第一篇：ERP給企業(yè)內(nèi)部審計帶來挑戰(zhàn)

ERP給企業(yè)內(nèi)部審計帶來挑戰(zhàn)

作者：佚名 2009-11-30 10:09:23 來源：深圳160

有競爭力的成功企業(yè)，其管理經(jīng)驗總結(jié)起來就是規(guī)范、透明、快捷、協(xié)同，而信息化管理正是實現(xiàn)上述管理要素的最有效途徑。自20世紀中旬以來，IT系統(tǒng)應(yīng)用為企業(yè)運營帶來的巨大效益已經(jīng)得到西方發(fā)達國家企業(yè)的驗證，隨著中國對外開放的展開和經(jīng)濟體制改革的逐步深入，信息化管理這種先進的管理方式逐漸進入我們的視野。20世紀90年代財務(wù)管理軟件的普及和21世紀初期的ERP革命使我國企業(yè)品嘗到了信息化管理的甜頭，尤其是ERP的建設(shè)，取得了比較喜人的效果。

SAP用戶遭遇前所未有困境

提起ERP，就不能不提SAP.作為全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化商務(wù)解決方案供應(yīng)商，SAP在全球120多個國家有著超過75000家用戶，尤其是SAP R/3產(chǎn)品，更是全球最高端、最全面的ERP系統(tǒng)，財富500強80%以上的企業(yè)都正在從中獲益。應(yīng)用SAP R/3，宏觀上可以幫助企業(yè)總部與各分支機構(gòu)之間實現(xiàn)動態(tài)、實時的信息交換，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的縱向集成；微觀上可以幫助企業(yè)實現(xiàn)管理功能上的集成，把企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)、供、銷、人、財、物等生產(chǎn)經(jīng)營要素與環(huán)節(jié)集成為一個有機整體，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)功能的橫向集成。應(yīng)用SAP R/3，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)物流、資金流、信息流、工作流的高度集成和統(tǒng)一，使企業(yè)逐步實現(xiàn)快速響應(yīng)、敏捷制造、高效服務(wù)，以滿足不同客戶個性化的需求，進而帶來經(jīng)濟效益的提高、行業(yè)競爭力的提高以及管理的標準化和規(guī)范化。

隨著SAP的業(yè)務(wù)擴展到中國，我國很多大型企業(yè)都成了SAP R/3的用戶，但應(yīng)用效果卻沒有想象中的如意，主要原因有兩點：一是西方先進管理理念與我國現(xiàn)有企業(yè)管理體制的沖突；二是國際上SAP R/3用戶目前普遍遭遇的困境——內(nèi)部管控制度的缺失。

近些年來，知名SAP R/3用戶違規(guī)的消息不絕于耳：巴林銀行坍塌；安達信和安然公司假帳東窗事發(fā)；美國次貸危機；韓國三星、大宇、現(xiàn)代起亞、SK四大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人連續(xù)爆發(fā)丑聞；我國家電巨頭格林柯爾、創(chuàng)維、澳柯瑪領(lǐng)導(dǎo)人紛紛入獄??人們不禁要問，有著SAP R/3護航的巨型企業(yè)，為何會在內(nèi)部控制這條“陰溝”里翻船呢？其實，這正應(yīng)驗了一句古話：成也蕭何，敗也蕭何。ERP就是這些企業(yè)犯錯最主要的原因之一。

ERP給企業(yè)內(nèi)部審計帶來挑戰(zhàn)

ERP系統(tǒng)與企業(yè)傳統(tǒng)的管理方法有著本質(zhì)的不同。其通過流程重組，實現(xiàn)了企業(yè)的管理變革；通過系統(tǒng)集成，實現(xiàn)了信息的實時共享；通過流程控制，實現(xiàn)了績效的動態(tài)監(jiān)控；通過系統(tǒng)優(yōu)化，實現(xiàn)了管理的持續(xù)改善。與此同時，ERP也給企業(yè)的內(nèi)部審計帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

一、審計風(fēng)險增大。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)通過統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)平臺進行處理后，以往肉眼可見的線索都被掩蓋起來，傳統(tǒng)的審計線索從內(nèi)容到形式都發(fā)生了變化，企業(yè)及員工的工作習(xí)慣、思維方式、信息載體、控制手段和管理模式等都發(fā)生了根本變化：舞弊和失誤均由原來的手工操作變成了機器和系統(tǒng)程序操作，不留任何紙面痕跡；遠程聯(lián)算的應(yīng)用致使某些原始憑證不在本地存放，記賬憑證與原始憑證不在一起存放。總而言之，ERP使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險更加隱蔽、層次更高、內(nèi)涵更深，風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對的難度更大。

二、審計重點發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

傳統(tǒng)審計主要重點是在財會部門，企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)生都由財會部門來記錄；而當企業(yè)實施了ERP之后，企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)生則是由生產(chǎn)部門開始，與采購、生產(chǎn)、銷售、庫存等環(huán)節(jié)是緊密相連的。所以ERP軟件的其他功能模塊，對于核實企業(yè)資產(chǎn)負債的真實性、交易過程的合法性，檢查企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況，都有重要的參考作用。傳統(tǒng)單純的財務(wù)審計需要向財務(wù)審計和業(yè)務(wù)審計相結(jié)合。

三、企業(yè)命運與ERP息息相關(guān)。

更為重要的是，當企業(yè)實施ERP以后，ERP已成為企業(yè)的生命線，而ERP系統(tǒng)在運行時，隨時可能出現(xiàn)問題有時甚至可能使整個系統(tǒng)在瞬時間崩潰，因此風(fēng)險可能造成的損失將更加巨大。

有競爭力的成功企業(yè)，其管理經(jīng)驗總結(jié)起來就是規(guī)范、透明、快捷、協(xié)同，而信息化管理正是實現(xiàn)上述管理要素的最有效途徑。自20世紀中旬以來，IT系統(tǒng)應(yīng)用為企業(yè)運營帶來的巨大效益已經(jīng)得到西方發(fā)達國家企業(yè)的驗證，隨著中國對外開放的展開和經(jīng)濟體制改革的逐步深入，信息化管理這種先進的管理方式逐漸進入我們的視野。20世紀90年代財務(wù)管理軟件的普及和21世紀初期的ERP革命使我國企業(yè)品嘗到了信息化管理的甜頭，尤其是ERP的建設(shè)，取得了比較喜人的效果。

SAP用戶遭遇前所未有困境

提起ERP，就不能不提SAP。作為全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化商務(wù)解決方案供應(yīng)商，SAP在全球120多個國家有著超過75000家用戶，尤其是SAP R/3產(chǎn)品，更是全球最高端、最全面的ERP系統(tǒng)，財富500強80%以上的企業(yè)都正在從中獲益。應(yīng)用SAP R/3，宏觀上可以幫助企業(yè)總部與各分支機構(gòu)之間實現(xiàn)動態(tài)、實時的信息交換，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的縱向集成；微觀上可以幫助企業(yè)實現(xiàn)管理功能上的集成，把企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)、供、銷、人、財、物等生產(chǎn)經(jīng)營要素與環(huán)節(jié)集成為一個有機整體，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)功能的橫向集成。應(yīng)用SAP R/3，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)物流、資金流、信息流、工作流的高度集成和統(tǒng)一，使企業(yè)逐步實現(xiàn)快速響應(yīng)、敏捷制造、高效服務(wù)，以滿足不同客戶個性化的需求，進而帶來經(jīng)濟效益的提高、行業(yè)競爭力的提高以及管理的標準化和規(guī)范化。

隨著SAP的業(yè)務(wù)擴展到中國，我國很多大型企業(yè)都成了SAP R/3的用戶，但應(yīng)用效果卻沒有想象中的如意，主要原因有兩點：一是西方先進管理理念與我國現(xiàn)有企業(yè)管理體制的沖突；二是國際上SAP R/3用戶目前普遍遭遇的困境——內(nèi)部管控制度的缺失。

近些年來，知名SAP R/3用戶違規(guī)的消息不絕于耳：巴林銀行坍塌；安達信和安然公司假帳東窗事發(fā)；美國次貸危機；韓國三星、大宇、現(xiàn)代起亞、SK四大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人連續(xù)爆發(fā)丑聞；我國家電巨頭格林柯爾、創(chuàng)維、澳柯瑪領(lǐng)導(dǎo)人紛紛入獄??人們不禁要問，有著SAP R/3護航的巨型企業(yè)，為何會在內(nèi)部控制這條“陰溝”里翻船呢？其實，這正應(yīng)驗了一句古話：成也蕭何，敗也蕭何。ERP就是這些企業(yè)犯錯最主要的原因之一。

第二篇：2014內(nèi)衣ERP審計企業(yè)內(nèi)部,贏得未來!

2014內(nèi)衣ERP審計企業(yè)內(nèi)部，贏得未來！

2014年已經(jīng)開始，過去的2013年格訊軟件對內(nèi)衣行業(yè)做了一些調(diào)查，新的一年內(nèi)衣行業(yè)ERP肯定會出現(xiàn)很大的變動。內(nèi)衣ERP系統(tǒng)與內(nèi)衣企業(yè)傳統(tǒng)的管理方法有著本質(zhì)的不同。其通過流程重組，實現(xiàn)了內(nèi)衣企業(yè)的管理變革；通過系統(tǒng)集成，實現(xiàn)了信息的實時共享；通過流程控制，實現(xiàn)了績效的動態(tài)監(jiān)控；通過系統(tǒng)優(yōu)化，實現(xiàn)了管理的持續(xù)改善。與此同時，內(nèi)衣ERP也給內(nèi)衣企業(yè)的內(nèi)部審計帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

一、審計風(fēng)險增大。

內(nèi)衣企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)通過統(tǒng)一的內(nèi)衣ERP系統(tǒng)平臺進行處理后，以往肉眼可見的線索都被掩蓋起來，傳統(tǒng)的審計線索從內(nèi)容到形式都發(fā)生了變化，企業(yè)及員工的工作習(xí)慣、思維方式、信息載體、控制手段和管理模式等都發(fā)生了根本變化：舞弊和失誤均由原來的手工操作變成了機器和系統(tǒng)程序操作，不留任何紙面痕跡；遠程聯(lián)算的應(yīng)用致使某些原始憑證不在本地存放，記賬憑證與原始憑證不在一起存放?？偠灾?，內(nèi)衣ERP使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險更加隱蔽、層次更高、內(nèi)涵更深，風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對的難度更大。

二、審計重點發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

傳統(tǒng)審計主要重點是在財會部門，內(nèi)衣企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)生都由財會部門來記錄；而當內(nèi)衣企業(yè)實施了內(nèi)衣ERP之后，內(nèi)衣企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)生則是由生產(chǎn)部門開始，與采購、生產(chǎn)、銷售、庫存等環(huán)節(jié)是緊密相連的。所以內(nèi)衣ERP軟件的其他功能模塊，對于核實內(nèi)衣企業(yè)資產(chǎn)負債的真實性、交易過程的合法性，檢查內(nèi)衣企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況，都有重要的參考作用。傳統(tǒng)單純的財務(wù)審計需要向財務(wù)審計和業(yè)務(wù)審計相結(jié)合。

三、企業(yè)命運與ERP息息相關(guān)。

更為重要的是，當企業(yè)實施內(nèi)衣ERP以后，內(nèi)衣ERP已成為內(nèi)衣企業(yè)的生命線，而內(nèi)衣ERP系統(tǒng)在運行時，隨時可能出現(xiàn)問題有時甚至可能使整個內(nèi)衣系統(tǒng)在瞬時間崩潰，因此風(fēng)險可能造成的損失將更加巨大。

有競爭力的成功內(nèi)衣企業(yè)，其管理經(jīng)驗總結(jié)起來就是規(guī)范、透明、快捷、協(xié)同，而信息化管理正是實現(xiàn)上述管理要素的最有效途徑。自20世紀中旬以來，IT系統(tǒng)應(yīng)用為企業(yè)運營帶來的巨大效益已經(jīng)得到西方發(fā)達國家企業(yè)的驗證，隨著中國對外開放的展開和經(jīng)濟體制改革的逐步深入，信息化管理這種先進的管理方式逐漸進入我們的視野。20世紀90年代財務(wù)管理軟件的普及和21世紀初期的內(nèi)衣ERP革命使我國企業(yè)品嘗到了信息化管理的甜頭，尤其是內(nèi)衣ERP的建設(shè)，取得了比較喜人的效果。

第三篇：企業(yè)內(nèi)部審計 報告

企業(yè)內(nèi)部審計 報告范文

一、導(dǎo)言

日期：2003年10月26日

接受者：公司總經(jīng)理 *** 引言：

經(jīng)公司2003內(nèi)部審計的計劃安排，我們對公司計劃物控部業(yè)務(wù) 管理程序政策、采購計劃及其價格核定與控制、有關(guān)合同、倉儲管理系統(tǒng) 等事項進行就地審計，涉及的期間是從2002年1月1日至2003年月9 月30日。

審計范圍和目標：

本次審計的期間范圍涉及計劃物控部從2002年1月1日至2003年月9 月30日止計劃物控部有關(guān)采購計劃的制定、實施的及時性、有效性、合理性、合規(guī)性，存貨成本管理的效益性，內(nèi)部控制的健全有效等情況進行審計。審計的依據(jù)是計劃物控部提供的資料。審計過程中我們結(jié)合其實際情況，實施了我們認為合適的、必要的審計程序。

簡要的審計結(jié)論和審計發(fā)現(xiàn)的性質(zhì)：（主要的審計發(fā)現(xiàn)和內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)及建議）在對計劃物控部審計過程中，我們認為最重要審計發(fā)現(xiàn)如下計劃物控部存在問題：

1、采購行為依據(jù)不具體、不規(guī)范，基礎(chǔ)信息有待完善；

2、采購計劃制作被動，指導(dǎo)性不強，缺乏與實際的對比考核，采購工作效率不高；

3、成本管理工作手段單一，市場信息搜集工作少，供應(yīng)商管理需進一步規(guī)范化；

4、倉儲條件較差，未按價值大小分別管理，存貨管理有少量缺陷需改進。綜上幾點反映了內(nèi)部控制制度存在的缺陷。

對回復(fù)的期盼：

該報告的其他部分提供了有關(guān)部門審計發(fā)現(xiàn)和建議的詳細資料，我們 希望在收到報告之后的15天內(nèi)作出書面回復(fù)。

公司審計部

審計組長：

*** 審計小組成員：***（以上部分是便于總經(jīng)理簡要閱讀）

二、審計過程說明：審計資料搜集方法采用直接觀察法、采訪法，資料搜集形式有抽樣調(diào)查、重點調(diào)查、典型調(diào)查及組合調(diào)查。

三、審計發(fā)現(xiàn)的細節(jié)說明

（一）、采購行為依據(jù)不具體、不規(guī)范，基礎(chǔ)信息有待完善；

主要問題1：目前采購行為來源依據(jù)主要是營銷中心、客戶服務(wù)部提交的產(chǎn)品需求計劃，做為指導(dǎo)采購行為的依據(jù)針對性不強，有些特殊要求表達不夠明確。

建議：需求計劃歸口由生產(chǎn)部門（或工藝部門）提供。生產(chǎn)部門是產(chǎn)品的制造者，生產(chǎn)計劃制定者，有能力和責(zé)任根據(jù)要求判定能否生產(chǎn)、按期交貨；

主要問題2：需求計劃多樣化，格式、內(nèi)容、要求、通知編號等不統(tǒng)一有待完善，BOM清單不準確。依據(jù)不清會導(dǎo)致模糊采購，責(zé)任劃分不明確，易產(chǎn)生事后扯皮影響工作效率。

建議：（1）重新統(tǒng)一設(shè)計表格明確計劃表內(nèi)容，按信息傳遞部門先后順序設(shè)計。如營銷部門提出產(chǎn)品需求計劃并經(jīng)審批后，產(chǎn)品無變化有BOM清單的，可直送生產(chǎn)部門審核簽署“請按BOM單采購”意見后轉(zhuǎn)計劃物控部；有變化有BOM清單的，還應(yīng)先送研發(fā)部門審核，就變化部份附送明細清單，如涉及BOM清單變化的應(yīng)加注變化并附減除物料明細，由研發(fā)部門專 門人員傳送生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門簽署意見后轉(zhuǎn)計劃物控部執(zhí)行，制定時限要求；（2）規(guī)范計劃編號，便于查核；（3）BOM清單要相對穩(wěn)定，如有更改應(yīng)及時通知營銷部門、工藝、生產(chǎn)部門和計劃物控部等相關(guān)部門協(xié)調(diào)一致； 主要問題3：時間缺乏彈性，不易調(diào)整采購策略。

建議：由于公司產(chǎn)品的特點對采購

采購 采買

采購是指個人或單位在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品作為自己的資源，為滿足自身需要開展的活動。人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求也相對較高，日常要做好重要供應(yīng)商的溝通，不因為時間要求緊而向質(zhì)量讓步。另外是否建立科學(xué)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，精確計算出從采購到產(chǎn)品下線入庫各環(huán)節(jié)所需的時間，正確指導(dǎo)各環(huán)節(jié)的工作行為。讓營銷人員簽訂合同明確交貨日期時能做到心中有數(shù)，不致引起糾紛。

主要問題4：需求計劃審批不夠規(guī)范，口頭請示后未補簽字； 建議：完善審批程序。規(guī)定審批執(zhí)行人權(quán)限，跟蹤完結(jié)審批手續(xù)；

主要問題5：有部分非生產(chǎn)物品采購，如購置禮品、萬年歷等； 建議：非生產(chǎn)物品采購是否可直接由執(zhí)行部門經(jīng)辦，減少采購員工作量；

審計結(jié)論：亟待完善。作為實施采購行為的基本環(huán)節(jié)，不明確的行為依據(jù)將直接導(dǎo)致以后各環(huán)節(jié)的混亂，易造成責(zé)任劃分不清，不能有效完成采購任務(wù)，影響采購效率、效果，是目前亟待完善的一項基礎(chǔ)工作。本環(huán)節(jié)涉及營銷、生產(chǎn)、工藝、研發(fā)等部門，應(yīng)設(shè)計一份流程清晰，責(zé)任、標的物明確的計劃程序表。

（二）、采購計劃制作被動，指導(dǎo)性不強，缺乏與實際的對比考核，采購工作效率不高；

主要問題1：欠料單6月份之前不夠規(guī)范，6月份后欠料單有所改進但歸集工作未完善。

建議：作為計劃制作的重要依據(jù)應(yīng)按序整理歸檔，形成歷史資料，提煉客觀合理的數(shù)據(jù)，合理計劃安全采購量。

主要問題2：采購計劃制定與需求申請日時距較大，壓縮了采購實施至物料到貨日時間，不利于物料信息的搜集及制定采購策略，進而壓縮生產(chǎn)制造周期，延遲交貨期，會導(dǎo)致質(zhì)量上向供應(yīng)商讓步，加大成本。計劃成為形式。

建議：減少審批程序提早采購反應(yīng)的第一時間，提高時效。制定科學(xué)的采購周期，綜合評定出一個合理的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，使需求部門在制定需求計劃時能心中有數(shù)。

主要問題3：由于公司產(chǎn)品的特殊性，計劃多為事后計劃而非常規(guī)計劃，計劃制定時也是物料采購行為實施時，實施也可能提前。未體現(xiàn)計劃與實際的差異。計劃書未明確所含需求計劃的計劃號，未標示計劃價。計劃未做分類，不能區(qū)分是生產(chǎn)用料計劃、研發(fā)用料計劃、維修用料計劃。在抽查下料單未見CCD鏡頭、視頻彩打等物料，但計劃有做，經(jīng)了解部份物料是由研發(fā)自行報購，故無下采購單。計劃變得無實質(zhì)意義。建議：計劃制定應(yīng)完善所含內(nèi)容，建立與實際差異項目，原因說明，計劃價等，加強計劃的準確度和指導(dǎo)作用。計劃制定要分類別，避免領(lǐng)用時產(chǎn)生沖突。計劃編制要有實質(zhì)性。主要問題4：下料單的性質(zhì)似合同，但又不俱備合同要素要求。單據(jù)未按時序整理歸檔，部份單據(jù)未標示價格（出于供應(yīng)商業(yè)務(wù)員的要求）不便于財務(wù)成本核算。

建議：下料單對外涉及供應(yīng)商，要求能達到防止糾紛風(fēng)險。對內(nèi)涉及倉管、財務(wù)部門，要求能滿足使用人使用。按時序歸檔按計劃類別分月裝訂成冊。

審計結(jié)論：計劃的適時性不夠，應(yīng)及早計劃。計劃的準確度和指導(dǎo)作用有待加強，應(yīng)及時對比計劃與實際的差異，說明原因，標示計劃價格。分類不夠明確。下料單尚待完善，便于使用。

（三）、成本管理工作手段單一，市場信息搜集工作少，供應(yīng)商管理需進一步規(guī)范化；

主要問題1：采購員市場信息搜集不夠，日常工作大多為下單后的，市場價格信息調(diào)查工作比重少。價格信息獲取手段單一，多為供應(yīng)商傳真報價基礎(chǔ)上討價還價。

建議：應(yīng)加強基礎(chǔ)信息工作，做到貨比三家，尋找價優(yōu)、質(zhì)高、誠信的供應(yīng)商。

主要問題2：供應(yīng)商等級評定工作管理薄落，缺少第三方的參與。建議：建立并完善供應(yīng)商管理工作，增加定價透明度。

主要問題3：部份物料對供應(yīng)商的依賴性太強，自我研發(fā)設(shè)計不穩(wěn)定，品管與供應(yīng)商的質(zhì)量標準不夠協(xié)調(diào)，將直接影響成本高低、質(zhì)量好壞及采購工作效率水平。

建議：設(shè)計穩(wěn)定成熟的產(chǎn)品，明確質(zhì)量要求并在采購時同步送達供應(yīng)商，降低不良品率。

審計結(jié)論：目前主要物料來源多為長期供應(yīng)商，價格水平逐年也有一定的下浮，但仍為制約計劃采購的瓶頸，物料成本、質(zhì)量直接關(guān)系到公司效益，因此應(yīng)加大此方面的工作投入而非下單后的補救。

（四）、倉儲條件較差，未按價值大小分別管理，存貨管理有少量缺陷需改進。

1、倉庫管理

主要問題1：倉庫條件較差，影響物料保管。建議：對倉庫的存儲做適當修繕

主要問題2：物料未區(qū)別管理，即價值高的物料與價值低的物料混合存放，未作重點管理。建議：區(qū)別價值高低，分類重點管理。主要問題3：據(jù)調(diào)查存貨積壓量大。建議：根據(jù)可利用程度適當處理。主要問題4：季度盤點無會計人員監(jiān)盤，倉管員只負責(zé)盤點自管項目。建議：建立監(jiān)盤制度，交叉盤點，對盤點結(jié)果要簽字確認。審計結(jié)論：總體管理較為完善，基礎(chǔ)工作和業(yè)務(wù)處理情況良好，應(yīng)建立監(jiān)盤制度。

2、原材料倉入庫管理

主要問題1：存1抽樣發(fā)現(xiàn)執(zhí)行后無品管確認合格數(shù)。建議：增加對二次入庫物料的品管檢驗。審計結(jié)論：

1、大件、大批量且 產(chǎn)品穩(wěn)定的采購基本上都能及時到位，入庫率較高。但 小件、小批量產(chǎn)品不成熟的在執(zhí)行過程中問題較多，采購成本相對較高，部門間協(xié)調(diào)困難。

2、物料接收至入庫過程中涉及采購員、品管員、倉管員合作與分工的安排，相互影響，單據(jù)較多必定影響工作效率。建議設(shè)計出能相互通用的信息表。

3、原材料倉出庫管理

主要問題1：基于目前的采購計劃而購入的物料領(lǐng)用主要以生產(chǎn)為主，領(lǐng)用完全按BOM單發(fā)放，其他部門領(lǐng)用可能有時會產(chǎn)生沖突。另外小件、價值低的物料領(lǐng)用程序不變，報批成本可能會大于物料成本。建議：物料領(lǐng)用適當考慮一定的彈性，不能固化。

主要問題2：物料、工具用具存在白條借用，登記借用的情況，手續(xù)不規(guī)范，有的物料借用時間較長未補辦理出庫領(lǐng)用手續(xù)。

建議：根據(jù)領(lǐng)用情況，按時間長短設(shè)定是否應(yīng)補辦出庫手續(xù)，加強管理，利于正確核算成本，及時掛賬。審計結(jié)論：出倉管理存在一定的問題，應(yīng)采取針對性的措施加以改進。

4、成品倉管理

主要問題1：入庫經(jīng)檢驗合格后，錄入電腦、手工賬前需填制“成品繳庫單、入庫單”，2份單據(jù)實質(zhì)內(nèi)容相同，只是使用部門有增減，增加了倉管員工作量。

建議：在不影響使用前提下2份單據(jù)應(yīng)合而為一“入庫單”，增加聯(lián)數(shù)，一單多用提高效率。主要問題2：審批單與出庫單實質(zhì)內(nèi)容相同，只是審批單體現(xiàn)授權(quán)，出庫單體現(xiàn)實際出庫。建議：設(shè)計出庫單時增加審批人簽字，再增加一欄實出數(shù)。主要問題3：抽樣發(fā)現(xiàn)T（產(chǎn)品入庫時間）＞T（需求計劃要求交貨時間），相對滯后，可能會導(dǎo)致供貨不及時。

建議：需綜合分析原因。是產(chǎn)品制作周期未能壓縮，還是需求交貨期不合理的問題。審計結(jié)論：

1、入庫、出庫管理規(guī)范，經(jīng)抽查賬實相符，賬賬相符，單據(jù)填制影響工作效率，應(yīng)盡量簡化，提高效率。

2、產(chǎn)品基本能滿足供貨，部份批次的生產(chǎn)壓縮了正常的供應(yīng)商生產(chǎn)、采購、生產(chǎn)、品管、研發(fā)等其他時間。有時缺乏質(zhì)量、成本因素的考慮。

3、要給營銷需求部門傳遞正常的產(chǎn)品供應(yīng)周期時間，合理計劃需求，不至于兩頭忙的境地。

四、內(nèi)部審計人員的評論

計劃物控部做為公司生產(chǎn)運作管理的關(guān)鍵部門，基礎(chǔ)信息工作的扎實程度直接會影響整個公司的運作效率

和效果，有些是來自部門外的，有些是內(nèi)部管理不到位，要解決這些問題光靠本身是不夠的，涉及相關(guān)部門的信息管理，辦法是看以何部門為頭分步改善。審計認為應(yīng)從信息管理的源頭開始，只要涉及相關(guān)部門的則可設(shè)計出相關(guān)部門能共同使用的信息載體，載體的內(nèi)容應(yīng)明確各自的職責(zé)與分工。按業(yè)務(wù)程序設(shè)計，明確各環(huán)節(jié)責(zé)任人、技術(shù)標準等事項。減少重復(fù)性的工作，提高效率。此外內(nèi)控制管理上還有待完善，靈活性不夠。總之，經(jīng)審計后發(fā)現(xiàn)該部門基本上能完成采購任務(wù)，有效果但效率不高，特別是次數(shù)多、量小的采購。計劃工作不夠，可操作性不強。存貨管理工作基礎(chǔ)工作扎實，物料管理到位。

五、計劃物控部的反應(yīng)

該部對本次審計 工作比較重視，能提供審計所需的資料使審計工作得以順利進行，基于審計所發(fā)現(xiàn)的問題無太大異議。但落實工作并非一個部門所能解決的，因此，下一步的工作是重在落實，邊工作邊改進。

第四篇：企業(yè)內(nèi)部審計工作總結(jié)

企業(yè)內(nèi)部審計工作總結(jié)范文

為認真貫徹和落實《審計法》、《審計署關(guān)于內(nèi)部審計工作的規(guī)定》和財經(jīng)法律法規(guī)，我局始終堅持“依法審計、服務(wù)大局、圍繞中心、突出重點、求真務(wù)實”的審計工作思路，突出對局屬各單位內(nèi)部控制審計和群眾關(guān)心的問題開展審計及財務(wù)監(jiān)督檢查，在促進依法行政，維護財經(jīng)秩序，推進廉政建設(shè)，提升市民生活環(huán)境等方面發(fā)揮了積極的作用，較好地完成了各項工作任務(wù)?，F(xiàn)就20xx年內(nèi)部審計工作總結(jié)如下：

一、基本情況

縣城管局為縣本級一級預(yù)算行政執(zhí)法單位。內(nèi)設(shè)辦公室、衛(wèi)生股、城管股、審批股、計財股5個內(nèi)設(shè)機構(gòu)，管理縣執(zhí)法大隊、環(huán)衛(wèi)一所、環(huán)衛(wèi)二所、園林局等4個下屬事業(yè)(含參公)單位。其中執(zhí)法大隊實行“縣級一級預(yù)算，內(nèi)部二級核算”的預(yù)算和財務(wù)管理辦法，環(huán)衛(wèi)一所、環(huán)衛(wèi)二所、園林局屬一級預(yù)算全額撥款事業(yè)單位。

二、內(nèi)部審計工作開展情況

1.加強領(lǐng)導(dǎo)健全機構(gòu)，形成有效的內(nèi)審工作機制。我局一直非常重視內(nèi)部審計工作，局黨組對經(jīng)濟責(zé)任審計工作給予高度重視和支持，20xx年局內(nèi)部成立了以局黨組書記為組長，分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長，計財股人員為成員的審計小組，切實保證審計工作不中斷。

2.貫徹重點審計,全面督促檢查的方針。在財務(wù)管理和收支的基礎(chǔ)上，針對上級的有關(guān)精神和我局財務(wù)工作的實際情況，按八項規(guī)定要求重點對4個下屬事業(yè)單位在財政經(jīng)費支出、經(jīng)營收入支出，固定資產(chǎn)管理、專項經(jīng)費使用、政府采購管理、基本建設(shè)項目管理、個人收入發(fā)放情況

等進行了財務(wù)監(jiān)督檢查，并在年內(nèi)在全局進行了兩次全面專項檢查。經(jīng)過審計和財務(wù)監(jiān)督檢查，有利地促進了我局財務(wù)工作的規(guī)范化，杜絕了違規(guī)違紀問題的發(fā)生，提高了財務(wù)管理工作的水平。

3.規(guī)范內(nèi)部審計程序，提高審計工作質(zhì)量。審計工作是審計人員執(zhí)行政策的過程，審計時審計人員嚴格按照內(nèi)審程序，認真對待每一次審計過程，包括審計依據(jù)、范圍、程序、審計評價，在審計前確定審計內(nèi)容并告知下屬單位，審計過程中認真做好審計底稿記錄，歸納問題，及時溝通反饋，堅持依法審計，及時形成審計報告。

4.通報審計結(jié)果。審計工作結(jié)束后及時向局黨組匯報審計情況，通報審計結(jié)果，研究確定審計結(jié)論和整改意見，征求被審單位意見，提出整改意見，限期整改。對審計中發(fā)現(xiàn)的普遍問題在全局通報，對財務(wù)管理上存在的問題分析歸納，并從業(yè)務(wù)上進行指導(dǎo)，要求各單位認真整改審計中發(fā)現(xiàn)的問題，認真執(zhí)行并及時完善各類財務(wù)管理制度。

三、存在的問題

從審計和財務(wù)監(jiān)督檢查情況看，各單位能夠不斷健全財務(wù)管理制度，會計基礎(chǔ)工作進一步規(guī)范。被審計單位所有的收入和支出都已全部納入單位統(tǒng)一管理，從無設(shè)置帳外帳和“小金庫”以及以個人名義私存公款等違反財經(jīng)紀律的行為，財務(wù)收支真實，基本合規(guī)，但還存在著一些問題：一是預(yù)算執(zhí)行機制還不夠完善，未能定期對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析;二是資產(chǎn)管理不夠嚴格，政府采購管理不夠完善;三是項目管理工作效率不高，建設(shè)項目實施進度較為緩慢，項目實施結(jié)束后未能及時開展竣工財務(wù)決算。

四、20xx年審計工作主要思路及打算

1.加強政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和研究，特別是內(nèi)部審計專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，提高內(nèi)審工作的水平，加強審計風(fēng)險的防范。

2.繼續(xù)做好職工關(guān)心的經(jīng)濟熱點問題的專項審計檢查。在檢查中，注意點面結(jié)合，從宏觀著眼，微觀入手，并通過審計檢查報告，及時向局黨組領(lǐng)導(dǎo)提供信息，為局宏觀決策服務(wù);同時對反映集中的問題提出相應(yīng)的建議，完善相關(guān)內(nèi)審制度。

3.繼續(xù)做好項目審計工作，配合審計部門對項目竣工結(jié)算審計，確保審計質(zhì)量，提高審計效益。

4.進一步完善內(nèi)部審計制度，對原有的內(nèi)部審計制度進行修訂。

第五篇：企業(yè)內(nèi)部審計 經(jīng)典案例參考

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部審計

內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查與評價本企業(yè)及所屬單位財政收支、財務(wù)收支、經(jīng)濟活動的真實性、合法性及有效性，促進企業(yè)加強經(jīng)濟管理，實現(xiàn)經(jīng)濟目標。目前，我國大部分國有企業(yè)、上市公司及部分集體企業(yè)和民營企業(yè)都設(shè)置了內(nèi)部審計機構(gòu)，但內(nèi)部審計現(xiàn)狀不容樂觀，尚存在一些突出問題，主要表現(xiàn)在：

1、內(nèi)部審計機構(gòu)和人員設(shè)置不合理，獨立性較差。

2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部審計工作不夠重視。

3、內(nèi)部審計人員結(jié)構(gòu)不合理、知識單一，大多數(shù)內(nèi)部審計人員是從原財務(wù)部門分離出來的，不僅理論水平和業(yè)務(wù)技能比較低，缺乏必要的審計專業(yè)知識和技巧，而且缺乏與生產(chǎn)、經(jīng)營、管理相關(guān)的知識和經(jīng)驗，嚴重制約了企業(yè)內(nèi)部審計工作的正常開展。由于存在上述問題，導(dǎo)致內(nèi)部審計不能充分發(fā)揮其作用，為此，我們特地編發(fā)了本期稿件，從如下幾個方面來討論如何完善和發(fā)展企業(yè)內(nèi)部審計的質(zhì)量和效率。

一、機構(gòu)設(shè)置的模式(不合理)由于我國內(nèi)部審計機構(gòu)建立較晚，加之在借鑒國外經(jīng)驗方面不盡一致，內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置存在多種模式，如設(shè)在企業(yè)財會部門、隸屬于總會計師、隸屬于總經(jīng)理、設(shè)在監(jiān)事會以及隸屬于董事會下設(shè)的審計委員會等。

需要考慮的問題不僅是內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置有沒有統(tǒng)一的模式，更重要的是能否保證內(nèi)部審計機構(gòu)的獨立性和權(quán)威性，使內(nèi)部審計能對企業(yè)管理層的經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)營行為和各職能部門實施有效監(jiān)督和控制，保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。

二、企業(yè)內(nèi)審的風(fēng)險

審計風(fēng)險,是指會計報表存在重大錯報或漏報,注冊會計師審計后發(fā)表不恰當審計意見的可能性。企業(yè)內(nèi)審的風(fēng)險成因有很多種，比如：

1、內(nèi)部審計機構(gòu)模式設(shè)置不合理；

2、內(nèi)部審計法規(guī)體系不健全；

3、內(nèi)部審計人員自身素質(zhì)的影響；

4、內(nèi)部審計人員選用審計程序和方法的影響。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營方式的復(fù)雜化和企業(yè)信息使用者的多元化，在企業(yè)內(nèi)部審計工作中，內(nèi)部審計風(fēng)險日益增加，為了增強風(fēng)險意識，防范和避免審計風(fēng)險，應(yīng)對內(nèi)部審計風(fēng)險的根本起點和成因進行深刻、全面的認識，才能有效地促進企業(yè)內(nèi)部審計事業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)內(nèi)審的發(fā)展方向

就我國現(xiàn)狀來看，內(nèi)部審計。尤其是企業(yè)的內(nèi)部審計與市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還不相適應(yīng)，內(nèi)部審計未能充分發(fā)揮其評價和改進單位風(fēng)險管理，提高控制管理效率，從而為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標服務(wù)的職能作用。因此在這種創(chuàng)業(yè)知識、信息提供與創(chuàng)新能力快速發(fā)展、提高的背景下，內(nèi)部審計也有必要進行相應(yīng)更新轉(zhuǎn)換，包括內(nèi)審觀念的改變；審計人員及組織機構(gòu)的變化；內(nèi)部審計職能的轉(zhuǎn)換以及適應(yīng)計算機網(wǎng)絡(luò)化對內(nèi)部審計工作的要求等等。

內(nèi)部審計和外部審計既有區(qū)別，也有聯(lián)系，兩者在業(yè)務(wù)上更多的是合作。要妥善處理好內(nèi)部審計與外部審計之間的關(guān)系，應(yīng)當保持內(nèi)外審計機構(gòu)良好的溝通和交流，以及強化內(nèi)部審計與外部審計的合作。

一般說來，外部審計在權(quán)威性和獨立性方面具有優(yōu)勢，而內(nèi)部審計在審計深度和力度方面有其特長，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系，但更多的是合作，其關(guān)系可以用“外審撒網(wǎng)，內(nèi)審捕魚”來概括。

一、內(nèi)部審計與外部審計的差異

內(nèi)部審計和外部審計的差異包括審計性質(zhì)、業(yè)務(wù)獨立性、審計方式、工作范圍、服務(wù)對象、審計報告的作用、審計權(quán)限、監(jiān)督方式以及審計依據(jù)等方面，下面選擇其中的幾個重要方面進行介紹。

1、在審計獨立性方面存在差異

企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)，通常叫做“內(nèi)部審計部”，也有的叫做“內(nèi)部控制部”，絕大部分都是企業(yè)組織機構(gòu)的一部分，通常直接向企業(yè)管理層報告工作；上市公司或投資公司收購的企業(yè)則向監(jiān)事會以及董事會下屬的由獨立董事組成的審計委員會報告工作。但無論是向管理層還是審計委員會報告工作，內(nèi)部審計機構(gòu)都是向股東擁有的企業(yè)內(nèi)部組織報告工作，這就決定了內(nèi)部審計在獨立性方面無法作到真正的獨立。外部審計師則屬于社會審計，其組織、資金來源都不受被審計單位的影響。因此，外部審計相比內(nèi)部審計而言就具有更強的獨立性，一般是經(jīng)過政府部門審批的公共會計師和審計師事務(wù)所。

由于這種差異的存在，導(dǎo)致了內(nèi)外審計在看待和處理企業(yè)某些問題方面的不同。案例一：對待內(nèi)部審計部門的歸屬問題

某公司管理層受傳統(tǒng)思想影響，一直將內(nèi)部審計部安排在企業(yè)管理層的一個中層職能部門中，內(nèi)部審計工作直接向公司總經(jīng)理匯報。長期以來該公司的內(nèi)部審計工作雖然沒有什么太大成績，但公司也沒有發(fā)生什么特別重大的意外損失事件，管理層包括董事會也認可這種結(jié)構(gòu)。但是，該公司的外部審計師在考察了內(nèi)部審計機構(gòu)后，每年的審計報告都要質(zhì)疑其內(nèi)部審計機構(gòu)的相對獨立性問題，在管理建議書中多次建議公司董事會將內(nèi)部審計機構(gòu)從總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下轉(zhuǎn)為直接向?qū)徲嬑瘑T會報告工作。

但公司決策層和管理層一直沒有認可這個建議，因為該公司的審計委員會除了參加董事會外，通常情況下并無活動，而且委員會的成員（一些外聘的獨立董事）平時更不過問公司的具體業(yè)務(wù)，將該公司的內(nèi)部審計部直接置于該委員會的領(lǐng)導(dǎo)之下沒有什么實際意義，對于這類非上市公司而言，公司股東一般還是認可將內(nèi)部審計部置于總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下。后來，該公司計劃上市募股，董事會只能接受外部審計師提出的將內(nèi)部審計部轉(zhuǎn)為直接向董事會下屬的審計委員會報告工作，但同時也間接向總經(jīng)理通報審計工作。

2、工作范圍有所不同

在工作范圍上，內(nèi)部審計包括了企業(yè)運營管理的許多方面，特別是以內(nèi)控部為標志的企業(yè)，其內(nèi)部審計的范圍更是涵蓋了所有的管理流程，包括內(nèi)控體系的審計、管理風(fēng)險預(yù)防和公司治理等。而外部審計則基本集中在檢查財務(wù)管理流程和財務(wù)信息的真實性方面。

案例二：發(fā)現(xiàn)質(zhì)量退貨問題

某公司在年末處理一批年內(nèi)陸續(xù)從客戶處退回的三包退貨，這些貨物分散存放在公司外地客戶處的中轉(zhuǎn)庫里。雖然退貨已經(jīng)過公司質(zhì)檢處的檢驗，但由于考慮到年終績效考核問題，公司管理層沒人對該批退貨是否應(yīng)該核銷當年銷售收入作出處理決定。公司的外部審計師在審核公司報表并對銷售收入進行符合性測試時，沒有條件對該公司眾多的外部中轉(zhuǎn)庫存貨情況進行全面盤點，因此無法及時發(fā)現(xiàn)該公司的這批質(zhì)量退貨。最后還是公司的內(nèi)部審計師在檢查質(zhì)量部工作報告時發(fā)現(xiàn)了線索，并最后追蹤到了這批外庫質(zhì)量退貨，及時向該公司管理層提出了核銷銷售收入和調(diào)整存貨的意見。

本案說明，內(nèi)部審計由于工作范圍廣，時間長，所以有機會發(fā)現(xiàn)更多的管理問題。

3、對具體業(yè)務(wù)的審計深度不同

外部審計師通常需要同時關(guān)注所有市場上的單位，受其本身條件限制，如具體審計人員的職業(yè)素質(zhì)、審計時間、對企業(yè)業(yè)務(wù)狀況的連接，特別是對企業(yè)文化背景的感悟等等，決定了其對被審計單位的具體業(yè)務(wù)在現(xiàn)實情況下無法進行非常深入的調(diào)查研究和分析。相反，作為內(nèi)部審計師則可以根據(jù)需要對高風(fēng)險業(yè)務(wù)進行非常深入的調(diào)查研究，有些問題在表面上看可能并不屬于高風(fēng)險項目，但由于直接影響到財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性，也需要內(nèi)部審計的深入調(diào)研。

案例三：固定資產(chǎn)“拆拼”活動對資產(chǎn)負債表的影響

某公司下屬企業(yè)因為現(xiàn)金短缺，在內(nèi)發(fā)生了幾臺設(shè)備損壞無錢購買維修備件的問題，設(shè)備部為保證生產(chǎn)運行，決定將另外暫停使用的幾臺同型號設(shè)備上的好部件拆下來供維修用，這在企業(yè)內(nèi)部通常叫做“拆拼”。按規(guī)定，這需要對被拆件設(shè)備進行重新估價，做減值準備或者直接辦理報廢手續(xù)。但該公司管理層同樣由于考慮到年終績效考核問題，沒有對這些被拆件設(shè)備進行報廢和減值處理，繼續(xù)以封存設(shè)備名義放在固定資產(chǎn)科目內(nèi)，由于外部審計師受業(yè)務(wù)能力和審計時間等條件限制，無法及時發(fā)現(xiàn)該項“拆拼”事務(wù)。

此后，該公司的內(nèi)部審計師在檢查設(shè)備管理部門業(yè)務(wù)過程中，特別是在聽取企業(yè)介紹節(jié)約現(xiàn)金的介紹中發(fā)現(xiàn)了線索并據(jù)此查明了事情的全部經(jīng)過，根據(jù)公司管理政策規(guī)定，鑒于該設(shè)備已無修復(fù)價值，內(nèi)部審計師要求企業(yè)管理層對該設(shè)備作了報廢處理并調(diào)整了財務(wù)報告。

4、審計權(quán)限不同

對于重視企業(yè)內(nèi)部控制和審計的企業(yè)來說，內(nèi)部審計通常會被賦予對潛在風(fēng)險預(yù)防提出管理糾正的權(quán)利，有些甚至可以直接向高層提出免除下屬業(yè)務(wù)單位主管負責(zé)人的建議。外部審計師雖然在其審計報告中也可以對潛在的管理風(fēng)險提出預(yù)防建議，但一般不涉及處理被審計單位的管理人員。案例四：內(nèi)部審計對管理層的獎懲建議權(quán)

某公司的一家下屬企業(yè)，自開業(yè)后多年來始終處于虧損狀態(tài)。雖然該公司的設(shè)備一流，而且有跨國公司的大投入做后盾，產(chǎn)品的市場需求極大。但公司總經(jīng)理盲目自信，隨意濫用董事會賦予的投資權(quán)利，超預(yù)算購買大批進口設(shè)備。加上內(nèi)部管理混亂，費用開支巨大，管理層之間信息溝通不佳，所以產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量長期不能滿足客戶需要，導(dǎo)致該公司長期不能達到董事會確定的目標。公司內(nèi)部不斷有員工揭發(fā)總經(jīng)理利用采購設(shè)備的機會接受外國供應(yīng)商的好處，包括帶領(lǐng)全家出國旅游、收受好處等問題。最后，公司首席執(zhí)行官指示內(nèi)控部聯(lián)合其他投資、財務(wù)等部門組成聯(lián)合審計組對該公司總經(jīng)理進行特別審計。

經(jīng)過一周的特別審計后，根據(jù)具體的審計證據(jù)和總經(jīng)理目前的經(jīng)營方針以及發(fā)展計劃，審計組決定在審計報告中向董事會提出了包括撤換總經(jīng)理在內(nèi)的一系列建議。而過去外部審計師雖然也多次對該公司進行審計，也有許多管理建議，但都沒有涉及該公司總經(jīng)理的去留問題。

此外，該公司的內(nèi)部審計機構(gòu)通常還派人參加企業(yè)的和季度的績效考核工作。內(nèi)部審計師在評價下屬企業(yè)管理層的績效中有獎懲建議的權(quán)力。

5、服務(wù)深度不同

由于內(nèi)部審計和外部審計存在資源使用、工作方法、業(yè)務(wù)重點等方面的客觀差異，導(dǎo)致內(nèi)外審計在對企業(yè)服務(wù)深度方面的不同。案例五：內(nèi)部審計在合資談判中的服務(wù)功能

某生產(chǎn)汽車零部件的投資公司（簡稱“甲方”）管理層計劃和另外一家生產(chǎn)零部件的私人公司（簡稱“乙方”）利用雙方資源優(yōu)勢聯(lián)合組建合資企業(yè)，共同向市場的特定客戶推出一款新的產(chǎn)品。在談判初期進展非常順利，雙方代表就產(chǎn)品、市場、投資、合作方式等重大問題基本達成了一致意見。當談判進入到具體合資企業(yè)的管理人員組成問題時，雙方發(fā)生了意見分歧。按照慣例，當合資雙方股權(quán)比例達到7：3或6：4以上時，一般由一方推薦董事長、財務(wù)總監(jiān)人選，組成監(jiān)督方;另一方則派遣總經(jīng)理組成經(jīng)營管理層。這類組合雖然表面上看來比較公平，也有成功案例，但在實際運營后通常容易因各方利益沖突或經(jīng)營觀念的不同導(dǎo)致管理層分裂，輕則影響企業(yè)正常運營，重則破壞實現(xiàn)合資企業(yè)的長期發(fā)展目標。極端情況下還會導(dǎo)致合資雙方終止合作。為了預(yù)防出現(xiàn)這種情況，甲方基于長期從事合資企業(yè)運營管理的實踐經(jīng)驗，基于對乙方管理層人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力的了解，為避免日后經(jīng)營過程中出現(xiàn)以上問題，在談到合資公司人員組成時，提出了這樣的意見和條件：作為控股方，甲方派人擔(dān)任董事長（法定代表人），乙方派人擔(dān)任付董事長，合資公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和付總經(jīng)理通過市場招聘由董事會投票表決確定，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)等高層管理人員不得在雙方企業(yè)內(nèi)擔(dān)任任何職務(wù)，也不得進入合資公司董事會，總經(jīng)理有權(quán)向董事會提出辭退付總經(jīng)理等高級管理人員的要求。乙方對此堅決反對，認為這樣的后果是乙方失去了對合資企業(yè)的實際控制權(quán)，堅決要求如果甲方擔(dān)任董事長，乙方就必須派人擔(dān)任總經(jīng)理，雙方談判就此陷入僵局。

問題的實質(zhì)在于如何保證雙方在既不影響合資企業(yè)日后正常運營的條件下，又能有效保證雙方在合資企業(yè)中的利益，這里除了合作雙方之間的相互信任外，還必須有制度上的保證。為此，甲方要求其內(nèi)部審計機構(gòu)人員參加董事會會議，就此問題直接與乙方進行談判。甲方審計人員一方面向乙方股東系統(tǒng)介紹了甲方的內(nèi)部控制體系，特別是內(nèi)部審計監(jiān)督體系；另一方面雙方人員就日后經(jīng)營中可能發(fā)生的所有重大風(fēng)險進行了全面的討論和研究，然后將有關(guān)具體控制總經(jīng)理和高管們的條款，特別是雙方股東的內(nèi)部審計權(quán)利等加入到合同之中。最后甲方終于使乙方消除了疑慮，同意了甲方的意見。

這樣做的結(jié)果是，總經(jīng)理等高管們一開始就知道自己的業(yè)務(wù)活動將處于嚴密的監(jiān)控之中。這種工作對于內(nèi)部審計是一種典型的管理顧問咨詢服務(wù)。出于費用方面的考慮，特別是審計業(yè)務(wù)和咨詢業(yè)務(wù)分離后，外部審計機構(gòu)無法提供這類服務(wù)。

二、內(nèi)部審計與外部審計的合作

內(nèi)部審計和外部審計既有區(qū)別，也有聯(lián)系，兩者在業(yè)務(wù)上更多的是合作。以下案例可以從各個側(cè)面反映這種合作。

案例六：無票領(lǐng)用公司寄存庫貨物對資產(chǎn)損益表的影響

某公司為減少存貨，利用自身在采購市場上的強勢地位，要求供應(yīng)商將其貨物事先存放到該公司為供應(yīng)商開辟的寄存庫內(nèi)，合同規(guī)定供應(yīng)商應(yīng)當始終保持滿足公司三個月生產(chǎn)需求的貨物存量。該公司物流部業(yè)務(wù)人員可以根據(jù)實際生產(chǎn)需要，隨時到寄存庫中提貨，然后根據(jù)實際使用數(shù)量向供應(yīng)商辦理結(jié)算付款，在內(nèi)的正常情況下，這類結(jié)算相當于占用了供應(yīng)商的資金，沒有什么問題。但在年底前的三個月開始，該公司為了降低當年的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)財務(wù)成績，管理層默許物流部門無票領(lǐng)用供應(yīng)商在寄存庫中的貨物，并拖延辦理領(lǐng)用結(jié)算時間。由于供應(yīng)商之間競爭激烈，都想擴大對該公司的銷售份額，結(jié)果有供應(yīng)商就口頭答應(yīng)了延遲結(jié)算的要求。

公司在盤點年末存貨時出現(xiàn)了盤盈情況，導(dǎo)致了營業(yè)外收入的增加，外部審計師對此由于受經(jīng)驗限制和對事情缺乏全面了解，在參加年末審計盤點該公司存貨時沒有發(fā)現(xiàn)盤盈的真正原因。此后，該公司內(nèi)部審計師在全面盤點公司內(nèi)部倉庫和供應(yīng)商寄存庫時發(fā)現(xiàn)了這個問題，要求公司管理層對無票領(lǐng)用供應(yīng)商的存貨進行調(diào)整，消除了該項盤盈，提高了財務(wù)報告的準確性。

案例七：內(nèi)部審計是外部審計的延伸

某外部審計師過去在完成對某公司的審計后，通常會向該公司管理層提出系統(tǒng)的管理建議書。建議書包括：現(xiàn)狀描述、發(fā)現(xiàn)的問題、問題的潛在風(fēng)險及風(fēng)險大小程度以及改進建議等。對這些問題該公司經(jīng)過分析后基本認同。但由于該公司過去沒有建立內(nèi)部審計機構(gòu)，所以跟蹤落實的工作就交給財務(wù)部去處理，而財務(wù)部受其自身條件和日常工作能力的限制，每到面臨下一個外部審計到來前就因為擔(dān)憂許多重大問題沒有得到實質(zhì)性的改善而焦慮。其中有幾點重要建議一直沒有得到落實，包括：沒有制訂在制品中的費用分攤政策、沒有建立外部中轉(zhuǎn)庫盤點程序、公司的三包退貨程序不完善、部分內(nèi)部控制管理程序與質(zhì)量管理程序發(fā)生沖突等等。這些問題單憑財務(wù)部的力量是無法解決的。最后該公司董事會決定成立專職內(nèi)部審計機構(gòu)，負責(zé)跟蹤督促外部審計師提出的管理建議。

此后，內(nèi)部審計師一方面直接和外部審計師建立溝通關(guān)系，交流改進情況，另一方面，則將外部審計師提出的管理建議直接納入審計監(jiān)督范圍，并對各下屬企業(yè)展開跟蹤檢查。此外，內(nèi)部審計師還將下屬企業(yè)落實外部審計意見的整改情況列入了企業(yè)審計評分體系之中。在內(nèi)部審計師的持續(xù)跟蹤敦促下，經(jīng)過團隊合作，外部審計師的這些管理建議得到了較好的落實。

本案證明內(nèi)部審計確實是外部審計的延伸。案例八：預(yù)防舞弊案件方面的合作

某公司近年來隨著有色金屬價格的大幅度上揚，其下屬的一個企業(yè)發(fā)生了貴金屬被盜的案件。該公司內(nèi)部審計師根據(jù)這一信息，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境情況，預(yù)見到企業(yè)將面臨嚴重的金屬物品被盜的壓力，并及時發(fā)布了預(yù)防貴重金屬被盜風(fēng)險的預(yù)告。根據(jù)該公司內(nèi)控部制定的預(yù)防盜竊的保險安排，如果發(fā)生外來盜竊，則該盜竊損失將可從財產(chǎn)一切險中獲得保險公司的賠償；如果發(fā)生內(nèi)部人員內(nèi)盜，則可以從該公司購買的雇員忠誠保險中獲得保險賠償。但是，從該被盜案件的現(xiàn)場情況分析，沒有發(fā)現(xiàn)任何門窗被破壞的情況，當?shù)毓膊块T初步認定本案應(yīng)該屬于內(nèi)盜。

由于雇員忠誠保險必須有明確證據(jù)指出具體的舞弊雇員及其舞弊行為，所以在當?shù)毓矙C關(guān)沒有查出具體作案人員前，該案無法得到保險公司的賠償。該損失在沒有得到賠償前自然將影響到公司當年的損益，內(nèi)部審計師及時將舞弊案件的情況向外部審計師進行了通報，外部審計師在評估后認為在損失金額不大的情況下，可以接受企業(yè)的處理方案。同時外部審計師根據(jù)其獲得的來自其他企業(yè)在處理類似防盜措施的信息，對該公司的防盜的預(yù)防措施提出了進一步的建議。內(nèi)外審計師之間在預(yù)防和處理舞弊方面保持了良好的合作。

案例九：其他方面的合作

某公司為了摸清企業(yè)的全部存貨狀況，及時解決呆滯品對未來財務(wù)成果的影響，決定在結(jié)束前對所有下屬企業(yè)的存貨進行全面的盤點審核。該工作原計劃邀請公司的外部審計單位，一家跨國事務(wù)所執(zhí)行，但該事務(wù)所在年前確實沒有能力執(zhí)行該項審核盤點任務(wù)，為此，該公司計劃聘請當?shù)氐钠渌麜嫀熓聞?wù)所執(zhí)行。

為保證該項審計的順利進行，也為了當?shù)厥聞?wù)所的審計盤點結(jié)果獲得審計單位的認可，該公司提前和審計單位進行了全面的溝通，從制定盤點存貨程序、組織計劃等方面逐個進行了討論，特別是對各下屬企業(yè)外部中轉(zhuǎn)倉庫的存貨盤點方案進行了仔細的探討。最后該公司按照審計單位認可的存貨盤點方案，利用當?shù)厥聞?wù)所的支持完成了年前存貨盤點。當?shù)厥聞?wù)所提交的盤點審計結(jié)論獲得了審計機構(gòu)的認可，既節(jié)約了審計盤點費用，也提高了審計效率。內(nèi)外審計機構(gòu)保持了良好的合作。

以上案例從幾個角度介紹了內(nèi)部審計與外部審計之間的關(guān)系，要妥善處理好內(nèi)部審計與外部審計之間的關(guān)系，主要應(yīng)當作好以下兩方面的工作：

1、保持內(nèi)外審計機構(gòu)良好的溝通和交流

作為內(nèi)部審計機構(gòu)，在處理日常工作中應(yīng)當隨時和本企業(yè)的外部社會審計機構(gòu)保持良好的溝通關(guān)系，經(jīng)常就國際國內(nèi)有關(guān)審計業(yè)務(wù)發(fā)展的最新進展、雙方的審計范圍調(diào)整、各自審計工作底稿、雙方的審計結(jié)論以及雙方對本企業(yè)管理程序等方面的情況，特別是近來對財務(wù)數(shù)據(jù)真實性的要求不斷提高、IT審計、審計質(zhì)量體系建設(shè)等內(nèi)容進行及時有效的溝通。

2、強化內(nèi)部審計與外部審計的合作

雙方應(yīng)當在企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)，包括業(yè)務(wù)程序開發(fā)、預(yù)防舞弊體系建設(shè)、雙方審計成果的相互利用等方面進行全面的合作。特別是對于打算進行股份公開上市的企業(yè)，更是應(yīng)當提前著手安排建設(shè)企業(yè)內(nèi)控體系，這些都需要得到外部審計機構(gòu)的大力支持和幫助。