第一篇：探尋中國(guó)企業(yè)的失敗基因

探尋中國(guó)企業(yè)的失敗基因

中國(guó)的企業(yè)通常以“巧妙騰挪”著稱，但是很多時(shí)候，“巧妙騰挪”與“弄巧成拙”只有一線之隔。在中國(guó)，因?yàn)橹贫鹊娜笔?，?dǎo)致這條線非常不明顯，所以企業(yè)的成敗往往不掌握在企業(yè)家手里。

風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去！幾年以后，當(dāng)我重讀吳曉波的書《大敗局》和《大敗局II》時(shí),腦海里總是浮現(xiàn)出這句話。世事變遷，看同樣一本書的感受也不盡相同。前些年我是一個(gè)企業(yè)觀察者，看這兩本書的時(shí)候更多的是扼腕嘆息。現(xiàn)在我開始創(chuàng)立一家企業(yè)，這些失敗企業(yè)的故事對(duì)我的沖擊更加強(qiáng)烈，因?yàn)槲乙呀?jīng)不再只是一個(gè)旁觀者了。

同樣是“大敗局”，兩本書的氣質(zhì)已經(jīng)有所不同：在《大敗局》那本書中，那些企業(yè)家大都起于草莽之間，學(xué)歷背景普遍不高，其失敗的原因也大都是一些經(jīng)營(yíng)性的原因。而在《大敗局II》這本書中，幾位企業(yè)家都是知識(shí)分子出身，他們雖然也犯過一些經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤，但失敗的致命因素卻是沒處理好政商關(guān)系。

吳曉波將這些企業(yè)的失敗基因歸之為“中國(guó)式失敗”，并將這些失敗基因歸結(jié)于三點(diǎn)：政商博弈的敗局、創(chuàng)業(yè)原罪的困擾和職業(yè)精神的缺失。這些失敗基因是在中國(guó)的商學(xué)院學(xué)不到的，在那里教的都是一個(gè)關(guān)于“確定性”的知識(shí)，而在中國(guó)真實(shí)的商業(yè)環(huán)境要復(fù)雜得多，“不確定性”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“確定性”。

這是商業(yè)世界的魅力所在，也是這兩本書的魅力所在。這三十年是中國(guó)處在劇烈轉(zhuǎn)型的三十年，也是中國(guó)企業(yè)快速嬗變的三十年?？粗鴥杀尽洞髷【帧分械囊恍┤撕褪?，常常會(huì)有一種恍若隔世的感覺，雖然這些人和事也才過去十多年。太匆匆，中國(guó)的政商關(guān)系、市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略都變化得太快了！中國(guó)的企業(yè)家們就像是“弄潮兒”，隨著一個(gè)浪潮迅速崛起，又隨著下一波浪潮迅速跌落。

中國(guó)最成功的企業(yè)家不僅需要處理好商業(yè)方面的事情，還需要花大量時(shí)間處理好政治方面的事情。中國(guó)的企業(yè)通常以“巧妙騰挪”著稱，但是很多時(shí)候，“巧妙騰挪”與“弄巧成拙”只有一線之隔。在中國(guó)，因?yàn)橹贫鹊娜笔В瑢?dǎo)致這條線非常不明顯，所以企業(yè)的成敗往往不掌握在企業(yè)家手里。

這一點(diǎn)在健力寶、科龍、華晨和三九的案例中表現(xiàn)得格外明顯。這四個(gè)企業(yè)的創(chuàng)立者都曾經(jīng)非常強(qiáng)勢(shì)，這種強(qiáng)勢(shì)讓這些企業(yè)獲得了高速發(fā)展，但卻因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)不明或者激勵(lì)機(jī)制不合理，在企業(yè)成立之初就為將來的失敗埋下了影子。

這些企業(yè)家都曾經(jīng)是政府官員眼中的“紅人”，他們創(chuàng)立的企業(yè)成為當(dāng)?shù)氐摹懊保邑暙I(xiàn)了巨額財(cái)政收入。但這些企業(yè)家并沒有在產(chǎn)權(quán)方面獲得他們期待的成果，而且企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也不支持他們的選擇。這些企業(yè)家往往選擇了鋌而走險(xiǎn)，甚至和當(dāng)?shù)氐恼_對(duì)抗，但結(jié)果往往是悲慘的，或者遠(yuǎn)離他鄉(xiāng)，或者是身陷牢獄，甚至身敗名裂。

誕生于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)在政商博弈中的弱勢(shì)地位有目共睹，企業(yè)家為之付出的代價(jià)也可謂“血流成河”。正如馮侖所言，“面對(duì)國(guó)有資本，民營(yíng)資本只有始終堅(jiān)持合作而不競(jìng)爭(zhēng)、補(bǔ)充而不替代、附屬而不僭越的立場(chǎng)，才能進(jìn)退自如，持續(xù)發(fā)展?！币赃@句話來看健力寶、科龍、華晨和三九等企業(yè)的失敗，具有非常鮮明的現(xiàn)實(shí)意義。

還有一個(gè)有趣的現(xiàn)象是“法罪錯(cuò)位”。一個(gè)企業(yè)家往往是因?yàn)椤凹住鲍@罪，但最后宣判的罪名確實(shí)“乙”。比如鐵本的失敗，董事長(zhǎng)戴國(guó)芳被控的罪名是“虛開抵扣稅款發(fā)票罪”，與鐵本下馬的真實(shí)原因基本上沒有關(guān)系。健力寶的李經(jīng)緯和當(dāng)?shù)卣缓?，被以“涉嫌貪污”雙規(guī)下臺(tái)，卻長(zhǎng)達(dá)五年沒有被正式起訴。

在中國(guó)，一個(gè)好的商人應(yīng)該經(jīng)常看《新聞聯(lián)播》，因?yàn)橹袊?guó)的商業(yè)從來不只是商業(yè)的事情，而是和政治走勢(shì)息息相關(guān)。一方面要?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，一方面又要借勢(shì)政治資源，要游刃有余地騰挪其中而不受傷，將是考驗(yàn)中國(guó)企業(yè)家的最大挑戰(zhàn)，也是中國(guó)企業(yè)最大的“失敗基因”。相關(guān)專題：《接力》2012年第10期

第二篇：質(zhì)量管理在中國(guó)企業(yè)失敗的原因

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質(zhì)量管理在中國(guó)企業(yè)失敗的原因

Edward Zhu 2011 09.2

5讀資治通鑒周記一有感

周威烈王二十三年,初命晉大夫魏斯,趙籍,韓虔為諸侯。司馬光曰：“天子職責(zé)中最重要的是維護(hù)禮教，禮教中最重要的是區(qū)分地位”當(dāng)時(shí)周朝的氣數(shù)每況愈下，綱紀(jì)瓦解。下欺凌，上衰??；諸侯國(guó)君一心征討，士大夫擅自為政，禮教十之七八已經(jīng)淪喪了。然而周文王，周武王開創(chuàng)的政權(quán)還能綿綿不斷的延續(xù)下來，大概是因?yàn)橹芡醭淖訉O后裔還能守定名份的緣故。為什么這么說呢？當(dāng)年晉文公為周朝建立了大功，向周襄王請(qǐng)求允許他死后享用王室的隧葬禮制。周襄王不答應(yīng)說：“周王朝制度明確，沒有改朝換代而有兩個(gè)天子這也是叔父您反對(duì)的，如果不是這樣，叔父您有地，愿意以王禮隧葬，又何必請(qǐng)求我呢？”晉文公于是感到畏懼而最終不敢違反禮制。

周王室的地盤并不比曹國(guó)、滕國(guó)大，管轄的臣民也不比邾國(guó)、呂國(guó)多，然而歷經(jīng)幾百年仍是天下宗主，即使是晉、楚、齊、秦那樣的強(qiáng)國(guó)也不敢凌駕其上，這是為什么呢？只是因?yàn)橹芡踹€恪守天子的名份?，F(xiàn)在三晉大夫欺凌蔑視國(guó)君，瓜分晉國(guó)，作為天子的周威烈王不能派兵征討他們，反而加封賜爵，使其位列諸侯國(guó)君之中，這是周王自己破壞了周朝的禮教?。≈苡纱硕呦驕缤?。

以古鑒今，現(xiàn)代質(zhì)量管理系統(tǒng)和方法標(biāo)準(zhǔn)即謂禮也，制定者即守衛(wèi)者也。對(duì)于不符合標(biāo)準(zhǔn)之企業(yè)/個(gè)人頒發(fā)證書就是自毀已經(jīng)建立的禮教，必然會(huì)重蹈周王朝滅亡的覆轍。ISO和西方管理制度在中國(guó)的失敗，此為第一要因也！

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第三篇：中國(guó)企業(yè)海外并購失敗案例報(bào)告二

中國(guó)企業(yè)海外并購失敗案例

（二）1 中國(guó)企業(yè)海外并購失敗案例

案例1：中海油跨國(guó)并購優(yōu)尼科失敗的教訓(xùn)和啟示

1.1中海油公司簡(jiǎn)介

中國(guó)海洋石油總公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，簡(jiǎn)稱中國(guó)海油)是1982年2月15日成立的國(guó)家石油公司。中國(guó)海油是中國(guó)最大的國(guó)家石油公司之一，是中國(guó)海上石油和天然氣的最大生產(chǎn)者。注冊(cè)資本949億元人民幣，總部位于北京，現(xiàn)有員工6.85萬人。依據(jù)《中華人民共和國(guó)對(duì)外合作開采海洋石油資源條例》，負(fù)責(zé)在中國(guó)海域?qū)ν夂献鏖_采海洋石油、天然氣資源。公司主要從事油氣勘探開發(fā)的上游業(yè)務(wù)、中下游業(yè)務(wù)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、后勤服務(wù)和金融業(yè)務(wù)。目前控股或全資擁有一家獨(dú)立油氣勘探生產(chǎn)公司、一家研究中心、一家化學(xué)公司、一家油氣開發(fā)公司、二家專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司、五家基地公司、一家財(cái)務(wù)公司、一家信托投資公司，與殼牌公司合營(yíng)一家石油化工公司。

近年來，通過改革重組、資本運(yùn)營(yíng)、海外并購、上下游一體化等戰(zhàn)略的成功實(shí)施，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷增強(qiáng)，逐漸樹立起精干高效的國(guó)際石油公司形象。2005年全年，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入888.8億元，利潤(rùn)總額387.7億元，納稅174億元，分別較上年增長(zhǎng)25.3%、60.1%和43.9%?？傎Y產(chǎn)達(dá)到1914.4億元，凈資產(chǎn)1054.7億元，分別比年初增長(zhǎng)24.9%、27.0%。

1.2優(yōu)尼科石油公司簡(jiǎn)介

優(yōu)尼科（Unocal Corporation）是美國(guó)第九大石油公司，在紐約交易所上市（股票代碼：UCL）。有一百多年的歷史。優(yōu)尼科公司在亞洲的印度尼西亞、泰國(guó)、孟加拉國(guó)等地都有石油和天然氣開采資產(chǎn)和項(xiàng)目。近年來由于經(jīng)營(yíng)不善等原因?qū)е逻B年虧損，并申請(qǐng)破產(chǎn)，掛牌出售。其在北美洲的墨西哥灣、得克薩斯，以及亞洲的印度尼西亞、泰國(guó)、緬甸和孟加拉國(guó)等地都有石油和天然氣開采資產(chǎn)和項(xiàng)目。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，優(yōu)尼科連年虧損，并曾經(jīng)向美國(guó)政府申請(qǐng)破產(chǎn)，因此處在一個(gè)非賣不可的境地。作為一家小型企業(yè)，優(yōu)尼科也不具有殼牌、BP那樣的品牌影響，因此早就被列為收購目標(biāo)。而優(yōu)尼科選在國(guó)際油氣價(jià)格偏高的 2 時(shí)候出售油氣資產(chǎn)，不失為良機(jī)。同時(shí)中海油所看重的無非是優(yōu)尼科現(xiàn)有油氣田的潛能、龐大的國(guó)外市場(chǎng)以及有助于完成其在美國(guó)的借殼上市。

資料顯示，優(yōu)尼科公司目前已探明石油及天然氣儲(chǔ)量中約70%位于亞洲和里海地區(qū)，優(yōu)尼科60%的儲(chǔ)量是天然氣，絕大部分位于亞洲。中銀國(guó)際研究部提供的數(shù)據(jù)表明，截至2003年底，優(yōu)尼科石油和天然氣總儲(chǔ)量共計(jì)17.6億桶油當(dāng)量(石油占到38%左右)，其中50%位于遠(yuǎn)東。產(chǎn)量方面，遠(yuǎn)東占到該公司2003年石油和天然氣總量的46%，海外其他地區(qū)占8%。該公司還向泰國(guó)提供天然氣進(jìn)行發(fā)電，并在印度尼西亞、菲律賓以及泰國(guó)擁有熱電廠。

1.3中海油并購優(yōu)尼科歷程

2005年3月，中國(guó)三大石油和天然氣生產(chǎn)企業(yè)之一的中海油開始了與年初掛牌出售的美國(guó)優(yōu)尼科公司的高層接觸。

優(yōu)尼科是一家有一百余年歷史的老牌石油企業(yè)，在美國(guó)石油天然氣巨頭中排位第九，近兩年其市值低于同類公司20%左右。市值低的一個(gè)重要原因是它的主產(chǎn)品天然氣市場(chǎng)開拓不夠，大量的已探明儲(chǔ)量無力開發(fā)。

在中海油向優(yōu)尼科提交了“無約束力報(bào)價(jià)”后，美國(guó)雪佛龍公司提出了180億美元的報(bào)價(jià)(包括承擔(dān)債務(wù))。由于沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雪佛龍很快與優(yōu)尼科達(dá)成了約束性收購協(xié)議。6月10日，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)批準(zhǔn)了這個(gè)協(xié)議。

6月23日中海油宣布以要約價(jià)185億美元收購優(yōu)尼科石油公司。這是迄今為止，涉及金額最大的一筆中國(guó)企業(yè)海外并購。

中海油收購優(yōu)尼科的理由是，優(yōu)尼科所擁有的已探明石油天然氣資源約70%在亞洲和里海地區(qū)。“優(yōu)尼科的資源與中海油占有的市場(chǎng)相結(jié)合，將會(huì)產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益?！?/p>

根據(jù)國(guó)際資本市場(chǎng)的游戲規(guī)則，在完成正式交割前任何競(jìng)爭(zhēng)方都可以再報(bào)價(jià)。雪佛龍公司的收購在完成交割前，還需經(jīng)過反壟斷法的審查和美國(guó)證券交易委員會(huì)的審查。只有在美國(guó)證交會(huì)批準(zhǔn)之后，優(yōu)尼科董事會(huì)才能向其股東正式發(fā)函，30天后再由全體股東表決。在發(fā)函前如果收到新的條件更為優(yōu)厚的收購方案，仍可重議。

7月2日，中海油向美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(CFIUS)提交通知書，以便于其展開對(duì)中海油并購優(yōu)尼科公司提議的審查。

7月20日，優(yōu)尼科董事會(huì)決定接受雪佛龍公司加價(jià)之后的報(bào)價(jià)，并推薦給股東大會(huì)。中海油對(duì)此深表遺憾。據(jù)悉，由于雪佛龍?zhí)岣吡藞?bào)價(jià)，優(yōu)尼科決定維持原來推薦不變。

同日，中海油認(rèn)為185億美元的全現(xiàn)金報(bào)價(jià)仍然具有競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)于雪佛龍現(xiàn)金加股票的出價(jià)，對(duì)優(yōu)尼科股東而言，中海油的出價(jià)價(jià)值確定，溢價(jià)明顯。中海油表示：為了維護(hù)股東利益，公司無意提高原報(bào)價(jià)。

2005年8月2日，中海油撤回并購優(yōu)尼科報(bào)價(jià)。

1.4中海油跨國(guó)并購優(yōu)尼科失敗的原因分析

1）目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治和政策障礙

美國(guó)、歐盟、日本等西方發(fā)達(dá)國(guó)家，雖然對(duì)外資比較開放和自由，但外資并購畢竟不同于本國(guó)企業(yè)并購，因而這些國(guó)家政府對(duì)外資并購亦有不同程度的限制，一是對(duì)外商投資領(lǐng)域的限制，二是對(duì)外商出資比例的限制，三是通過審批制度來規(guī)范外資。中海油競(jìng)購優(yōu)尼科就是典型一例。這次跨國(guó)并購案是中國(guó)企業(yè)涉及金額最多、影響最大的海外收購大戰(zhàn)，其遇到政治壓力不可小視。一樁本來對(duì)收購雙方雙贏的商業(yè)收購案，由于夾雜了大量微妙的政治思維和意識(shí)形態(tài)而被扭曲。

2005年6月30日，美國(guó)眾議院以333比92票的壓倒優(yōu)勢(shì)，要求美國(guó)政府中止這一收購計(jì)劃，并以398比15的更大優(yōu)勢(shì)，要求美國(guó)政府對(duì)收購本身進(jìn)行調(diào)查。7月30日美國(guó)參眾兩院又通過了能源法案新增條款，要求政府在120天內(nèi)對(duì)中國(guó)的能源狀況進(jìn)行研究，研究報(bào)告出臺(tái)21天后，才能夠批準(zhǔn)中海油對(duì)優(yōu)尼科的收購。這一法案的通過基本排除了中海油競(jìng)購成功的可能。

國(guó)會(huì)擔(dān)心或反對(duì)的理由是：

(1)中國(guó)對(duì)石油的依賴與日俱增，國(guó)有控股的中海油如果收購了優(yōu)尼科。那么優(yōu)尼科的石油資源將優(yōu)先輸送給石油饑渴的中國(guó)；

(2)中海油有l(wèi)／3的并購資金來自中國(guó)政府的低息或無息貸款，相當(dāng)于政府補(bǔ)貼，屬不公平競(jìng)爭(zhēng)；

4(3)在優(yōu)尼科擁有的石油勘探、生產(chǎn)和提煉技術(shù)中，有些可用于軍事，而中國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家；

(4)中國(guó)國(guó)有控股的石油公司在伊朗、蘇丹這些地方都很活躍，一旦收購?fù)瓿?，這些可用于軍事的技術(shù)，有可能會(huì)出口到這些受美國(guó)貿(mào)易制裁的國(guó)家。同時(shí)，美國(guó)是世界上最大的石油市場(chǎng)，對(duì)于中海油來說。把石油留在美國(guó)，為美國(guó)提供更多的石油天然氣是一項(xiàng)更為有利的舉措。

由此可見，目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治和政策障礙，是這次中海油公司并購美國(guó)優(yōu)尼科公司失敗的最主要原因。

2）企業(yè)選擇的競(jìng)購時(shí)機(jī)不當(dāng)

中海油很早就開始與優(yōu)尼科接觸，然而到了2005年4月4日，優(yōu)尼科招標(biāo)截止時(shí)間來臨，由于公司內(nèi)部原因，中海油出人意料地沉默了。浮出水面的竟是此前一直不被看好的雪佛龍。這一意外，使中海油陷入一個(gè)非常被動(dòng)的境地。到2005年6月22日，中海油宣布正式竟購優(yōu)尼科時(shí)，雪佛龍與優(yōu)尼科的并購已經(jīng)得到美國(guó)政權(quán)委員會(huì)的批準(zhǔn)，這意味著雪佛龍對(duì)優(yōu)尼科的并購計(jì)劃已經(jīng)完成最后一道法律監(jiān)管程序。若優(yōu)尼科放棄被雪佛龍收購，改為考慮中海油的收購建議，有關(guān)交易估計(jì)最快需要順延兩個(gè)月，其中包括美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)為期45天的調(diào)查程序，以及美國(guó)總統(tǒng)根據(jù)調(diào)查報(bào)告考慮是否批準(zhǔn)該項(xiàng)交易的時(shí)閉，由此將使整個(gè)交易存在變數(shù)，一些優(yōu)尼科股東聲稱更樂于接受雪佛龍雖然較低但風(fēng)險(xiǎn)更小的報(bào)價(jià)，而不愿進(jìn)行一場(chǎng)可能失去所有“舞伴”的賭博。

但如果優(yōu)尼科接受中海油的并購，那么根據(jù)雪佛龍與優(yōu)尼科的協(xié)議，中海油必須支付雪佛龍高達(dá)5億美金的違約金。此外．在雪佛龍與優(yōu)尼科的協(xié)議中，還有一項(xiàng)“強(qiáng)迫股東表決”條款，即雪佛龍可以搶在中海油與優(yōu)尼科的談判以及有關(guān)當(dāng)局的批準(zhǔn)完成之前要求召開股東大會(huì)，對(duì)雪佛龍的要約進(jìn)行表決，不需要董事會(huì)推薦，而且不屬于“惡意收購”。屆時(shí)，雪佛龍可以以中海油收購的不確定性等來勸說股東接受雪佛龍的并構(gòu)計(jì)劃。

中海油此時(shí)決定出手收購，時(shí)機(jī)掌握得并不好。當(dāng)優(yōu)尼科在市場(chǎng)上競(jìng)標(biāo)出售時(shí)，中海油并沒有出價(jià)，卻在雪佛龍與優(yōu)尼科達(dá)成了協(xié)議之后出價(jià)。加之目前國(guó)際市場(chǎng)的油價(jià)飛速上漲，達(dá)到歷史新高度，與之對(duì)應(yīng)的石油公司的股票價(jià)格也隨之上漲。中海油雖然有全現(xiàn)金交易的優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于那些看好Unocal發(fā)展國(guó)際能 5 源市場(chǎng)的股東來說，雪佛龍以25％的現(xiàn)金加75％股票的價(jià)格似乎更有吸引力。而且現(xiàn)時(shí)中美經(jīng)貿(mào)關(guān)系緊張，人民幣升值問題又懸而未決，正好又趕上伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)僵持不下，世界油價(jià)持續(xù)上漲，美國(guó)舉國(guó)上下在討論能源安全問題的時(shí)刻。在這個(gè)時(shí)候出手，正好觸動(dòng)了美國(guó)最弱的一根神經(jīng)。

3）企業(yè)缺乏跨國(guó)并購經(jīng)驗(yàn)

就發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)并購經(jīng)歷而言，一般遵循先國(guó)內(nèi)并購而后再參與跨國(guó)并購的路徑，全球前三次并購浪潮先在歐美國(guó)家內(nèi)部進(jìn)行便是明證。實(shí)際上，即使最近兩次帶有鮮明跨國(guó)特征的并購浪潮，也以活躍的國(guó)內(nèi)并購為背景。一般企業(yè)在跨國(guó)并購之前就已經(jīng)通過國(guó)內(nèi)并購積累了企業(yè)并購的經(jīng)驗(yàn)。

中國(guó)的情況則不然，由于屬于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)并購重組尚未形成氣候，大多數(shù)企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗(yàn)。在此情況下企業(yè)貿(mào)然參與跨國(guó)并購，失敗也就在所難免。照理說，任何并購在沒有正式公開報(bào)價(jià)之前，都屬于高度的商業(yè)機(jī)密，但是，在中海油的并購過程中，每到中海油競(jìng)價(jià)的關(guān)鍵時(shí)刻，相關(guān)消息總會(huì)被一些西方媒體報(bào)道，甚至連機(jī)密的董事會(huì)內(nèi)容也被公之于眾。與之相隨，借機(jī)打壓買方股價(jià)、拉抬賣方股價(jià)，抬高交易價(jià)格和成本，這為中海油以后的收購制造了很多不必要的麻煩。

在這次并購中，中海油的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雪佛龍所表現(xiàn)出的經(jīng)驗(yàn)和手段顯然要技高一籌。隨著競(jìng)購的加碼日趨激烈，雪佛龍使出渾身解數(shù)，甚至不惜冒毀掉商譽(yù)之險(xiǎn)而打政治牌，發(fā)動(dòng)美國(guó)40余位國(guó)會(huì)議員向布什總統(tǒng)遞交公開信，以國(guó)家安全和能源安全名義，要求政府對(duì)中海油的并購計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格審查。雪佛龍打出的政治牌，緊緊抓住并且放大了美國(guó)人的憂慮。與此不同的是，中海油的種種努力和友好姿態(tài)卻被人誤解至深。在客觀上，一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國(guó)的崛起，顯然是現(xiàn)有國(guó)際格局中的既得利益國(guó)家所不愿看到的。

1.5中海油跨國(guó)并購優(yōu)尼科失敗的教訓(xùn)

中海油競(jìng)購優(yōu)尼科沒有取得成功，但對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”參與全球化競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)非常好的經(jīng)驗(yàn)借鑒，因?yàn)檫@之中有很多東西值得學(xué)習(xí)，也有很多教訓(xùn)可以吸取。

1）做足政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

這次中海油競(jìng)購優(yōu)尼科失敗的最主要原因是迫于政治壓力。中國(guó)企業(yè)走出去時(shí), 須在海外市場(chǎng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估之外, 做足政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。中海油當(dāng)時(shí)曾通過多種渠道對(duì)可能來自美國(guó)的政治壓力進(jìn)行評(píng)估, 結(jié)論是: “會(huì)引起關(guān)注, 但不會(huì)有太強(qiáng)烈的反對(duì)聲音。因?yàn)槊绹?guó)是一個(gè)自由開放的國(guó)家, 而且這是公司間正常的并購行為”。從事情的發(fā)展來看, 這一判斷是錯(cuò)誤的。中海油低估了美國(guó)政界對(duì)中國(guó)的反對(duì)力量以及該事件在美國(guó)被政治化后的公眾影響力。但這里恰恰忽略了一點(diǎn), 在西方投資者眼中, 中國(guó)企業(yè)是來自于社會(huì)主義中國(guó), 在美國(guó)政治家眼中,它與中東國(guó)家的公司大相徑庭，與英國(guó)石油公司更不能同日而語。從決策分析來看, 任何忽視政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估都是輕率的, 尤其是對(duì)中國(guó)企業(yè)來說, 政治風(fēng)險(xiǎn)和歧視將是在決策時(shí)必須考慮的一個(gè)常量。我國(guó)和中亞、俄羅斯這些國(guó)家存在著良好的地緣政治關(guān)系, 同時(shí)這些地區(qū)的石油公司擁有的石油儲(chǔ)量較多, 開采風(fēng)險(xiǎn)較低。因此中國(guó)石油企業(yè)的海外并購應(yīng)該以中亞和俄羅斯等地區(qū)的石油公司為主。最近,中石油成功收購哈薩克斯坦石油公司就是很好的見證。

2）選擇最佳的跨國(guó)并購時(shí)機(jī)

跨國(guó)并購?fù)鶗?huì)引起很大的經(jīng)濟(jì)震動(dòng)和社會(huì)震動(dòng)，因此，需要采取靈活的策略。在并購目標(biāo)公司時(shí)，可以采取漸進(jìn)的方式，先以合資或合作的方式，樹立起良好的企業(yè)形象，待該國(guó)政治風(fēng)向偏松時(shí)，再考慮并購問題；也可以先不全資并購，而是控股性并購或接近于控股性并購，待條件成熟后再進(jìn)一步并購；還可以利用目標(biāo)公司所在國(guó)的一家合資企業(yè)作為跨國(guó)并購的代理者，以避免東道國(guó)政府或當(dāng)?shù)卣深A(yù)。與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)公司的所在國(guó)之前，對(duì)所在國(guó)法律環(huán)境應(yīng)該有一個(gè)詳細(xì)了解。

3）學(xué)習(xí)和探索具體的操作經(jīng)驗(yàn)和技巧

這次中海油是在一個(gè)艱難的時(shí)間點(diǎn)出手,近年來因?yàn)槿嗣駧艆R率、紡織品傾銷等問題, 美國(guó)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)是懷有不安情緒的。中海油撤回收購報(bào)價(jià)的最初聲明中,把競(jìng)購失敗完全歸咎于美國(guó)政壇的政治壓力, 指責(zé)來自華盛頓的政治阻力是不公正的, 并稱他們對(duì)此感到遺憾。但問題在于, 中海油在競(jìng)購之前理應(yīng)知道美國(guó)的反應(yīng), 那么, 他們是否為此做好了充分的準(zhǔn)備、制定了進(jìn)退有據(jù)的策略?收購有收購的規(guī)則, 特別是中國(guó)企業(yè)到海外收購,必須有明確的計(jì)劃, 以便在未來實(shí)現(xiàn)更大價(jià)值。首先要回答對(duì)你缺乏了解的外國(guó)企業(yè)的一系列基本問題:你是國(guó)有 7 企業(yè)嗎? 你和政府的關(guān)系是怎樣的? 這次收購的融資從哪里來? 美國(guó)社會(huì)反駁中海油并購的一個(gè)關(guān)鍵理由, 是中海油的企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)組織架構(gòu)。他們不認(rèn)為來自東方的這個(gè)企業(yè)是一個(gè)純粹的商業(yè)企業(yè):缺乏完善的公司治理結(jié)構(gòu), 接受大量的政府補(bǔ)貼, 沒有強(qiáng)硬的市場(chǎng)財(cái)務(wù)及信貸約束, 等等。美國(guó)人天性反對(duì)大企業(yè)和大政府, 所以對(duì)中海油這個(gè)“大政府來的大企業(yè)”尤其緊張, 中海油應(yīng)該先做好一些澄清目的的行動(dòng)。事實(shí)上, 中海油并沒有給出令對(duì)方明確的商業(yè)層面的回答, 而更刻意強(qiáng)調(diào)自己在中國(guó)國(guó)企中的特殊。直到傅成玉以個(gè)人名義在《華爾街日?qǐng)?bào)》上發(fā)表《美國(guó)為何擔(dān)憂?》這封來信, 依然沒有提出收購之后如何整合、如何提高效率的計(jì)劃, 沒有明確解釋未來運(yùn)作的商業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)原則、收購邏輯。中海油應(yīng)該做好多種準(zhǔn)備。首先考慮到并購領(lǐng)的敏感性, 應(yīng)及早進(jìn)行輿論宣傳;其次像海爾競(jìng)購美泰克一樣, 邀請(qǐng)美國(guó)的私人股權(quán)投資共同進(jìn)行競(jìng)購;最后提前對(duì)美國(guó)人較為緊張的資產(chǎn), 如優(yōu)尼科在美國(guó)部分的, 想好拆分的手段。“走出去”是中國(guó)能源企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略。近兩三年以來, 中國(guó)三大石油公司加快了其步伐, 海外四處尋油。而采用資本運(yùn)作, 通過并購方式, 獲得資源和渠道, 是一種快捷的有效途徑。隨著國(guó)際石油市場(chǎng)風(fēng)云變幻, 世界各國(guó)特別是發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)石油資源的競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈, 中國(guó)油企海外并購的道路將不會(huì)是一帆風(fēng)順的。對(duì)中國(guó)企業(yè)來說, 從中海油競(jìng)購優(yōu)尼科失敗這一典型案例中吸取經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn), 將是十分有益的。

4）對(duì)其他企業(yè)走出國(guó)門開展跨國(guó)并購的啟示

啟示之一:中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購是一條新路徑

以往中國(guó)對(duì)外直接投資以綠地投資即新建方式為主,跨國(guó)并購占次要地位,而當(dāng)今世界主流的直接投資卻是企業(yè)并購。因此,必須讓中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購成為對(duì)外直接投資的主要形式,成為“走出去”的新路徑。近年來已經(jīng)出現(xiàn)了一股中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購熱。2005年有案可查的中國(guó)企業(yè)海外并購達(dá)到100 多起。商務(wù)部預(yù)測(cè),未來5年,我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資將進(jìn)入高速發(fā)展期,5年后累計(jì)對(duì)外直接投資總額將超過600億美元,年均增長(zhǎng)超過22 %?？鐕?guó)并購是一種對(duì)外直接投資行為,也是公司發(fā)展的戰(zhàn)略行為。如果高層決策人對(duì)本公司整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有一個(gè)清晰的框架結(jié)構(gòu)和清醒的認(rèn)識(shí),很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略決策上的重大失誤?？鐕?guó)并購是一個(gè)極其復(fù)雜的過程,這個(gè)過程應(yīng)建立在堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,考慮所有可能影響并購的因素 8 以及并購的結(jié)果。中國(guó)企業(yè)開展跨國(guó)并購的戰(zhàn)略選擇:一是要“先內(nèi)后外”。它要求企業(yè)在取得國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上,逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),通過國(guó)際貿(mào)易和小規(guī)模投資充分了解國(guó)外的市場(chǎng)、技術(shù)、管理、文化之后,再考慮跨國(guó)并購。二是“由小及大”。它要求企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購時(shí),先瞄準(zhǔn)規(guī)模較小的國(guó)外企業(yè),逐步積累談判技巧以及與國(guó)外企業(yè)融合的經(jīng)驗(yàn)之后,再考慮并購規(guī)模較大的國(guó)外企業(yè)。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購要修煉高超的整合能力。一般來說, 跨國(guó)并購的過程備受關(guān)注, 但并購之后如何進(jìn)行有效的整合卻容易被忽略。實(shí)際上, 并購后整合過程比并購過程更困難,尤其是文化整合。中國(guó)企業(yè)要在跨國(guó)并購中取得成功,必須具備大批了解國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化環(huán)境和懂得東道國(guó)法律法規(guī)的并購人才和并購后進(jìn)行企業(yè)整合與管理的專業(yè)人才。中國(guó)對(duì)外并購的發(fā)展既是企業(yè)的一種內(nèi)在的行為, 又是政府行為的必然結(jié)果。中國(guó)政府應(yīng)大力鼓勵(lì)和保護(hù)中國(guó)企業(yè)對(duì)外并購的健康發(fā)展。政府的鼓勵(lì)和保護(hù)政策應(yīng)包括:(1)設(shè)立專事對(duì)外并購等跨國(guó)直接投資的管理機(jī)構(gòu),對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)外并購進(jìn)行宏觀協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理,并制定相應(yīng)的政策;(2)逐步放開海外融資渠道;(3)鼓勵(lì)銀行和大型企業(yè)自由聯(lián)姻,組成大型跨國(guó)企業(yè),參與跨國(guó)并購活動(dòng);(4)完善國(guó)際稅收制度;等等。

啟示之二:中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購是一把雙刃劍

跨國(guó)并購一方面可以使中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際分工, 推進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級(jí), 可以培養(yǎng)高級(jí)技術(shù)和管理人才;另一方面跨國(guó)并購具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性。跨國(guó)并購與國(guó)內(nèi)并購相比, 操作程序更復(fù)雜, 受不確定性因素的干擾更大, 風(fēng)險(xiǎn)性也就更大。因此, 只有采取必要的風(fēng)險(xiǎn)防范措施, 才能更好地“避害”而“趨利”。

1）作出科學(xué)的跨國(guó)并購決策和計(jì)劃

企業(yè)必須明確進(jìn)行跨國(guó)并購的目的,對(duì)并購目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入細(xì)致的分析, 確認(rèn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購能否增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;對(duì)并購活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)周密的計(jì)劃, 對(duì)可能出現(xiàn)的意外情況做好充分準(zhǔn)備并提出解決方案;選擇切實(shí)可行的并購模式和并購方案, 使企業(yè)避免并購風(fēng)險(xiǎn)和遭受經(jīng)濟(jì)損失,以實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。

2）實(shí)施金融財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范

搜集目標(biāo)企業(yè)的有關(guān)財(cái)務(wù)信息,既可以從當(dāng)?shù)貦?quán)威性的咨詢公司獲得信息, 從目標(biāo)公司的客戶那里搜集信息, 也可以從該公司內(nèi)部?jī)A向支持并購的管理人 9 員那里獲得真實(shí)信息,更準(zhǔn)確地掌握目標(biāo)公司資產(chǎn)的潛在價(jià)值, 降低資產(chǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。要了解當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)狀況及金融政策,利用金融工程化解并購金融風(fēng)險(xiǎn)。

3）進(jìn)行技術(shù)整合, 降低跨國(guó)并購技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)整合, 包括硬件技術(shù)整合和軟件技術(shù)整合。對(duì)目標(biāo)公司原有設(shè)備、設(shè)施進(jìn)行全面檢查和必要調(diào)整, 技術(shù)過時(shí)的設(shè)備和設(shè)施要盡可能撤出, 可保留的技術(shù)設(shè)備和設(shè)施要進(jìn)行必要的技術(shù)改造, 使之達(dá)到或超過同行業(yè)技術(shù)先進(jìn)水平。對(duì)軟件技術(shù)整合,主要是對(duì)技術(shù)人員、工藝水平及技術(shù)組織的整合。對(duì)目標(biāo)公司原有技術(shù)人員及其技術(shù)水平要進(jìn)行充分細(xì)致的調(diào)查, 作必要的技術(shù)崗位調(diào)整, 再以技術(shù)成果共享方式向目標(biāo)公司輸送技術(shù)。要對(duì)目標(biāo)公司實(shí)行技術(shù)組織改造, 使之適應(yīng)整體的技術(shù)組織運(yùn)作,成為整體技術(shù)組織的一個(gè)有機(jī)組成部分。

案例2：中國(guó)平安并購荷蘭-比利時(shí)富通集團(tuán)

收購方： 中國(guó)平安 被收購方：富通集團(tuán) 收購時(shí)間：2007年11月

成交價(jià)格：累計(jì)投資人民幣238.7億元

整合狀況：隨著富通集團(tuán)的巨額虧損，雙方從交好走向了交惡 2.1中國(guó)平安公司簡(jiǎn)介：

中國(guó)平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司于1988年誕生于深圳蛇口，是中國(guó)第一家股份制保險(xiǎn)企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險(xiǎn)、銀行、投資等金融業(yè)務(wù)為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。公司為香港聯(lián)合交易所主板及上海證券交易所兩地上市公司。

中國(guó)平安擁有約486,911名壽險(xiǎn)銷售人員及175,136名正式雇員。截至2011年12月31日，集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)人民幣22,854億元。從保費(fèi)收入來衡量，平安壽險(xiǎn)為中國(guó)第二大壽險(xiǎn)公司，平安產(chǎn)險(xiǎn)為中國(guó)第二大產(chǎn)險(xiǎn)公司。

中國(guó)平安在2011年《福布斯》“全球上市公司2000強(qiáng)”中名列第147位；榮登英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》“全球500強(qiáng)”第107位；名列美國(guó)《財(cái)富》雜志“全球領(lǐng)先企業(yè)500強(qiáng)”第328位，并蟬聯(lián)中國(guó)內(nèi)地非國(guó)有企業(yè)第一。

中國(guó)平安是中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家引入外資的企業(yè)，擁有完善的治理架構(gòu)，國(guó)際化、專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)。2.2富通集團(tuán)簡(jiǎn)介：

富通集團(tuán)(Fortis Group)原本主要基地是在荷蘭，以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主。收購比利時(shí)通用銀行及其他銀行后，成為低地三國(guó)(Benelux)最大的金融機(jī)構(gòu)之一，業(yè)務(wù)也擴(kuò)展至全世界。業(yè)務(wù)范圍包括保險(xiǎn)，銀行和投資領(lǐng)域。2007年收購荷蘭銀行(ABN AMRO)部分業(yè)務(wù)后更成為是歐洲最大的金融機(jī)構(gòu)之一。在2004年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中，富通集團(tuán)資產(chǎn)排名第24位。在2004年《福布斯》世界500強(qiáng)中，富通集團(tuán)在銷售、利潤(rùn)、資產(chǎn)及市值等指標(biāo)的綜合排名中，榮列全球金融服務(wù)商第38位。在2008年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中升至第14位，在商業(yè)及儲(chǔ)蓄銀行類別中更升至全球第二位。

2009年富通集團(tuán)在經(jīng)過由政府主導(dǎo)的重組并剝離資產(chǎn)后后,如今富通銀行部門已被并入法國(guó)巴黎銀行(BNP Paribas),只剩下了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。2010年4月29日，股東會(huì)議在布魯塞爾和烏得勒支分別以97％和99％壓倒性支持通過了更名，公司更名為Ageas。目前，富通員工超過13,000人。2.3中國(guó)平安，是一定要走出去的

這家明星保險(xiǎn)公司，有著不少難言之隱。20年來，中國(guó)平安積累了300多億元的老保單，其平均利息就高達(dá)7%，這要求平安尋找更高的收益匹配；同時(shí)，整個(gè)保險(xiǎn)市場(chǎng)進(jìn)入成熟期之后，保費(fèi)增長(zhǎng)放緩所帶來的現(xiàn)金流放緩，導(dǎo)致平安必須尋求更穩(wěn)定、更長(zhǎng)期的投資。

平安也是有實(shí)力的。在中國(guó)高達(dá)1.9萬億美元的外匯儲(chǔ)備急需泄洪的背景下，2007年7月，中國(guó)平安獲得總資產(chǎn)5%的浮動(dòng)外匯投資額度，相當(dāng)于300多億元——可謂彈藥充足。

荷蘭-比利時(shí)富通集團(tuán)由此進(jìn)入了平安的視線。富通集團(tuán)是一家業(yè)務(wù)涵蓋保險(xiǎn)、銀行業(yè)和資產(chǎn)管理的金融服務(wù)企業(yè)，在歐洲享有盛名。

中國(guó)平安無疑看見了美好的前景。據(jù)摩根大通測(cè)算，富通成立17年來，平均分紅率超過6.5%。如果這一業(yè)績(jī)能夠長(zhǎng)期維續(xù)，投資富通無疑將收益可觀。同時(shí)，中國(guó)平安投資富通，也將獲得涵蓋保險(xiǎn)、銀行業(yè)與資產(chǎn)管理三大金融領(lǐng)域的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，打造跨國(guó)金融巨頭的夢(mèng)想指日可待。

從2006年底，中國(guó)平安便開始接觸富通集團(tuán)。長(zhǎng)達(dá)1年的考察后，他們得出的結(jié)論是：情況良好，前景光明。

事實(shí)上，此時(shí)的富通問題諸多。第一，高分紅率的背后，富通作為一個(gè)“結(jié)合體”，其定位混亂、管理失調(diào)、目標(biāo)模糊一直飽受歐洲業(yè)內(nèi)詬??；第二，富通本身還涉及重大收購。2007年10月9日，富通銀行聯(lián)合蘇格蘭皇家銀行、西班牙桑坦德銀行，斥資710億歐元收購荷蘭銀行。這場(chǎng)持續(xù)6個(gè)月時(shí)間的歐洲銀行業(yè)最大收購戰(zhàn)，前景不甚明朗，一直未有定論。

平安高層們的考察，后被證明是“草率、無知與急功近利”。他們的如意算盤是這樣打的：富通股價(jià)已從40歐元降至19歐元左右，“扒光了”就是一個(gè)1.1倍凈資產(chǎn)，5倍市盈率的公司——從技術(shù)分析來看，投資富通絕對(duì)“理性”。

2007年10月，平安開始在公開市場(chǎng)陸續(xù)買入富通股票，并增持到4.99%，成為富通單一的最大股東。2008年3月，平安集團(tuán)總經(jīng)理張子欣登陸富通董事會(huì)，雙方又開始密謀：平安擬以21.5億歐元對(duì)價(jià)投資富通資產(chǎn)管理公司50%股權(quán)。

在簽署的諒解備忘錄中，披露著這樣的信息：富通資產(chǎn)管理公司有約2300萬歐元的CDO和CLO風(fēng)險(xiǎn)敞口。

CDO又名債務(wù)抵押債券，CLO又名貸款抵押債券，正是美國(guó)次貸危機(jī)中起到推波助瀾作用的“垃圾債券”。更關(guān)鍵的是，富通向所有人瞞報(bào)了這些垃圾債券的危害，直到東窗事發(fā)，其40億歐元的虧空才公諸于世。

如此之大的“地雷”，中國(guó)平安毫無覺察。2008年4月，富通以1.18歐元/股進(jìn)行分紅，平安共獲得半年5600萬歐元的分紅——一切看上去那么美好。

而實(shí)際上呢？為了收購荷蘭銀行，富通需要拿出240億歐元、6倍于2007年全年利潤(rùn)的資金，為此富通不得不試圖以增發(fā)130億歐元股票來完成這次“蛇吞象”。然而，這一行為很快招致了股民對(duì)其承載能力的質(zhì)疑，股價(jià)走向下滑。

此時(shí)，金融危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈。2008年5月，富通宣布其凈收入受次貸影響，已從2007年的11.7億歐元下滑至8.08億歐元，下跌31%。

被逼無奈，2008年6月，為了保證現(xiàn)金流，富通宣布進(jìn)行83億歐元的增發(fā)。這無疑將剝奪股東分紅權(quán)利，并削弱平安的持股比例。此時(shí)的平安，為保大股東地位，竟然不顧風(fēng)險(xiǎn)再次斥資7500萬歐元，購買了增發(fā)股票的5%。

——至此，中國(guó)平安持有富通1.21億股，總投資成本高達(dá)238億元人民幣。

一切于事無補(bǔ)。2008年9月16日，倫敦銀行間美元隔夜拆解利率大幅飆升 12 至6.44%，出于對(duì)富通財(cái)務(wù)狀況的擔(dān)心，所有銀行將富通拒之門外。之后，富通股票在一周內(nèi)跌至5.2歐元，資金鏈隨時(shí)可能斷裂。

然而，中國(guó)平安的噩夢(mèng)并未結(jié)束，一系列政治打擊正呼嘯而來。2008年10月3日，荷蘭政府宣布，將出資168億歐元收購富通在荷蘭全部銀行、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，并予以國(guó)有化；10月5日，巴黎銀行同比利時(shí)、盧森堡兩國(guó)政府達(dá)成協(xié)議，收購富通集團(tuán)在比利時(shí)和盧森堡的分支機(jī)構(gòu)。

而為了順利推進(jìn)國(guó)有化，比利時(shí)政府與荷蘭政府既沒有征求富通股東的意見，也沒有取得富通董事會(huì)的正式授權(quán)，便一手包辦，逼著富通董事會(huì)簽字。而在這個(gè)過程中，平安高層遠(yuǎn)在中國(guó)，最大單一股東的結(jié)局僅僅是凄涼地等待。

至2008年10月29日收市，富通在阿姆斯特丹市場(chǎng)上的價(jià)格僅為0.83歐元。中國(guó)平安238億元的投資，已虧掉95%。

2.4總結(jié)中國(guó)平安投資富通失敗的原因，有以下幾點(diǎn)：

第一，信息不對(duì)稱，整個(gè)投資處于一種“被蒙蔽”的狀態(tài)；第二，中國(guó)平安急功近利，過于亢奮，對(duì)于投資富通決策未作準(zhǔn)確評(píng)估；第三，在次貸危機(jī)的大背景下，沒有對(duì)危機(jī)所產(chǎn)生的危害作足夠的準(zhǔn)備；第四，對(duì)當(dāng)?shù)氐恼物L(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，事發(fā)后也缺乏足夠的應(yīng)對(duì)和掌控能力。

教訓(xùn)足夠深刻，然而既成損失，卻再也找不回來。

這場(chǎng)混雜了市場(chǎng)突變、勞資糾紛、跨國(guó)企業(yè)文化沖突、技術(shù)之爭(zhēng)的大并購，在斗爭(zhēng)中開始，也在斗爭(zhēng)中結(jié)束。

第四篇：中國(guó)企業(yè)海外并購成功與失敗案例大匯總講述

中國(guó)企業(yè)海外并購成功與失敗案例大匯總講述

中企海外并購 成功案例 聯(lián)想:并購IBMPC業(yè)務(wù) 2004年12月8日，聯(lián)想用12.5億美元購入IBM的PC業(yè)務(wù)，自此，位于全球PC市場(chǎng)排名第九位的聯(lián)想一躍升至第三位。這次并購從品牌、技術(shù)、管理、產(chǎn)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟和運(yùn)營(yíng)等各方面對(duì)于聯(lián)想本身都有巨大的提升。并購后，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的全套研發(fā)體系歸聯(lián)想所有，聯(lián)想的采購和營(yíng)銷成本則由于借助了IBM原有的分銷渠道得到大大優(yōu)化。點(diǎn)評(píng):聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，民族企業(yè)盡管在技術(shù)、管理等方面相比國(guó)外企業(yè)處于低位，但如果敢于抓住時(shí)機(jī)，取己所需，那么，借助這種品牌并購迅速上位也是未來中國(guó)企業(yè)迅速擴(kuò)大海外影響的可取之道。海爾:居高臨下，步步為營(yíng) 2005年底，海爾在總裁張瑞敏制定的名牌化戰(zhàn)略帶領(lǐng)下進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾“走出去”的主要特點(diǎn)是:經(jīng)營(yíng)范圍——海爾自己的核心產(chǎn)品;發(fā)展進(jìn)程——從創(chuàng)造國(guó)內(nèi)名牌、國(guó)際名牌著手，到出口，再到跨國(guó)投資，漸進(jìn)性發(fā)展;對(duì)外投資方式——以“綠地投資”即新建企業(yè)為主;跨國(guó)投資效果——成功率高，發(fā)展快。如今的海爾已在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，員工總數(shù)超過6萬人，2008年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1190億元。點(diǎn)評(píng):擁有像海一樣宏大目標(biāo)的海爾，不僅伸開臂膀廣納五湖四海有用之才，更具備了海一樣強(qiáng)大的自凈能力。它有清晰的自我定位和戰(zhàn)略方向，不斷提升的創(chuàng)新能力和對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握，是海爾如今不斷演繹全球神話的籌碼。吉利汽車:并購沃爾沃 吉利在成功實(shí)施以自主創(chuàng)新為主的名牌戰(zhàn)略之后，開始了以海外收購為主的品牌戰(zhàn)略。2009年4月，吉利汽車收購了全球第二大自動(dòng)變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司，使其核心競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。2010年3月28日，吉利汽車與美國(guó)福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。點(diǎn)評(píng):吉利作為我國(guó)汽車行業(yè)海外品牌戰(zhàn)略的先行者，如果能安全度過磨合期，在實(shí)現(xiàn)技術(shù)資產(chǎn)有效轉(zhuǎn)移和與工會(huì)達(dá)成一致上有所突破，真正掌控國(guó)際著名1/9頁品牌，吸收一流技術(shù)，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，就可以說中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)海外并購之路獲得成功。奇瑞汽車:海外布局，輻射全球 奇瑞與其協(xié)作的關(guān)鍵零部件企業(yè)和供應(yīng)商協(xié)同，和國(guó)內(nèi)大專院校、科研所等進(jìn)行產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開發(fā)了研發(fā)體系，掌握了一批整車開發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)。目前，奇瑞正全面推進(jìn)全球化布局，產(chǎn)品面向全球80余個(gè)國(guó)家和地區(qū)出口，海外15個(gè)CKD工廠已建或在建，通過這些生產(chǎn)基地的市場(chǎng)輻射能力，實(shí)現(xiàn)了全面覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場(chǎng)。點(diǎn)評(píng):奇瑞的“質(zhì)量”和“技術(shù)創(chuàng)新”的武器使它成功突出重圍，不僅得到越來越多國(guó)人的認(rèn)可，也開始在國(guó)際舞臺(tái)上嶄露頭角，與國(guó)際巨頭們PK得風(fēng)生水起。北汽:收購薩博相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán) 2009年12月11日，北汽以2億美元成功收購瑞典薩博汽車公司相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。北汽成功收購薩博技術(shù)，一是通過收購得到了先進(jìn)的核心技術(shù);二是通過收購取得了完整的質(zhì)量與制造工藝體系，為產(chǎn)品技術(shù)的消化吸收和研發(fā)制造提供了有利條件;三是這次收購具有極高的性價(jià)比，為基于產(chǎn)品性能和成本控制的自主品牌產(chǎn)品市場(chǎng)定位提供了有利條件。點(diǎn)評(píng):也許北汽這次“走出去”不像其他企業(yè)的并購?fù)顿Y那樣引人注目，但它卻抓住金融危機(jī)后跨國(guó)并購難得的機(jī)遇，開啟了在發(fā)達(dá)國(guó)家收購先進(jìn)成套設(shè)備的快樂之旅。百度:挑戰(zhàn)核心技術(shù) 2007年，百度正式宣布“走出去”，并將日本作為國(guó)際化戰(zhàn)略第一站。經(jīng)過短短1年發(fā)展，百度已經(jīng)在日本開發(fā)出視頻搜索、博客搜索等富有特色的產(chǎn)品，從流量方面成為日本第四大獨(dú)立搜索引擎，在速度、運(yùn)行穩(wěn)定方面也全面趕超海外市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。點(diǎn)評(píng):百度這個(gè)富有中國(guó)古典詩意的名字正在被越來越多的外國(guó)人所熟識(shí)?；ヂ?lián)網(wǎng)搜索業(yè)務(wù)作為現(xiàn)代社會(huì)一個(gè)標(biāo)志性的產(chǎn)業(yè)，明天的發(fā)展空間必將更為廣闊。華為:自主創(chuàng)造與拿來主義的精妙平衡 2/9頁華為在研發(fā)上做足了功課，每年堅(jiān)持不少于10%的研發(fā)投入，并將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，不斷跟蹤新技術(shù)、新領(lǐng)域。除了通過自主開發(fā)技術(shù)提升競(jìng)爭(zhēng)力，華為亦從未拒絕過以開放的心態(tài)，“站在巨人肩膀上”去獲取商業(yè)的快速成功。?這也是1996年華為引入IBM對(duì)其公司產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行改革的直接動(dòng)力之一。自2001年之后，華為實(shí)現(xiàn)了100%產(chǎn)品研發(fā)都通過新的流程化產(chǎn)生，為華為2002年開始的深入國(guó)際化，奠定了管理和文化的基礎(chǔ)。點(diǎn)評(píng):自主品牌很重要，它從根本上決定了企業(yè)在利潤(rùn)鏈上能否分得那最大的“一杯羹”，但企業(yè)的發(fā)展，尤其在面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，拼的是效率。不因過度捍衛(wèi)“自主”而耽誤了效率，這就是“華為榜樣”的精神實(shí)質(zhì)。順德日新:借助國(guó)企當(dāng)跳板 2009年12月26日，順德日新宣布收購智利一座儲(chǔ)量高達(dá)30億噸的鐵礦。日新在礦山項(xiàng)目中持股超過七成，投資約10億元全部來自于自有資金。同時(shí)，順德日新也與中國(guó)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口珠海公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，開采之后所有鐵礦都將由中國(guó)五礦珠海公司進(jìn)口，承諾智利項(xiàng)目所產(chǎn)礦石將以低于國(guó)際市場(chǎng)20%到30%的價(jià)格，通過央企中國(guó)五礦珠海公司內(nèi)銷渠道，打入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。點(diǎn)評(píng):民營(yíng)企業(yè)以其靈活的經(jīng)營(yíng)方式、敏銳審視市場(chǎng)和捕捉機(jī)會(huì)的能力，以及快速果決的決策效率，本著“寸有所長(zhǎng)，尺有所短”的謙虛姿態(tài)，迅速完成海外礦山收購，顯示了產(chǎn)權(quán)清晰的民營(yíng)企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新精神在對(duì)外擴(kuò)張中的優(yōu)勢(shì)。葛洲壩:國(guó)際工程承包大顯身手 中國(guó)葛洲壩水利水電工程集團(tuán)公司是2004年首次登入“全球最大225家國(guó)際承包商”排行榜的中國(guó)企業(yè)之一。在管理型、多元化、現(xiàn)代化、國(guó)際化的“一型三化”發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，葛洲壩集團(tuán)“走出去”的步伐明顯加快。目前，葛洲壩集團(tuán)的足跡已經(jīng)遍及南亞、東南亞、中亞、中東、非洲、美洲等地區(qū)。點(diǎn)評(píng):葛洲壩集團(tuán)在對(duì)外承包工程中屢戰(zhàn)屢勝，得益于它自己多年來在國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目承包市場(chǎng)中積累起來的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地?fù)P長(zhǎng)避短，完整的規(guī)劃和統(tǒng)一實(shí)施的策略，在市場(chǎng)定位和項(xiàng)目管理上的經(jīng)驗(yàn)。失敗案例 中航油:投資期貨，折戟沉沙 3/9頁2004年底，曾被中國(guó)企業(yè)捧為“走出去”戰(zhàn)略棋盤上過河尖兵的中國(guó)航油股份有限公司，因總經(jīng)理陳久霖在石油期權(quán)和期貨投機(jī)中判斷失誤，累積超過5.5億美元的虧損，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。點(diǎn)評(píng):中航油“折戟沉沙”的慘痛教訓(xùn):第一，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須要建立內(nèi)控和相互制衡的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。第二，企業(yè)必須重視對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控和審核。第三，要正確認(rèn)識(shí)道德風(fēng)險(xiǎn)。中投公司:投資黑石，資產(chǎn)縮水 2007年3月才開始籌備的中投公司，在5月就斥資30億美元外匯儲(chǔ)備以29.605美元/股的價(jià)格參股美國(guó)私募基金巨頭黑石集團(tuán)10%的IPO。這項(xiàng)交易成立的初衷旨在為中國(guó)1.2萬億美元的外匯儲(chǔ)備尋找多元化投資出路，結(jié)果卻不盡如人意。黑石集團(tuán)上市后股價(jià)連續(xù)下跌，也造成了中投公司這筆投資大幅縮水。截至美國(guó)時(shí)間2008年2月12日，中投公司在黑石投資中的虧損額達(dá)12.18億美元。點(diǎn)評(píng):這一案例或者可以證明，我國(guó)企業(yè)尚不具備掌握國(guó)際資本市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律的能力，在國(guó)際資本市場(chǎng)上的歷練，可以幫助我們積累教訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)選擇投資品種，控制風(fēng)險(xiǎn)，把握投資時(shí)機(jī)。上汽集團(tuán):并購雙龍，整合不利 2004年10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購了韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)。此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實(shí)力。但并購之后主要遭遇了兩個(gè)問題:首先，對(duì)并購的收益估計(jì)過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍，在技術(shù)和研發(fā)上較好，但缺少市場(chǎng);其次，上汽在收購雙龍之前對(duì)自身的管理能力和對(duì)方的工會(huì)文化認(rèn)識(shí)不足，乃至于在收購后兩個(gè)企業(yè)的文化難以融合，合作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)拓展無法真正展開。點(diǎn)評(píng):上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施海外并購過程中的典型性問題:準(zhǔn)備功課不足，盲目上陣，導(dǎo)致對(duì)潛在的管理、文化等方面存在的問題識(shí)別不清，收購之后又不能及時(shí)解決出現(xiàn)的問題。中鋁集團(tuán):入股力拓，無疾而終 中鋁公司與力拓集團(tuán)于2009年2月12日簽署了合作與執(zhí)行協(xié)議，以總計(jì)195億美元戰(zhàn)略入股力拓集團(tuán)。中鋁公司就此次交易完成了210億美元的融資安排，并獲得了澳大利亞競(jìng)爭(zhēng)與消費(fèi)者保護(hù)委員會(huì)、德國(guó)聯(lián)邦企業(yè)聯(lián)合管理局、美4/9頁國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。但力拓集團(tuán)卻在2009年6月5日撤銷了雙方的合作交易，依據(jù)協(xié)議向中鋁支付了1.95億美元的違約金，并與必和必拓就合資經(jīng)營(yíng)鐵礦石業(yè)務(wù)達(dá)成協(xié)議。點(diǎn)評(píng):中國(guó)央企在海外投資時(shí)往往以資金充裕著稱，公關(guān)能力卻只能勉強(qiáng)徘徊在及格線附近。而央企與政府的連帶關(guān)系卻常常使得企業(yè)的投資行為被賦予了國(guó)家意志的猜想，在這種情況下，中國(guó)國(guó)企的收購行為自然就很容易遭到被投資國(guó)民眾排斥。力拓集團(tuán)(Rio Tinto Group)，成立于1873年的西班牙。Rio Tinto是西班牙文，意為黃色的河流。1954年，公司出售了大部分西班牙業(yè)務(wù)。1962年至1997年，該公司兼并了數(shù)家全球有影響力的礦業(yè)公司，并在2000年成功收購了澳大利亞北方礦業(yè)公司，成為在勘探、開采和加工礦產(chǎn)資源方面的全球佼佼者。被稱為鐵礦石三巨頭之一。力拓集團(tuán)總部在英國(guó)，澳洲總部在墨爾本。

大事記

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1、平安收購富通浮虧157億人民幣

中國(guó)平安保險(xiǎn)于2007年底斥資18.1億歐元，在二級(jí)市場(chǎng)陸續(xù)買入比利時(shí)富通集團(tuán)總計(jì)4.18%的股票，成為其最大的單一股東，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布擬以21.5億歐元收購富通旗下資產(chǎn)管理公司50%的股權(quán)。然而，受美國(guó)次貸危機(jī)和全球金融風(fēng)暴影響，富通集團(tuán)遭遇巨大流動(dòng)性壓力，富通股價(jià)大跌。短短幾個(gè)月，中國(guó)平安投資富通已浮虧了高達(dá)157億元人民幣。面對(duì)壓力，平安不得不宣布放棄收購富通的計(jì)劃。但2008年一年間，平安保險(xiǎn)在投資富通上的賬面虧損已超過90%，平安為其“看走眼”付出了巨額代價(jià)。

富通銀行成立于2000年3月21日，總部設(shè)在比利時(shí)布魯塞爾。富通銀行(Generale Bank)、荷蘭Meespierson銀行、比利時(shí)Aslk/Cger 是由比利時(shí)通用銀行Bank儲(chǔ)蓄銀行與荷蘭Vsb Bank儲(chǔ)蓄銀行等多家銀行，合并組成的歐洲銀行。

富通銀行的母公司富通集團(tuán)(Fortis Group)原本主要基地是在荷蘭，以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)(Benelux)最大的金融機(jī)為主。收購比利時(shí)通用銀行及其他銀行后，成為低地三國(guó)2007年構(gòu)之一，業(yè)務(wù)也擴(kuò)展至全世界。業(yè)務(wù)范圍包括保險(xiǎn)，銀行和投資領(lǐng)域。(ABN AMRO)部分業(yè)務(wù)后更成為是歐洲最大的金融機(jī)構(gòu)之一。在收購荷蘭銀行2004年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中，富通集團(tuán)資產(chǎn)排名第24位。在2004年《福布500強(qiáng)中，富通集團(tuán)在銷售、利潤(rùn)、資產(chǎn)及市值等指標(biāo)的綜合排名中，斯》世界38位。在2008年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中升至第14位，榮列全球金融服務(wù)商第 在商業(yè)及儲(chǔ)蓄銀行類別中更升至全球第二位。5/9頁

第五篇：中國(guó)企業(yè)海外并購成功與失敗案例大匯總（小編推薦）

中企海外并購

成功案例

聯(lián)想：并購IBMPC業(yè)務(wù)

2004年12月8日，聯(lián)想用12.5億美元購入IBM的PC業(yè)務(wù)，自此，位于全球PC市場(chǎng)排名第九位的聯(lián)想一躍升至第三位。這次并購從品牌、技術(shù)、管理、產(chǎn)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟和運(yùn)營(yíng)等各方面對(duì)于聯(lián)想本身都有巨大的提升。并購后，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的全套研發(fā)體系歸聯(lián)想所有，聯(lián)想的采購和營(yíng)銷成本則由于借助了IBM原有的分銷渠道得到大大優(yōu)化。

點(diǎn)評(píng)：聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，民族企業(yè)盡管在技術(shù)、管理等方面相比國(guó)外企業(yè)處于低位，但如果敢于抓住時(shí)機(jī)，取己所需，那么，借助這種品牌并購迅速上位也是未來中國(guó)企業(yè)迅速擴(kuò)大海外影響的可取之道。

海爾：居高臨下，步步為營(yíng)

2005年底，海爾在總裁張瑞敏制定的名牌化戰(zhàn)略帶領(lǐng)下進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾“走出去”的主要特點(diǎn)是：經(jīng)營(yíng)范圍——海爾自己的核心產(chǎn)品;發(fā)展進(jìn)程——從創(chuàng)造國(guó)內(nèi)名牌、國(guó)際名牌著手，到出口，再到跨國(guó)投資，漸進(jìn)性發(fā)展;對(duì)外投資方式——以“綠地投資”即新建企業(yè)為主;跨國(guó)投資效果——成功率高，發(fā)展快。如今的海爾已在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，員工總數(shù)超過6萬人，2008年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1190億元。

點(diǎn)評(píng)：擁有像海一樣宏大目標(biāo)的海爾，不僅伸開臂膀廣納五湖四海有用之才，更具備了海一樣強(qiáng)大的自凈能力。它有清晰的自我定位和戰(zhàn)略方向，不斷提升的創(chuàng)新能力和對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握，是海爾如今不斷演繹全球神話的籌碼。

吉利汽車：并購沃爾沃

吉利在成功實(shí)施以自主創(chuàng)新為主的名牌戰(zhàn)略之后，開始了以海外收購為主的品牌戰(zhàn)略。2009年4月，吉利汽車收購了全球第二大自動(dòng)變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司，使其核心競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。2010年3月28日，吉利汽車與美國(guó)福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。

點(diǎn)評(píng)：吉利作為我國(guó)汽車行業(yè)海外品牌戰(zhàn)略的先行者，如果能安全度過磨合期，在實(shí)現(xiàn)技術(shù)資產(chǎn)有效轉(zhuǎn)移和與工會(huì)達(dá)成一致上有所突破，真正掌控國(guó)際著名品牌，吸收一流技術(shù)，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，就可以說中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)海外并購之路獲得成功。

奇瑞汽車：海外布局，輻射全球

奇瑞與其協(xié)作的關(guān)鍵零部件企業(yè)和供應(yīng)商協(xié)同，和國(guó)內(nèi)大專院校、科研所等進(jìn)行產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開發(fā)了研發(fā)體系，掌握了一批整車開發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)。目前，奇瑞正全面推進(jìn)全球化布局，產(chǎn)品面向全球80余個(gè)國(guó)家和地區(qū)出口，海外15個(gè)CKD工廠已建或在建，通過這些生產(chǎn)基地的市場(chǎng)輻射能力，實(shí)現(xiàn)了全面覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場(chǎng)。

點(diǎn)評(píng)：奇瑞的“質(zhì)量”和“技術(shù)創(chuàng)新”的武器使它成功突出重圍，不僅得到越來越多國(guó)人的認(rèn)可，也開始在國(guó)際舞臺(tái)上嶄露頭角，與國(guó)際巨頭們PK得風(fēng)生水起。

北汽：收購薩博相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)

2009年12月11日，北汽以2億美元成功收購瑞典薩博汽車公司相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。北汽成功收購薩博技術(shù)，一是通過收購得到了先進(jìn)的核心技術(shù);二是通過收購取得了完整的質(zhì)量與制造工藝體系，為產(chǎn)品技術(shù)的消化吸收和研發(fā)制造提供了有利條件;三是這次收購具有極高的性價(jià)比，為基于產(chǎn)品性能和成本控制的自主品牌產(chǎn)品市場(chǎng)定位提供了有利條件。

點(diǎn)評(píng)：也許北汽這次“走出去”不像其他企業(yè)的并購?fù)顿Y那樣引人注目，但它卻抓住金融危機(jī)后跨國(guó)并購難得的機(jī)遇，開啟了在發(fā)達(dá)國(guó)家收購先進(jìn)成套設(shè)備的快樂之旅。

百度：挑戰(zhàn)核心技術(shù)

2007年，百度正式宣布“走出去”，并將日本作為國(guó)際化戰(zhàn)略第一站。經(jīng)過短短1年發(fā)展，百度已經(jīng)在日本開發(fā)出視頻搜索、博客搜索等富有特色的產(chǎn)品，從流量方面成為日本第四大獨(dú)立搜索引擎，在速度、運(yùn)行穩(wěn)定方面也全面趕超海外市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

點(diǎn)評(píng)：百度這個(gè)富有中國(guó)古典詩意的名字正在被越來越多的外國(guó)人所熟識(shí)?；ヂ?lián)網(wǎng)搜索業(yè)務(wù)作為現(xiàn)代社會(huì)一個(gè)標(biāo)志性的產(chǎn)業(yè)，明天的發(fā)展空間必將更為廣闊。

華為：自主創(chuàng)造與拿來主義的精妙平衡 華為在研發(fā)上做足了功課，每年堅(jiān)持不少于10%的研發(fā)投入，并將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，不斷跟蹤新技術(shù)、新領(lǐng)域。除了通過自主開發(fā)技術(shù)提升競(jìng)爭(zhēng)力，華為亦從未拒絕過以開放的心態(tài)，“站在巨人肩膀上”去獲取商業(yè)的快速成功。?這也是1996年華為引入IBM對(duì)其公司產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行改革的直接動(dòng)力之一。自2001年之后，華為實(shí)現(xiàn)了100%產(chǎn)品研發(fā)都通過新的流程化產(chǎn)生，為華為2002年開始的深入國(guó)際化，奠定了管理和文化的基礎(chǔ)。

點(diǎn)評(píng)：自主品牌很重要，它從根本上決定了企業(yè)在利潤(rùn)鏈上能否分得那最大的“一杯羹”，但企業(yè)的發(fā)展，尤其在面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，拼的是效率。不因過度捍衛(wèi)“自主”而耽誤了效率，這就是“華為榜樣”的精神實(shí)質(zhì)。

順德日新：借助國(guó)企當(dāng)跳板

2009年12月26日，順德日新宣布收購智利一座儲(chǔ)量高達(dá)30億噸的鐵礦。日新在礦山項(xiàng)目中持股超過七成，投資約10億元全部來自于自有資金。同時(shí)，順德日新也與中國(guó)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口珠海公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，開采之后所有鐵礦都將由中國(guó)五礦珠海公司進(jìn)口，承諾智利項(xiàng)目所產(chǎn)礦石將以低于國(guó)際市場(chǎng)20%到30%的價(jià)格，通過央企中國(guó)五礦珠海公司內(nèi)銷渠道，打入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

點(diǎn)評(píng)：民營(yíng)企業(yè)以其靈活的經(jīng)營(yíng)方式、敏銳審視市場(chǎng)和捕捉機(jī)會(huì)的能力，以及快速果決的決策效率，本著“寸有所長(zhǎng)，尺有所短”的謙虛姿態(tài)，迅速完成海外礦山收購，顯示了產(chǎn)權(quán)清晰的民營(yíng)企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新精神在對(duì)外擴(kuò)張中的優(yōu)勢(shì)。

中石化、中海油：創(chuàng)造聯(lián)合收購新模式

2009年7月我國(guó)兩大石油公司中海油和中石化近日宣布以13億美元聯(lián)合收購美國(guó)馬拉松石油公司持有的安哥拉一石油區(qū)塊20%的權(quán)益。這筆交易是自中海油185億美元競(jìng)購美國(guó)優(yōu)尼科石油公司失敗后，首次成功收購美國(guó)石油公司的資產(chǎn)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，兩大石油公司共同出資進(jìn)行海外收購，有利于中國(guó)公司在海外并購力量最大化，避免國(guó)內(nèi)公司之間不必要的競(jìng)爭(zhēng)，是中國(guó)石油公司“走出去”值得借鑒的模式。

點(diǎn)評(píng)：我國(guó)央企是與富可敵國(guó)的跨國(guó)公司抗衡的中流砥柱。而央企的聯(lián)合收購，是一種新的“走出去”模式，同時(shí)，也使西方國(guó)家對(duì)央企的強(qiáng)大實(shí)力和獨(dú)特行為方式的加倍關(guān)注。

葛洲壩：國(guó)際工程承包大顯身手 中國(guó)葛洲壩水利水電工程集團(tuán)公司是2004年首次登入“全球最大225家國(guó)際承包商”排行榜的中國(guó)企業(yè)之一。在管理型、多元化、現(xiàn)代化、國(guó)際化的“一型三化”發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，葛洲壩集團(tuán)“走出去”的步伐明顯加快。目前，葛洲壩集團(tuán)的足跡已經(jīng)遍及南亞、東南亞、中亞、中東、非洲、美洲等地區(qū)。

點(diǎn)評(píng)：葛洲壩集團(tuán)在對(duì)外承包工程中屢戰(zhàn)屢勝，得益于它自己多年來在國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目承包市場(chǎng)中積累起來的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地?fù)P長(zhǎng)避短，完整的規(guī)劃和統(tǒng)一實(shí)施的策略，在市場(chǎng)定位和項(xiàng)目管理上的經(jīng)驗(yàn)。

失敗案例

中航油：投資期貨，折戟沉沙

2004年底，曾被中國(guó)企業(yè)捧為“走出去”戰(zhàn)略棋盤上過河尖兵的中國(guó)航油股份有限公司，因總經(jīng)理陳久霖在石油期權(quán)和期貨投機(jī)中判斷失誤，累積超過5.5億美元的虧損，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。點(diǎn)評(píng)：中航油“折戟沉沙”的慘痛教訓(xùn)：第一，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須要建立內(nèi)控和相互制衡的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。第二，企業(yè)必須重視對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控和審核。第三，要正確認(rèn)識(shí)道德風(fēng)險(xiǎn)。

中投公司：投資黑石，資產(chǎn)縮水

2007年3月才開始籌備的中投公司，在5月就斥資30億美元外匯儲(chǔ)備以29.605美元/股的價(jià)格參股美國(guó)私募基金巨頭黑石集團(tuán)10%的IPO。這項(xiàng)交易成立的初衷旨在為中國(guó)1.2萬億美元的外匯儲(chǔ)備尋找多元化投資出路，結(jié)果卻不盡如人意。黑石集團(tuán)上市后股價(jià)連續(xù)下跌，也造成了中投公司這筆投資大幅縮水。截至美國(guó)時(shí)間2008年2月12日，中投公司在黑石投資中的虧損額達(dá)12.18億美元。

點(diǎn)評(píng)：這一案例或者可以證明，我國(guó)企業(yè)尚不具備掌握國(guó)際資本市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律的能力，在國(guó)際資本市場(chǎng)上的歷練，可以幫助我們積累教訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)選擇投資品種，控制風(fēng)險(xiǎn)，把握投資時(shí)機(jī)。

中國(guó)平安：參股富通，被迫減值

2007年11月27日,中國(guó)保險(xiǎn)巨頭之一平安保險(xiǎn)集團(tuán)斥資約18.1億歐元從二級(jí)市場(chǎng)直接購買歐洲富通集團(tuán)9501萬股股份,一躍成為富通集團(tuán)第一大單一股東。2008年6月,平安保險(xiǎn)集團(tuán)最終將持股比例鎖定在4.99%，總投資額達(dá)238億元人民幣。之后，富通集團(tuán)成為受金融危機(jī)波及的第一批金融企業(yè)，截至2008年9月底富通集團(tuán)的股價(jià)下跌幅度超過了70%，直接導(dǎo)致2008年第三季度平安保險(xiǎn)集團(tuán)季度報(bào)出78.1億元人民幣凈虧。

點(diǎn)評(píng)：在實(shí)體企業(yè)家們努力用質(zhì)量和技術(shù)在國(guó)際市場(chǎng)上為中國(guó)制造爭(zhēng)得名分時(shí)，金融投資家們走出去時(shí)需要多一分謹(jǐn)慎，多一些靈活性，把風(fēng)險(xiǎn)控制放在第一位。

上汽集團(tuán)：并購雙龍，整合不利

2004年10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購了韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)。此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實(shí)力。但并購之后主要遭遇了兩個(gè)問題：首先，對(duì)并購的收益估計(jì)過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍，在技術(shù)和研發(fā)上較好，但缺少市場(chǎng);其次，上汽在收購雙龍之前對(duì)自身的管理能力和對(duì)方的工會(huì)文化認(rèn)識(shí)不足，乃至于在收購后兩個(gè)企業(yè)的文化難以融合，合作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)拓展無法真正展開。

點(diǎn)評(píng)：上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施海外并購過程中的典型性問題：準(zhǔn)備功課不足，盲目上陣，導(dǎo)致對(duì)潛在的管理、文化等方面存在的問題識(shí)別不清，收購之后又不能及時(shí)解決出現(xiàn)的問題。

中鋁集團(tuán)：入股力拓，無疾而終

中鋁公司與力拓集團(tuán)于2009年2月12日簽署了合作與執(zhí)行協(xié)議，以總計(jì)195億美元戰(zhàn)略入股力拓集團(tuán)。中鋁公司就此次交易完成了210億美元的融資安排，并獲得了澳大利亞競(jìng)爭(zhēng)與消費(fèi)者保護(hù)委員會(huì)、德國(guó)聯(lián)邦企業(yè)聯(lián)合管理局、美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。但力拓集團(tuán)卻在2009年6月5日撤銷了雙方的合作交易，依據(jù)協(xié)議向中鋁支付了1.95億美元的違約金，并與必和必拓就合資經(jīng)營(yíng)鐵礦石業(yè)務(wù)達(dá)成協(xié)議。

點(diǎn)評(píng)：中國(guó)央企在海外投資時(shí)往往以資金充裕著稱，公關(guān)能力卻只能勉強(qiáng)徘徊在及格線附近。而央企與政府的連帶關(guān)系卻常常使得企業(yè)的投資行為被賦予了國(guó)家意志的猜想，在這種情況下，中國(guó)國(guó)企的收購行為自然就很容易遭到被投資國(guó)民眾排斥。

力拓集團(tuán)（Rio Tinto Group），成立于1873年的西班牙。Rio Tinto是西班牙文，意為黃色的河流。1954年，公司出售了大部分西班牙業(yè)務(wù)。1962年至1997年，該公司兼并了數(shù)家全球有影響力的礦業(yè)公司，并在2000年成功收購了澳大利亞北方礦業(yè)公司，成為在勘探、開采和加工礦產(chǎn)資源方面的全球佼佼者。被稱為鐵礦石三巨頭之一。力拓集團(tuán)總部在英國(guó)，澳洲總部在墨爾本。大事記

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1、平安收購富通浮虧157億人民幣

中國(guó)平安保險(xiǎn)于2007年底斥資18.1億歐元，在二級(jí)市場(chǎng)陸續(xù)買入比利時(shí)富通集團(tuán)總計(jì)4.18%的股票，成為其最大的單一股東，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布擬以21.5億歐元收購富通旗下資產(chǎn)管理公司50%的股權(quán)。然而，受美國(guó)次貸危機(jī)和全球金融風(fēng)暴影響，富通集團(tuán)遭遇巨大流動(dòng)性壓力，富通股價(jià)大跌。短短幾個(gè)月，中國(guó)平安投資富通已浮虧了高達(dá)157億元人民幣。面對(duì)壓力，平安不得不宣布放棄收購富通的計(jì)劃。但2008年一年間，平安保險(xiǎn)在投資富通上的賬面虧損已超過90%，平安為其“看走眼”付出了巨額代價(jià)。富通銀行成立于2000年3月21日，總部設(shè)在比利時(shí)布魯塞爾。富通銀行是由比利時(shí)通用銀行(Generale Bank)、荷蘭Meespierson銀行、比利時(shí)Aslk/Cger Bank儲(chǔ)蓄銀行與荷蘭Vsb Bank儲(chǔ)蓄銀行等多家銀行，合并組成的歐洲銀行。

富通銀行的母公司富通集團(tuán)(Fortis Group)原本主要基地是在荷蘭，以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主。收購比利時(shí)通用銀行及其他銀行后，成為低地三國(guó)(Benelux)最大的金融機(jī)構(gòu)之一，業(yè)務(wù)也擴(kuò)展至全世界。業(yè)務(wù)范圍包括保險(xiǎn)，銀行和投資領(lǐng)域。2007年收購荷蘭銀行(ABN AMRO)部分業(yè)務(wù)后更成為是歐洲最大的金融機(jī)構(gòu)之一。在2004年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中，富通集團(tuán)資產(chǎn)排名第24位。在2004年《福布斯》世界500強(qiáng)中，富通集團(tuán)在銷售、利潤(rùn)、資產(chǎn)及市值等指標(biāo)的綜合排名中，榮列全球金融服務(wù)商第38位。在2008年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中升至第14位，在商業(yè)及儲(chǔ)蓄銀行類別中更升至全球第二位。

富通集團(tuán)包括富通國(guó)際股份有限公司和富通銀行。

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2、上汽收購韓國(guó)雙龍汽車身陷罷工浪潮

作為國(guó)內(nèi)車企海外并購第一案，上汽在2004年10月與韓國(guó)雙龍汽車達(dá)成收購協(xié)議。此后，上汽又在二級(jí)市場(chǎng)增持雙龍股份，取得絕對(duì)控股權(quán)。但是不久后，上汽就陷入了無休止的罷工**中。

盡管上汽為了挽救雙龍進(jìn)行了多種積極努力，但未能取得成效。無奈中，雙龍董事會(huì)于2009年1月8日決定向有關(guān)部門申請(qǐng)企業(yè)“回生”流程。這是各方為挽救雙龍所作的最后努力，但其結(jié)果也相當(dāng)不樂觀。在韓國(guó)的法律體系中，回生程序僅次于破產(chǎn)，如果企業(yè)進(jìn)入回生程序，那么股東的股權(quán)有可能部分或全部喪失，這也預(yù)示著上汽與雙龍的“聯(lián)姻”或?qū)⒆呦虮M頭。

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3、中投公司投資美國(guó)黑石30億美元縮水一半

2007年5月，正在籌劃中的中國(guó)國(guó)家外匯投資公司尚未正式成立，就開始了其第一筆投資，中投以每股29.605美元、總計(jì)約30億美元的價(jià)格購買了美國(guó)第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。

然而，投資后的中投公司時(shí)運(yùn)不佳，幾個(gè)月內(nèi)，美國(guó)黑石股價(jià)不斷下跌，造成了中投公司這筆投資大幅縮水。截止2008年初，美國(guó)黑石公司的股價(jià)已跌至14.580美元，這恰好是中投當(dāng)初購買價(jià)格29.605美元的一半左右，中投公司30億美元投資已經(jīng)縮水過半。有專家分析指出，中投對(duì)于黑石的投資股份鎖定期為四年，四年之后的行情如何現(xiàn)在已很難預(yù)料。

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4、中鋁公司介入兩拓合并案，入股力拓致80億美元虧損

2008年2月1日，中國(guó)鋁業(yè)公司突然介入必和必拓公司與力拓公司合并一案，中鋁于當(dāng)天發(fā)布公告宣布，已通過新加坡全資子公司聯(lián)合美國(guó)鋁業(yè)公司獲得了力拓的英國(guó)上市公司12%的現(xiàn)有股份。

此次交易收購價(jià)約為每股60英鎊，總對(duì)價(jià)達(dá)到了140.5億美元，是中國(guó)企業(yè)歷史上規(guī)模最大的一次海外投資。由此，中鋁成為力拓公司的最大單一股東。以當(dāng)時(shí)股價(jià)計(jì)算，必和必拓至少要將收購價(jià)格提高到每4股換1股，才能達(dá)到中鋁的收購價(jià)格。

接下來的幾個(gè)月，市場(chǎng)行情逐步惡化，巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和成本負(fù)擔(dān)致使必和必拓公司宣布放棄對(duì)力拓公司的收購。兩拓合并失敗消息一出，力拓股價(jià)便應(yīng)聲而落，一度跌至15英鎊每股。這與中國(guó)鋁業(yè)公司60英鎊每股的買入價(jià)格相比已經(jīng)跌去了45英鎊，跌幅達(dá)75%，中鋁公司浮虧已經(jīng)超過80億美元。

中鋁并購力拓事件全過程 中鋁并購力拓事件至今經(jīng)歷了首期注資、再次收購和參與配股三個(gè)階段。2008年2月至2009年2月，中鋁首次注資力拓為第一階段并購事件。2008年2月中鋁集團(tuán)攜手美國(guó)鋁業(yè)在市場(chǎng)高峰期以近每股59英鎊的價(jià)格斥資140.5億美元合作收購力拓英國(guó)公司12%的普通股股份，并持有力拓集團(tuán)9.3%的股份成為其單一最大股東。其中，美國(guó)鋁業(yè)以認(rèn)購中鋁新加坡公司債券形式出資了12億美元，其余128.5億美元均為中鋁出資。國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)后，截止到2009年2月，中鋁首期投資已經(jīng)浮虧了70%以上。與此同時(shí)，中鋁開始實(shí)施第二階段注資計(jì)劃。2009年2月12日，中鋁公司與力拓集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，中鋁主動(dòng)斥資195億美元將其在力拓集團(tuán)整體持股比例由目前的9.3%增至約18%。2009年6月5日，力拓單方面宣布撤銷中鋁第二次注資的協(xié)議，這就宣告原本將成為迄今為止中國(guó)最大規(guī)模海外投資交易徹底失敗。而按照雙方簽署的協(xié)議規(guī)定，力拓只需向中鋁支付1.95億美元的毀約費(fèi)。中鋁第二次注資失敗后，整個(gè)并購事件并沒有完結(jié)。第三階段事件是中鋁參與力拓“152億美元配股融資”方案。經(jīng)證實(shí)，中鋁至2009年7月1日已出資近15億美元，全數(shù)執(zhí)行力拓新股認(rèn)購權(quán)，以維持現(xiàn)有的持股比例，攤低此前斥巨資入股的成本。以此時(shí)力拓英國(guó)公司收盤價(jià)每股21.7英鎊計(jì)算，中鋁仍然浮虧近90億美元。5.TCL TCL算得上一位勇敢的騎士，從1999至今，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，國(guó)際化的步伐從來沒有停止過。1999年，TCL將越南作為其國(guó)際化的第一塊灘頭陣地，掌門人李東生率領(lǐng)彩電業(yè)務(wù)血戰(zhàn)18個(gè)月，虧損18個(gè)億。出師不利，給TCL的國(guó)際化進(jìn)程抹上了一絲陰影。接下來TCL將目光轉(zhuǎn)向歐美，連續(xù)發(fā)動(dòng)了3次大規(guī)模的收購戰(zhàn)：2002年，首先收購了具有113年歷史的德國(guó)施奈德家電生產(chǎn)廠，結(jié)果是歐美戰(zhàn)場(chǎng)首戰(zhàn)失利，施奈德一直處于虧損狀態(tài)；2004年李東生躊躇滿志地收購了大名鼎鼎的湯姆遜，結(jié)果還是虧損；9個(gè)月之后，不解恨的李東生又將阿爾卡特手機(jī)納入囊中，與阿爾卡特集團(tuán)成立T&A合資公司，結(jié)果更是尷尬，合資公司一度處于混亂和失控狀態(tài)，后來TCL只好咬咬牙，將阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)全盤收購，結(jié)果仍舊是虧損。這一系列令人眼花繚亂的收購行動(dòng)制造了驚天動(dòng)地的轟動(dòng)效應(yīng)，也創(chuàng)造了世界企業(yè)史上罕見的自殺式擴(kuò)張奇觀。李東生從此讓天下英雄為之側(cè)目，知我者謂我執(zhí)著，不知我者謂我蠻干。