資源，必須先定位自己的組織、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)，才能知道是否需要重新調(diào)整組織定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他們?cè)O(shè)計(jì)了四種工具來(lái)評(píng)估組織文化。工具一，觀測(cè)檢查表，設(shè)計(jì)實(shí)體空間（physical space）、溝通（communication）、時(shí)間（time）和認(rèn)同（identity）四個(gè)項(xiàng)目，并列出四種文化在各個(gè)項(xiàng)目中的一般表現(xiàn)，回答者選擇出最符合組織情況的文化類(lèi)別。工具二，企業(yè)特征量表，設(shè)計(jì) 23 個(gè)題項(xiàng)，每個(gè) 題項(xiàng)是一句陳述句，回答者根據(jù)題項(xiàng)與組織的相符程度選擇，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 題得分相加得到社交性分?jǐn)?shù)，12 題得分相加得到團(tuán)結(jié)性分?jǐn)?shù)，有一 題同時(shí)出現(xiàn)在社交性和團(tuán)結(jié)性中。每個(gè)維度的得分范圍從 12 分到 60 分，以 36 分作為分界 線(xiàn)，根據(jù)兩個(gè)維度的得分確定是哪類(lèi)組織文化。此步僅判斷文化類(lèi)型，還沒(méi)說(shuō)明文化是傾 向正面或負(fù)面形態(tài)。工具三，文化形態(tài)量表，每類(lèi)文化對(duì)應(yīng) 6 個(gè)題項(xiàng)，共 24 題。根據(jù)工具 二得知文化類(lèi)型，在相應(yīng)文化類(lèi)型下判斷 6 道題。每道題是一句陳述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判斷。如果單項(xiàng)總分高，說(shuō)明文化是負(fù)面型；如果雙項(xiàng)總分高，說(shuō)明是正面型。工具四，關(guān)鍵事件分析，每類(lèi)文化均列出十種情境，根據(jù)已判斷的類(lèi)型閱 讀該類(lèi)型下的情境。每種情境均

列出正面型和負(fù)面型的反映，回答者判斷在每種情境下組 織傾向于哪種反映。此步是為了確認(rèn)是否已正確辨識(shí)文化。普遍認(rèn)為共有型文化是最理想的文化，但社交性和團(tuán)結(jié)性往往相互矛盾，維持很困難。Goffee 和 Jones（1998）指出，沒(méi)有一種組織文化是絕對(duì)的好或壞。共有型文化易產(chǎn)生于 領(lǐng)導(dǎo)者極富魅力的小公司和志工團(tuán)體，而營(yíng)利組織難以仿效；網(wǎng)絡(luò)型文化在需要高度彈性 和創(chuàng)造力的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下，可產(chǎn)生極大力量；圖利型文化適用于變化迅速，需要領(lǐng)導(dǎo)快速反 映的產(chǎn)業(yè)；散裂型文化在一些情況下令人滿(mǎn)意，如工作相互依賴(lài)性低、成果主要靠個(gè)人活 動(dòng)的情況（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 設(shè)計(jì)的測(cè)量工具很實(shí)用，并且通過(guò)四個(gè)工具檢測(cè)，不但從不同方面來(lái)測(cè)量 組織文化，而且還能確保測(cè)量準(zhǔn)確。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）認(rèn)為可以通過(guò)測(cè)量與組織成員共享的信仰和價(jià)值觀相關(guān)的行為 標(biāo)準(zhǔn)和期望來(lái)評(píng)價(jià)組織文化，并指出有 12 類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)和期望可以測(cè)出三類(lèi)文化。影響組織成員 思考和行動(dòng)的 12 套標(biāo)準(zhǔn)化信仰（Normative beliefs）和分享行為期望（Shared behavior al expectations），涉及到他們的動(dòng)機(jī)、績(jī)效、滿(mǎn)意和壓力。標(biāo)準(zhǔn)化信仰是指，個(gè)人認(rèn)識(shí) 到當(dāng)作為一個(gè)特定團(tuán)體或組織中的成員時(shí)，別人對(duì)他的行為的期望。分享行為期望是指，一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織成員普遍持有的標(biāo)準(zhǔn)化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套標(biāo)準(zhǔn)化信仰和 12 分享行為期望是：接受成員（Affiliative）、認(rèn)可（Approval）、慣例（Conventional）、依賴(lài)（Dependent）、避免（Avoidance）、反對(duì)（Oppositional）、權(quán)力（Power）、競(jìng)爭(zhēng)（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我實(shí)現(xiàn)（Self-A ctualization）等。三類(lèi)組織文化是建設(shè)性文化、被勸防御文化和主動(dòng)防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）設(shè)計(jì)了組織文化清單（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以測(cè)量當(dāng)前文化和理想文化，及二者之間的差距。OCI 量表有 兩個(gè)版本：一個(gè)是電腦計(jì)分版，由 96 個(gè)題項(xiàng)組成；另一個(gè)是手工計(jì)分版，由 120 個(gè)題項(xiàng)組 成。每類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)和期望都由大約 10 個(gè)題項(xiàng)測(cè)量，描述組織成員期望或需要的行為。用五點(diǎn)量

表法衡量（1=一點(diǎn)也不，5=完全是），測(cè)量人們認(rèn)為的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被廣泛運(yùn)用，并被實(shí)踐證明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份問(wèn)卷數(shù)據(jù)，檢驗(yàn)三類(lèi)可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和兩類(lèi)有效性（construct and criterion-related），結(jié)果均較好。但 Cooke and Szumal(1993)也發(fā)現(xiàn) OCI 量表可能存在關(guān)于判別式有效性的缺點(diǎn)

。OCI 量表是可以用在任何組織框架中的工具，并有多種用途，如識(shí)別什么地方需要變革、進(jìn)一步觀察文化變革、評(píng)價(jià)文化變革的結(jié)果、管理差異和跨國(guó)關(guān)系。OCI 量表幾乎可以適用 于所有組織。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）開(kāi)發(fā)組織文化測(cè)量工具，其目的是洞察組織成 員的規(guī)范和態(tài)度，而不是為了區(qū)分組織文化類(lèi)型。Post 和 Coning 準(zhǔn)備設(shè)計(jì)問(wèn)卷時(shí)，通過(guò)文 獻(xiàn)回顧鑒別出 114 個(gè)文化維度，借助人力資源專(zhuān)家的幫忙將維度降到 15 個(gè)。這 15 個(gè)維度 是：文化管理（Culture management）、顧客導(dǎo)向（Customer orientation）、面向變化 的部署（Disposition towards change）、員工參與（Employee participation）、目標(biāo) 明晰（Goal clarity）、人力資源導(dǎo)向（Human resource orientation）、組織識(shí)別（Ide ntification with the organization）、有權(quán)者的地位（Locus of authority）、管理風(fēng) 格（Management style）、組織重點(diǎn)（Organization focus）、組織綜合（Organization i ntegration）績(jī)效導(dǎo)向、（Performance orientation）回報(bào)導(dǎo)向、（Reward orientation）、任務(wù)結(jié)構(gòu)（Task structure）等。早期此問(wèn)卷包含 225 個(gè)問(wèn)題，需要回答者花費(fèi)大約 30 分鐘完成，最后的版本只包含 97 個(gè) 問(wèn)題，僅需要 15 分鐘回答。問(wèn)卷的每個(gè)題項(xiàng)有正面或負(fù)面的陳述，根據(jù)回答者對(duì)組織情況 的判斷，用七分量表法衡量。正面陳述的分?jǐn)?shù)加上負(fù)面陳述的分?jǐn)?shù)的負(fù)值，得到每個(gè)維度 的總分。Post 和 Coning 通過(guò)因子分析，發(fā)現(xiàn)此量表在可靠性和有效性上的得分都較高。一個(gè)可能被 考慮到的缺點(diǎn)是缺少問(wèn)卷分?jǐn)?shù)的解釋?zhuān)瑔蝹€(gè)維度的計(jì)分結(jié)果僅提供很少的說(shuō)明。最初 Pos t 和 Coning 是為特定的組織框架設(shè)計(jì)此工具，而事實(shí)上，此量表后來(lái)的版本可用于測(cè)量任 何類(lèi)型的組織。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)開(kāi)發(fā)了組織文化測(cè)量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），該量表是標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)量量表，在調(diào)查過(guò)程中，可以與其它測(cè)量技術(shù)結(jié)合，如關(guān)鍵事件訪談、編碼訪談等。OCS 量表主要測(cè)量組織文化的六個(gè)組成部分：合作——沖突（teamwork-conflict）氛圍——士氣、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、監(jiān)督（supervision）和會(huì)議（meetings）。OCS 量表有 62 個(gè)題項(xiàng)，分為 5 個(gè)子量表：氛圍、包含、溝通、監(jiān)督和會(huì)議。開(kāi)始時(shí)要求員 工描述在組織中的工作是什么樣的，并鼓勵(lì)通過(guò)故事來(lái)解釋他們的感受。然后將問(wèn)卷發(fā)給 所有成員，并在規(guī)定的地點(diǎn)和規(guī)定的時(shí)間填寫(xiě)完，從而消除回收率低的問(wèn)題和取樣錯(cuò)誤，增加量表的有效性。五個(gè)子量表的每個(gè)題項(xiàng)都是符合中間可靠性和中間一致性分析的要求。

修訂后的量表只有 31 個(gè)題項(xiàng)，因?yàn)槿绻}項(xiàng)可由其它子量表中的題項(xiàng)預(yù)測(cè)出時(shí)就將其刪除。為了評(píng)價(jià) OCS 量表的可靠性，完整的工具還包括 35 到 52 個(gè)題項(xiàng)。這些題項(xiàng)提供回答者生 日和他們母親的婚前姓氏，這樣可以把測(cè)試與再測(cè)試中的匿名問(wèn)卷對(duì)照起來(lái)。Falcone 認(rèn)為，可以運(yùn)用此量表來(lái)幫助組織建立特定時(shí)期的組織文化，還可以發(fā)現(xiàn)一些 組織存在的問(wèn)題。但是此量表有個(gè)最大的缺點(diǎn)，不能通過(guò)單獨(dú)使用而獲益。因此，與其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）從匹配的角度研究人與組織的匹配、個(gè)體結(jié)果變量間的關(guān)系，通過(guò) 文獻(xiàn)回顧，設(shè)計(jì)了組織文化概評(píng)量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC

P 量表從團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向（team orientation）、注重細(xì)節(jié)（detail orientation）、進(jìn)取心（a ggressiveness）、結(jié)果導(dǎo)向（result orientation）、尊重員工（respect for people）、穩(wěn)定性（stability）、創(chuàng)新（innovation）七個(gè)組織文化維度進(jìn)行測(cè)量，測(cè)量?jī)r(jià)值觀的工具一般采用兩種形式或方法，Chatman(1989, 1991)稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)的和自模的。在標(biāo)準(zhǔn)的方法中，回答者根據(jù)對(duì)題項(xiàng)認(rèn)同的程度，用 Likert 量表法測(cè)量，每個(gè)人的價(jià)值觀 是獨(dú)立被測(cè)量的。在自模的方法中，測(cè)量對(duì)各種價(jià)值觀的偏好，回答者要求要么把一組價(jià) 值觀分等級(jí)排列，要么選擇一個(gè)價(jià)值觀而以犧牲其它價(jià)值觀為代價(jià)的強(qiáng)迫選擇。OCP 量表采 用 Q 分類(lèi)方法，即是一種自模的強(qiáng)迫分配的形式?；卮鹫叻謨纱螌?duì) 54 個(gè)題項(xiàng)分等級(jí)，一次 是描述感知到的組織文化，一次是描述期望的組織文化。所有項(xiàng)目要求被分成從最符合到 最不符合（或從最期望到最不期望）9 類(lèi)，每類(lèi)包含的題項(xiàng)數(shù)量分別為 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被證明用于衛(wèi)生保健業(yè)人員（Vandenberghe, 1999）、會(huì)計(jì)（Chatman, 1991）、政府人員（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）認(rèn)為量表缺 少一些服務(wù)業(yè)文化的要素，將其修改后又用服務(wù)行業(yè)并證明有效。許多研究組織文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的維度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，這些維度聚隨后集成任何組織的特定分享模式，但并不是分類(lèi)所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究個(gè)人——組織匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（2005）通過(guò)因素分析發(fā)現(xiàn)，組織文化有六個(gè)維度：四個(gè)維度——關(guān)注 顧客（customer focus）、公司公民職責(zé)（corporate citizenship）、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（perfor mance standards）、公司識(shí)別（identification with the company），被稱(chēng)為主要文化 因素；兩個(gè)

第四篇：數(shù)據(jù)分析工具

數(shù)據(jù)分析工具

概述 數(shù)據(jù)分析是指用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法對(duì)收集來(lái)的大量第一手資料和第二手資料進(jìn)行分析，以求最大化地開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)資料的功能，發(fā)揮數(shù)據(jù)的作用。是為了提取有用信息和形成結(jié)論而對(duì)數(shù)據(jù)加以詳細(xì)研究和概括總結(jié)的過(guò)程。數(shù)據(jù)也稱(chēng)觀測(cè)值，是實(shí)驗(yàn)、測(cè)量、觀察、調(diào)查等的結(jié)果，常以數(shù)量的形式給出。

數(shù)據(jù)是事實(shí)，也稱(chēng)觀測(cè)值，是實(shí)驗(yàn)、測(cè)量、觀察、調(diào)查等的結(jié)果，常以數(shù)量的形式給出。數(shù)據(jù)分析的目的是把隱沒(méi)在一大批看來(lái)雜亂無(wú)章的數(shù)據(jù)中的信息集中、萃取和提煉出來(lái)，以找出所研究對(duì)象的內(nèi)在規(guī)律。在實(shí)用中，數(shù)據(jù)分析可幫助人們作出判斷，以便采取適當(dāng)行動(dòng)。數(shù)據(jù)分析是組織有目的地收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，使之成為信息的過(guò)程。這一過(guò)程是質(zhì)量管理體系的支持過(guò)程。

分析工具 excel作為常用的分析工具，可以實(shí)現(xiàn)基本的分析工作，在商業(yè)智能領(lǐng)域Cognos、Microstrategy、Brio、BO和Oracle以及國(guó)內(nèi)產(chǎn)品如北京永洪科技的Yonghong Z-Suite BI套件，奧威智動(dòng)的Power BI也比較常用。

自商業(yè)智能這一領(lǐng)域被開(kāi)拓以來(lái)，國(guó)內(nèi)外BI工具層出不窮。IBM cognos、SAP BO、oracle BIEE、Microsoft BI、MicroStrategy、思邁特 BI、奧威智動(dòng) Power-BI等都是傳統(tǒng)的BI軟件，而Qliktech QlikView、tableau、永洪科技 Yonghong Z-Suite等是下一代BI的代表。

傳統(tǒng)BI工具基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，以瀑布開(kāi)發(fā)模式建設(shè)BI系統(tǒng)。傳統(tǒng)BI工具需要預(yù)先形成CUBE，交付時(shí)間在半年左右，如果需求發(fā)生變化，相關(guān)模塊調(diào)整周期按月計(jì)算。通常傳統(tǒng)BI工具模塊較多，操作復(fù)雜，無(wú)法形成自服務(wù)BI。

新一代BI軟件區(qū)別于傳統(tǒng)BI軟件，基于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，無(wú)需預(yù)生成Cube，交付周期按周、月計(jì)算，能夠形成自服務(wù)BI系統(tǒng)。對(duì)于需求變化，交付周期按天、周計(jì)算，相關(guān)模塊調(diào)整不大。Yonghong Z-Suite、tableau、QlikView等新一代BI工具帶有數(shù)據(jù)集市，可以處理海量數(shù)據(jù)。以Yonghong Z-Suite為例，其主要有以下特點(diǎn)：

驅(qū)動(dòng)模式：業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。

開(kāi)發(fā)模式：以敏捷開(kāi)發(fā)模式建設(shè)BI系統(tǒng)。

交付周期：交付周期偏短，項(xiàng)目失敗率低；樂(lè)意在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)做POC(Proof of Concept)。需求變化：可以應(yīng)對(duì)變化，新需求交付周期很短；相關(guān)模塊調(diào)整不大，交付周期在一兩天之內(nèi)。

成本：一站式平臺(tái)提供數(shù)據(jù)集市和BI軟件，無(wú)需購(gòu)買(mǎi)MPP數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，費(fèi)用低。自服務(wù)BI：能夠形成自服務(wù)BI。

分析：展現(xiàn)只是起點(diǎn)，分析功能強(qiáng)大。

海量數(shù)據(jù)：X86通用平臺(tái)，以Scale-out擴(kuò)展模式處理海量數(shù)據(jù)?；贑PU收費(fèi)，具有較高性?xún)r(jià)。

數(shù)據(jù)集市：Yonghong Z-Data Mart專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)集市處理大數(shù)據(jù)。

第五篇：事件營(yíng)銷(xiāo)6個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

管理資源

導(dǎo)讀：通過(guò)制造熱點(diǎn)新聞效應(yīng)的事件吸引媒體和社會(huì)公眾的興趣和注意，以達(dá)到提高社會(huì)知名度，塑造企業(yè)良好形象和最終促進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)售目的的手段和方式。

(一)團(tuán)隊(duì)力量

這個(gè)是做一個(gè)事件營(yíng)銷(xiāo)的前提，沒(méi)有一個(gè)團(tuán)結(jié)，有計(jì)劃，有目的，分工明確，各司其實(shí)，是不可能成功完成一個(gè)事件營(yíng)銷(xiāo)的。

(二)關(guān)注時(shí)事-品牌活動(dòng)

當(dāng)然，事件很多時(shí)候是需要自己精心策劃的，而策劃的事件必須與自身的宣傳目的密切結(jié)合，其它行業(yè)的成功營(yíng)銷(xiāo)事件我們不難發(fā)現(xiàn)，搭乘當(dāng)下的社會(huì)熱點(diǎn)，進(jìn)行品牌活動(dòng)的嫁接，可起到事半功倍的效果。我們不妨舉個(gè)事例，同時(shí)也是公益營(yíng)銷(xiāo)的典范：“封殺王老吉”事件。今年上半年最受關(guān)注的新聞報(bào)道莫過(guò)于汶川地震。在地震捐助中，王老吉捐出1億元，但這1億元卻產(chǎn)生了更多的價(jià)值。在王老吉做出這一善舉的3個(gè)小時(shí)內(nèi)，百度貼吧內(nèi)發(fā)帖超過(guò)14萬(wàn)。王老吉做了什么呢?首先，王老吉整合了消費(fèi)者的愛(ài)國(guó)意愿;其次，王老吉整合了時(shí)事，也就是地震事件營(yíng)銷(xiāo);再次，王老吉整合了各大媒體資源，以論壇資源為主以及網(wǎng)絡(luò)新聞等免費(fèi)資源。正因如此，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)媒體可以更好地實(shí)現(xiàn)事件營(yíng)銷(xiāo)。

(三)“事件”要有公眾可參與度

事件行銷(xiāo)失敗的第二個(gè)主因就是缺乏可參與度，企業(yè)站在自己的角度，一相情愿的策劃一些活動(dòng)，基本沒(méi)有考慮消費(fèi)者參與的難度，參與的成本，還希望公眾廣泛參與，這無(wú)異于異想天開(kāi)。

超級(jí)女聲為什么轟動(dòng)全國(guó)，主要是利用了手機(jī)短訊這一極易參與的互動(dòng)方式，決賽時(shí)全國(guó)人民有接近三分之一都在收看、不少人都在通過(guò)拇指互動(dòng)，有的還動(dòng)員親友參與其中。大眾自己在娛樂(lè)自己。酸酸乳的廣告歌也通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入千萬(wàn)少男少女的手機(jī)鈴聲中。

事件行銷(xiāo)之所以效果顯著，與消費(fèi)者喜好熱鬧的天性有關(guān)，如果能夠很好地策劃、利用某一事件激發(fā)人們的好奇心理，營(yíng)銷(xiāo)者將會(huì)收到良好的市場(chǎng)促銷(xiāo)效果。

(四)要傍大款-借助明星效應(yīng)

“車(chē)震門(mén)”事件相信大家都已經(jīng)很熟悉了，從照片的清晰度到前一日張如意的“單飛”新聞，至少我感覺(jué)這是一場(chǎng)精心策劃的營(yíng)銷(xiāo)事件。我認(rèn)為，至少?gòu)埲缫狻⑷缫饩频?、寶馬、奔馳等算是賺足了眼球。孫悅就似是車(chē)震門(mén)的一個(gè)中心人物，借助孫悅的名氣來(lái)炒作。

(五)公益營(yíng)銷(xiāo)-形式要多元化

除了通常的捐款捐物、志愿服務(wù)之外，企業(yè)的公益行為可以多種多樣。但是只有獲得了社會(huì)的廣泛關(guān)注和認(rèn)可的公益行為，才能稱(chēng)之為公益營(yíng)銷(xiāo)。企業(yè)通過(guò)對(duì)社會(huì)問(wèn)題和公益事業(yè)的關(guān)注，投資于公益事業(yè)。帶來(lái)的附帶宣傳比單純的廣告宣傳更能獲得社會(huì)認(rèn)同，更有利于樹(shù)立企業(yè)形象，實(shí)現(xiàn)媒體宣傳的增值效應(yīng)。大家可以去參考《可口可樂(lè)的公益營(yíng)銷(xiāo)案例解析》，《蒙牛的公益營(yíng)銷(xiāo)案例》，《王老吉的公益影響案例》，這寫(xiě)都是成功案例的典型。

(六)開(kāi)展事件營(yíng)銷(xiāo)要注意控制風(fēng)險(xiǎn)

任事件營(yíng)銷(xiāo)是一把雙刃劍，成功的事件營(yíng)銷(xiāo)能夠以廉價(jià)的成本吸引眾多消費(fèi)者的關(guān)注，迅速提升企業(yè)形象，擴(kuò)大品牌的知名度、美譽(yù)度，如果運(yùn)作不好可能給企業(yè)帶來(lái)難以挽回的負(fù)面影響所以，企業(yè)在開(kāi)展事件營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，要注意風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與控制。

a，企業(yè)要對(duì)即將運(yùn)作或利用的事件做一次全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估其

b.企業(yè)在運(yùn)作事件營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，有必要應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理的理論對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行自我調(diào)整，以便充分發(fā)揮事件營(yíng)銷(xiāo)的勢(shì)能功效。

c，企業(yè)時(shí)刻研究消費(fèi)者的心理趨向，把公眾對(duì)事件的關(guān)注度、參與度與事件影響的廣度、深度緊密結(jié)合起來(lái)。

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