第一篇：解析褚橙品牌化營(yíng)銷的傳奇之路（大全）

煙王涅槃

2010年從外地畢業(yè)來(lái)到昆明工作的王女士依然清晰地記得自己第一次吃褚橙的經(jīng)歷：下班路過(guò)一家水果攤，見(jiàn)一橫幅打著“褚時(shí)健種的冰糖橙”。出于好奇，王女士到水果攤和老板確認(rèn)“種橙的褚時(shí)健”是不是就是“那個(gè)褚時(shí)健”。“褚時(shí)健的故事我曾聽(tīng)人八卦過(guò)，印象很深，當(dāng)老板確認(rèn)就是他的時(shí)候，我就買了點(diǎn)品嘗，味道出乎意料的好?！?/p>

“味道出乎意料的好”，這是很多初次品嘗者的感受。按照往年來(lái)看，“褚橙”每公斤12、13元的出廠價(jià)，比昆明市面上的普通橙子高出數(shù)倍，可是不出云南省就賣完了。這幾年，云南市面上其他大小品牌的橙子，銷售都會(huì)避開(kāi)“褚橙”上市。云冠牌冰糖橙能夠有如此風(fēng)頭，靠的當(dāng)然不僅僅是褚時(shí)健這個(gè)招牌。

傳奇背后，是當(dāng)事者十年磨一劍的堅(jiān)韌與艱辛，是跌到谷底再度爬起的勇氣和斗志。

2002年，當(dāng)巨大的榮耀和挫折都應(yīng)經(jīng)成為過(guò)去時(shí)，75歲的褚時(shí)健回到玉溪新平，這里有他近20年的記憶。

從上世紀(jì)60年代初來(lái)新平，到1979年調(diào)任玉溪卷煙廠廠長(zhǎng)，在農(nóng)場(chǎng)、畜牧場(chǎng)、糖廠工作多年的他，對(duì)這里的一草一木都熟悉得不能再熟悉了。

據(jù)媒體報(bào)道，出獄后，不少人來(lái)找褚時(shí)健做生意，有讓他去煙廠當(dāng)顧問(wèn)的，有讓他去搞礦的，開(kāi)價(jià)都是幾十萬(wàn)，但他衡量許久都沒(méi)答應(yīng)。

機(jī)緣巧合，哀牢山旁嘎灑附近的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)不善，要頂出去，褚時(shí)健便想著試試。這個(gè)農(nóng)場(chǎng)原來(lái)種甘蔗和橙子，但因?yàn)樗?、管理沒(méi)有跟上，效益一直不好。回憶起往事，褚時(shí)健告訴采訪記者：“我弟弟以前是搞水果業(yè)的，從他那里了解到中國(guó)水果行業(yè)的相關(guān)情況。美國(guó)的水果一直在世界前列，所以我不服氣。我嘗了很多冰糖橙，湖南的、國(guó)外的，感覺(jué)都還有不足。橙子含維生素多，吃了對(duì)身體有益，又容易存儲(chǔ)，所以就下狠心種這個(gè)果子?！瘪視r(shí)健后來(lái)這樣解釋種橙子的原因。

75歲的褚時(shí)健踏上了二次創(chuàng)業(yè)之路，新平金泰果品有限公司成立了。公司的靈魂人物是褚時(shí)健，董事長(zhǎng)是他的妻子馬靜芬。果苗從哪買，果樹怎么栽，怎么施肥，所有這些都要從頭學(xué)起。因?yàn)椴欢?，吃了不少虧，走了彎路?/p>

冰糖橙從栽苗到掛果要5—6年時(shí)間?！芭e(cuò)了不光損失錢，更重要的是損失時(shí)間?！边@對(duì)75歲開(kāi)始種橙子的褚時(shí)健來(lái)說(shuō)尤為重要?！澳切┠陝偘岬缴缴希〉氖歉C棚，晚上睡覺(jué)看得見(jiàn)天的那種，經(jīng)常能遇到蛇、蟲子什么的，要是沒(méi)有他陪著，我真不敢住在山上?！逼拮玉R靜芬回憶。

橙子剛掛果時(shí)，褚時(shí)健年年都會(huì)遇到不同問(wèn)題，果樹不是掉果子，就是果子口感不好。這個(gè)沒(méi)什么愛(ài)好的老人，買來(lái)書店所有關(guān)于果樹種植的書，一本一本地看。

后來(lái)橙子不掉了，但口感淡而無(wú)味，既不甜也不酸，褚時(shí)健睡不著，半夜12點(diǎn)爬起來(lái)看書，經(jīng)常弄到凌晨三四點(diǎn)，最后得出結(jié)論，一定是肥料結(jié)構(gòu)不對(duì)。

這種果子褚時(shí)健不敢賣到市場(chǎng)上，怕砸了牌子。第二年，褚時(shí)健和技術(shù)人員改變肥料配比方法，果然，口味一下就上來(lái)了。據(jù)說(shuō)，這種用煙梗、雞糞等調(diào)制的有機(jī)肥，成本雖只有200多元，效果卻趕得上1000元的化肥。

褚時(shí)健發(fā)現(xiàn)，果子的吃味很大程度上取決于肥料的各類養(yǎng)分比例。為保證果園用肥質(zhì)量，公司投資51萬(wàn)元專門建設(shè)了有機(jī)肥廠。車間配備了現(xiàn)代化程度較高的裝載機(jī)、粉碎機(jī)、攪拌機(jī)等有機(jī)肥配制機(jī)械，按照生產(chǎn)需要自定配方專門生產(chǎn)。基本實(shí)現(xiàn)了肥料自給，從而減少了化學(xué)肥料使用量，降低了肥料投入成本，保證了果園土壤改良、果樹營(yíng)養(yǎng)供給和產(chǎn)品質(zhì)量提高。

“冰糖橙不是越甜越好，而是甜度和酸度維持在18:1左右，這樣的口感最適合中國(guó)人的習(xí)慣?！瘪視r(shí)健說(shuō)。

不一樣的銷售理念

幾年后，名為“云冠”的冰糖橙上市，老兩口在街頭促銷。只是，在過(guò)往行人眼里，這對(duì)老夫妻與其他的水果攤販沒(méi)有什么區(qū)別，包括他們叫賣的橙子。

當(dāng)?shù)乇浅绕放品倍?，市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，橙子怎么賣出去，成了一個(gè)大問(wèn)題。后來(lái)，馬靜芬想打出一個(gè)“褚時(shí)健種的冰糖橙”的橫幅。褚時(shí)健起初不同意，但馬靜芬堅(jiān)持。結(jié)果，橫幅一打出來(lái)，橙子很快銷售一空，“褚橙”的名字也被叫開(kāi)了，“云冠”反被漸漸淡化。

每年都有農(nóng)產(chǎn)品滯銷，今年受經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響滯銷更為嚴(yán)重，但褚橙比預(yù)期好，主要?dú)w功于有自主產(chǎn)銷體系。

褚橙昆明市場(chǎng)負(fù)責(zé)人蔣先生介紹，農(nóng)副產(chǎn)品的銷售傳統(tǒng)上是一個(gè)“騾馬大市場(chǎng)”，一般要經(jīng)過(guò)“農(nóng)戶—收購(gòu)商—批發(fā)市場(chǎng)—水果店—消費(fèi)者”幾個(gè)環(huán)節(jié)，大量的費(fèi)用產(chǎn)生在中間渠道。從2009年開(kāi)始，褚橙嘗試著取消銷售的全部中間環(huán)節(jié)，全云南現(xiàn)在有500多家經(jīng)銷商，直接與公司簽合同，盤活了整個(gè)生產(chǎn)和銷售鏈條。

記者了解到，昆明市場(chǎng)和褚橙簽訂銷售協(xié)議的銷售方，2009年有40多家，2010年有90多家，2011年有100多家，現(xiàn)在接近300家;分為經(jīng)銷商、加盟商、和合作商3種。其中，90多家經(jīng)銷商每個(gè)月的銷售量少則10噸，多則200噸。雖然零售價(jià)格不盡相同，但差距一般在10元左右。

“最近經(jīng)常收到各種要求加貨的短信、電話。原本要50件的，現(xiàn)在要500件。目前褚橙在云南80%的銷量都消化在昆明市場(chǎng)，很多水果商家沒(méi)有褚橙開(kāi)不了門，一些水果店11、12月的利潤(rùn)中，70%來(lái)自褚橙。”

田德書是褚橙經(jīng)銷商之一，她在丹霞路的水果店每個(gè)月僅褚橙的銷量就有20噸以上，每箱的利潤(rùn)一般在7—10元之間。

“由于水果容易破損，從批發(fā)市場(chǎng)到水果店，平均的毛利一般在50%以上，而褚橙由于省掉了兩個(gè)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，所以平均利潤(rùn)只有15%左右?！痹谑Y先生看來(lái)，褚橙的市場(chǎng)定位并不是中高端，而是大眾消費(fèi)品。

北京之火 得益者誰(shuí)?

褚橙的北京之行和“觸網(wǎng)”源自10月份和一家名為“本來(lái)生活網(wǎng)”的電商合作，也就是從那時(shí)起，有關(guān)褚時(shí)健和褚橙的新聞開(kāi)始見(jiàn)諸媒體。

“本來(lái)生活網(wǎng)”市場(chǎng)總監(jiān)胡海卿提供的一組銷售數(shù)據(jù)顯示：11月5日上午10點(diǎn)，褚橙開(kāi)賣;前五分鐘賣出去近800箱;最多的一個(gè)人，直接購(gòu)買20箱;一家機(jī)構(gòu)通過(guò)團(tuán)購(gòu)電話訂了400多箱，24個(gè)小時(shí)之內(nèi)銷售1500箱。到11月9日，已經(jīng)賣出3000多箱。

但“本來(lái)生活網(wǎng)”今年簽訂的合同只有100噸，而褚橙今年的產(chǎn)量卻有8000噸，網(wǎng)上銷量的火爆對(duì)褚橙的整個(gè)市場(chǎng)銷售影響并不大。

“?本來(lái)生活網(wǎng)?核心層多數(shù)曾是媒體人，也非常清楚媒體的關(guān)注點(diǎn)在哪里，他們借媒體宣傳褚橙并標(biāo)出了每箱138元的高售價(jià)，實(shí)際上更多是為了網(wǎng)站的宣傳和138元的高售價(jià)?！贬槍?duì)前段時(shí)間媒體的關(guān)注，有人認(rèn)為，褚橙“觸網(wǎng)”熱銷獲利最大的不是褚橙也不是褚時(shí)健，而是“本來(lái)生活網(wǎng)”，借助褚橙的賣點(diǎn)，今年才成立的本來(lái)生活網(wǎng)成了最大的贏家。

褚橙昆明市場(chǎng)負(fù)責(zé)人蔣先生介紹，“從昆明到北京的物流成本，如果是自提的話每公斤是2元左右，委托送貨的話要4—5元/公斤，特級(jí)橙在昆明市場(chǎng)的價(jià)格在65元/箱左右，由此可見(jiàn)138元的價(jià)格是有些偏高的?！?/p>

不過(guò)，顯而易見(jiàn)的是，褚橙在北京掀起的熱潮，也輻射到了其他省市，如成都、廈門等地，就宣傳效應(yīng)這一方面來(lái)講，此次“觸網(wǎng)”進(jìn)京，對(duì)褚橙品牌打造的影響，或?qū)⒀永m(xù)數(shù)年。

對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，“褚橙”的成功充分表明，優(yōu)秀的企業(yè)家和企業(yè)家精神對(duì)現(xiàn)代中國(guó)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)尤為重要?！爸挥心切┚邆淦髽I(yè)家精神的人，才會(huì)去創(chuàng)新傳統(tǒng)農(nóng)作物的種植方式，去創(chuàng)新傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)模式和銷售模式?，F(xiàn)階段褚橙借勢(shì)社交平臺(tái)快速累積品牌知名度，再通過(guò)線上渠道售賣，傳統(tǒng)農(nóng)作物也能真正觸網(wǎng)?！?/p>

打假

由于果品產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了爆發(fā)性的市場(chǎng)需求，一些其他果品業(yè)采用類似的包裝上市，還有部分果品店以其他橙子來(lái)冒充“褚橙”銷售，甚至直接用云冠的包裝盒裝其他橙子，這讓金泰果品為此專門設(shè)計(jì)了特許銷售證書發(fā)給又拱頂供貨關(guān)系的銷售商。

蔣先生介紹，公司現(xiàn)在是24小時(shí)服務(wù)到位，如果出現(xiàn)假貨，只要1個(gè)電話，業(yè)務(wù)人員會(huì)馬上趕到現(xiàn)場(chǎng)，如果出現(xiàn)投訴會(huì)24小時(shí)回復(fù)，一個(gè)政策從決定到每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)只需要12個(gè)小時(shí)。

據(jù)介紹，褚橙上市，要經(jīng)過(guò)采摘、清洗、烘干、保鮮、分選等流程，由于目前市場(chǎng)形勢(shì)很好，從采摘到昆明的水果店，一般不超過(guò)48小時(shí)，今年冷庫(kù)都沒(méi)怎么用。每個(gè)褚橙上面都有噴碼，是識(shí)別碼而非防偽碼，B開(kāi)頭代表昆明C開(kāi)頭代表玉溪，目前昆明市場(chǎng)B、C都有，但現(xiàn)在很多時(shí)候識(shí)別碼被誤解為防偽碼，以至于已經(jīng)出現(xiàn)了作假的生產(chǎn)流水線，專門噴碼，包裝等。由于華寧的橙子和褚橙同宗，都來(lái)自湖南，因此使用華寧的橙子假冒的現(xiàn)象很多，華寧橙子市場(chǎng)價(jià)在6—8元/公斤，比褚橙低一半。而目前，只有通過(guò)品嘗才能更好地分辨真假：酸甜度、皮薄，基本無(wú)渣。

打假，原先更多依賴行政手段，現(xiàn)在金泰果品正逐步建立自己的隊(duì)伍，和經(jīng)銷商簽合同的第一部分就是“誠(chéng)信條約”，如果銷售假貨，將取消獎(jiǎng)勵(lì)和資格，并向所有經(jīng)銷商進(jìn)行通報(bào)，這幾年有兩家被取消了銷售資格。

農(nóng)產(chǎn)品品牌化營(yíng)銷的成功案例

褚時(shí)健的名聲和人緣，是褚橙品牌價(jià)值的有機(jī)組成部分，生產(chǎn)者特殊的聲譽(yù)也帶來(lái)了無(wú)法估量的附加值，在省內(nèi)，有品質(zhì)支撐的褚橙基本就沒(méi)做過(guò)宣傳。然而，也有人質(zhì)疑，頂著勵(lì)志橙光環(huán)在省外高價(jià)銷售的褚橙，能紅多久?一旦熱潮過(guò)去，產(chǎn)品的價(jià)值是否也會(huì)受到影響?

據(jù)了解，金泰果品也一度加大去“褚”力度，力推“云冠”，取得了一定效果，現(xiàn)在昆明基本沒(méi)有掛橫幅的了，但褚橙的名氣依然比云冠大。

不過(guò)，云南省市場(chǎng)學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、云南大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授胡其輝認(rèn)為，這種擔(dān)心完全是多余的。“在北京，褚橙多是團(tuán)購(gòu)或者是當(dāng)做禮品購(gòu)買，賣到每箱138元的高價(jià)也沒(méi)什么稀奇的，這是顧客認(rèn)可的價(jià)值。至于?勵(lì)志橙?，應(yīng)該說(shuō)，是消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)并放大了褚橙的價(jià)值。存在的就是合理的，褚橙的熱銷，既是一種商業(yè)現(xiàn)象，也是一種文化現(xiàn)象，這表明，褚時(shí)健的勵(lì)志故事所形成的?褚文化?，獲得了中原文化的接受?！?/p>

褚橙的商業(yè)模式對(duì)省內(nèi)其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也有借鑒作用，“不能只看到其特有之處，而是要抓住其內(nèi)涵，給商品注入文化、民族、地理等特質(zhì)，在保證質(zhì)量的同時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，褚時(shí)健的成功并非是不可復(fù)制的。”

褚老一生拼搏，雖然幾經(jīng)浮沉，但一直往前走，他的故事，無(wú)論是對(duì)企業(yè)家還是初入社會(huì)的年輕人，都起到了激勵(lì)的作用。只要抓住這種文化進(jìn)行包裝，做好品牌維護(hù)，讓價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)論是種植者還是經(jīng)銷者，都能分享到成果，同時(shí)確保果品的質(zhì)量，那么企業(yè)就會(huì)進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。褚橙有著較高的文化內(nèi)涵，不像玉米、大豆這類標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，每年上市的數(shù)量是有限的，物以稀為貴，大家又都想嘗一嘗，這個(gè)品牌的價(jià)值就上去了。

品牌化是農(nóng)業(yè)獲取高附加值的出路，但長(zhǎng)期以來(lái)，中原文化和我們對(duì)接不多，人們對(duì)普洱茶的接受程度就比不上龍井、碧螺春;云南的月餅，口味很不錯(cuò)，但在省外就賣不過(guò)廣式月餅。褚橙的熱銷，應(yīng)該說(shuō)是云南品牌的一次突破。人們對(duì)價(jià)值的判斷受到文化的影響，他認(rèn)可一種文化就會(huì)認(rèn)可一種價(jià)值。褚橙能在電商的銷售策劃下，在省外一炮打響，也是水到渠成的事情。

第二篇：經(jīng)銷商品牌化營(yíng)銷之路

經(jīng)銷商品牌化營(yíng)銷之路

沒(méi)有品牌，就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，一切都是陷入一種投機(jī)或者流寇式的經(jīng)營(yíng)迷茫中。經(jīng)銷商不管實(shí)力強(qiáng)弱，如果沒(méi)有品牌化的發(fā)展思路，終將在市場(chǎng)中逐漸走下坡路。

這里的品牌化發(fā)展，是指經(jīng)銷商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位。其實(shí)，關(guān)于經(jīng)銷商品牌化發(fā)展問(wèn)題，已經(jīng)不是什么新鮮話題，老生常談。但對(duì)許多發(fā)展中的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，究竟如何進(jìn)行品牌化經(jīng)營(yíng)和運(yùn)做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。

經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開(kāi)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位

經(jīng)銷商要進(jìn)行品牌化運(yùn)做時(shí)，首先要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢(shì)以及外部競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么，能給合作者提供什么樣的價(jià)值與服務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的清晰定位能夠助推經(jīng)銷商快速走上品牌化發(fā)展的快車道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競(jìng)爭(zhēng)力的清晰定位能夠促進(jìn)經(jīng)銷商快速整合資源，塑造一個(gè)獨(dú)特的、差異化的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，并通過(guò)這種定位將組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力彰顯出來(lái)，從而贏得合作者和消費(fèi)者的關(guān)注和信任，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的博弈中實(shí)現(xiàn)最大化。

案例一：

福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創(chuàng)業(yè)初期也面臨著沒(méi)有優(yōu)秀品牌帶動(dòng)的困境，每個(gè)月的銷售額6000元，經(jīng)過(guò)8年打拼，現(xiàn)在公司的銷售額達(dá)到了接近2個(gè)億。若按照經(jīng)銷商常規(guī)的發(fā)展模式，無(wú)非是選品牌、找二批，最終的結(jié)果也只能是搬運(yùn)工，更別說(shuō)超越本地的經(jīng)銷商大戶了。在創(chuàng)業(yè)初期，該公司的兩位創(chuàng)建者陳偉力和黃紀(jì)煌沒(méi)有選擇大分銷的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過(guò)做超市，把產(chǎn)品價(jià)格賣上去，挺住了價(jià)格，再逐漸發(fā)展二批。這樣做的一個(gè)好處在于，價(jià)格堅(jiān)挺能夠保證各個(gè)層級(jí)的利潤(rùn)，同時(shí)也在初期防止了因?yàn)槎鷣y價(jià)而導(dǎo)致產(chǎn)品夭折的后果。除了業(yè)務(wù)模式的改變，偉煌公司還特別強(qiáng)調(diào)“做貿(mào)易型企業(yè)就是做服務(wù)”，把對(duì)客戶的服務(wù)和員工的考核結(jié)合，通過(guò)制度把服務(wù)理念傳遞給每一個(gè)員工。在偉煌公司上至總經(jīng)理下至員工的名片上都有一個(gè)投訴電話，如果被客戶投訴，那么無(wú)論是高層還是員工都會(huì)被扣罰獎(jiǎng)金。更重要的是偉煌公司的銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力很強(qiáng)，有一股敢拼的勁頭，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也被稱為“獅子領(lǐng)導(dǎo)下的狼群”，很是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頭疼。獨(dú)特的銷售方式、細(xì)化的服務(wù)理念、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，使偉煌公司從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司迅速發(fā)展，成為當(dāng)?shù)刈钣懈?jìng)爭(zhēng)力經(jīng)銷商公司。

案例二：

河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團(tuán)購(gòu)渠道上的獨(dú)有優(yōu)勢(shì)。這家名酒城建立時(shí)，也是沒(méi)有產(chǎn)品可做，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)。是做二批還是找個(gè)二流的產(chǎn)品做總代理？在確定發(fā)展方向時(shí)，該公司徐總面臨著選擇，“如果當(dāng)時(shí)選擇其中一個(gè)，我們恐怕也沒(méi)有今天”，徐經(jīng)理深思熟慮后，沒(méi)有選擇傳統(tǒng)做經(jīng)銷的方式，而是選擇做名酒城，從團(tuán)購(gòu)渠道切入。在這個(gè)定位下，順鑫名酒城的一切活動(dòng)都圍繞團(tuán)購(gòu)來(lái)做。在2年的時(shí)間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺(tái)、劍南春、瀘州老窖以及區(qū)域名酒品牌的特約經(jīng)銷商。除了業(yè)務(wù)方式創(chuàng)新外，徐總還著手團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。在他看來(lái)，做名酒城是第一步，是奠定公司發(fā)展基礎(chǔ)的過(guò)程，未來(lái)要再進(jìn)一步，還要做主流品牌的代理，現(xiàn)在的成績(jī)將是未來(lái)的資本。

案例三：

合肥喜慶坊婚經(jīng)營(yíng)模式與核心競(jìng)爭(zhēng)力就是圍繞婚宴市場(chǎng)展開(kāi)。喜慶坊總經(jīng)理張智春是一個(gè)外來(lái)人，不僅資金實(shí)力有限，人脈關(guān)系有限，他把重點(diǎn)放在別人不愿意主力投入的那塊市場(chǎng)，即婚宴渠道成為了他的核心切入點(diǎn)。先從酒店搜集資源，再?gòu)幕榧営皹撬鸭?，再?gòu)幕閼c公司搜集，通過(guò)網(wǎng)站發(fā)布信息，僅僅用了一年的時(shí)間，張智春做到了在合肥市場(chǎng)，只要是新人結(jié)婚，都知道在喜慶坊買酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產(chǎn)品銷售額在10萬(wàn)元左右。張智春說(shuō)，由于前期工作運(yùn)作得力，目前自己已經(jīng)非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場(chǎng)開(kāi)設(shè)門店達(dá)到3家，在張智春的計(jì)劃中，達(dá)到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標(biāo)是合肥市每年5萬(wàn)對(duì)的結(jié)婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。

成功的模式無(wú)法復(fù)制，但是促使成功的理念可以借鑒，對(duì)于三家快速成功的公司，有三個(gè)可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個(gè)準(zhǔn)確的定位，在這個(gè)定位下選擇切入點(diǎn)和銷售模式；第二在經(jīng)銷商區(qū)域格局形成的小環(huán)境下，選擇先做強(qiáng)后做大，更容易脫穎而出，成就商業(yè)品牌；第三是格外注重服務(wù)，在他們看來(lái)，服務(wù)是經(jīng)銷商之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，誰(shuí)的服務(wù)完善，誰(shuí)就能取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能快速成就品牌的影響。

經(jīng)銷商的品牌化發(fā)展離不開(kāi)名牌產(chǎn)品的助推

對(duì)于商貿(mào)公司來(lái)說(shuō)，品牌化發(fā)展得進(jìn)程中永遠(yuǎn)也脫離不了產(chǎn)品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤(rùn)，也會(huì)給經(jīng)銷商利潤(rùn)，傾心打造一個(gè)品牌，經(jīng)銷商不會(huì)因此損失什么，反而會(huì)從品牌那里得到利潤(rùn)，完善網(wǎng)絡(luò)。因此經(jīng)銷商要有品牌意識(shí)，要聯(lián)合廠家一起打造一個(gè)品牌。有人會(huì)說(shuō)，現(xiàn)在很多品牌都集中那些大經(jīng)銷商手中，作為后來(lái)者，我們還有什么機(jī)會(huì)？實(shí)際上，作為經(jīng)銷商也要有主動(dòng)接品牌的意識(shí)。要深刻認(rèn)識(shí)到選擇品牌，不是等來(lái)的，是自己主動(dòng)要求來(lái)的。

占住大品牌、地方強(qiáng)勢(shì)品牌。大品牌會(huì)帶來(lái)很多無(wú)形的價(jià)值，譬如：創(chuàng)新的品牌經(jīng)營(yíng)模式、優(yōu)秀的管理方法、廣闊的人脈關(guān)系、無(wú)限的網(wǎng)絡(luò)資源等，所以有機(jī)會(huì)做大品牌、跟大企業(yè)合作就一定要抓住機(jī)會(huì)，哪怕前期吃點(diǎn)虧，受點(diǎn)氣也不要放在心里。和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點(diǎn)：一是市場(chǎng)比較穩(wěn)定，不要擔(dān)心出現(xiàn)大起大落；二是大企業(yè)的管理比較規(guī)范，一般不會(huì)坑害經(jīng)銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚(yáng)，這些都不值得計(jì)較。行業(yè)內(nèi)有種說(shuō)法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。而事實(shí)上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒(méi)有不賺錢的，許多經(jīng)銷商成為大商、超商多是建立在強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品品牌基礎(chǔ)上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒業(yè)公司與中國(guó)白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢(shì)，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路?，F(xiàn)在，金六福的定位就是做中國(guó)最好的酒商，并成立華澤集團(tuán)，向上下游延伸。

福建吉馬借華夏長(zhǎng)城之勢(shì)，迅速在全國(guó)設(shè)立200多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，建立幾萬(wàn)家終端網(wǎng)點(diǎn)，營(yíng)業(yè)額高達(dá)二十多億元。構(gòu)筑起華南、華北、西南和華東四大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，形成了以省會(huì)城市為中心，以地市級(jí)城市為重點(diǎn)，以縣級(jí)城市為輻射點(diǎn)的三級(jí)營(yíng)銷體系。

西安天駒在開(kāi)始運(yùn)作時(shí)與安徽口子窖合作，把目標(biāo)市場(chǎng)鎖定西安，精耕細(xì)作，先強(qiáng)后大。現(xiàn)在，西安天駒已是全國(guó)著名的經(jīng)銷商品牌，年?duì)I業(yè)額高達(dá)幾十億元。

三、經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開(kāi)規(guī)模化的占有

小魚總是容易被大魚吃掉，市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律是優(yōu)勝劣汰，唯有做強(qiáng)做大，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間。

那么怎樣實(shí)現(xiàn)規(guī)?；兀坷煤诵母?jìng)爭(zhēng)力打下的平臺(tái)基礎(chǔ)，利用核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造平臺(tái)的知名度與影響力，從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變，從單一品牌到多品牌、多品類經(jīng)營(yíng)，從單一利潤(rùn)變成結(jié)構(gòu)利潤(rùn)，這是經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的必經(jīng)之路。

也就是說(shuō)經(jīng)銷商必須要充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力打造的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，使這個(gè)平臺(tái)的功能和價(jià)值無(wú)限放大，并促使平臺(tái)不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經(jīng)銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開(kāi)發(fā)的品牌，使自己網(wǎng)絡(luò)資源更強(qiáng)大，服務(wù)功能更系統(tǒng)，品牌價(jià)值更來(lái)促進(jìn)經(jīng)銷商更容易、更快速走上規(guī)?；l(fā)展路徑。

對(duì)于市場(chǎng)上比較成熟大商或超商來(lái)說(shuō)，他們?cè)谠缙诶脧?qiáng)勢(shì)品牌代理為基礎(chǔ)，完成了網(wǎng)絡(luò)渠道的控制和市場(chǎng)規(guī)模的占有，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺(tái)化、規(guī)?；?、品牌化的打造過(guò)程，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)力還在不斷擴(kuò)大，而其他許多經(jīng)銷商則處于打造平臺(tái)的過(guò)程之中。當(dāng)經(jīng)銷商有了強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)，則為自己建立品牌系打下了基礎(chǔ)。大商、超商發(fā)展進(jìn)程中，有一個(gè)很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長(zhǎng)城、張?jiān)！⑼醭?。在這個(gè)過(guò)程中，他們也不排除對(duì)二線品牌的引進(jìn)。他們的發(fā)展思路是，一方面代理高知名度的全國(guó)性品牌，用其強(qiáng)大的品牌力來(lái)開(kāi)發(fā)、拓展原有的網(wǎng)絡(luò)渠道；另一方面代理全國(guó)性的二線品牌，以保證下游經(jīng)銷商和自身的利潤(rùn)，形成有效資源互補(bǔ)效果。所以，在經(jīng)銷商規(guī)模化、平臺(tái)化發(fā)展的過(guò)程中，一些自身渠道網(wǎng)絡(luò)不夠完善、競(jìng)爭(zhēng)力不夠突出、品牌產(chǎn)品不具優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區(qū)域市場(chǎng)的局面，使其規(guī)模化發(fā)展越來(lái)越大。

四、經(jīng)銷商品牌化進(jìn)程離不開(kāi)下游渠道的擁有

經(jīng)銷商下游渠道的擁有，一般包含三個(gè)方面：

自建終端網(wǎng)絡(luò)，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市。其優(yōu)勢(shì)在于，一是，可以獲得更高的流通利潤(rùn)；二是，在同廠家談判時(shí)，具備了更多、更具體的資源實(shí)力。

聯(lián)合分銷商，抱團(tuán)打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強(qiáng)化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強(qiáng)有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤(rùn)空間的產(chǎn)品，同時(shí)給予大力度的市場(chǎng)支持，一級(jí)代理商需要借此吸引分銷商，商源在運(yùn)作伊力特白酒方面具備了這個(gè)優(yōu)勢(shì)。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面，但其要向更廣區(qū)域輻射，則需借助外圍市場(chǎng)的分銷商來(lái)完成，再加上終端競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來(lái)的成本提升和相應(yīng)規(guī)章制度建立后限制了市場(chǎng)操作方式等，都在一定程度上對(duì)經(jīng)銷商直控終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了影響。因此，通過(guò)資本與分銷商建立聯(lián)盟，不失為一種延伸直控終端的方法。

直接和消費(fèi)者溝通，比如很多經(jīng)銷商都在成立公關(guān)團(tuán)購(gòu)部門，打造會(huì)所，體驗(yàn)店、旗艦店，做大客戶的VIP服務(wù)。其實(shí)，想做到區(qū)域市場(chǎng)壟斷，根本在于品牌對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者的心智資源的占有。

五、經(jīng)銷商品牌化進(jìn)程中如何打造自有品牌

不是什么的經(jīng)銷商都具備自主品牌開(kāi)發(fā)的能力，為什么有的經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)自有品牌很容易成功，有的經(jīng)銷商卻讓自己陷入泥潭呢？

究竟什么樣的經(jīng)銷商具備開(kāi)發(fā)自有品牌的能力呢？基本上要滿足如下三個(gè)要素：一是，和上游廠家有著良好的關(guān)系；二是，有強(qiáng)勢(shì)的渠道網(wǎng)絡(luò)，具備強(qiáng)大的分銷功能；三是，具有獨(dú)立運(yùn)作市場(chǎng)的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動(dòng)的境地。

對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，在開(kāi)發(fā)自有品牌上，有兩點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：

一是，從短期規(guī)劃中是以代理品牌為主，開(kāi)發(fā)品牌為輔，基本比例為5：1；而在長(zhǎng)期規(guī)劃化中，經(jīng)銷商將逐漸增加開(kāi)發(fā)品牌的比例，基本比例會(huì)擴(kuò)大為5：4。當(dāng)然這是針對(duì)那些從最初靠代理品牌起家的經(jīng)銷商，不包括像橋西、世嘉等一開(kāi)始就以品牌開(kāi)發(fā)為主的經(jīng)銷商。二是，大多數(shù)經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)品牌所走的路徑是，先由區(qū)域性代理商發(fā)展成為跨區(qū)性的代理商再做自有品牌，實(shí)踐證明，這種方式更容易成功。

那些具備商業(yè)品牌的經(jīng)銷商憑借在區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，對(duì)品牌資源、社會(huì)資源、市場(chǎng)資源的整合，逐漸打造出一個(gè)個(gè)酒水運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，有了這個(gè)平臺(tái)的核心作用，經(jīng)銷商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。

最后，經(jīng)銷商要想打造商業(yè)品牌，還應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：首先，確定代表自己企業(yè)的標(biāo)識(shí)，獨(dú)特便于識(shí)別的企業(yè)標(biāo)識(shí)；其次，在自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域形成知名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。而要做

到后面這點(diǎn)，需要提高兩方面的能力：第一，服務(wù)能力。必須深化系統(tǒng)的服務(wù)能力，這里包括了對(duì)顧客、對(duì)合作伙伴的服務(wù)能力以及企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)服務(wù)能力的綜合性打造；第二，系統(tǒng)管理能力。要想成就商業(yè)品牌，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)規(guī)模是不行的，而要形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模，企業(yè)自身必須具備系統(tǒng)管理能力，否則很容易形成內(nèi)耗（），輕則企業(yè)停滯不前，重則很快走上毀滅之路。

第三篇：格力空調(diào)傳奇營(yíng)銷解析

格力空調(diào)傳奇營(yíng)銷解析

2012年是挑戰(zhàn)能力極限的一年。在空調(diào)業(yè)同行進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，為不明朗的銷售前景困擾的時(shí)候，董明珠在4月11日的中國(guó)制冷展上宣布本格力沖刺千億的營(yíng)收目標(biāo)。這意味著，格力在2011年?duì)I收的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)20%的增長(zhǎng)速度，一年增加1000萬(wàn)臺(tái)空調(diào)的銷售量。

不過(guò)，這位業(yè)界公認(rèn)的最具營(yíng)銷創(chuàng)新意識(shí)的格力掌舵人，樂(lè)于接受這樣的挑戰(zhàn)。在格力的21 年里，董明珠從未停止過(guò)挑戰(zhàn)自我。1991 年加入格力成為業(yè)務(wù)員時(shí)，她已經(jīng)36 歲，擁有化工企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)營(yíng)銷卻十分陌生。她依靠勤奮和不斷的學(xué)習(xí)，一年內(nèi)成長(zhǎng)為明星業(yè)務(wù)員。1994 年，格力出現(xiàn)“集體跳槽”事件，董明珠臨危受命，出任格力營(yíng)銷部副部長(zhǎng)，她在洞察空調(diào)銷售規(guī)律和經(jīng)銷商需求的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出新的渠道合作模式。2001 年，董明珠升任格力總裁，在面對(duì)大經(jīng)銷商、渠道商的利益博弈時(shí)，憑借過(guò)人的膽識(shí)、堅(jiān)韌的毅力改變了營(yíng)銷規(guī)則，開(kāi)拓了更廣闊的市場(chǎng)。

與此同時(shí)，在她的貢獻(xiàn)和帶領(lǐng)下，格力從一個(gè)當(dāng)初年銷量不到2 萬(wàn)臺(tái)的毫不知名的空調(diào)小廠，一躍成為全球最大的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。2011 年，格力電器的營(yíng)業(yè)總收入達(dá)到835.95 億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)52.45 億元，同比增長(zhǎng)22.67%。

董明珠帶給格力的不僅是亮麗的業(yè)績(jī)單，更是堅(jiān)韌的以營(yíng)銷為中心的戰(zhàn)略思想，以及這個(gè)思想所支撐的自主營(yíng)銷模式、自主技術(shù)創(chuàng)新和國(guó)際化發(fā)展路徑。當(dāng)不少同行還擠在價(jià)格戰(zhàn)獨(dú)木橋上痛苦不堪的時(shí)候，董明珠已經(jīng)帶領(lǐng)格力快步走上提升價(jià)值的正途。

回首在格力挑戰(zhàn)自我的生涯，董明珠說(shuō)：“一個(gè)人在一生拼搏當(dāng)中，應(yīng)該在乎過(guò)程而不是結(jié)果。我不斷挑戰(zhàn)自我，在挑戰(zhàn)的過(guò)程中不斷領(lǐng)悟、學(xué)習(xí)、提高，最終超越自我?！倍角赖膹?qiáng)硬

“保持合理的利潤(rùn)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的前提，1997 年整肅沖亂格力市場(chǎng)價(jià)格體系的湖北經(jīng)銷商，2004 年，格力與國(guó)美決裂，自建渠道掌控終端，這些都提升了格力自身對(duì)供應(yīng)鏈的控制能力，格力在獲得合理利潤(rùn)前提下，實(shí)現(xiàn)了與消費(fèi)者、經(jīng)銷商的多贏關(guān)系，獲得了健康的發(fā)展?！币誀I(yíng)銷為中心的理念在董明珠的這席話中被充分展露。

2011 年，在家電行業(yè)同行整體利潤(rùn)下降的情況下，格力依然獲得了經(jīng)營(yíng)收入和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。家電行業(yè)專家劉步塵分析說(shuō)，空調(diào)企業(yè)凈利潤(rùn)率高低與價(jià)格戰(zhàn)有直接關(guān)系，不少本土品牌價(jià)格低于國(guó)際水平。而格力品牌的空調(diào)單品價(jià)格之所以能定得較高，與其產(chǎn)品絕大部分通過(guò)專賣店銷售有直接關(guān)系。

為了建立合理的價(jià)格體系，董明珠曾與大經(jīng)銷商、大零售企業(yè)進(jìn)行過(guò)驚心動(dòng)魄的博弈。1997 年，格力湖北的四家經(jīng)銷大戶，在整個(gè)行業(yè)空調(diào)大戰(zhàn)中，為了搶占地盤、追求利潤(rùn)，搞競(jìng)相降價(jià)游戲，結(jié)果導(dǎo)致格力在湖北的市場(chǎng)價(jià)格體系被沖得七零八落。時(shí)任格力銷售總經(jīng)理的董明珠，提出建立區(qū)域銷售公司的設(shè)想：以格力品牌為旗幟，以利益為紐帶，由企業(yè)與渠道商共同出資組建互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)實(shí)體。于是，格力自有渠道的雛形——格力湖北銷售公司誕生。此后，這個(gè)模式向全國(guó)推廣。

銷售公司建立后一年，董明珠又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)大問(wèn)題，由于區(qū)域性的壟斷，導(dǎo)致銷售公司出現(xiàn)暴利，而底下的經(jīng)銷商既辛苦又賺不到錢。董明珠認(rèn)為合理的經(jīng)營(yíng)思路應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)多贏，即上游供應(yīng)商、下游生產(chǎn)商、終端消費(fèi)者的利益都能得到保證，任何一方被損害都是不妥的。2003 年8 月，董明珠開(kāi)始主動(dòng)對(duì)渠道動(dòng)手術(shù)。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個(gè)分公司的股份，達(dá)到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長(zhǎng)和銷售主管，總經(jīng)理也由新股東擔(dān)任。其三，重新劃分銷售區(qū)域。資本的介入使得格力對(duì)經(jīng)銷商的控制力加強(qiáng)，形成了廠家（決策層）——廠商聯(lián)營(yíng)體（執(zhí)行層）——渠道體（終端）的三級(jí)體制。

這些銷售公司不再是傳統(tǒng)意義上的一級(jí)代理，徹底實(shí)現(xiàn)向管理型公司的轉(zhuǎn)變，其主要職責(zé)是市場(chǎng)開(kāi)拓、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、質(zhì)量跟蹤和服務(wù)指導(dǎo)以及對(duì)格力的企業(yè)形象宣傳，全國(guó)各個(gè)區(qū)域以及各區(qū)域的一、二、三級(jí)市場(chǎng)都采用統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)的方式，不搞銷售的層層審批，不搞體系內(nèi)外的價(jià)格雙軌，使全國(guó)銷售市場(chǎng)處于同一起跑線上。理順與經(jīng)銷商的關(guān)系后，格力實(shí)現(xiàn)了飛躍式的發(fā)展，其銷售額從1997 年的42 億元增長(zhǎng)到2004 年的138.32 億元。2004 年3 月，格力電器與成都國(guó)美在格力空調(diào)的銷售上發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，國(guó)美擅自降價(jià)破壞了格力空調(diào)在市場(chǎng)中長(zhǎng)期穩(wěn)定統(tǒng)一的價(jià)格體系，董明珠果斷決定停止向國(guó)美供貨。當(dāng)時(shí)，國(guó)美的對(duì)手蘇寧向空調(diào)業(yè)界拋出了40 億的采購(gòu)大單，格力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛到場(chǎng)，唯獨(dú)董明珠缺席。

在一線市場(chǎng)繞開(kāi)國(guó)美、蘇寧，走自建專賣店的道路，是否能成功？格力內(nèi)部也出現(xiàn)很多質(zhì)疑的聲音。董明珠堅(jiān)定地對(duì)他們說(shuō)：“格力自建渠道，除了可以抑制來(lái)自渠道的價(jià)格打 壓，還可以最大限度地體現(xiàn)顧客價(jià)值。國(guó)外優(yōu)秀的品牌都可以有自己的專賣店，為什么我們不能這樣做？”

于是，2004 年，格力在全國(guó)各地開(kāi)始了大規(guī)模建專賣店的擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)，2004 年底，僅廣州一地格力的空調(diào)專賣店就達(dá)到50 家，全國(guó)達(dá)到上千家。格力專賣店渠道模式不僅提升格力品牌形象，而且專店專營(yíng)的營(yíng)銷模式有利于整合優(yōu)勢(shì)資源，為消費(fèi)者提供更為周到和專業(yè)的售前、售中和售后服務(wù)，從根本上保障了廠家、商家、消費(fèi)者三方利益。

格力在穩(wěn)住價(jià)格體系外，憑借過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了銷售的快速增長(zhǎng)。2004 年前三季度銷售額就達(dá)到了2003 年的全年銷售額，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了22.74%。而之前中標(biāo)蘇寧采購(gòu)大單的空調(diào)廠家，發(fā)現(xiàn)蘇寧采取價(jià)格戰(zhàn)方式吸引消費(fèi)者，因此，雖然他們品牌的空調(diào)銷量在增加，但利潤(rùn)卻出現(xiàn)了下滑。

2007 年，格力在專賣店的基礎(chǔ)上成立了“4S+1 ”專業(yè)店，通過(guò)“4S ”的專業(yè)服務(wù)打造強(qiáng)有力的零售終端。如今，格力在全球已有15000 多家專賣店，獨(dú)立于各大連鎖之外，2011 年專賣店系統(tǒng)的銷量占格力空調(diào)總銷量的90%。董明珠“布局渠道、驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)”的策略結(jié)出了豐碩成果。

從市場(chǎng)中悟出“產(chǎn)品是營(yíng)銷之本”

“產(chǎn)品是營(yíng)銷之本”，這個(gè)概念是董明珠在營(yíng)銷中悟出的，“我把銷售做到極致，才深刻體會(huì)到產(chǎn)品是營(yíng)銷之本。沒(méi)有好的產(chǎn)品，再好的營(yíng)銷也沒(méi)法持久。1996 年格力空調(diào)在全國(guó)銷量已是第一，但和第二名、第三名的差距沒(méi)有拉開(kāi)，到2010 年之后，格力與第二名的差距

是上百個(gè)億，拉開(kāi)差距的真正原因不是營(yíng)銷，而是格力的技術(shù)，格力的質(zhì)量，格力對(duì)消費(fèi)者滿意度的追求”。

在董明珠看來(lái)，“微笑曲線”的兩端——技術(shù)和市場(chǎng)——相輔相成，技術(shù)可以創(chuàng)造新的市場(chǎng)，市場(chǎng)可以牽動(dòng)新的技術(shù)。如果做市場(chǎng)不需要的技術(shù)創(chuàng)新，則是危險(xiǎn)的舉動(dòng)。“核心技術(shù)不能突破是企業(yè)發(fā)展的天花板。只要技術(shù)不斷升級(jí)，新的市場(chǎng)空間就會(huì)被創(chuàng)造出來(lái)。比如在家用空調(diào)領(lǐng)域，從過(guò)去的單機(jī)到現(xiàn)在的一拖多；在商用領(lǐng)域，對(duì)恒濕、恒溫新增功能的需求，這都需要廠家不斷更新技術(shù)，生產(chǎn)新的產(chǎn)品?！睜I(yíng)銷出身的董明珠，一談到研發(fā)就眼睛發(fā)亮，高新技術(shù)在她眼里就是營(yíng)銷的最好武器。

早在2000 年，格力曾經(jīng)因?yàn)檩p視技術(shù)細(xì)節(jié)，在一個(gè)工程訂單上栽過(guò)跟頭?！拔覀儺?dāng)時(shí)接到訂單時(shí)，認(rèn)為依靠自己的力量可以獨(dú)立完成，接單之后才發(fā)現(xiàn)客戶要求的一拖四的空調(diào)做不出來(lái)，萬(wàn)般無(wú)奈之下，董事長(zhǎng)朱江洪親自到日本購(gòu)買成熟產(chǎn)品。工程訂單完成后，格力虧損了28 萬(wàn)。”董明珠說(shuō)這次教訓(xùn)讓包括自己在內(nèi)的格力高層意識(shí)到市場(chǎng)導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新有多么重要。

“科技創(chuàng)新是中國(guó)制造的未來(lái)，否則超越日本制造只是一句夢(mèng)想?！倍髦楹椭旖閷?duì)此都深有體會(huì)。

2001 年，朱江洪到日本希望購(gòu)買變頻多聯(lián)空調(diào)技術(shù)，但遭到了日本企業(yè)的嚴(yán)詞拒絕，并表示連散件也不賣給中國(guó)。當(dāng)時(shí)，變頻多聯(lián)空調(diào)技術(shù)被認(rèn)為是國(guó)際上最尖端的空調(diào)核心技術(shù)，自問(wèn)世以來(lái)一直被日本企業(yè)掌握和控制。

這次不愉快的經(jīng)歷，讓這兩個(gè)格力最高搭檔下定決心實(shí)施自主技術(shù)研發(fā)，他們僅靠一套從日本帶回來(lái)的產(chǎn)品說(shuō)明書開(kāi)始了變頻多聯(lián)技術(shù)的攻關(guān)，一年之后，格力研發(fā)人員不負(fù)眾望，成功研制出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、成熟的變頻多聯(lián)技術(shù)。

嘗試到自主創(chuàng)新甜頭的格力，對(duì)技術(shù)投入不斷加碼。公司正式確立了技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2005 年，格力制造的中國(guó)第一臺(tái)離心式冷水機(jī)組正式下線，離心式冷水機(jī)組是目前國(guó)際上能效比最高的大型中央空調(diào)機(jī)組，打破了之前只有美國(guó)約克、日本大金等少數(shù)幾家企業(yè)掌握了其核心技術(shù)和生產(chǎn)工藝的壟斷局面。同年11 月，格力首創(chuàng)全球第一臺(tái)數(shù)碼渦旋超低溫空氣源熱泵多聯(lián)機(jī)組。同年12 月17 日，格力高效直流變頻離心機(jī)組正式下線，在相同工況條件下，可比普通離心式冷水機(jī)組節(jié)能40% 以上。

“日本用10 年走的路，格力空調(diào)用1 年走完?！币患颐绹?guó)權(quán)威媒體這樣寫道。

“憑借空調(diào)核心科技上的突破，我們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷中有充分的自信克服任何困難。格力中央空調(diào)2012 年銷售收入計(jì)劃突破100 億元?！倍髦闉橛浾吖蠢崭窳π碌氖袌?chǎng)版圖，“中央空調(diào)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)，將是格力實(shí)現(xiàn)千億營(yíng)收的有力保障?！?/p>

把營(yíng)銷做到海外去

在海外市場(chǎng)上，董明珠奉行的是“先有市場(chǎng)、后有工廠”的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在當(dāng)?shù)爻晒Φ於ǜ窳ζ放频挠绊懥?，根?jù)需要在合適的地區(qū)建立生產(chǎn)基地。在落地這個(gè)戰(zhàn)略時(shí)，她把在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“強(qiáng)硬”帶到了海外—堅(jiān)持走自主品牌的道路，走品質(zhì)和技術(shù)路線，而不是簡(jiǎn)單的價(jià)格路線。

1998 年，格力開(kāi)拓巴西市場(chǎng)。巴西是一個(gè)快速發(fā)展的國(guó)家，空調(diào)消費(fèi)需求增長(zhǎng)可觀。進(jìn)入巴西之初，格力一年大概能銷售兩千到三千臺(tái)。逐步摸清了在巴西銷售空調(diào)的規(guī)律后，格力2001 年在巴西建立的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，2009 年格力一年在巴西的銷量已經(jīng)超過(guò)50 萬(wàn)臺(tái)?！霸诎臀鳎窳照{(diào)堅(jiān)持中高端品牌的定位，價(jià)格較高，許多名流如羅納爾多都使用格力空調(diào)?！备窳Ω笨傸S輝介紹說(shuō)。

2006 年和2008 年，格力先后在巴基斯坦和越南建立工廠，這兩個(gè)生產(chǎn)基地實(shí)際上全部由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商投資建設(shè)，格力只是提供技術(shù)支持，以格力品牌銷售。在規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，格力快速抓住了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的拓展機(jī)會(huì)。

“2008 年金融危機(jī)中，考慮到客戶的資金會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，我們主動(dòng)放棄了一筆250 萬(wàn)臺(tái)的貼牌加工訂單。當(dāng)年格力出口減少了20 個(gè)億，但是我們30 萬(wàn)臺(tái)格力空調(diào)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，在出口總額下滑的情況下，利潤(rùn)反而增長(zhǎng)了30%?！倍髦橹赋觯鹑谖C(jī)給了格力主動(dòng)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)，貼牌業(yè)務(wù)受到影響，而自主品牌的出口則展露曙光。

格力年報(bào)顯示，2011 年，海外銷售收入已經(jīng)占到格力總銷售額的四分之一，格力自主品牌空調(diào)出口超過(guò)250 萬(wàn)臺(tái)套，同比增長(zhǎng)近50%。在西歐地區(qū)，格力空調(diào)的市場(chǎng)占有率達(dá)到30%。在巴西、俄羅斯等多個(gè)國(guó)家，“格力”是當(dāng)?shù)氐牡诙罂照{(diào)品牌。在意大利，市場(chǎng)占有率更是突破60%。

“一個(gè)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的支撐點(diǎn)在于品牌國(guó)際化，一個(gè)品牌走出去的背后必須要有強(qiáng)大的技術(shù)支撐，只有技術(shù)才能改變品牌形象。” 董明珠這樣剖析國(guó)際化的內(nèi)涵。

2008 年，南非世界杯面向全世界所有空調(diào)廠商發(fā)起了招標(biāo)，開(kāi)利、大金、約克、麥維爾、特靈、日立等全球空調(diào)巨頭都前來(lái)競(jìng)標(biāo)，格力與國(guó)際巨頭展開(kāi)同臺(tái)競(jìng)技。

“我們用實(shí)力和誠(chéng)意打動(dòng)對(duì)方?！备窳﹄娖骱Ｍ怃N售公司商用空調(diào)銷售部的相關(guān)負(fù)責(zé)人回憶說(shuō)。

這一年的8 月15 日，組委會(huì)第一次向各空調(diào)廠商發(fā)出咨詢時(shí)，格力提交了標(biāo)書，可是組委會(huì)10 月15 日在確認(rèn)格力標(biāo)書的同時(shí)，要求格力對(duì)現(xiàn)有機(jī)組進(jìn)行技術(shù)改造，以適應(yīng)當(dāng)?shù)貝毫拥淖匀画h(huán)境，并滿足組委會(huì)的兼容協(xié)議等多項(xiàng)要求。10 月25 日，當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)單位的代表團(tuán)應(yīng)邀來(lái)到中國(guó)珠海時(shí)，他們驚呆了：短短10 天內(nèi)，完成了技術(shù)改造的樣機(jī)擺在他們面前，格力提交的大量技術(shù)參數(shù)表明，新樣機(jī)已滿足了組委會(huì)提出的各項(xiàng)要求。格力的優(yōu)秀表現(xiàn)，讓組委會(huì)感到十分滿意。最終，南非世界杯組委會(huì)向格力采購(gòu)了包括足球城體育場(chǎng)、世界杯官員辦公大樓等7 個(gè)世界杯重點(diǎn)基建配套工程超過(guò)2 億元人民幣的空調(diào)產(chǎn)品。

在中標(biāo)了足球世界杯工程之后，格力又受到奧運(yùn)會(huì)工程的青睞。2011 年9 月，格力中央空調(diào)中標(biāo)2014 年俄羅斯索契冬奧會(huì)配套工程。

2011 年6 月，格力美國(guó)銷售公司成立，短短半年時(shí)間過(guò)去，格力品牌產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入家得寶和沃爾瑪?shù)让绹?guó)主流大賣場(chǎng)。董明珠表示：“格力美國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)拿了一個(gè)億美元的訂單。當(dāng)格力品牌被美國(guó)消費(fèi)者認(rèn)可時(shí)，我們就在這里建工廠，這是我們下一步打算?！闭訡EConine世界經(jīng)理人

第四篇：品牌化物業(yè)管理發(fā)展之路

品牌化物業(yè)管理發(fā)展之路

品牌化發(fā)展是物業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)

物業(yè)管理是從原來(lái)的住房福利化管理轉(zhuǎn)向社會(huì)化、專業(yè)化、企業(yè)化和經(jīng)營(yíng)型的管理，其最終本質(zhì)和結(jié)果就是進(jìn)行市場(chǎng)化管理。實(shí)行物業(yè)管理市場(chǎng)化，必定要引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過(guò)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勝劣汰，逐步形成品牌化企業(yè)，促使物業(yè)管理企業(yè)走向品牌化發(fā)展道路。

物業(yè)管理的規(guī)模效益對(duì)物管企業(yè)品牌化顯得非常重要。沒(méi)有一定管理規(guī)模的物業(yè)管理企業(yè)是很難生存和發(fā)展的。而物業(yè)管理的規(guī)模效益又從哪兒來(lái)呢?只能是企業(yè)利用品牌效應(yīng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而得來(lái)。其次，物業(yè)管理的產(chǎn)品是“服務(wù)”，是一種無(wú)形的東西，而衡量無(wú)形的“服務(wù)”，最佳的標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。再次，房地產(chǎn)發(fā)展商或業(yè)主委員會(huì)通過(guò)物業(yè)管理招投標(biāo)選擇物業(yè)管理公司，在被選中的眾多因素中，物業(yè)管理企業(yè)的品牌顯得特別重要。

實(shí)施物業(yè)管理品牌化發(fā)展戰(zhàn)略，走品牌化發(fā)展道路，不僅是物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展的需要，也是物業(yè)管理行業(yè)必然的選擇和最終的結(jié)果。

物業(yè)管理品牌化經(jīng)營(yíng)正在形成1、品牌房地產(chǎn)發(fā)展商所屬物業(yè)管理公司的崛起

從物業(yè)管理的行業(yè)定位來(lái)看，國(guó)家把物業(yè)管理作為一種微利型行業(yè)來(lái)發(fā)展，所以物業(yè)管理的規(guī)模效益和發(fā)展商的大力支持就顯得特別重要。隨著物業(yè)管理作為房屋銷售的新“賣點(diǎn)”地位的凸現(xiàn)，房地產(chǎn)發(fā)展商對(duì)物業(yè)管理也越來(lái)越重視，對(duì)物業(yè)管理的投入也越來(lái)越大(主要表現(xiàn)為前期投入和對(duì)物業(yè)管理公共配套設(shè)施的改善)。因此，一個(gè)物業(yè)管理企業(yè)沒(méi)有一個(gè)好的發(fā)展商支持是很難發(fā)展壯

大的。在品牌房地產(chǎn)發(fā)展商的支持下，在擁有較大管理規(guī)模的基礎(chǔ)上，這類物業(yè)管理公司最容易形成品牌。當(dāng)然這里面也有一個(gè)良性循環(huán)問(wèn)題。一方面是房地產(chǎn)發(fā)展商的品牌能支持物業(yè)管理公司品牌的建立；另一方面是物業(yè)管理公司的品牌反過(guò)來(lái)又提升了房地產(chǎn)發(fā)展商的品牌，真正能夠?qū)崿F(xiàn)并形成“雙贏”格局。

2、深圳物業(yè)管理企業(yè)北上西進(jìn)，促進(jìn)了全國(guó)物業(yè)管理品牌格局的形成在中國(guó)物業(yè)管理市場(chǎng)中，深圳物管企業(yè)是一支最強(qiáng)大的生力軍。深圳物業(yè)管理經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，如今已形成了眾多的知名品牌。這些品牌企業(yè)紛紛搶灘內(nèi)地物管市場(chǎng)，在全國(guó)迅速刮起一陣“深圳物業(yè)”旋風(fēng)。如今，在全國(guó)35個(gè)大中城市，“深圳物業(yè)”大旗皆高高飄揚(yáng)，深圳物業(yè)管理企業(yè)在內(nèi)地市場(chǎng)通過(guò)委托管理、顧問(wèn)管理和合作管理等方式接管面積已超過(guò)2000萬(wàn)平方米。

3、世貿(mào)日近，國(guó)際品牌覬覦中國(guó)物業(yè)管理市場(chǎng)

隨著加入世貿(mào)的日近，中國(guó)物業(yè)管理市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，中國(guó)物業(yè)管理行業(yè)這個(gè)充滿巨大發(fā)展?jié)摿?，而且商機(jī)頗多的行業(yè)將吸引眾多國(guó)際知名品牌的介入。國(guó)際性品牌將以其特有的運(yùn)作方式、運(yùn)作模式進(jìn)入中國(guó)，這股勢(shì)力確實(shí)不能小看，這也是未來(lái)物業(yè)管理品牌市場(chǎng)的一大主流。國(guó)際性品牌的介入，將加快中國(guó)物業(yè)管理品牌格局的形成和品牌時(shí)代的到來(lái)。

物管企業(yè)如何走品牌化發(fā)展之路

1、整合資源優(yōu)勢(shì)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力

品牌是企業(yè)的靈魂，而核心競(jìng)爭(zhēng)力又是品牌的靈魂。因此，對(duì)物業(yè)管理企業(yè)而言，要想取得更大的成績(jī)，盡快形成品牌效益，就必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，整合自己的資源優(yōu)勢(shì)，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，利用核心競(jìng)爭(zhēng)力形成更大的品牌，利用品牌效應(yīng)獲取更大的市場(chǎng)份額和經(jīng)濟(jì)效益。

2、實(shí)行人才發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建人才發(fā)展優(yōu)勢(shì)

物業(yè)管理企業(yè)要加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，做好選好人才、用好人才、留住人才，構(gòu)建人才發(fā)展優(yōu)勢(shì)，從而形成知名品牌。在目前，物業(yè)管理企業(yè)要特別注意加強(qiáng)和重視管理處經(jīng)理的的培養(yǎng)。一個(gè)優(yōu)秀的管理處經(jīng)營(yíng)管好一個(gè)項(xiàng)目，就能形成一個(gè)品牌項(xiàng)目，反之，管不好，可能會(huì)砸了一個(gè)管理項(xiàng)目，這種情況對(duì)物業(yè)管理公司外接項(xiàng)目的管理方面顯得特別重要。

3、加強(qiáng)宣傳，強(qiáng)化品牌意識(shí)

品牌要有一個(gè)逐步被認(rèn)知的過(guò)程，因此，物業(yè)管理企業(yè)加強(qiáng)自身宣傳，對(duì)物業(yè)管理品牌的建立也很重要。企業(yè)品牌的宣傳、品牌的建立可以通過(guò)以下方式進(jìn)行：一是建立企業(yè)特有的CIS系統(tǒng)；二是加強(qiáng)與新聞媒體的合作；三是在有條件的情況下，創(chuàng)辦自己的企業(yè)報(bào)紙或雜志；四是參加重大的社會(huì)活動(dòng)；五是加強(qiáng)社區(qū)文化建設(shè)；六是提高服務(wù)質(zhì)量。

4、形成優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)得好，實(shí)質(zhì)上就是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。從整個(gè)社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)文化的作用將越來(lái)越重要。通過(guò)企業(yè)文化的營(yíng)造也可形成和傳播企業(yè)品牌。

5、實(shí)行適度、穩(wěn)妥的擴(kuò)張政策

在品牌擴(kuò)張時(shí)，必須進(jìn)行正確的策略選擇，實(shí)行適度、穩(wěn)妥的擴(kuò)張政策。在項(xiàng)目選擇上要做到以下幾點(diǎn)：一是以贏利為目的，不能贏利的項(xiàng)目一般不予選擇，除非具有特殊社會(huì)意義和政治意義的項(xiàng)目；二是選擇規(guī)模較大的項(xiàng)目；三是選擇新建物業(yè)；四是前期物業(yè)管理發(fā)展商要提供開(kāi)辦費(fèi)，以彌補(bǔ)物業(yè)管理費(fèi)用的不足；五是對(duì)好項(xiàng)目進(jìn)行委托管理，對(duì)條件較差的項(xiàng)目進(jìn)行顧問(wèn)管理或

合作管理，以降低風(fēng)險(xiǎn)；七是必須保證有一定的人才儲(chǔ)備。

第五篇：品牌“全渠道化”營(yíng)銷

營(yíng)銷人必須要知道自己的品牌如何營(yíng)銷才能做到更快、更好，并以此來(lái)滿足顧客的需求.而“全渠道化”營(yíng)銷則是一個(gè)好的營(yíng)銷方式，企業(yè)有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)換全渠道的數(shù)據(jù)資料。讓客戶實(shí)現(xiàn)整體的品牌體驗(yàn)。以此來(lái)增加品牌的生命力。

成功的“全渠道化”營(yíng)銷.一方面使用數(shù)據(jù)，另一方面又生成數(shù)據(jù)。“全渠道化”營(yíng)銷的目的是讓營(yíng)銷人增加其營(yíng)銷的商務(wù)價(jià)值。其中，營(yíng)銷人要以個(gè)性化、優(yōu)化、智能化的方式溝通.要知道顧客群體在哪兒.從而獲得有意義的數(shù)據(jù)資料。

多渠道的方式并不等同于全渠道。歐博思營(yíng)銷專家認(rèn)為他們的區(qū)別在于數(shù)據(jù)資料，當(dāng)然不僅僅是數(shù)據(jù)資料的存在，而是數(shù)據(jù)資料如何被營(yíng)銷人所使用并優(yōu)化。例如:一名顧客對(duì)一個(gè)品牌接觸的多渠道可能包括:

一、在傳統(tǒng)信箱中獲得一個(gè)關(guān)于某實(shí)體服裝店的紙質(zhì)宣傳單。

二、到訪該店。

三、用Pinterest加關(guān)注.并鏈接到該店的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站。

四、下載并加入該店的社交媒體應(yīng)用程序。

五、參加該店的Facebook調(diào)查.以獲得免費(fèi)獎(jiǎng)品。

對(duì)于許多營(yíng)銷人而言.多渠道營(yíng)銷不太容易操作，他需要所有渠道采取統(tǒng)一化的標(biāo)準(zhǔn)。多渠道有利于營(yíng)銷信息的傳播，但是問(wèn)題的關(guān)鍵就在于營(yíng)銷方不知顧客是否能正確地接到這些信息。

一個(gè)全渠道化的方式會(huì)淡出各渠道之間的界限。全渠道不僅限于將一個(gè)品牌在多個(gè)渠道中實(shí)行統(tǒng)一化.而更重要的是，全渠道營(yíng)銷人要發(fā)展。要成為自己品牌的搭建者，讓顧客和你的品牌相處時(shí)感覺(jué)像在家一樣。“全渠道化”營(yíng)銷讓營(yíng)銷人成為品牌的實(shí)踐者和品牌的質(zhì)量管理者。此外.通過(guò)技術(shù)收集的數(shù)據(jù)資料能讓全渠道營(yíng)銷變得更加容易實(shí)現(xiàn)。

今天的顧客.不再是單向的接收產(chǎn)品的顧客了:反而.他們希望被品牌“聽(tīng)到”，被品牌所理解?！叭阑睜I(yíng)銷必然將是品牌營(yíng)銷的新發(fā)展方向.營(yíng)銷人將變身成為“數(shù)據(jù)資料偵探”.既變成營(yíng)銷的規(guī)劃者，又能收集相關(guān)的營(yíng)銷數(shù)據(jù)資料。