連鎖零售企業(yè)的現(xiàn)狀及其探討

徐國(guó)偉

（中石化江漢油田分公司供給處，湖北潛江433123）

摘　要：中國(guó)連鎖零售企業(yè)開展迅速，從無到有，數(shù)量不斷增加。但與國(guó)際的零售企業(yè)相比，整體差距仍很大，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，負(fù)債率高，資金結(jié)構(gòu)不合理以及管理手段落后，標(biāo)準(zhǔn)性差，要解決這些問題，應(yīng)按系統(tǒng)化原理進(jìn)行管理，開展垂直營(yíng)銷系統(tǒng)，集中優(yōu)勢(shì)資源，降低本錢，提高資金使用效率，搞好人才的培養(yǎng)，促使零售企業(yè)健康開展。

關(guān)鍵詞：連鎖零售企業(yè)；現(xiàn)狀；問題；對(duì)策

分類號(hào)：F252。8　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1673-1395（2006）03-0086-03

與傳統(tǒng)商業(yè)相比，連鎖經(jīng)營(yíng)具有較高的科技含量，更有利于商品的銷售；其經(jīng)營(yíng)有利于企業(yè)資源配置的最優(yōu)化，有利于加強(qiáng)商業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的主導(dǎo)性，能提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益；實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)，有助于零售業(yè)間的相互滲透，最大限度地發(fā)揮各業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)，這是連鎖零售企業(yè)得以開展的內(nèi)在因素。

一、連鎖零售企業(yè)在中國(guó)開展的情況從1990年在廣東開辦全國(guó)第一家連鎖超市以來，零售連鎖企業(yè)，在中國(guó)獲得了迅速的開展。

隨著經(jīng)營(yíng)變化，已由傳統(tǒng)零售向現(xiàn)代連鎖經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，經(jīng)過幾年的開展，政府出臺(tái)了有關(guān)的政策，對(duì)其具有推動(dòng)作用。譬如，出現(xiàn)了上海聯(lián)華超市集團(tuán)等國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的佼佼者。聯(lián)華超市歷經(jīng)十年的開展，走上了快速成長(zhǎng)的道路，1999年以73億元的年銷售規(guī)模，躍居全國(guó)零售業(yè)首，成為中國(guó)零售業(yè)新的“龍頭〞。目前上海聯(lián)華在全國(guó)的連鎖門店已近千家，2000年的銷售規(guī)模已突破100億元。與此同時(shí)，在南方的農(nóng)工商、天客隆和美佳及北方的物美、家世界等連鎖超市集團(tuán)，都有了快速的開展。2004年6月末，我國(guó)擁有限額以上連鎖零售法人企業(yè)（集團(tuán)）比2003年末增長(zhǎng)了6。7%，而連鎖門店的個(gè)數(shù)那么比2003年末增長(zhǎng)了20。2%，比2002年末增長(zhǎng)52。8%。由此而形成的營(yíng)業(yè)面積也分別比2003年末和2002年末增長(zhǎng)了25。8%和56。1%。連鎖零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售額，2004年僅在上半年就已到達(dá)了2490。5億元，分別相當(dāng)于2003年和2002年的72。5%和93。7%。零售連鎖企業(yè)之所以開展迅速，除了寬松的政治與經(jīng)濟(jì)條件外，直接得益于我國(guó)良好的物流環(huán)境。近年來，我國(guó)物流產(chǎn)業(yè)開展迅速，物流業(yè)已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)和新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。從物流運(yùn)行的根本數(shù)據(jù)來看，2005年我國(guó)社會(huì)物流總額預(yù)計(jì)可達(dá)48萬億元，同比增長(zhǎng)25。4%；物流業(yè)增加值1。2萬億元，同比增長(zhǎng)12。5%，超過了GDP的增長(zhǎng)幅度；物流費(fèi)用占GDP的比率為18。5%，比上年下降0。3個(gè)百分點(diǎn)?？梢?，隨著我國(guó)物流整體規(guī)模的不斷擴(kuò)大、開展速度的不斷加快和運(yùn)行質(zhì)量的不斷提高，對(duì)零售企業(yè)的開展起到了支撐和促進(jìn)作用。此外，從近一個(gè)時(shí)期看，參加WTO后，世界最大的零售企業(yè)攜雄厚的資金和豐富的經(jīng)驗(yàn)及先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，積極登陸我國(guó)，極大地沖擊原有的國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)，在一段時(shí)間內(nèi)，形成了內(nèi)外資連鎖零售企業(yè)快速開展的局面。

二、連鎖零售企業(yè)有待解決的問題盡管開展勢(shì)頭良好，實(shí)力在增加，但與國(guó)際的零售企業(yè)相比，整體差距仍很大。

具體有如下方面：一是經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，市場(chǎng)集中度比擬低。雖然企業(yè)數(shù)量多，但規(guī)模小，最大的50家的銷售總額缺乏全國(guó)的2%，很難通過連鎖經(jīng)營(yíng)為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。許多企業(yè)的門店規(guī)模和數(shù)量沒有到達(dá)國(guó)際公認(rèn)的連鎖企業(yè)盈利點(diǎn)（門店?duì)I業(yè)面積500M2以上、門店數(shù)量14家以上）。全國(guó)限額以上連鎖零售企業(yè)門店規(guī)模在14家以下的企業(yè)占連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)的近60%，而零售額僅占連鎖零售企業(yè)的20%，這種小規(guī)模連鎖經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)的局面，也阻礙了連鎖經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。二是負(fù)債率高，資金結(jié)構(gòu)不合理。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的短期負(fù)債率都很高，大于50%，幾乎沒有長(zhǎng)期負(fù)債，而且國(guó)內(nèi)零售企業(yè)長(zhǎng)短期負(fù)債的加總（即總負(fù)債額）也很高。三是中國(guó)零售企業(yè)面臨極大的挑戰(zhàn)。世界50家最大零售企業(yè)中的絕大多數(shù)已進(jìn)入我國(guó)，截止2004年9月末，沃爾瑪在我國(guó)已建立了大型連鎖店近40家，還在深圳建立了亞洲最大的國(guó)際配送中心；家樂福在我國(guó)已建立了50多家連鎖店，目前正向西部地區(qū)和華南地區(qū)擴(kuò)張；麥德龍也由長(zhǎng)江三角洲實(shí)現(xiàn)全國(guó)布局。外資連鎖企業(yè)瞄準(zhǔn)我國(guó)的大中城市，這些國(guó)際零售企業(yè)的巨頭，正在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，在占據(jù)省級(jí)城市的根底上，向中等的地市級(jí)城市進(jìn)軍，實(shí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略，要在中國(guó)組建覆蓋面很廣的零售網(wǎng)絡(luò)，其手法是集中資金，優(yōu)先占領(lǐng)城市中最繁華的商業(yè)街區(qū)和黃金地段。這對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)以及局部開展起來的零售企業(yè)，是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。四是管理手段落后，標(biāo)準(zhǔn)性差。近年來，我國(guó)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)雖然取得了很大進(jìn)展，但同時(shí)也存在著盲目求大求快、無視“作強(qiáng)〞、效益不佳、開展缺乏后勁的問題。主要原因是零售業(yè)缺乏先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式和現(xiàn)代的管理手段，以及職業(yè)經(jīng)理人和各類技術(shù)人才均嚴(yán)重匱乏。

三、連鎖零售企業(yè)開展的對(duì)策1

構(gòu)建先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)應(yīng)遵循物流系統(tǒng)論的根本原理。零售企業(yè)開展情況與物流開展水平密切相關(guān)。很多零售連鎖企業(yè)都非常重視物流的工作，把它視為企業(yè)開展的關(guān)鍵因素。例如，為了發(fā)揮連鎖超市集約化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，上海華聯(lián)超市以上海為中心開展了配送中心的業(yè)務(wù)。將集中采購、集中管理、集中調(diào)配等集約化經(jīng)營(yíng)集于一身，為各門店提供最充足、最迅速的供給保證，同時(shí)，也防止了以往自行采購行為中的許多弊端。為了便于零售商品的物流通暢，上海華聯(lián)超市將在上海范圍內(nèi)的100多家門店的商品，全部由位于上海郊縣的配送中心統(tǒng)一供給。又如，國(guó)美為了家電商品的物流快速通暢，專門組建了物流信息系統(tǒng)，國(guó)美總部與26個(gè)分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過ERP系統(tǒng)連接，商品進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)可以時(shí)時(shí)在線查詢。國(guó)美銷售的商品通過ERP系統(tǒng)傳送到配送中心，再由中心給客人進(jìn)行配送，在資源上實(shí)現(xiàn)了共享。關(guān)于零售連鎖企業(yè)在物流方面的建設(shè)，還應(yīng)不斷地適應(yīng)市場(chǎng)的需要，遵循相應(yīng)的規(guī)律。其一，物流目標(biāo)系統(tǒng)化原理。就是按照物流系統(tǒng)整體最優(yōu)化的原那么對(duì)物流系統(tǒng)內(nèi)部要素互相沖突或需要配合的目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡、選擇和協(xié)調(diào)，最后確定能夠?qū)崿F(xiàn)物流系統(tǒng)整體目標(biāo)和物流系統(tǒng)要素目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程。物流目標(biāo)系統(tǒng)化原理是物流系統(tǒng)集成、運(yùn)作、管理、評(píng)價(jià)的總出發(fā)點(diǎn)。其二物流要素集成化原理。指通過一定的制度安排，對(duì)物流系統(tǒng)功能、資源、信息、網(wǎng)絡(luò)要素及流動(dòng)要素進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和評(píng)價(jià)，通過要素之間的協(xié)調(diào)和配合，使所有要素像一個(gè)整體一樣運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)要素之間的聯(lián)系，到達(dá)物流系統(tǒng)整體優(yōu)化的目的的過程。其三，零售連鎖企業(yè)商品的物流組織網(wǎng)絡(luò)化原理。指將物流經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)、物流業(yè)務(wù)、物流資源和物流信息等要素的組織，按照網(wǎng)絡(luò)方式在一定市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)快速反響和最優(yōu)本錢要求的過程。其四，物流效勞系列化原理。即根據(jù)顧客的具體情況，設(shè)計(jì)和提供系列化、個(gè)性化的物流效勞，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過程。2

開展垂直營(yíng)銷系統(tǒng)，集中優(yōu)化資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)國(guó)美2003年開始實(shí)施的“集中配送〞給國(guó)美物流帶來了一次革命。與原有“門店儲(chǔ)存配送〞的模式相比，“集中配送〞模式更加科學(xué)和高效。集中配送后，國(guó)美公司每年減少調(diào)貨車輛購置費(fèi)用360萬元，減少調(diào)貨車輛使用費(fèi)135萬元，減少人工費(fèi)用290萬元，減少門店庫房租金1600萬元?！凹信渌通暷Ｊ浇档土吮?、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電等大件商品的配送次數(shù)，大約減少配送商品總量的60%。相應(yīng)地，也減少了裝卸搬運(yùn)次數(shù)和商品殘次率。3

在供給鏈的的根底上實(shí)現(xiàn)本錢最低化零售連鎖企業(yè)之所以迅猛開展的原因，就是以最低本錢實(shí)現(xiàn)最大客戶價(jià)值，即在規(guī)定的時(shí)間將特定的產(chǎn)品以準(zhǔn)確的方式平安地送交指定的顧客。要到達(dá)該目標(biāo)，就有賴于供給鏈思想的指導(dǎo)，而其實(shí)施有賴于物流平臺(tái)的支持，通過物流、信息流、資金流和商流的實(shí)現(xiàn)過程。中國(guó)南方的農(nóng)工商、天客隆、美佳及北方的物美、家世界等連鎖超市集團(tuán)，就是這方面成功的典范家世界于1996年開設(shè)第一間大型倉儲(chǔ)連鎖超市，不到8年時(shí)間，就成為中國(guó)最大的民營(yíng)商業(yè)連鎖集團(tuán)。其集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杜廈認(rèn)為：商業(yè)連鎖集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的利器是價(jià)格，家世界要成為價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者，只要進(jìn)入家世界，就要讓消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠。按傳統(tǒng)定價(jià)策略，進(jìn)價(jià)假設(shè)是2元，賣出就是2。4元，但這種定價(jià)法已無法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代化零售業(yè)采取競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)，不管進(jìn)價(jià)多少，如果別人賣2元，我就賣1。8元。家世界的理論依據(jù)在于批量大，銷售額大，就有規(guī)模效益———采購量大，就能拿到廉價(jià)價(jià)格，本錢就低———實(shí)行計(jì)算機(jī)管理，庫存少，周轉(zhuǎn)快，資金使用率高，即周轉(zhuǎn)率高。4

加強(qiáng)零售連鎖企業(yè)人才的培養(yǎng)一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)的開展壯大，離不開人才的支持。制約我國(guó)零售連鎖開展的一個(gè)重要因素是其人才的短缺。與跨國(guó)公司相比，中國(guó)零售連鎖企業(yè)人才短缺的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。雖然我國(guó)零售連鎖學(xué)歷教育體系已經(jīng)形成，經(jīng)過幾年的教育和培訓(xùn)，人才嚴(yán)重短缺的局面有所緩解，但還沒有得到根本性的改變。因?yàn)閲?guó)內(nèi)連鎖企業(yè)對(duì)人才的需求發(fā)生了變化，從過去單純的需求管理人才逐漸轉(zhuǎn)化為涉及管理、銷售、采購、財(cái)務(wù)、信息、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等多個(gè)環(huán)節(jié)。尤其特別需要既了解零售行業(yè)的業(yè)務(wù)又熟悉連鎖經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的中高級(jí)復(fù)合型人才。該類人才的培養(yǎng)本身就需要時(shí)間。此外，外資零售連鎖企業(yè)進(jìn)入后，為了推行外鄉(xiāng)化建設(shè)，勢(shì)必加強(qiáng)對(duì)零售連鎖人才的爭(zhēng)奪，不惜重金利用各種手段從國(guó)內(nèi)零售連鎖“挖〞走高素質(zhì)的人才，這將使得國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)人才短缺的局面雪上加霜。我們除了要采取措施留住現(xiàn)有的人才外，還要加大力度培養(yǎng)新的人才。國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)如果能有效地解決人才制約問題，就可以與外資零售連鎖企業(yè)一比高低。在人才培養(yǎng)上，很多連鎖企業(yè)都有一套行之有效的方法。家世界有一個(gè)頗具規(guī)模的管理學(xué)院，有自己的在職講師，完整的教學(xué)體系，占地幾千平方米，有400張床位的集體住宿。新員工都要在這里進(jìn)行相當(dāng)時(shí)間的培訓(xùn)。職工每次提職都要“回爐〞，到管理學(xué)院上課，即使不提升高位，每人每半年也必須完成培訓(xùn)程序。在杜廈的觀念中，人力資源工作是與家世界企業(yè)文化緊密聯(lián)系在一起的[3]。又如，家樂福店長(zhǎng)人選主要來自于內(nèi)部的店長(zhǎng)培訓(xùn)方案，每年定期舉行，從各地分店挑選優(yōu)秀人才進(jìn)行培訓(xùn)和測(cè)評(píng)，特別優(yōu)秀者可以在經(jīng)過一年的培訓(xùn)后升任店長(zhǎng)，其次分別為兩年、三年，這為家樂福的持續(xù)擴(kuò)張?zhí)峁┝巳瞬艃?chǔ)藏。

參考文獻(xiàn)：

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[3]漠北。探討家世界[J]。企業(yè)管理，2005（2）。責(zé)任編輯胡號(hào)寰