第一篇：#### 改革總結(jié)

四輪改革實(shí)踐 十載跨越發(fā)展 —— 四平市中心醫(yī)院周期改革成果卓著

四平中心醫(yī)院始建于1978年，在中國改革開放的浪潮中崛起，走過了34年光輝歷程。目前醫(yī)院已經(jīng)發(fā)展成為一所集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防保健于一體的綜合性三級甲等醫(yī)院。

2012年，醫(yī)院占地面積3.9萬平方米，建筑面積6.9萬平方米；開放床位1,000張；擁有職工1,262 人，設(shè)有44個(gè)專業(yè)學(xué)科，年門急診量45萬余人次，年出院人次2.7萬人次，年手術(shù)量1萬余例，固定資產(chǎn)3.2億元，醫(yī)院擁有大中型先進(jìn)診療設(shè)備416臺件，包括大型超導(dǎo)核磁共振系統(tǒng)、128層螺旋CT、體、頭部伽瑪?shù)?、?shù)字化剪影血管造影系統(tǒng)、各種腔鏡、鈥激光、中子刀等。

隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，目前已在本市設(shè)有四平市中醫(yī)醫(yī)院、四平市腫瘤醫(yī)院、四平市生殖保健醫(yī)院、四平市消化病醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院5所分院；并建立了四平地區(qū)唯一實(shí)行社會化管理與服務(wù)的后勤供給基地；還擁有吉林拓華生物科技股份有限公司專門從事干細(xì)胞研發(fā)與生產(chǎn)。

回眸過去，新世紀(jì)之初的中心醫(yī)院，是一所擁有700張床位，年門診量28萬人次，全年業(yè)務(wù)收入5700萬元的二級甲等醫(yī)院。2001年，以唐立峰院長為首的新一屆醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，為了進(jìn)一步推動(dòng)醫(yī)院快速健康發(fā)展，他們解放思想，銳意創(chuàng)新，在深入學(xué)習(xí)國家“十五”規(guī)劃中醫(yī)療衛(wèi)生方針目標(biāo)的同時(shí)，認(rèn)真分析區(qū)域內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)需求和醫(yī)院自身發(fā)展現(xiàn)況，經(jīng)過反復(fù)的探討和研究，最終形成了醫(yī)院發(fā)展的階段性設(shè)想。2001年，醫(yī)院制定了第一個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃，首先提出了以“深化醫(yī)院改革、從嚴(yán)治院、科技興院、形象建設(shè)”四項(xiàng)工程為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略性、階段性目標(biāo)。同年，精心謀劃了醫(yī)院第一個(gè)周期改革活動(dòng)，制定了改革與發(fā)展的工作思路和目標(biāo)，通過改革促進(jìn)醫(yī)院向著更好、更快的發(fā)展方向邁進(jìn)。

第一周期改革順利實(shí)施并取得初步成果，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和全體職工在摸索和實(shí)踐中證明了改革的必要性和正確性，并堅(jiān)定了信心繼續(xù)延伸改革、創(chuàng)新、發(fā)展之路，從2002年至2011年又相繼成功的推行了第二周期、第三周期、第四周期改革。在四輪周期改革的推動(dòng)下，醫(yī)院綜合實(shí)力突飛猛進(jìn)，整體面貌煥然一新，員工生活水平顯著提高，呈現(xiàn)了跨越式發(fā)展的大好局面。

把改革作為四項(xiàng)工程之首，一、確立了深化改革、創(chuàng)新發(fā)展、全面提高的工作思路 面對新時(shí)期的新形勢、新任務(wù)和發(fā)展要求，我院領(lǐng)導(dǎo)班子在堅(jiān)持和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀中，始終不遺余力地采取各種措施努力將醫(yī)院做大、做強(qiáng)，努力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)、跨越式的發(fā)展局面。在確立了要以深化改革、科學(xué)管理、科技興院、形象建設(shè)四項(xiàng)工作作為重點(diǎn)工程的工作思路之后，將深化醫(yī)院改革作為四大重點(diǎn)工程建設(shè)之首，銳意推進(jìn)醫(yī)院各方面改革。幾年來，我們認(rèn)真分析醫(yī)院經(jīng)營管理現(xiàn)狀與發(fā)展途徑，不斷厘清發(fā)展思路，深入探索創(chuàng)新途徑，從2001年起，醫(yī)院專門成立了改革辦公室，規(guī)劃并啟動(dòng)了每三年為一個(gè)周期的深化改革工程，至2006年末已經(jīng)有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行了三個(gè)周期的改革運(yùn)作。通過前三個(gè)周期的改革，全院上下已經(jīng)確立了以患者需求、醫(yī)院發(fā)展和全體職工共同利益為重的改革指導(dǎo)思想；確立了改革就是要破舊立新，改革就是要優(yōu)化資源配置，改革就是要搞好利益再分配的大破大立的堅(jiān)定理念；確立了堅(jiān)持科學(xué)改革，依法改革，民主改革，一切實(shí)施“陽光”作業(yè)，建立公開、公平、公正、透明的改革機(jī)制；確立了醫(yī)院的大政方針和全部改革舉措在出臺之前，都交由職工代表大會進(jìn)行充分的討論、審議、修改和通過后才正式實(shí)施的改革渠道。通過幾年來醫(yī)院走過的改革之路，確實(shí)使醫(yī)院事業(yè)受了益，讓廣大患者受了益，也讓全體員工享受到了改革、創(chuàng)新、發(fā)展的成果。

二、深化人事制度改革，活化用人機(jī)制

人事制度改革是醫(yī)院改革的切入點(diǎn)，是激發(fā)全院職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)醫(yī)院生機(jī)與活力，最終實(shí)現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益同步增長的重要一環(huán)。我院從2001年啟動(dòng)人事制度改革以來，采取了總量控制，編制管理，結(jié)構(gòu)調(diào)整，競爭上崗，拓寬人員分流渠道等由點(diǎn)到面、循序漸進(jìn)的改革方略。

首先是精簡機(jī)構(gòu)、壓縮編制、科學(xué)設(shè)崗、減員增效。根據(jù)事業(yè)單位人事制度改革精神，結(jié)合我院實(shí)際，從盤活現(xiàn)有人員存量，解決科室重疊、人浮于事入手，科學(xué)設(shè)崗、因崗擇人，將全院總編制由原來的床位與人員之比的1：1.7下降至1：1.6。

其次，建立競爭機(jī)制，營造有利于人才脫穎而出的環(huán)境和氛圍中。實(shí)施了干部職工競爭上崗、優(yōu)化重組、逐級聘任辦法，落實(shí)不重學(xué)歷重水平、不重資歷重能力、不重過去重現(xiàn)實(shí)的“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的選人用人制度。在全院推行了科主任述職測評、職能科室中層干部競選、職工全員聘任、新進(jìn)院人員人事代理制度。在中層干部競聘上崗過程中，我們徹底打破論資排輩的傳統(tǒng)觀念，重新確定中層干部指數(shù)，嚴(yán)格規(guī)定了競聘條件、規(guī)則、程序及辦法，真正做到讓能者上、平者讓、庸者下，使優(yōu)秀人才脫穎而出。2006年是我院深化醫(yī)院改革的第三個(gè)周期，從8月初開始，全院總動(dòng)員，歷時(shí)50天的時(shí)間，在人事制度、分配制度等方面進(jìn)行了力度較大的改革。采取了業(yè)務(wù)科室主任述職上崗；職能科室中層干部和護(hù)士長競聘上崗；職工全員聘任并末位淘汰。這次共削減了18個(gè)中層崗位，有30個(gè)崗位發(fā)生變化，行政和后勤科室實(shí)行了一科一長制，精簡了機(jī)關(guān)中層職數(shù)，在學(xué)歷、年齡等方面精干了管理干部隊(duì)伍。通過競爭由普通職工走上中層干部崗位的有10人；護(hù)士長的平均年齡降至35.4歲，比改革初期減小3.1歲。

第三，在職工全員聘任中，本著逐級聘任、層層負(fù)責(zé)的原則，全員實(shí)行了民主測評，考試考核，競爭上崗，優(yōu)勝劣汰。院里在定編、定崗、定員的基礎(chǔ)上，一方面通過對臨床、醫(yī)技科室的醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)考試考核和民主測評，依據(jù)綜合成績實(shí)行末位淘汰，另一方面科室二級法人與職工雙向選擇，個(gè)人志愿與科室聘任相結(jié)合。僅在2004年的第二周期改革中, 按照2％的比例全院就末位調(diào)整了13人，對落聘人員采取調(diào)、轉(zhuǎn)、待、下的方式進(jìn)行了合理分流。在全面推行新人新辦法的人事代理制度中，自2002年以來對新調(diào)入人員及招聘的大中專畢業(yè)生實(shí)行了人事代理管理，至目前為止，已有200余人按照新人新辦法招聘來院工作。

第四，建立首席專家制度和評選優(yōu)秀學(xué)科帶頭人制度；推行了評聘分離的專業(yè)技術(shù)職稱管理制度等，采取職薪結(jié)合的“雙軌制”，打破職稱的“鐵交椅”。同時(shí)建立制約機(jī)制，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。由此逐步建立了人才開發(fā)及合理利用的新機(jī)制，探索了固定崗位與流動(dòng)崗位相結(jié)合、專職與兼職相結(jié)合、身份管理逐步向崗位管理過渡的新的用人模式。2006年首次聘任了7名年齡到杠的臨床科主任為首席專家，充分發(fā)揮他們在學(xué)科技術(shù)上的引領(lǐng)作用，加速專科梯隊(duì)建設(shè)。

通過前三個(gè)周期的人事制度改革，目前在我院基本形成了干部能上能下、職工能進(jìn)能出、待遇有升有降的動(dòng)態(tài)的用人機(jī)制；拓展了一個(gè)挖掘、利用人才潛力，激活人才存量，使人才快速成長的良好發(fā)展空間；建立了一種能留住人才、吸引人才和最大限度地激發(fā)人才效能的人事管理格局?！拔夷芄饰以凇保母锸谷珕T的思想觀念發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，大大地增強(qiáng)了全院干部職工的危機(jī)意識、競爭意識、責(zé)任意識和進(jìn)取意識，職工的精神面貌煥然一新，中層干部隊(duì)伍成為一支業(yè)務(wù)強(qiáng)、會管理、形象好、威信高、群眾信任的管理隊(duì)伍，醫(yī)院各項(xiàng)工作也進(jìn)入了可持續(xù)、協(xié)調(diào)、跨越式發(fā)展的快車道。

三、完善激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性 調(diào)整宏觀政策，理順分配關(guān)系，建立以責(zé)任為中心、以績效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)各個(gè)方面積極因素是我院分配制度改革的著眼點(diǎn)，也是我們不斷完善利益激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)效益同步增長的亮點(diǎn)。

一是在全院實(shí)行了以成本核算為基準(zhǔn)、以6種核算形式為內(nèi)容的院科兩級核算辦法，特別是在2006年的深化改革中，本著進(jìn)一步調(diào)整宏觀政策、理順分配關(guān)系，調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，我們在對臨床、醫(yī)技科室實(shí)行的損益分析的全成本核算中，積極控制醫(yī)院內(nèi)部的消耗與支出，例行節(jié)約，降低運(yùn)行成本，向管理要效益；在對機(jī)關(guān)、后勤及其它非收益性科室繼續(xù)實(shí)行效果分析的成本核算中，將管理水平和工作任務(wù)目標(biāo)納入分配要素，綜合考核，兌現(xiàn)績效工資；對大型設(shè)備在實(shí)行全成本核算的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格了單機(jī)績效管理的辦法；對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站實(shí)行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧等。各種形式的分配均采取上不封頂、下不保底的原則。根據(jù)實(shí)際工作狀況，結(jié)合崗位責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位重要性等確定全院各崗位的分配次序及比差，拉開分配檔次。二是在分配上實(shí)施以業(yè)績?yōu)橹鳌?dòng)態(tài)運(yùn)行、優(yōu)勞優(yōu)得、多勞多得、效績掛鉤的分配原則和向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜的崗位質(zhì)量效益工資制，全院實(shí)行浮動(dòng)工資辦法，2002年在工資總額中拿出20%至2006年已拿出40%的比率進(jìn)行二次分配，原工資總額的60%由人事科做表正常發(fā)放。有收益科室的分配采取浮動(dòng)工資與科室核算的結(jié)余分成部分作為效益工資進(jìn)行捆綁式分配；非收益性科室則實(shí)行分檔分級分配，依據(jù)有收益科室的分配基數(shù)，采取科室檔位系數(shù)及比差系數(shù)相結(jié)合的辦法進(jìn)行分配。科室進(jìn)行二次分配時(shí)要有明確的分配方案，使浮動(dòng)工資起到應(yīng)有的作用，切實(shí)做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，避免因分配上的走過場、形式化而出現(xiàn)新的“大鍋飯”現(xiàn)象。

三是隨著改革的不斷深入，我們注意不斷調(diào)整宏觀政策，理順分配關(guān)系，調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，重點(diǎn)實(shí)施了科室二級法人責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的績效分配比例和效益工資傾斜的有關(guān)政策。將科主任的獎(jiǎng)金系數(shù)相對提高，并將其績效工資由原來的科室發(fā)放改為院里在科室分成比例中提取后直接發(fā)放，科主任不再參與科室剩余部分績效工資的發(fā)放，這樣，臨床科室根據(jù)床位數(shù)、醫(yī)技科室根據(jù)人員數(shù)確定的月績效工資可提高1-2倍。同時(shí)，我們還開展了評選優(yōu)秀學(xué)科帶頭人制度。每兩年在醫(yī)療、醫(yī)技科室評選一次在管理、技術(shù)、學(xué)術(shù)等領(lǐng)域表現(xiàn)突出的優(yōu)秀學(xué)科帶頭人，每次為8-10名，每人每月給予1000元特殊崗位津貼，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。此外，我們還加大科技獎(jiǎng)勵(lì)的力度。對引進(jìn)或開展新技術(shù)、新項(xiàng)目并取得顯著經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的醫(yī)務(wù)人員或技術(shù)攻關(guān)小組予以獎(jiǎng)勵(lì)；對重點(diǎn)項(xiàng)目的責(zé)任人依據(jù)其所承擔(dān)項(xiàng)目的完成情況予以獎(jiǎng)勵(lì)；對省市重點(diǎn)?？平o予專項(xiàng)基金扶持等，從2001年以來，先后召開兩次規(guī)模隆重的科技獎(jiǎng)勵(lì)大會，充分體現(xiàn)知識、技術(shù)、貢獻(xiàn)的價(jià)值，調(diào)動(dòng)和激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的積極性，由此建立了一支隊(duì)伍精干、素質(zhì)全面、充滿活力的業(yè)務(wù)技術(shù)隊(duì)伍。

四、理順布局，調(diào)整結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置

幾年來，為了進(jìn)一步增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力，更好地滿足市場經(jīng)濟(jì)條件下廣大患者對醫(yī)療服務(wù)的需求，我院在醫(yī)療布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的改革中，對工作效率不高、兩個(gè)效益不突出、人員作用發(fā)揮差的科室采取了逐步萎縮的辦法；對功能相近、業(yè)務(wù)交叉、資源浪費(fèi)的科室或業(yè)務(wù)工作進(jìn)行了合并或重新歸屬；對性質(zhì)相近的系統(tǒng)或科室逐步進(jìn)行了調(diào)整和理順，優(yōu)化資源配置，擴(kuò)大服務(wù)功能；對個(gè)別經(jīng)濟(jì)效益不佳，但在專科及技術(shù)上較有潛力的科室，有計(jì)劃、有步驟地增加設(shè)備或技術(shù)投入，拓展業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域。

我們先后整合了醫(yī)學(xué)影像中心、內(nèi)鏡中心和消化內(nèi)科、血液凈化中心和腎內(nèi)科，調(diào)整了普通外科、門診功能科等，增設(shè)了腎內(nèi)科、血液科、燒傷科、乳腺外科等。成立了院中院---四平市腫瘤醫(yī)院，理順組織機(jī)構(gòu)，整合?？萍夹g(shù)，購置了多臺國內(nèi)外先進(jìn)的放療設(shè)備，規(guī)范了就診流程和治療程序，強(qiáng)化了門診腫瘤會診中心的管理職能和制度建設(shè)，目前已在我院形成了一個(gè)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的腫瘤會診與治療體系，成為四平地區(qū)腫瘤疾病的診斷治療中心。新門診大樓落成使用后，改革了舊有的管理方式，形成了條塊結(jié)合、以塊為主的一體化門診管理新模式，制定了新的工作流程和一系列準(zhǔn)入制度，啟用了更為迅捷、高效的急診急救服務(wù)路徑，增強(qiáng)了院前、院中急診急救綜合能力和綠色通道的功能和效應(yīng)，使門診在管理與服務(wù)上全方位地呈現(xiàn)一個(gè)全新面貌。

在結(jié)構(gòu)調(diào)整、機(jī)構(gòu)改革中，后勤科室以轉(zhuǎn)變職能、完善功能、整合資源、落實(shí)責(zé)任、發(fā)揮效能為重點(diǎn)，推進(jìn)后勤的管理與服務(wù)向職能明晰、功能健全、管理強(qiáng)化、效能明顯和社會化服務(wù)的方向邁進(jìn)。至2008年，經(jīng)過三個(gè)周期的運(yùn)作，后勤系統(tǒng)以“一科、一公司、一中心”的模式，形成了以總務(wù)科履行后勤管理監(jiān)督職能、由職能科室、獨(dú)立業(yè)務(wù)科室和二級服務(wù)科室多個(gè)部門組成的管理格局，成為設(shè)置合理、分工明確、程序清晰、配合默契的后勤服務(wù)保障系統(tǒng)。信息科與器械科聯(lián)手，成立一個(gè)以軟件開發(fā)和器械維修為主的對外經(jīng)營的公司---吉林省一信科技有限公司。2006年我院又在市郊租用一處2萬平方米面積、4千多平方米的廠房，將院內(nèi)的洗衣班、供應(yīng)室、制劑室、水廠遷移至此，建立了一處后勤供給基地---后勤供給部。在不斷提高制劑、供應(yīng)、洗衣、供水四項(xiàng)保障能力，滿足我院后勤供給的同時(shí)，加大院外市場開發(fā)，開展社會化的后勤保障服務(wù)。08年后勤供給部加快事業(yè)發(fā)展，為社會提供的綜合服務(wù)項(xiàng)目全年共創(chuàng)收40萬元，為自我發(fā)展注入活力。

與此同時(shí)，我院還不斷完善了藥品招標(biāo)采購和各種物資招標(biāo)采購機(jī)制和監(jiān)督約束等項(xiàng)管理制度，促進(jìn)了后勤系統(tǒng)各個(gè)部門工作效率和服務(wù)水平的不斷提高。隨著改革不斷向深層次推進(jìn)，在設(shè)備引進(jìn)、基本建設(shè)、藥品、物資采購等方方面面都實(shí)行院務(wù)公開，在醫(yī)院管理和經(jīng)營上事事處處做到陽光、透明，讓職工群眾充分民主參與、民主管理、民主監(jiān)督和民主決策。

深化改革給醫(yī)院發(fā)展帶來了強(qiáng)大的動(dòng)力，推動(dòng)了醫(yī)院建設(shè)事業(yè)突飛猛進(jìn)的蓬勃發(fā)展。至2009年，我們制定的第二個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)基本提前一年實(shí)現(xiàn)，建設(shè)區(qū)域性現(xiàn)代化大院、強(qiáng)院、名院的格局也已基本形成，還建成了中心醫(yī)院二院和四平市生殖保健醫(yī)院兩所分院及一所院中院—四平市腫瘤醫(yī)院。醫(yī)院總資產(chǎn)已達(dá)3.87億元；職工的人均收入增長了1.8倍。醫(yī)院的年總收入以年均22%的速度增長；2008年達(dá)到2.55億元，呈現(xiàn)建院30年歷史的最高水平。我們的各項(xiàng)工作得到了上級黨委和政府的充分肯定和高度評價(jià)，在榮獲全國百佳醫(yī)院、全國衛(wèi)生系統(tǒng)先進(jìn)集體、全國文明單位、全國大醫(yī)精誠先進(jìn)集體等17項(xiàng)榮譽(yù)稱號之后，2008年又榮獲全國“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、2009年榮獲中國百佳示范品牌醫(yī)院。僅2009年就接待了40余家兄弟單位來我院參觀學(xué)習(xí)改革與發(fā)展等工作。

按照我院深化改革總體工作安排，2009進(jìn)入改革的第四周期，這個(gè)周期的改革的思路已經(jīng)明確，就是按照公立醫(yī)院改革要求，從管理體制、補(bǔ)償機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制的改革入手，在人事制度、分配機(jī)制等方面進(jìn)一步加大力度、擴(kuò)大以往改革成果，特別是針對現(xiàn)有分配制度已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院新形勢和任務(wù)要求的狀況，要深入研究探索管理運(yùn)行機(jī)制、利益分配制度以及人力資源的管理與開發(fā)等方面的改革政策和措施。院領(lǐng)導(dǎo)班子要參加有關(guān)深化改革學(xué)習(xí)班等搞好調(diào)查研究，借鑒成熟經(jīng)驗(yàn)，制定改革方案，力圖通過第四周期的深化改革，進(jìn)一步激發(fā)醫(yī)院活力，調(diào)動(dòng)全員積極性，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益兩個(gè)方面新的增長。

目前，我院領(lǐng)導(dǎo)班子正帶領(lǐng)全院職工滿懷信心、凝心聚力、拼搏奮進(jìn)，以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，以國家新出臺的衛(wèi)生改革的方針、政策為指引，以爭創(chuàng)三級甲等醫(yī)院為核心任務(wù)，繼續(xù)加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)涵建設(shè)，全面提升醫(yī)、教、研綜合能力，把病人安全放在第一位，努力提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，精心營造高品味的醫(yī)院文化氛圍，打造強(qiáng)盛的核心競爭力，為把醫(yī)院早日建設(shè)成為區(qū)域性現(xiàn)代化大院、強(qiáng)院、名院而努力奮斗！

多年來，我院領(lǐng)導(dǎo)班子在辦院過程中，就堅(jiān)定不移地走改革、創(chuàng)新、發(fā)展道路，結(jié)合不同時(shí)期的客觀形勢、目標(biāo)任務(wù)和醫(yī)院發(fā)展要求，為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，連續(xù)三個(gè)周期（每三年為一周期）啟動(dòng)和實(shí)施了一系列深化醫(yī)院改革的政策和舉措，使醫(yī)院的綜合實(shí)力顯著增強(qiáng)，核心競爭力不斷提升，醫(yī)院已經(jīng)確立了在本地區(qū)及周邊地區(qū)醫(yī)療技術(shù)和急危重癥患者救治中心的地位，在社會和廣大患者中博得了良好的口碑，成為當(dāng)?shù)匕傩招哪恐幸凰鶇^(qū)域性現(xiàn)代化的大院、強(qiáng)院、名院。

一、確立了深化改革、創(chuàng)新發(fā)展、全面提高的工作思路 面對新時(shí)期的新形勢、新任務(wù)和發(fā)展要求，我院領(lǐng)導(dǎo)班子在堅(jiān)持和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀中，始終不遺余力地采取各種措施努力將醫(yī)院做大、做強(qiáng)，努力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)、跨越式的發(fā)展局面。在確立了要以深化改革、科學(xué)管理、科技興院、形象建設(shè)四項(xiàng)工作作為重點(diǎn)工程的工作思路之后，將深化醫(yī)院改革作為四大重點(diǎn)工程建設(shè)之首，銳意推進(jìn)醫(yī)院各方面改革。幾年來，我們認(rèn)真分析醫(yī)院經(jīng)營管理現(xiàn)狀與發(fā)展途徑，不斷厘清發(fā)展思路，深入探索創(chuàng)新途徑，從2001年起，醫(yī)院專門成立了改革辦公室，規(guī)劃并啟動(dòng)了每三年為一個(gè)周期的深化改革工程，至2006年末已經(jīng)有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行了三個(gè)周期的改革運(yùn)作。通過前三個(gè)周期的改革，全院上下已經(jīng)確立了以患者需求、醫(yī)院發(fā)展和全體職工共同利益為重的改革指導(dǎo)思想；確立了改革就是要破舊立新，改革就是要優(yōu)化資源配置，改革就是要搞好利益再分配的大破大立的堅(jiān)定理念；確立了堅(jiān)持科學(xué)改革，依法改革，民主改革，一切實(shí)施“陽光”作業(yè)，建立公開、公平、公正、透明的改革機(jī)制；確立了醫(yī)院的大政方針和全部改革舉措在出臺之前，都交由職工代表大會進(jìn)行充分的討論、審議、修改和通過后才正式實(shí)施的改革渠道。通過幾年來醫(yī)院走過的改革之路，確實(shí)使醫(yī)院事業(yè)受了益，讓廣大患者受了益，也讓全體員工享受到了改革、創(chuàng)新、發(fā)展的成果。

二、深化人事制度改革，活化用人機(jī)制

人事制度改革是醫(yī)院改革的切入點(diǎn)，是激發(fā)全院職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)醫(yī)院生機(jī)與活力，最終實(shí)現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益同步增長的重要一環(huán)。我院從2001年啟動(dòng)人事制度改革以來，采取了總量控制，編制管理，結(jié)構(gòu)調(diào)整，競爭上崗，拓寬人員分流渠道等由點(diǎn)到面、循序漸進(jìn)的改革方略。

首先是精簡機(jī)構(gòu)、壓縮編制、科學(xué)設(shè)崗、減員增效。根據(jù)事業(yè)單位人事制度改革精神，結(jié)合我院實(shí)際，從盤活現(xiàn)有人員存量，解決科室重疊、人浮于事入手，科學(xué)設(shè)崗、因崗擇人，將全院總編制由原來的床位與人員之比的1：1.7下降至1：1.6。

其次，建立競爭機(jī)制，營造有利于人才脫穎而出的環(huán)境和氛圍中。實(shí)施了干部職工競爭上崗、優(yōu)化重組、逐級聘任辦法，落實(shí)不重學(xué)歷重水平、不重資歷重能力、不重過去重現(xiàn)實(shí)的“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的選人用人制度。在全院推行了科主任述職測評、職能科室中層干部競選、職工全員聘任、新進(jìn)院人員人事代理制度。在中層干部競聘上崗過程中，我們徹底打破論資排輩的傳統(tǒng)觀念，重新確定中層干部指數(shù)，嚴(yán)格規(guī)定了競聘條件、規(guī)則、程序及辦法，真正做到讓能者上、平者讓、庸者下，使優(yōu)秀人才脫穎而出。2006年是我院深化醫(yī)院改革的第三個(gè)周期，從8月初開始，全院總動(dòng)員，歷時(shí)50天的時(shí)間，在人事制度、分配制度等方面進(jìn)行了力度較大的改革。采取了業(yè)務(wù)科室主任述職上崗；職能科室中層干部和護(hù)士長競聘上崗；職工全員聘任并末位淘汰。這次共削減了18個(gè)中層崗位，有30個(gè)崗位發(fā)生變化，行政和后勤科室實(shí)行了一科一長制，精簡了機(jī)關(guān)中層職數(shù)，在學(xué)歷、年齡等方面精干了管理干部隊(duì)伍。通過競爭由普通職工走上中層干部崗位的有10人；護(hù)士長的平均年齡降至35.4歲，比改革初期減小3.1歲。第三，在職工全員聘任中，本著逐級聘任、層層負(fù)責(zé)的原則，全員實(shí)行了民主測評，考試考核，競爭上崗，優(yōu)勝劣汰。院里在定編、定崗、定員的基礎(chǔ)上，一方面通過對臨床、醫(yī)技科室的醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)考試考核和民主測評，依據(jù)綜合成績實(shí)行末位淘汰，另一方面科室二級法人與職工雙向選擇，個(gè)人志愿與科室聘任相結(jié)合。僅在2004年的第二周期改革中, 按照2％的比例全院就末位調(diào)整了13人，對落聘人員采取調(diào)、轉(zhuǎn)、待、下的方式進(jìn)行了合理分流。在全面推行新人新辦法的人事代理制度中，自2002年以來對新調(diào)入人員及招聘的大中專畢業(yè)生實(shí)行了人事代理管理，至目前為止，已有200余人按照新人新辦法招聘來院工作。第四，建立首席專家制度和評選優(yōu)秀學(xué)科帶頭人制度；推行了評聘分離的專業(yè)技術(shù)職稱管理制度等，采取職薪結(jié)合的“雙軌制”，打破職稱的“鐵交椅”。同時(shí)建立制約機(jī)制，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。由此逐步建立了人才開發(fā)及合理利用的新機(jī)制，探索了固定崗位與流動(dòng)崗位相結(jié)合、專職與兼職相結(jié)合、身份管理逐步向崗位管理過渡的新的用人模式。2006年首次聘任了7名年齡到杠的臨床科主任為首席專家，充分發(fā)揮他們在學(xué)科技術(shù)上的引領(lǐng)作用，加速專科梯隊(duì)建設(shè)。

通過前三個(gè)周期的人事制度改革，目前在我院基本形成了干部能上能下、職工能進(jìn)能出、待遇有升有降的動(dòng)態(tài)的用人機(jī)制；拓展了一個(gè)挖掘、利用人才潛力，激活人才存量，使人才快速成長的良好發(fā)展空間；建立了一種能留住人才、吸引人才和最大限度地激發(fā)人才效能的人事管理格局。“我能故我在”，改革使全員的思想觀念發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，大大地增強(qiáng)了全院干部職工的危機(jī)意識、競爭意識、責(zé)任意識和進(jìn)取意識，職工的精神面貌煥然一新，中層干部隊(duì)伍成為一支業(yè)務(wù)強(qiáng)、會管理、形象好、威信高、群眾信任的管理隊(duì)伍，醫(yī)院各項(xiàng)工作也進(jìn)入了可持續(xù)、協(xié)調(diào)、跨越式發(fā)展的快車道。

三、完善激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性 調(diào)整宏觀政策，理順分配關(guān)系，建立以責(zé)任為中心、以績效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)各個(gè)方面積極因素是我院分配制度改革的著眼點(diǎn)，也是我們不斷完善利益激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)效益同步增長的亮點(diǎn)。

一是在全院實(shí)行了以成本核算為基準(zhǔn)、以6種核算形式為內(nèi)容的院科兩級核算辦法，特別是在2006年的深化改革中，本著進(jìn)一步調(diào)整宏觀政策、理順分配關(guān)系，調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，我們在對臨床、醫(yī)技科室實(shí)行的損益分析的全成本核算中，積極控制醫(yī)院內(nèi)部的消耗與支出，例行節(jié)約，降低運(yùn)行成本，向管理要效益；在對機(jī)關(guān)、后勤及其它非收益性科室繼續(xù)實(shí)行效果分析的成本核算中，將管理水平和工作任務(wù)目標(biāo)納入分配要素，綜合考核，兌現(xiàn)績效工資；對大型設(shè)備在實(shí)行全成本核算的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格了單機(jī)績效管理的辦法；對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站實(shí)行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧等。各種形式的分配均采取上不封頂、下不保底的原則。根據(jù)實(shí)際工作狀況，結(jié)合崗位責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位重要性等確定全院各崗位的分配次序及比差，拉開分配檔次。

二是在分配上實(shí)施以業(yè)績?yōu)橹?、?dòng)態(tài)運(yùn)行、優(yōu)勞優(yōu)得、多勞多得、效績掛鉤的分配原則和向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜的崗位質(zhì)量效益工資制，全院實(shí)行浮動(dòng)工資辦法，2002年在工資總額中拿出20%至2006年已拿出40%的比率進(jìn)行二次分配，原工資總額的60%由人事科做表正常發(fā)放。有收益科室的分配采取浮動(dòng)工資與科室核算的結(jié)余分成部分作為效益工資進(jìn)行捆綁式分配；非收益性科室則實(shí)行分檔分級分配，依據(jù)有收益科室的分配基數(shù)，采取科室檔位系數(shù)及比差系數(shù)相結(jié)合的辦法進(jìn)行分配。科室進(jìn)行二次分配時(shí)要有明確的分配方案，使浮動(dòng)工資起到應(yīng)有的作用，切實(shí)做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，避免因分配上的走過場、形式化而出現(xiàn)新的“大鍋飯”現(xiàn)象。

三是隨著改革的不斷深入，我們注意不斷調(diào)整宏觀政策，理順分配關(guān)系，調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，重點(diǎn)實(shí)施了科室二級法人責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的績效分配比例和效益工資傾斜的有關(guān)政策。將科主任的獎(jiǎng)金系數(shù)相對提高，并將其績效工資由原來的科室發(fā)放改為院里在科室分成比例中提取后直接發(fā)放，科主任不再參與科室剩余部分績效工資的發(fā)放，這樣，臨床科室根據(jù)床位數(shù)、醫(yī)技科室根據(jù)人員數(shù)確定的月績效工資可提高1-2倍。同時(shí)，我們還開展了評選優(yōu)秀學(xué)科帶頭人制度。每兩年在醫(yī)療、醫(yī)技科室評選一次在管理、技術(shù)、學(xué)術(shù)等領(lǐng)域表現(xiàn)突出的優(yōu)秀學(xué)科帶頭人，每次為8-10名，每人每月給予1000元特殊崗位津貼，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。此外，我們還加大科技獎(jiǎng)勵(lì)的力度。對引進(jìn)或開展新技術(shù)、新項(xiàng)目并取得顯著經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的醫(yī)務(wù)人員或技術(shù)攻關(guān)小組予以獎(jiǎng)勵(lì)；對重點(diǎn)項(xiàng)目的責(zé)任人依據(jù)其所承擔(dān)項(xiàng)目的完成情況予以獎(jiǎng)勵(lì)；對省市重點(diǎn)?？平o予專項(xiàng)基金扶持等，從2001年以來，先后召開兩次規(guī)模隆重的科技獎(jiǎng)勵(lì)大會，充分體現(xiàn)知識、技術(shù)、貢獻(xiàn)的價(jià)值，調(diào)動(dòng)和激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的積極性，由此建立了一支隊(duì)伍精干、素質(zhì)全面、充滿活力的業(yè)務(wù)技術(shù)隊(duì)伍。

四、理順布局，調(diào)整結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置

幾年來，為了進(jìn)一步增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力，更好地滿足市場經(jīng)濟(jì)條件下廣大患者對醫(yī)療服務(wù)的需求，我院在醫(yī)療布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的改革中，對工作效率不高、兩個(gè)效益不突出、人員作用發(fā)揮差的科室采取了逐步萎縮的辦法；對功能相近、業(yè)務(wù)交叉、資源浪費(fèi)的科室或業(yè)務(wù)工作進(jìn)行了合并或重新歸屬；對性質(zhì)相近的系統(tǒng)或科室逐步進(jìn)行了調(diào)整和理順，優(yōu)化資源配置，擴(kuò)大服務(wù)功能；對個(gè)別經(jīng)濟(jì)效益不佳，但在?？萍凹夹g(shù)上較有潛力的科室，有計(jì)劃、有步驟地增加設(shè)備或技術(shù)投入，拓展業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域。我們先后整合了醫(yī)學(xué)影像中心、內(nèi)鏡中心和消化內(nèi)科、血液凈化中心和腎內(nèi)科，調(diào)整了普通外科、門診功能科等，增設(shè)了腎內(nèi)科、血液科、燒傷科、乳腺外科等。成立了院中院---四平市腫瘤醫(yī)院，理順組織機(jī)構(gòu)，整合?？萍夹g(shù)，購置了多臺國內(nèi)外先進(jìn)的放療設(shè)備，規(guī)范了就診流程和治療程序，強(qiáng)化了門診腫瘤會診中心的管理職能和制度建設(shè)，目前已在我院形成了一個(gè)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的腫瘤會診與治療體系，成為四平地區(qū)腫瘤疾病的診斷治療中心。新門診大樓落成使用后，改革了舊有的管理方式，形成了條塊結(jié)合、以塊為主的一體化門診管理新模式，制定了新的工作流程和一系列準(zhǔn)入制度，啟用了更為迅捷、高效的急診急救服務(wù)路徑，增強(qiáng)了院前、院中急診急救綜合能力和綠色通道的功能和效應(yīng)，使門診在管理與服務(wù)上全方位地呈現(xiàn)一個(gè)全新面貌。

在結(jié)構(gòu)調(diào)整、機(jī)構(gòu)改革中，后勤科室以轉(zhuǎn)變職能、完善功能、整合資源、落實(shí)責(zé)任、發(fā)揮效能為重點(diǎn)，推進(jìn)后勤的管理與服務(wù)向職能明晰、功能健全、管理強(qiáng)化、效能明顯和社會化服務(wù)的方向邁進(jìn)。至2008年，經(jīng)過三個(gè)周期的運(yùn)作，后勤系統(tǒng)以“一科、一公司、一中心”的模式，形成了以總務(wù)科履行后勤管理監(jiān)督職能、由職能科室、獨(dú)立業(yè)務(wù)科室和二級服務(wù)科室多個(gè)部門組成的管理格局，成為設(shè)置合理、分工明確、程序清晰、配合默契的后勤服務(wù)保障系統(tǒng)。信息科與器械科聯(lián)手，成立一個(gè)以軟件開發(fā)和器械維修為主的對外經(jīng)營的公司---吉林省一信科技有限公司。2006年我院又在市郊租用一處2萬平方米面積、4千多平方米的廠房，將院內(nèi)的洗衣班、供應(yīng)室、制劑室、水廠遷移至此，建立了一處后勤供給基地---后勤供給部。在不斷提高制劑、供應(yīng)、洗衣、供水四項(xiàng)保障能力，滿足我院后勤供給的同時(shí)，加大院外市場開發(fā)，開展社會化的后勤保障服務(wù)。08年后勤供給部加快事業(yè)發(fā)展，為社會提供的綜合服務(wù)項(xiàng)目全年共創(chuàng)收40萬元，為自我發(fā)展注入活力。

與此同時(shí)，我院還不斷完善了藥品招標(biāo)采購和各種物資招標(biāo)采購機(jī)制和監(jiān)督約束等項(xiàng)管理制度，促進(jìn)了后勤系統(tǒng)各個(gè)部門工作效率和服務(wù)水平的不斷提高。隨著改革不斷向深層次推進(jìn)，在設(shè)備引進(jìn)、基本建設(shè)、藥品、物資采購等方方面面都實(shí)行院務(wù)公開，在醫(yī)院管理和經(jīng)營上事事處處做到陽光、透明，讓職工群眾充分民主參與、民主管理、民主監(jiān)督和民主決策。

深化改革給醫(yī)院發(fā)展帶來了強(qiáng)大的動(dòng)力，推動(dòng)了醫(yī)院建設(shè)事業(yè)突飛猛進(jìn)的蓬勃發(fā)展。至2009年，我們制定的第二個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)基本提前一年實(shí)現(xiàn)，建設(shè)區(qū)域性現(xiàn)代化大院、強(qiáng)院、名院的格局也已基本形成，還建成了中心醫(yī)院二院和四平市生殖保健醫(yī)院兩所分院及一所院中院—四平市腫瘤醫(yī)院。醫(yī)院總資產(chǎn)已達(dá)3.87億元；職工的人均收入增長了1.8倍。醫(yī)院的年總收入以年均22%的速度增長；2008年達(dá)到2.55億元，呈現(xiàn)建院30年歷史的最高水平。我們的各項(xiàng)工作得到了上級黨委和政府的充分肯定和高度評價(jià)，在榮獲全國百佳醫(yī)院、全國衛(wèi)生系統(tǒng)先進(jìn)集體、全國文明單位、全國大醫(yī)精誠先進(jìn)集體等17項(xiàng)榮譽(yù)稱號之后，2008年又榮獲全國“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、2009年榮獲中國百佳示范品牌醫(yī)院。僅2009年就接待了40余家兄弟單位來我院參觀學(xué)習(xí)改革與發(fā)展等工作。

按照我院深化改革總體工作安排，2009進(jìn)入改革的第四周期，這個(gè)周期的改革的思路已經(jīng)明確，就是按照公立醫(yī)院改革要求，從管理體制、補(bǔ)償機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制的改革入手，在人事制度、分配機(jī)制等方面進(jìn)一步加大力度、擴(kuò)大以往改革成果，特別是針對現(xiàn)有分配制度已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院新形勢和任務(wù)要求的狀況，要深入研究探索管理運(yùn)行機(jī)制、利益分配制度以及人力資源的管理與開發(fā)等方面的改革政策和措施。院領(lǐng)導(dǎo)班子要參加有關(guān)深化改革學(xué)習(xí)班等搞好調(diào)查研究，借鑒成熟經(jīng)驗(yàn)，制定改革方案，力圖通過第四周期的深化改革，進(jìn)一步激發(fā)醫(yī)院活力，調(diào)動(dòng)全員積極性，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益兩個(gè)方面新的增長。

目前，我院領(lǐng)導(dǎo)班子正帶領(lǐng)全院職工滿懷信心、凝心聚力、拼搏奮進(jìn)，以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，以國家新出臺的衛(wèi)生改革的方針、政策為指引，以爭創(chuàng)三級甲等醫(yī)院為核心任務(wù)，繼續(xù)加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)涵建設(shè)，全面提升醫(yī)、教、研綜合能力，把病人安全放在第一位，努力提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，精心營造高品味的醫(yī)院文化氛圍，打造強(qiáng)盛的核心競爭力，為把醫(yī)院早日建設(shè)成為區(qū)域性現(xiàn)代化大院、強(qiáng)院、名院而努力奮斗！。

2001年改革工作開始啟動(dòng)：一是精簡機(jī)構(gòu)，壓縮編制；二是推行全員聘任制；三是改革后勤系統(tǒng)管理體制，逐步實(shí)行社會化管理；四是實(shí)行藥品招標(biāo)采購；五是改革分配制度。

為了不斷適應(yīng)新情況新變化，醫(yī)院又于2002年—2003年、2004年—2006年、2006年8月至今，與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)行了三個(gè)周期的深化改革工作。

通過全面啟動(dòng)、不斷深化人事制度改革，進(jìn)一步精簡了機(jī)構(gòu)，壓縮了編制。全院干部、職工競爭上崗擇優(yōu)聘用，對取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格的人員實(shí)行評聘分離的管理模式，逐步建立起人才充分開發(fā)、合理利用的工作機(jī)制?！拔夷芤蛭以凇?，改革大大增強(qiáng)了全體員工的危機(jī)意識、競爭意識、責(zé)任意識。

為深化分配制度改革，醫(yī)院實(shí)行以成本核算為基準(zhǔn)、以6種核算形式為內(nèi)容的院、科兩級核算辦法；在分配上本著以業(yè)績?yōu)橹?、?dòng)態(tài)運(yùn)行，優(yōu)勞優(yōu)得、多勞多得、效績掛鉤的原則，實(shí)行向高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)崗位傾斜的崗位質(zhì)量效益工資制，同時(shí)加大了科室二級法人的自主權(quán)，在加大職權(quán)范圍、賦予責(zé)任和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)兌現(xiàn)相應(yīng)的利益，從而基本上形成了有競爭、有責(zé)任、有風(fēng)險(xiǎn)、有激勵(lì)、獎(jiǎng)罰分明的分配管理運(yùn)行機(jī)制，使現(xiàn)行分配制度逐步走向科學(xué)化、合理化、規(guī)范化。

為優(yōu)化資源配置，醫(yī)院在深化改革中調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，先后整合了醫(yī)學(xué)影像中心、內(nèi)鏡中心和消化內(nèi)科、血液凈化中心和腎內(nèi)科，調(diào)整了普通外科、門診功能科，增設(shè)了腎內(nèi)科等，從而優(yōu)化了學(xué)科功能，拓展了服務(wù)領(lǐng)域，順應(yīng)了市場需求。在后勤管理改革中，醫(yī)院以轉(zhuǎn)變職能、完善功能、整合資源、落實(shí)責(zé)任為重點(diǎn)，推選了以總務(wù)科履行后勤管理監(jiān)督職能、分設(shè)獨(dú)立的后勤醫(yī)療設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)和后勤保障供給部門的管理模式，形成了監(jiān)管部門、二級服務(wù)布局合理、職責(zé)明確、程序清晰、配合默契的后勤管理服務(wù)系統(tǒng)。與此同時(shí)，不斷完善了藥品和各種物資招標(biāo)采購的管理制度和運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)了后勤系統(tǒng)工作效率和服務(wù)水平的不斷提高。

改革就是破舊立新，就是資源再分配，利益再調(diào)整，各種各樣的矛盾必然在改革中顯露，各種各樣的難題必然在改革中交織。為了化解矛盾，解決問題，順利推進(jìn)改革，中心醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)班子一是確立了以患者需求、醫(yī)院發(fā)展、全體職工共同利益為重的指導(dǎo)思想，二是堅(jiān)持科學(xué)改革、依法改革、民主改革，一切實(shí)施“陽光”作業(yè)，做到公開、公平、公正，所有改革舉措在決策出臺之前，都交由職工代表大會由職工代表進(jìn)行充分的討論、審議，修改通過后才正式實(shí)施。

大改革必定推動(dòng)大創(chuàng)新。建院30年來，每一次深化改革都帶動(dòng)起新的創(chuàng)新熱潮。一個(gè)個(gè)新辦法、一項(xiàng)項(xiàng)新技術(shù)、一個(gè)個(gè)新成果在改革中誕生。

大創(chuàng)新必定推動(dòng)大發(fā)展。正是有了思想創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、文化理念創(chuàng)新，才有了中心醫(yī)院超常規(guī)的大發(fā)展快發(fā)展。新世紀(jì)之初，中心醫(yī)院新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子以“建設(shè)區(qū)域性現(xiàn)代化大院、強(qiáng)院、名院”為目標(biāo)，制定了“一五”、“二五”兩個(gè)五年建設(shè)規(guī)劃。2004年年末醫(yī)院提前一年完成了新世紀(jì)第一個(gè)五年規(guī)劃目標(biāo)。隨著2.6萬平方米外科大樓和1.5平方米門診大樓相繼建成投入使用，第二個(gè)五年規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又將大大提前。走進(jìn)這兩幢嶄新的大樓，展示人們的是中央空調(diào)系統(tǒng)、中央監(jiān)控系統(tǒng)，國內(nèi)一流水平的層流潔凈手術(shù)室，病室內(nèi)獨(dú)立的衛(wèi)浴間、電視、電話飲水機(jī)??這里不是賓館勝似賓館。

兩個(gè)多億的年業(yè)務(wù)收入，擁有三個(gè)多億的固定資產(chǎn)，40多萬的年門診量，上百項(xiàng)省級、國家級榮譽(yù)稱號??四平市中心醫(yī)院理所當(dāng)?shù)爻蔀椤皡^(qū)域性現(xiàn)代化大院、強(qiáng)院、名院”。

什么叫“大發(fā)展、快發(fā)展”？中心醫(yī)院這而改革創(chuàng)新的大旗就樹立在全市人民面前。

第二篇：新課程改革總結(jié)

龍形市中心學(xué)校新課改工作階段性小結(jié)

（2013年9月——11月）

2013年下期開學(xué)以來，我校在上學(xué)期兩個(gè)班試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加大了學(xué)校新課改工作推進(jìn)力度，擴(kuò)大了試點(diǎn)面，確定五、六、七、八年級共五個(gè)班級全部推行新課改，同時(shí)鼓勵(lì)其他班級積極參入。半個(gè)多學(xué)期來，學(xué)校有一批青年教師積極嘗試新課堂教學(xué)模式，努力打造高效課堂，我校新課改工作穩(wěn)步推進(jìn)，取得了新的成績?，F(xiàn)小結(jié)如下：

一、主要做法

1、認(rèn)真總結(jié)，強(qiáng)化研討，提高認(rèn)識。

9月中旬，學(xué)校召開了新課改工作總結(jié)會，對上學(xué)期新課改工作開展情況進(jìn)行了全面總結(jié)。課改試點(diǎn)班級班主任米滿英老師和許艷艷老師分別介紹了本班新課改開展的情況，全面總結(jié)所取得的成績和經(jīng)驗(yàn)，以及存在的問題和困惑。針對她們提出的問題，學(xué)校組織教師進(jìn)行專門研討，使廣大教師進(jìn)一步深化了對新課改的認(rèn)識。全體教師形成了共識，堅(jiān)定了推行新課改信念和決心。

2、進(jìn)一步健全機(jī)制，完善方案，為新課改工作提供堅(jiān)強(qiáng)的組織保障。

9月下旬，經(jīng)過教師充分討論，我校制定了本期新課改工作方案，進(jìn)一步完善了教學(xué)研究和教師學(xué)習(xí)等相關(guān)制度。加大了新課改工作推進(jìn)力度，把試點(diǎn)班級由兩個(gè)增加為五個(gè)。成立了由校長任組長的新課改工作領(lǐng)導(dǎo)小組，落實(shí)新課改工作責(zé)任制，由分管副校長負(fù)責(zé)管理和組織實(shí)施。學(xué)校制定了新課改經(jīng)費(fèi)保障制度，在經(jīng)費(fèi)方面對新課改工作給予重點(diǎn)傾斜，重點(diǎn)保證導(dǎo)學(xué)案的編寫、打印和班級文化建設(shè)所需經(jīng)費(fèi)。為了激勵(lì)廣大教師積極參入新課改，學(xué)校完善了新課改工作獎(jiǎng)罰方案，把教師執(zhí)行新課改工作情況納入績效考核，與評優(yōu)評先、晉級、聘任直接掛鉤。

3、繼續(xù)抓好培訓(xùn)，進(jìn)一步更新教育教學(xué)理念，提高教師課堂教學(xué)改革實(shí)踐操作能力。

狠抓校本培訓(xùn)，以集中學(xué)習(xí)、專題講座、專題研討等為主要形式，使新課改培訓(xùn)工作制度化、常態(tài)化，提高教師課改能力。結(jié)合教育局文件精神，組織開展了魏書生《如何當(dāng)好班主任》一書閱讀活動(dòng)，進(jìn)一步更新了班級管理、課堂教學(xué)理念。老師們在觀念上有了很大轉(zhuǎn)變，對新課改由懷疑觀望到基本認(rèn)可，躍躍欲試，嘗試用新課堂教學(xué)模式教學(xué)的老師越來越多。對課堂教學(xué)模式，學(xué)校不作硬性要求，教師們根據(jù)學(xué)生實(shí)際靈活運(yùn)用，不求形似，只看效果。

4、突出重點(diǎn)，找準(zhǔn)新課改突破口。

本期，我們?nèi)匀话压ぷ髦攸c(diǎn)放在四個(gè)方面：小組建設(shè)，導(dǎo)學(xué)案編寫，學(xué)生評價(jià)體系建設(shè)，養(yǎng)成教育。開學(xué)初，對學(xué)生進(jìn)行了為期3天的入學(xué)養(yǎng)成教育，訓(xùn)練學(xué)生養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣和行為習(xí)慣。學(xué)校把養(yǎng)成教育作為新課改的基礎(chǔ)工程長期堅(jiān)持，抓實(shí)、抓好。注重班級文化建設(shè)，建立健全班紀(jì)班規(guī)和學(xué)生評價(jià)體系，為新課改創(chuàng)設(shè)良好氛圍。

二、主要問題

1、導(dǎo)學(xué)案編寫工作跟不上。導(dǎo)學(xué)案一般要求在上課的前一天發(fā)給學(xué)生，但導(dǎo)學(xué)案的編寫、打印工作量很大，我校六年級以上都只有一個(gè)班、一名任課教師，每位教師都必須承擔(dān)超負(fù)荷的工作量，實(shí)際操作起來難度很大，嚴(yán)重影響新課改工作正常開展。

2、學(xué)生自主學(xué)習(xí)意識不強(qiáng)，自學(xué)能力亟待提高。自主學(xué)習(xí)是高效課堂模式的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我校學(xué)生基礎(chǔ)普遍較差，學(xué)生自主學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)跟不上，影響課堂教學(xué)效果。

龍形市中心學(xué)校 2013年11月

第三篇：課程改革總結(jié)

某某小學(xué)實(shí)施素質(zhì)教育、全面 推進(jìn)基

礎(chǔ)教育課程改革總結(jié)

回顧和總結(jié)這一年來的工作，我校的基礎(chǔ)教育課程改革之所以能夠比較順利地實(shí)施并取得初步成效，這主要是各級領(lǐng)導(dǎo)重視，廣大一線教師、校長、教研人員團(tuán)結(jié)奮斗、積極參與的結(jié)果。課改帶給大家的，不僅僅是教學(xué)活動(dòng)和學(xué)生學(xué)習(xí)的可喜變化，它還使一批教師養(yǎng)成了“反思”的習(xí)慣，反思自己的角色定位，反思學(xué)校的教學(xué)研究，反思我們的校園文化，反思我們的課堂教學(xué)是無意中抵制了學(xué)生特長的發(fā)揮還是真正促進(jìn)了學(xué)生的發(fā)展?？梢哉f，沒有課改，就沒有這種深層次的反思，沒有這種深層次的反思，就不可能從過去的錯(cuò)誤認(rèn)識中走出來。通過實(shí)踐，我們積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)將為我校課程改革發(fā)揮重要作用。

（一）更新教育觀念是課程改革順利實(shí)施的基礎(chǔ) 課程改革是一次全面的教育創(chuàng)新，課程改革的全過程都要不斷地更新教育觀念。參加課程改革實(shí)驗(yàn)的廣大教育工作者深切體會到，實(shí)施新課程，必須樹立新型的人才觀，自覺地圍繞新課程的培養(yǎng)目標(biāo)開展教育教學(xué)活動(dòng)，著眼于促進(jìn)每一個(gè)學(xué)生的發(fā)展和學(xué)生終身學(xué)習(xí)的愿望與能力的培養(yǎng)，尊重學(xué)生的個(gè)性與差異，發(fā)展學(xué)生的潛能；必須樹立新型的教學(xué)觀，自覺地關(guān)注學(xué)生的興趣和經(jīng)驗(yàn)，倡導(dǎo)學(xué)生主動(dòng)參與的學(xué)習(xí)方式，建立新型的教與學(xué)的關(guān)系；必須樹立新型的評價(jià)觀，自覺地發(fā)揮評價(jià)促進(jìn)學(xué)生個(gè)性發(fā)展、教師素質(zhì)提高和不斷改進(jìn)教學(xué)的作用；必須樹立新型的課程資源觀，鼓勵(lì)教師跳出封閉的教材和教室，貼近學(xué)生，貼近社會，開發(fā)利用課程資源。廣大教師、校長、教研人員、科研人員和教育行政管理人員，就是在不斷學(xué)習(xí)，不斷更新觀念的基礎(chǔ)上，推進(jìn)課程改革并獲得較大成果的。

（二）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、精心組織是課程改革順利實(shí)施的重要

保證

課程改革作為一項(xiàng)全方位的改革，牽一發(fā)而動(dòng)全身，社

會各界十分關(guān)注。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)能清醒地認(rèn)識到課程改革是實(shí)施素質(zhì)教育的核心環(huán)節(jié)，自覺地以課程改革為抓手，全面推進(jìn)素質(zhì)教育，全面提高教育教學(xué)質(zhì)量。為保證課程改革的順利實(shí)施，我校專門成立了由主管教育的副校長任組長的課改工作領(lǐng)導(dǎo)組織，課改實(shí)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)小組，全面規(guī)劃實(shí)驗(yàn)方案，制定工作計(jì)劃，指導(dǎo)課改實(shí)驗(yàn)工作，為課程改革的整體推進(jìn)提供

了組織保障。

（三）開展培訓(xùn)、提高師資素質(zhì)是課程改革和實(shí)施的關(guān)

鍵

教師培訓(xùn)工作在課程改革實(shí)驗(yàn)各項(xiàng)工作中處于重中之

重的地位。我們在實(shí)施新課程改革實(shí)驗(yàn)中十分注重師資培訓(xùn)工作，并積極探索、多樣化的培訓(xùn)途徑與方法，基本做到了“先培訓(xùn)，后上崗；不培訓(xùn)，不上崗”，把培訓(xùn)與教研相結(jié)

合，邊實(shí)驗(yàn)、邊培訓(xùn)、邊總結(jié)、邊提高，為課改實(shí)驗(yàn)順利實(shí)施創(chuàng)造了條件。我們建立了研、訓(xùn)一體化的校本培訓(xùn)制度，立足崗位，采用“說課說評”、“教后反思”、“課題研究”、“教學(xué)研討”、“案例分析”等形式提高教師專業(yè)發(fā)展水平。在培訓(xùn)中，堅(jiān)持把集中培訓(xùn)與分散培訓(xùn)相結(jié)合、學(xué)科培訓(xùn)與教研活動(dòng)相結(jié)合，把理論學(xué)習(xí)與參與研討相結(jié)合，并注重以點(diǎn)帶面，把培訓(xùn)工作由課改教師向全體教師輻射。為了將新課程理念化為教師的教學(xué)行為，以教學(xué)方式的變革帶動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)方式的改變，我們還開展了“課改教師匯報(bào)課”、“新課程教學(xué)大賽”、“新課程理論論壇”等系列化主題活動(dòng)，以活動(dòng)為載體，用新課程倡導(dǎo)的先進(jìn)理念影響并引導(dǎo)教師的教學(xué)實(shí)踐，“以人為本、以學(xué)定教、和諧施教”的教學(xué)理念已形成共識，這為推進(jìn)課程改革實(shí)驗(yàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的思想理論基礎(chǔ)，提供了有力的智力支撐。

三、正確審視課改實(shí)驗(yàn)存在的問題

我們看到，課改工作給學(xué)校、教師、學(xué)生帶來了可喜的變化，教育教學(xué)工作取得了豐厚的成果，但來自課改一線的信息反饋，也使我們深感困難和問題不容忽視。

（一）課改資金投入不足，制約著教育教學(xué)設(shè)施裝備，影響著教師外出參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)活動(dòng)，不能滿足新課程改革的需要。

（二）教材內(nèi)容的開放性和教材配套資源不足，給教師的教學(xué)設(shè)計(jì)、課堂教學(xué)帶來困難，表現(xiàn)為課堂教學(xué)的針對性和實(shí)效性乏力無術(shù)，學(xué)生的學(xué)習(xí)負(fù)擔(dān)難以真正減下來。

（三）師資隊(duì)伍素質(zhì)仍然是課改實(shí)驗(yàn)的瓶頸，絕大部分教師對新課程理念是接受的，但是，教師的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力與新課程要求下的教育教學(xué)能力之間的落差是明顯的，對于《課程標(biāo)準(zhǔn)》的解讀能力、對于教材的駕馭能力、對于過程與方法和情感、態(tài)度、價(jià)值觀目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力，有相當(dāng)一部分教師深感底氣不足。

（四）機(jī)制改革與運(yùn)行相對遲緩，評價(jià)制度、升學(xué)制度還需進(jìn)一步研究和改進(jìn)，對學(xué)生的發(fā)展性評價(jià)還沒有完全落到實(shí)處。

（五）課程改革的均衡發(fā)展問題，教師之間，學(xué)校之間，特別是城區(qū)學(xué)校與農(nóng)村學(xué)校、小學(xué)和初中之間的不平衡性客觀存在。這種種不平衡性固然有來自于管理機(jī)制、硬件條件，但是，也不得不承認(rèn)，觀念層次上的差異，影響著學(xué)校課程改革的進(jìn)程。

可見，新課程改革問題和困難客觀存在，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，我們?nèi)绾螒?yīng)對，已是擺在面前不可回避的問題。這需要

我們堅(jiān)定課程改革的信心，有必要從教育哲學(xué)層面上來分析和認(rèn)識課程改革的目的和意義，從教學(xué)論層面上來分析課程改革實(shí)驗(yàn)中出現(xiàn)的種種困惑和方法問題，多從學(xué)校管理層面上來研究新課程背景下學(xué)校教學(xué)管理的重新構(gòu)建。

基礎(chǔ)教育課程改革是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，是大力推進(jìn)素質(zhì)教育的一項(xiàng)艱巨而緊迫的任務(wù)?；仡欉^去的工作，需要我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，珍惜成績，正視不足，鞏固成果，堅(jiān)定全面實(shí)施新課程改革實(shí)驗(yàn)的信心；展望將來的工作，更需要我們振奮精神，團(tuán)結(jié)協(xié)作，重道務(wù)實(shí)，開拓創(chuàng)新，扎實(shí)推進(jìn)基礎(chǔ)教育課程改革工作進(jìn)程，共同為我校教育事業(yè)均衡、持續(xù)、健康發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。

第四篇：改革整頓總結(jié)

改革整頓

每一次的改革整頓會議都是一次剖析自我的好機(jī)會，在功利主義盛行的社會，這樣的機(jī)會越來越少?，F(xiàn)實(shí)中每個(gè)人或多或少都會隱藏自己的缺點(diǎn)，努力展現(xiàn)自己積極的一面，當(dāng)然也極力反對別人對自己指手畫腳，但每逢整頓會議每個(gè)人好像都是脫去了虛榮的外衣、袒露內(nèi)心，把自己的缺點(diǎn)、不足一一指出，我對此感到好奇。

整頓會議已經(jīng)進(jìn)行過幾次了，記得第一次整頓會議大家都是很羞澀，自我批評的程度不是很深，然后領(lǐng)導(dǎo)針對大家這種躡手躡腳的行為進(jìn)行了批評，告誡大家：只有敢于自我批評才能有進(jìn)步，只有敢于直面缺點(diǎn)才會是強(qiáng)者。接下來的幾次整頓會議，大家不再有所顧忌，每個(gè)人都進(jìn)行了大膽的自我批評，從工作到生活，涵蓋了幾乎圍繞我們的方方面面。有的說，“對知識的重視程度不夠，沒有及時(shí)補(bǔ)充更新”,有的說，“工作中沒有嚴(yán)格按照公司的規(guī)章制度辦事”，還有人說“工作中做老好人的習(xí)慣改變了不少”??許久養(yǎng)成的不良習(xí)慣需要一段時(shí)間去改正，在這里我看到了他們的努力。有的時(shí)候會想著少說兩個(gè)問題，但往往會被項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)怪，后果就是紅著臉又說了很長時(shí)間，還有人會場紀(jì)律不好，更會被狠狠得責(zé)罵。所有的這些已經(jīng)不再多見，每一次會議結(jié)束大家都會上升一個(gè)臺階。

能做到這些對于這些人已經(jīng)很不容易了。他們多數(shù)成長于一線工人隊(duì)伍，自身文化水平不高，對一些規(guī)章制度往往會不夠重視，久而久之就變成了習(xí)慣難以改變。但是現(xiàn)在必須要他們改變。他們一時(shí)尋找不到著力點(diǎn)來讓他們不落后。但是他們還是做到了，我想靠得就是對公司文化的認(rèn)同，是講正氣、講問題、講學(xué)習(xí)、講落實(shí)、講成效的標(biāo)準(zhǔn)把路給他們畫出來了，是重行動(dòng)輕形式的作風(fēng)讓他們邁出了第一步，是在公司文化熏陶下成長起來的責(zé)任心讓他們堅(jiān)持下來了，并會一直堅(jiān)持著。

2014年6月17日

第五篇：課程改革總結(jié)

課 程 改 革 總 結(jié)

（2013——2014學(xué)）

果香峪中心小學(xué)

劉全利 2014.07

2013--2014學(xué)課程改革總結(jié)

一學(xué)年以來，課程改革實(shí)驗(yàn)給我們的教育事業(yè)注入了生機(jī)與活力：我的教育觀念發(fā)生了深刻的變化，課堂教學(xué)面貌煥然一新；扎實(shí)的培訓(xùn)、考察學(xué)習(xí)，幫助我們進(jìn)一步理解了新課程；優(yōu)秀觀摩課展示、論文評比、專題研討，為我們搭建了交流的平臺；成長記錄、教學(xué)反思，引導(dǎo)我們走上一條研究之路；課改實(shí)驗(yàn)，帶動(dòng)了教科研工作的開展，使我具有了研究意識，養(yǎng)成了課后反思的習(xí)慣，不僅重視授課前的設(shè)計(jì)，而且重視課后的總結(jié)和反思；研究方式的改變帶動(dòng)了我的工作方式的改變，我走出封閉的教室，打破學(xué)科壁壘，與其他學(xué)科教師相互溝通學(xué)習(xí)，共同研究解決教學(xué)中的問題，教師之間更加緊密地合作。一學(xué)年以來，我有必要對自己的工作進(jìn)行一次總結(jié)，找出在課改教學(xué)中的成功之處，使其能繼續(xù)在今后的教學(xué)中能夠得到發(fā)揚(yáng)，查找出教學(xué)中不當(dāng)之處，以便加以改正，使自己在今后的工作中能更好的為學(xué)生服務(wù)。

一、我轉(zhuǎn)變了教育觀念

課程改革是一場文化的變革，教師要融入這個(gè)變革之中，追求先進(jìn)文化和先進(jìn)思想，以思考的眼光站在一定的高度進(jìn)行知識更新，樹立全新的教育觀。

1、樹立了新的教學(xué)觀

我們認(rèn)識到教學(xué)的本質(zhì)是教與學(xué)的雙邊活動(dòng)。教學(xué)是交流的過程，是探究的過程，是師生合作、互動(dòng)的過程，通過教學(xué)達(dá)到師生共進(jìn)、共識、共享。課堂教學(xué)關(guān)注的是學(xué)生的健全人格的培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)的是學(xué)生正確人生觀、價(jià)值觀的形成，以學(xué)生形成積極進(jìn)取樂觀的人生態(tài)度為宗旨，以培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新精神和實(shí)踐能力為重點(diǎn)，不僅要使學(xué)生具有適應(yīng)社會的能力，更要強(qiáng)調(diào)學(xué)生獲得知識的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2、樹立了新的學(xué)生觀

由于我校地處農(nóng)村，父母外出打工較多，無暇照顧孩子，全由爺爺、奶奶照料。因此我們立足于學(xué)生的發(fā)展，以和藹、親切的姿態(tài)走近學(xué)生，尊重學(xué)生，相信學(xué)生，為學(xué)生創(chuàng)造一個(gè)寬松的民主的和諧的教學(xué)環(huán)境，在課堂教學(xué)中以學(xué)生為主體，承認(rèn)不同學(xué)生具有獨(dú)特性，并為其創(chuàng)造成功的機(jī)會，放手讓學(xué)生充分地讀，自由地議，大膽地評，讓創(chuàng)新的火花在學(xué)習(xí)中迸發(fā)。我努力做到由統(tǒng)一規(guī)格教育向差異性教育轉(zhuǎn)變——樹立了個(gè)性教育意識。

3、樹立了新的教師觀

通過學(xué)習(xí)，我已經(jīng)認(rèn)識到教師是教學(xué)的組織者、指導(dǎo)者，是學(xué)生學(xué)習(xí)的參與者，是學(xué)生創(chuàng)新精神的培養(yǎng)者，新課程的實(shí)踐者。新課程的綜合化和探究性學(xué)習(xí)的出現(xiàn)，使我不能像以往那樣完全單獨(dú)地完成教學(xué)工作，因?yàn)閱蝹€(gè)的教師不能駕馭對學(xué)生在知識、方法、過程、情感、價(jià)值觀等方面的所有指導(dǎo)工作。針對這一方面的情況，根據(jù)我們學(xué)校的實(shí)際，我們制定了集體備課制度，由備課組長制定備課和聽課、評課計(jì)劃，定時(shí)間、定地點(diǎn)、定人員、定內(nèi)容。每周一次集體備課，討論備課情況，并及時(shí)交流上周教學(xué)情況，并且重視教學(xué)反思。每學(xué)期兩次公開教學(xué)，聽課、評課，積極參加教師之間隨堂聽課。平時(shí)常常通過各種渠道了解信息，到電腦室、圖書館查閱先進(jìn)的教學(xué)資料。

4、樹立了新的評價(jià)觀

評價(jià)應(yīng)著眼于學(xué)生應(yīng)用知識的能力，著眼于引導(dǎo)、促進(jìn)學(xué)生的繼續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展，注重培養(yǎng)和發(fā)展學(xué)生自我評價(jià)的能力，評價(jià)必須貫穿教學(xué)過程的始終，應(yīng)該是形成性評價(jià)和終結(jié)性評價(jià)相結(jié)合。因此我在評價(jià)過程中努力做到以下幾點(diǎn)：首先，評價(jià)方法要多樣化。變單一的考試考核為多種途徑考核?？己顺煽兣c平時(shí)的課堂表現(xiàn)、英語學(xué)習(xí)檔案本，家長評價(jià)等結(jié)合起來?？己诵问揭詫W(xué)生自評與小組互評結(jié)合教師評價(jià)與家長評價(jià)，使評價(jià)形式更全面，考核方法更科學(xué)。其次，評價(jià)內(nèi)容要科學(xué)化。變以前的單純考試為日?？己伺c期中、期末評價(jià)相結(jié)合，將學(xué)生平時(shí)在課堂內(nèi)外的表現(xiàn)與考試成績進(jìn)行綜合考評，使評價(jià)更科學(xué)，更接近學(xué)生學(xué)習(xí)水平。再次，評價(jià)方式要人性化。變由學(xué)校的單方面評價(jià)為學(xué)校與家庭共同評價(jià)。通過英語達(dá)標(biāo)評價(jià)，家長隨時(shí)抽查，家長意見反饋等形式，將學(xué)生在校的學(xué)生情況及時(shí)向家長通報(bào)，同時(shí)將家長的意見及時(shí)反饋給任課教師，并通過發(fā)放喜報(bào)、等激勵(lì)形式，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)英語的積極性，使快樂英語成為學(xué)生的自覺行動(dòng)。

二、我們更新了教學(xué)方法

課堂上我努力讓學(xué)生感受到一種親切、和諧、活躍的氣氛；努力使自己成為學(xué)生的親密朋友，讓教室也轉(zhuǎn)變成為學(xué)生的學(xué)堂；努力讓學(xué)生的個(gè)性得到充分的展現(xiàn)與培養(yǎng)。在學(xué)習(xí)中我們讓學(xué)生參與確定學(xué)習(xí)目標(biāo)、學(xué)習(xí)進(jìn)度和評價(jià)目標(biāo)，使學(xué)生在學(xué)習(xí)中積極思考，在解決問題中學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)互動(dòng)式、交流式的合作學(xué)習(xí)。課堂中為不同層次的學(xué)生提供了參與學(xué)習(xí)、體驗(yàn)成功的機(jī)會，在探究性學(xué)習(xí)中，通過設(shè)置問題情境，讓學(xué)生獨(dú)立、自主地發(fā)現(xiàn)問題。在日常教學(xué)活動(dòng)中，我們還注意解放學(xué)生的頭腦、手腳，開放課堂、教材，組織學(xué)生到電子閱覽室上網(wǎng)學(xué)習(xí)英語，讓教學(xué)向課外延伸，向社會延伸，向各傳媒、電子網(wǎng)絡(luò)延伸，使之與社會發(fā)展、知識巨增相適應(yīng)。通過課改以來，我的課堂教學(xué)有了明顯變化

1、我注意了教學(xué)方法和學(xué)生學(xué)習(xí)方式的轉(zhuǎn)變，使課堂變得生動(dòng)有趣。以前每堂課有著固定的模式：復(fù)習(xí)舊課，導(dǎo)入新課，講授新課，鞏固小結(jié)?，F(xiàn)在我們以師生共同探討問題、學(xué)生自主學(xué)習(xí)為主，教師起組織、示范、引導(dǎo)的作用。我們根據(jù)本節(jié)課的內(nèi)容和學(xué)生的實(shí)際，采取靈活多樣、切實(shí)可行的教學(xué)方法，比如知識競賽、辯論會、動(dòng)手做、游戲等等，教室里有笑聲、有掌聲，氣氛活躍，體現(xiàn)了新課程倡導(dǎo)的“學(xué)著并快樂著”的思想。

2、我注重了課程內(nèi)容與學(xué)生的生活實(shí)際相聯(lián)系，使學(xué)生對學(xué)習(xí)充滿興趣。新教材增添了許多圖表、圖像、文字資料，非常適合學(xué)生自主學(xué)習(xí)，教學(xué)中我們引導(dǎo)學(xué)生把有關(guān)知識與生活實(shí)際聯(lián)系起來，突出了英語口語交際能力的培養(yǎng)，讓學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中既掌握了知識，又培養(yǎng)了與人交流的能力，同時(shí)知識點(diǎn)不斷循環(huán)往復(fù)，注重新舊知識的結(jié)合，讓學(xué)生“溫故知新”。學(xué)生由初期的不適應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮?，從不愛開口，到積極發(fā)言，踴躍參與，使學(xué)生能夠自主地學(xué)習(xí)，學(xué)會主動(dòng)思考、探究和解決問題，尤其是在探究能力、創(chuàng)新意識和實(shí)踐能力等方面得以提高。

三、課程改革中的困惑與思考

1、課改中，我在參加了各級各類的培訓(xùn)之后，在實(shí)施階段似乎全憑教師摸索，缺少專家指導(dǎo)，難免要走彎路。能否給我們一線教師多一些實(shí)質(zhì)性的幫助。

2、課改要求減輕學(xué)生的負(fù)擔(dān)，也確實(shí)減輕了學(xué)生的負(fù)擔(dān)，但教師卻在新課程的教學(xué)中更苦了，更累了，教師如何在課改中減輕負(fù)擔(dān)。

3、在新課程的教學(xué)中，我們發(fā)現(xiàn)，智力較好、反應(yīng)較快的學(xué)生，在課堂教學(xué)中可能掌握較多的方法，學(xué)到較多的知識，進(jìn)步很快，但對個(gè)別學(xué)習(xí)有困難的學(xué)生來講，很可能一種方法也沒有掌握，有的甚至連最基礎(chǔ)的知識都不能掌握，兩極分化現(xiàn)象明顯。