第一篇：績效管理體系總結

2005年，***廠按照“以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪、效率優(yōu)先、多勞多得”的原則，以崗位和業(yè)績?yōu)橹饕罁?，建立不同形式、自主靈活的激勵機制，全面推行全員績效管理。雖然新的管理理念運行初期，個別領導、員工對全員績效管理持有不同觀點和意見。但這個廠領導面對各方面的壓力，大膽改革、銳意進取。實踐證明，這個廠當時的決策是對的，在他們卓有成效的工作下，一些員工逐漸加深了對績效改革的認識，轉變了觀念，由猜測到堅信，由反對到擁護。至今，這個廠所構建的新的分配方式和管理方式得已確立，已被全員認可，績效管理體系在實踐中得到了不斷完善，干部能上能下，工人能進能出的全員動態(tài)管理機制初步形成，有效調動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高了英臺采油廠的整體管理水平，致使這個廠的各項工作蒸蒸日上，日新月異。

這個廠績效管理體系的建立分三步走，即：組織結構優(yōu)化、考核體系確立、績效再造。首先，這個廠根據生產經營的實際情況，按照科學規(guī)范、職能清晰、權責明確的原則，重新進行了職能的劃分和崗位設置，重新明晰了崗位的隸屬關系、目標責任、工作內容、主要權限、工作流程及崗位任職資格和條件。理順了機關各部室、機關與基層及各崗位之間的關系，避免了職能交叉、權責不清的問題。其次，按照崗位職責要求，設立完善的績效考評體系；設定科學合理有效的考核指標體系；確定重點突出、涵蓋全面的考核內容；劃定應時而定、張弛有致的考核周期。最后，作為管理體系的支撐，對績效體系進行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多勞多得、科技在生產經營過程中占主導地位、管理人員業(yè)績的優(yōu)劣與效益分配相掛鉤、增產增效，成本費用的節(jié)余與效益分配掛鉤、基礎管理工作與效益分配掛鉤的全員的量化考核。其中把原油生產任務作為否決項，只有完成產量才能兌現(xiàn)效益工資。在產量完成的基礎上，管理指標、成本費用和日常管理三項分別按50%、30%、20%權重賦分、封頂，強化生產管理，wenmi.net這個廠績效管理的具體做法是：

一、按崗位定酬，實行崗位管理，突出以崗取酬的原則

這個廠變身份管理為崗位管理，實行動態(tài)管理量化考核，并將效益工資側重向管理人員，艱苦崗位的，人均工作量大，關鍵的專業(yè)人員和技術含量高的“三高一關鍵”崗位傾斜，建立了激勵與約束并存的薪酬管理機制。以關鍵的專業(yè)人員和技術含量高為例，這個廠充分體現(xiàn)科技在生產經營過程中的主導地位。在相應提高科技人員待遇的同時。把科技人員的獎金系數(shù)與產量、業(yè)績的優(yōu)劣與其所掛鉤。

二、按工作任務與業(yè)績相結合定酬，實行全員量化考核，突出多勞多得的原則

這個廠在突出整體業(yè)績的優(yōu)劣與效益分配相掛鉤的原則下，合理制定了采油隊管理考核體系。同等站隊薪酬分配以工作量為基數(shù)，不以人數(shù)為標準，有效解決人員不足的矛盾，提高了勞動生產率。一是按照工作性質制定不同考核標準、并在此基礎上實施量化?；鶎痈刹繉ⅹ劷鹣禂?shù)折算成人數(shù)，算出全廠采油系統(tǒng)的總折算人數(shù)，每名折算人數(shù)按人均100分計算，得出全廠總的獎金分值，用總獎金分值除以總折算井數(shù)計算出全廠采油系統(tǒng)折算井分值，以此為標準再算出各采油隊應得獎金分值，實現(xiàn)**隊以工作量多少來衡量薪酬的多少；測試隊，按廠編制單位定員總量，以人均105分為基礎（油水井測試班以人均120分為基礎；測試隊自動化班考試合格后以人均120分為基礎，其它人員由本隊自行確定人均基礎分數(shù)），確定基礎總分數(shù)；地面隊，按廠編制單位定員總量，以人均100分為基數(shù)，確定基礎總分數(shù)。另外，地面隊靠組織完成公司投資性工程按創(chuàng)收和效益可以進行提成，具體方案另行制定。機關各部室，按廠編制單位定員人數(shù)，以人均120分為基礎，確定各部室基礎分數(shù)。

二是根據基層隊的干部配備指數(shù)，實現(xiàn)了以崗取酬、以責任取酬，把基層領導獎金分值與分管業(yè)務的業(yè)績指標好與壞掛鉤，為了進一步加強基層班子的整體戰(zhàn)斗力和責任的均衡制，這個廠打破干部固定獎金系數(shù)，規(guī)定每月由基層班子和班組長進行月度系統(tǒng)檢查，檢查中發(fā)現(xiàn)問題要相應扣除員工的分數(shù)，與此相關的基層領導分值也相應升浮，即：黨政正職=基礎分值*（全隊實得分值/全隊員工應得分值）；基層領導系數(shù)=基礎分值*（分管業(yè)務人員實得分/分管業(yè)務人員應得分）。通過實施，基層干部推委扯皮現(xiàn)象少了，基層班子責任明確，每名成員都能抓好分管工作，并注重日常的檢查考核，基層行政管理由以往靠一把手個人威信管理轉變成全體班子的自覺行為。

三是基層員工獎金系數(shù)與承包井數(shù)、生產管理、材料管理、技能管理、安全隱患管理、勞動紀律管理五項管理相聯(lián)系，體現(xiàn)獎優(yōu)罰懶。讓基層員工根據自已的實際情況進行承包管理，崗位生產管理考核每月依據廠制定的管理標準定期全面檢查和班子成員按照分工每月對所管轄工作進行隨時抽查的考核結果，對照班組返回的個人所管井、站并根據量化考核文本細則進行加扣分；設備管理考核根據上一年度每臺設備、每個崗位的實際材料消耗的數(shù)量、種類、價格來進行年度預算，再進行月度配額；在材料管理上，每月根據材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節(jié)余100元加1分，每超100元扣1分，對各班組進行考核，然后由班長考核到個人；技能考核由各采油隊成立技術培訓小組，每月技術小組成員根據生產實際出題。由員工根據自己的實際工作經歷和領悟做出答案，根據答題情況由其他人補充并由技術員進行指點和解答，每月度進行一次考試，并根據考核細則進行考核，從而使績效考核量化到個人。

三、按責任定酬，實行立體交叉適時考核，突出機制拉動的原則

這個廠把效益工資與產量、管理指標、費用、日?？己说人捻椆ぷ飨鄴煦^，并分類別、分部門、分責任進行上不封頂、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增減與本單位的盈虧結合建立風險收入機制，同時把基層責任進一步細化，把基層隊領導及班組長的效益工資與其分管業(yè)務直接掛鉤，形成責任與職責的統(tǒng)一。

一是實行原油生產任務一票否決制。這個廠時刻把原油生產放在第一位，對于完不成原油產量的基層單位，即使各項管理工作開展得再好，效益工資只能實行預借制度，預借最高額度不超過正常得獎單位的最低值。

二是精心研究管理指標，突出管理指標在薪酬考核的重要地位。如何把采油隊的管理工作真正從地面管理向地下管理轉移，這是***廠今年管理工作確定的重點。加強指標管理以后，以往那種只注重表面化、形式化管理工作的風氣逐漸減少，基層隊班子把注意視線從地面管理向地下管理轉移，因為規(guī)格化工作開展的再好，也只能保住獎金總額的20%，如果一個開發(fā)指標管理不好，全隊50%的獎金就沒有了，所以在**廠基層班子研究管理指標、創(chuàng)優(yōu)良指標已經尉然成風。

三是成本考核列入月度考核項目，并嚴格考核兌現(xiàn)。這個廠把費用分成月度考核和季度考核。費用指標的累計節(jié)超額與全廠計劃累計費用指標之比，確定每個單位的節(jié)超額百分數(shù)，每節(jié)超1%人均獎罰10分。半年及年度按節(jié)超額大小對各單位進行獎罰。

四是日常管理嚴格與薪酬考核掛鉤。把基礎管理考核列占薪酬考核的20%，做到“既抱西瓜又撿芝麻”，促進了薪酬考核最后一個鏈條與生產管理的協(xié)調發(fā)展，提高了基層站隊的管理水平。

與此同時，這個廠還把機關、基層和兩所的干部分別設計不同的考核體系，考核采取360度測評，即上級主管、干部本人、同事、與已有業(yè)務往來的基層員工分別進行測評打分。每季度分別對每個人的工作進行量化打分，全廠通報每名干部績效得分情況，讓每一名干部都感受危機意識，同時對于在績效考核中處于末位的干部提出警告或免職。并在全員實行競聘上崗、動態(tài)管理、末位淘汰制度，營造了一個干部能上能下、員工薪酬隨業(yè)績起伏的良好氛圍，通過上述績效管理體系的實施，員工隊伍思想觀念不斷更新，薪酬觀念變了。員工以前固有的“我工齡長，我就該拿錢多”的觀念已經被“要想拿到更多的報酬，我必須使自己具備向更高崗序競爭的能力，我必須更好地完成自己的工作”的觀念所代替。學習勁頭兒足了。員工更加注重自己的職業(yè)素質能否適應企業(yè)發(fā)展和崗位工作的需要?，F(xiàn)在，閑聊打發(fā)時間的員工不見了，學習崗位知識、鉆研業(yè)務正逐漸成為追趕的潮流。在員工實現(xiàn)了“四個轉變”，即：觀念的轉變，在未實行量化薪酬考核以前，各隊在管理中最常見的問題是多要人，“人多好干活”的思想普遍存在，實施量化薪酬考核以后，在英臺采油廠出現(xiàn)了基層隊不愿要人和主動退人的現(xiàn)象，原因在于效益工資總額量化后，人多了反而影響基層單位人均收入。在這種激勵制度下，英臺采油廠雖然總體缺員達152人，但絲毫沒有影響工作質量；關心焦點的轉變。廣大員工逐漸自覺、不自覺地把壯大企業(yè)的整體利益置于個人利益之上，關注焦點也逐漸從個人的小圈圈轉到了企業(yè)發(fā)展的全局上，主動關心企業(yè)的經營管理、技術創(chuàng)新和長遠發(fā)展；團隊意識的轉變。團隊業(yè)績作為年終員工“末位管理”與“擇優(yōu)獎勵”的重要參考指標，廣大員工更加注重工作中的協(xié)作與交流，注重發(fā)揚團隊精神，在追求個人業(yè)績的同時形成了較強的合力；員工隊伍行為方式進一步轉變，完成了角色轉換。考核雙方都找準了自身位置，考核人當好“教練員”，被考核人做好“運動員”，共同努力，按照預制的“跑道”去完成目標，強化了員工自我管理，使員工清楚地認識到：給你工作任務，就是領導對你的信任；給你一定的決策空間，你就會體味到工作的成就感；自己的工作自己做，領導不再是領頭干活，而是給你的工作定方向、定標準；在你工作遇到困難的時候不再是包攬過來，而是幫你出主意、想對策。從而使許多員工都能夠在本職工作中，創(chuàng)造性地開展工作。質量意識的轉變。尤其是基層崗位操作員工工作精益求精，能自主按照崗位職責的要求完成本職工作，勞動責任心、緊迫感明顯增強。

第二篇：績效管理體系設計方案（本站推薦）

績效管理體系設計方案 目 錄

第一部分 總則 2 一 目的 2 二 釋義 2 三 基本目標 2 四 基本原則 2 五 適用范圍 2 六 考核者 2 七 被考核者 3 八 績效管理內容 3 九 績效考核時間和頻次 3 十 績效管理程序 3 十一 績效評價等級標準 4 第二部分 公司績效管理 4 一 釋義 4 二 公司績效管理內容及考核頻次 4 三 個人績效與組織績效掛鉤方式 5 第三部分 部門績效管理 5 一 釋義 5 二 部門績效管理內容及考核頻次 5 三 月度績效管理實施 6 四 季度度績效管理實施 6 五 績效管理實施 6 第四部分 管理人員績效管理 6 一 釋義 6 二 績效管理內容及考核頻次 6 三 季度績效管理實施及結果整合 7 四 績效管理實施及結果整合 7 第五部分 非管理人員績效管理 7 一 釋義 7 二 績效管理內容及考核頻次 7 三 月度績效考核實施及結果整合 7 四 季度績效管理實施及考核結果整合 8 五 績效管理實施及考核結果整合 8 第六部分 績效管理結果應用 8 一 釋義 8 二 考核結果與績效工資 8 三 績效改進計劃 9 四 薪資調整 9 五 員工發(fā)展檔案 9 六 降/免職 9 第七部分 KPI指標的設定 9 一 銷售體系 9 二 技術體系 10 三 生產體系 10 四 管理支持體系 10

第一部分 第一部分 總則 一 一 目的

為了建立和優(yōu)化某某公司的績效管理體系，使績效管理成為管理者有效的管理和控制手段，提高公司運行效率；保證薪酬管理體系的動態(tài)、持續(xù)發(fā)展，成為員工激勵的有效方式；為構筑系統(tǒng)、高效的人力資源管理體系打下良好基礎，保證某某公司事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，特制訂本規(guī)程。二 二 釋義

績效管理是通過對某某公司核心價值理念與價值驅動因素的判斷，依據一定的程序、規(guī)則和方法，對某某公司各部門、員工和管理者的工作過程和工作產出進行綜合管理與評價。三 三 基本目標

1.1.通過績效管理體系實施目標管理，保證員工行動與核心價值取向和整體戰(zhàn)略目標相一致，提高在市場競爭環(huán)境中的核心競爭能力與整體運作能力。

2.2.通過對部門工作業(yè)績的評估，促進其實現(xiàn)整體業(yè)績的改善與提升及人員的團隊合作精神。

3.3.依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。

4.4.通過績效管理幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展與輝煌，同時建立適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。

5.5.在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、參與、溝通的團隊氛圍，增強企業(yè)凝聚力。四 四 基本原則

1.1.公開性原則：考核者要向被考核組織、被考核者明確說明考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使考核有透明度。

2.2.客觀性原則：考核要做到以事實為依據，對被考核組織和被考核者的任何評價都應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。3.3.開放溝通原則：在整個考核過程中，考核者和被考核者要開誠布公地進行溝通與交流，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。

4.4.差別性原則：對不同類型組織、不同類型被考核者進行考核評價時，要根據不同的工作內容制定切合實際的標準，考核的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。

5.5.常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責，對下屬部門及下屬員工做出正確的評價，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者重要的管理工作內容，績效管理必須成為管理者常規(guī)性的管理工作。

6.6.發(fā)展性原則：績效考核是通過約束與競爭機制促進個人及團隊的發(fā)展，因此，考核者和被考核者都應將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲處。五 五 適用范圍

本績效管理規(guī)程適用于以下組織和人員： 1.1.某某公司下屬各部門；

2.2.所有某某公司正式員工，但不包括以下人員： 2.1.2.1.公司董事長、總經理 2.2.2.2.兼職、特約人員

2.3.2.3.試用上崗時間不足20天者

2.4.2.4.考核期休假、停職時間逾考核周期的1/2者

2.5.2.5.嚴重違反某某公司規(guī)章制度，應當按照獎懲條例及國家法律懲處的員工 六 六 考核者

在本績效管理規(guī)程中，績效管理的實施者為各級、各類被考核組織、被考核者的直接上級，考核者必須將績效管理作為日常管理工作的重要部分，成為提升管理水平和管理效果的有效途徑。在績效管理過程中，考核者有責任指導、幫助、激勵被考核者的工作，被考核組織和被考核者的工作表現(xiàn)和業(yè)績是考核者業(yè)績的重要體現(xiàn)。

行政管理部和品質保證部作為監(jiān)管部門，根據公司對工作紀律和產品質量的要求，對各部門的工作情況進行檢查。若發(fā)現(xiàn)違紀現(xiàn)象，第一時間通知對方所在部門管理者，作為員工在考核期內的重要表現(xiàn)記錄，并作為員工在考核期內績效考評的依據。七 七 被考核者

本績效管理規(guī)程的被考核者包括兩部分：被考核組織（部門）和被考核個人（管理者和員工）。

被考核者有權了解績效管理的規(guī)則、程序和方法，有權知曉考核結果，并對不公正的績效考核結果進行申訴。八 八 績效管理內容

績效管理所關注的是被考核者在考核期內的工作表現(xiàn)和業(yè)績，被考核者工作之外的言行和表現(xiàn)不作為本績效管理規(guī)程的考核內容。

1.1.從被考核對象角度，績效管理內容分為組織績效和個人績效。1.1.1.1.組織績效是對組織（即各部門）工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價。1.2.1.2.個人績效是對組織中個人工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價。

2.2.從績效管理的指標內容體系出發(fā)，績效管理分為任務績效、周邊績效和管理績效。

2.1.2.1.任務績效是與被考核者（組織）的職責（職能）直接相關，從工作任務、工作結果的角度，對工作的數(shù)量、質量、時效性等方面進行評價。結合工作產出確定衡量標準。2.2.2.2.周邊績效與對達成工作職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素直接相關，涉及到工作責任心、團隊合作、客戶服務等方面。以行為描述的方式來評價，它包括人員的周邊績效和組織的周邊績效。2.3.2.3.管理績效是與管理者的管理過程直接相關，涉及決策與授權、計劃與組織、人員和團隊管理等方面，以行為描述的方式進行評價。

九 九 績效考核時間和頻次

對不同職位體系、不同層次和不同考核指標，采用不同的考核時間和頻次。具體參見以下章節(jié)關于考核內容和考核頻次的部分。

十 十 績效管理程序

對任何被考核者（組織）實施績效管理時，原則上都按照以下程序執(zhí)行。1.1.任務績效 步驟一：計劃

§ § 考核期初考核者與被考核者就本考核期內的工作任務進行溝通； § § 考核期初行政管理部將相應的績效管理表格分發(fā)至考核者，考核者與被考核者在工作任務確認欄中共同簽字確認； 步驟二：工作執(zhí)行

§ § 任務變更--被考核者在考核者的指導下開展工作。若環(huán)境發(fā)生變化導致工作任務變化，考核者與被考核者就變化的工作任務溝通，雙方在任務變更欄中簽字； § § 考核者對被考核者在考核期間的重要工作表現(xiàn)進行記錄，作為考核評價的客觀依據； 步驟三：考核實施

§ § 考核期結束，考核者根據雙方溝通的工作任務，按照績效管理體系要求的評價標準評價被考核者的任務績效；

§ § 被考核者將評價結果送交行政管理部，由其對考核分數(shù)進行整合，并會同被考核者（組織）的間接上級對評價結果進行審核； 步驟四：考核申訴與績效面談

§ § 行政管理部將整合并審核后的評價結果通知考核者（組織）?？己苏呔蛯徍撕蟮脑u價結果與被考核者進行面談溝通，并與被考核者達成工作績效改進計劃；

§ § 考核者和被考核者就績效考核結果在規(guī)定時間內簽字。如被考核者對考核結果不滿意，可以在規(guī)定時間內填寫績效管理申述表，提出申訴； § § 已簽字確認的考核結果，行政管理部留存一份備案，同時被考核者所在部門做相應備案。對提出申訴的，行政管理部將申訴表及相關材料送交被考核者的直接上級進行復核；

§ § 對于提出申訴者，行政管理部將考核者直接上級的復核結果通知申訴者。由申訴者在申訴及復核通知單上簽字，并將該復核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和行政管理部留存；

§ § 沒有申訴的考核結果作為最后的考核結果。已申訴的，申訴與復核通知單上的結果為最后考核結果。2.2.周邊績效和管理績效

對于同一組織和個人來講，周邊績效和管理績效每一周期的評價內容都是一致的。對于周邊績效和管理績效的考核程序從步驟二開始，同任務績效的考核程序。

十一 十一 績效評價等級標準

在對被考核者任務績效、周邊績效與管理績效的指標、因素及綜合結果進行評價時，均按等級評價的方式進行處理，具體的等級標準分為五級： 等級 目標達成情況 說明

A（9-10分）出色 145%以上 工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務，完成任務的數(shù)量、質量等明顯超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價。135—145%

B（7-8分）優(yōu)良 125—135% 工作績效經常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數(shù)量、質量上超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意。115—125%

C（5-6分）可接受 105—115% 工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿意。95—105% D（3-4分）需改進 85—95% 工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。75—85%

E（1-2分）不良 60—75% 工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發(fā)生。60%以下

第二部分 第二部分 公司績效管理

一 一 釋義

公司績效管理是對公司下屬各部門的任務指標完成情況的綜合評價。對公司的績效評價，根據經公司董事會批準的《規(guī)劃》進行。公司績效評價結果作為考核期內公司員工績效薪酬發(fā)放的部分依據，對組織內全體員工的最終績效都有影響。通過公司績效管理，提高組織的團隊合作意識。

二 二 公司績效管理內容及考核頻次

對于公司的績效管理針對任務績效部分進行，具體考核指標依據年初董事會批準的《規(guī)劃》。根據業(yè)務性質的不同，分為四個體系：職能管理體系、技術體系、生產體系、銷售體系。對于不同業(yè)務性質的部門，績效管理的時間和頻次有所不同。

1.1.屬于職能管理體系、技術體系的部門，考核頻次——季度。2.2.屬于生產體系、銷售體系的部門，考核頻次——月度。

三 三 個人績效與組織績效掛鉤方式 管理層級/職位系列 基本工資 績效工資 公司績效 部門績效 個人績效 高級經理

60%

30%

10% 中層經理 技術

60%

20%

15% 5% 職能 70% 10% 15% 5% 銷售 50% 15% 20% 10% 職員 技術 80% 10% 10% 5% 職能 70% 5% 10% 15% 銷售 50% 10% 15% 25%

第三部分 第三部分 部門績效管理 一 一 釋義

部門績效管理是對某某公司各業(yè)務體系的部門—生產體系、銷售體系、技術體系、管理體系和職能體系的工作計劃、計劃指標完成情況進行的總體評價。部門績效結果對部門內全體員工的最終績效都有影響。通過部門績效考核，提高部門內部成員的團隊合作意識。

二 二 部門績效管理內容及考核頻次

根據各部門的業(yè)務類型不同，劃分為：生產體系、銷售體系、技術體系、管理支持體系。

生產體系 注塑車間總裝車間 銷售體系 營銷部駐滬辦

技術體系 產品部模具部（含加工組）模具改善部品質保證部

管理支持體系 行政管理部后勤保障部設備部生產副總辦財務部供應部信息中心營銷策劃

對不同體系的部門考核對象，采用不同的考核內容和考核頻次。所屬體系 任務績效 周邊績效 生產體系 月度

銷售體系 月度

技術體系 季度

管理體系 季度

支持體系 季度 季度

支持體系的工作多為常規(guī)性任務，對其任務績效的界定范圍為非日常性的、以項目形式運作的工作。

三 三 月度績效管理實施 生產體系和銷售體系——

月度績效考核結果即為月度任務績效考核結果。

四 四 季度度績效管理實施 1.1.技術體系和管理體系 季度績效水平=季度任務績效 2.2.支持體系

季度績效水平=季度任務績效*0.4+季度周邊績效*0.6

五 五 績效管理實施 1.1.生產體系和銷售體系

績效水平是月度績效管理結果的綜合。績效水平=∑（月度任務績效）/12。2.2.技術體系和管理體系

績效水平是季度績效管理結果的綜合。績效水平=∑（季度績效）/4。3.3.職能體系

績效水平=∑（季度績效）/4*0.6+∑（季度績效）/4*0.4。

第四部分 第四部分 管理人員績效管理 一 一 釋義

管理人員績效管理是對管理者工作進行的綜合評價。采用自我評價和直接上級評價相結合的方式，對管理者的工作產出、工作態(tài)度、管理職責的履行等方面進行綜合評價，并在人事上給予不同待遇，進而強化管理者的危機觀念、管理意識，提高業(yè)務和行政管理能力。

二 二 績效管理內容及考核頻次

針對不同層次的管理者，績效管理的內容及實施考核的頻次是不同的。管理層次 任務績效 管理績效 決策層 季度 中層管理者 季度

管理者的任務績效即為考核期內所在組織的整體績效水平。三 三 季度績效管理實施及結果整合 季度績效水平=所在組織季度整體績效 1.1.公司決策層

其任務績效即為公司季度綜合績效水平季度綜合績效水平=公司季度綜合績效水平

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度綜合績效水平2.2.公司中層

其任務績效即為所在部門季度績效水平的綜合 季度綜合績效水平=所在部門季度績效 與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/3+季度綜合績效水平*2/3

四 四 績效管理實施及結果整合

績效管理是對管理者在考核內的工作產出、工作表現(xiàn)、管理水平等方面進行的綜合評價。1.1.公司決策層

其任務績效即為公司績效水平

綜合績效水平=公司績效水平*3/4+管理績效*1/4 與薪酬掛鉤的總體績效水平=綜合績效水平2.2.公司中層

其任務績效即為所在部門綜合績效水平

綜合績效水平=所在部門績效*0.75+管理績效*0.25 與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司績效*1/3+綜合績效水平*2/3

第五部分 第五部分 非管理人員績效管理 一 一 釋義

依據公司績效管理規(guī)程，對從事非管理崗位工作的員工的工作過程和工作產出進行評價，采用自我評價和直接上級評價相結合、間接上級審核的方式。自我評價是公司績效管理規(guī)程的一個有機組成部分，它是通過被考核者的自我反思、總結、評價，激勵被考核者改進工作、端正工作態(tài)度，提升工作績效。同時管理者通過績效管理監(jiān)督下屬工作、幫助下屬改善工作績效，成為其有效的管理手段。

二 二 績效管理內容及考核頻次

對于員工進行績效管理的內容分別為任務績效和周邊績效，只是針對不同職系的員工，考核的頻次不同（職系劃分—參照薪酬管理體系中的劃分方式）。

所屬職系 任務績效 周邊績效 生產職系 月度

銷售職系 月度

技術職系 季度 季度 支持職系 季度 季度

對于支持職系的員工，其任務績效的界定范圍同職能組織的界定范圍，即非常規(guī)的，以項目形式運作的任務。日常性的工作作為周邊績效評價的內容。

三 三 月度績效考核實施及結果整合

月度績效管理主要是針對生產職系和銷售職系的經濟指標完成情況進行的考核和評價。月度績效考核結果的累積成為季度任務績效的依據。1.1.生產職系

月度綜合績效水平=月度任務績效考核結果

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/6+部門月度績效*1/3+月度綜合績效水平*1/2 2.2.銷售職系

月度綜合績效水平=月度任務績效考核結果

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/5+部門月度績效*3/10+月度綜合績效水平*1/2

四 四 季度績效管理實施及考核結果整合 1.1.生產職系和銷售職系

季度綜合績效水平=∑（月度綜合績效水平）/3 與薪酬掛鉤的總體績效水平=∑（月度與薪酬掛鉤的總體績效水平）/3 2.2.技術職系和支持職系

季度綜合績效水平=季度任務績效*0.6+季度周邊績效*0.4 與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/4+部門季度績效*1/4+季度綜合績效*1/2

五 五 績效管理實施及考核結果整合

績效綜合評估是對員工在本內的工作貢獻和產出以及其它支持性因素所做的綜合性評價?？冃绞羌径瓤冃У睦鄯e。綜合績效水平=∑（季度綜合績效）/4 與薪酬掛鉤的總體績效水平=∑（季度與薪酬掛鉤的總體績效水平）/4 第六部分 第六部分 績效管理結果應用 一 一 釋義

績效管理結果的應用是指依據對被考核者的考核結果，實施相應的人力資源管理措施，將績效管理與其它人力資源管理制度聯(lián)系起來。績效管理結果主要運用于以下幾個方面： 1.1.作為績效改進與培訓計劃的主要依據；

2.2.作為薪資調整和績效獎金分配的直接依據，與薪酬制度接軌； 3.3.作為職位等級晉升（降）和崗位調配的依據；

4.4.記入員工發(fā)展檔案，為制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據。

二 二 考核結果與績效工資

在對被考核人員或組織的綜合考核結果進行最終處理時，分為5等10級，分別對應不同的績效工資標準： 等級 目標達成情況 績效工資比例 說明 A（9-10分）出色 145%以上 150% 超額績效工資 135—145% 135%

B（7-8分）優(yōu)良 125—135% 125%

115—125% 115%

C（5-6分）可接受 105—115% 105%

95—105% 100% 基礎績效工資 D（3-4分）需改進 85—95% 85% 75—85% 70%

E（1-2分）不良 60—75% 55%

60%以下 0

三 三 績效改進計劃

各級考核者和被考核者應及時針對考核中未達到績效標準的因素分析原因，制訂相應的績效改進計劃?？己苏哂胸熑螢楸豢己苏邔嵤┛冃Ц倪M計劃提供指導、幫助以及必要的培訓，并跟蹤檢查改進效果。

四 四 薪資調整

依據績效考核結果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵員工在更好地作好本職工作的基礎上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級進入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級。

五 五 員工發(fā)展檔案

各級管理者應將員工歷次考核結果記入員工發(fā)展檔案，作為員工培訓發(fā)展的依據。

人力資源歸口管理部門有責任依照各公司目前的員工狀況，制訂有針對性的培訓計劃，安排組織各部門員工參加培訓。員工的崗位輪換、調動也應以考核結果為依據。

六 六 降/免職

對于績效考核結果為“E”的員工，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應酌情給予調離原工作崗位，參加人力資源歸口管理部門組織的脫崗培訓，經培訓考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。對于管理人員述職評價結果為“E”的管理者，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應在對其綜合能力進行全面評價的基礎上，人力資源歸口管理部門向公司領導提出免職或降職處理建議。

第七部分 第七部分 KPI指標的設定

通過訪談和所收資料，提出初步的部門關鍵績效指標。一 一 銷售體系（舉例）

部門或崗位 關鍵績效指標 信息跟蹤方式 業(yè)務人員 銷售額 銷售統(tǒng)計 銷售費用 財務數(shù)據 市場占有率 市場調查

銷售線性度 月度銷售指標完成統(tǒng)計 貨款回籠率 財務數(shù)據 客戶滿意度 滿意度調查數(shù)據

市場策劃 市場數(shù)據收集及時準確 報表 市場分析價值 市場結果 品牌知名度 市場調查

促銷活動的效果和效率 促銷期間的銷售增長 廣告的效果和效率 市場調查 內部客戶滿意度 周邊績效評價 管理(部長)費用控制 財務數(shù)據 人力資源管理相關指標 指標分析 內部客戶滿意度 周邊績效評價 二 二 技術體系

部門或崗位 關鍵績效指標 信息追蹤方式

三 三 生產體系

部門或崗位 關鍵績效指標 信息跟蹤方式

四 四 管理支持體系

部門或崗位 關鍵績效指標 信息跟蹤方式

第三篇：如何完善績效管理體系？

眾所周知：“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與組織目標保持一致的一種手段和過程。它是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效狀況和水平的信息，并作出相應指引來使組織的目標得以實現(xiàn)。” “績效考核是績效管理的基礎和手段，也是績效管理的必經階段。沒有經過績效考核階段是不可能到達績效管理階段的。”

績效管理是人力資源管理的一項核心職能，對于人力資源管理來說是非常重要的。而績效考核體系，需要隨著管理工作的不斷深入，適時的進行改進，方能有效地支持企業(yè)的整個運營。

確切的說，如果沒有針對性的績效改進，就談不上什么有效地的績效體系建設，談不上所謂良好的績效管理了。有效的績效管理必須是既要考核結果也更要管理過程的。

目前，許多公司正在進行上半的績效考核，同時也在對整個上半年的績效情況進行全面的總結。通過總結，必然會發(fā)現(xiàn)績效管理上肯定會存在諸多問題，并且迫切需要在下半年進行調整改善。

很顯然，員工績效的好壞，并不是僅僅取決于某一個因素，而是受到多個主觀、客觀因素的影響。也正因為如此，需要我們認真分析、仔細研究，抓住主要因素，具有針對性的進行改善，才能夠讓績效管理工作更接“地氣”，更有效地推動企業(yè)整體績效的提升。

當然，每個公司都有每個公司的特色與實際情況，所采取的方法措施也肯定有些不太一樣，不能一概而論。我們公司現(xiàn)在正準備從技能、機會、激勵、環(huán)境等四個方面入手，查找癥結所在，為下一步的績效體系改善做出明確導向。我們將重點從以下幾個方面率先做出改進與完善。

1、重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準。

績效評估是績效考核的重要一環(huán)，它不是人力資源部門的“專屬”工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。

針對目前公司各部門“不給力”的狀況，下半年將加強績效評估組織建設，把公司老板、主要高管、各業(yè)務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確?？冃Ч芾斫M織既有“重量”，也有“質量”，并且更具“權威性”。

同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。

2、優(yōu)化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。

績效管理是一項系統(tǒng)性的工作，要想保證這個系統(tǒng)的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優(yōu)化流程、明確定位、合理分工。

下一步我們將把老板、各部門以及財務、人力資源部的角色重新進行明確定位，明確各方的主要工作職責。要修訂《績效指標設計流程》《部門績效管理流程》和《員工績效管

理流程》，制定《績效改進管理流程》，以保障績效計劃順利實施，并形成良性循環(huán)。

3、完善績效管理系統(tǒng)，切合實際調整績效計劃內容。

一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。而我們恰恰在評估頻率、評估方法、結果運用、申訴與處理上存在較大的問題。尤其是申訴與處理，幾乎沒起到什么作用。

針對以上問題，我們將在評估頻率、評估方法上根據職位、崗位的不同，進行重新界定；在結果的運用上將加大調整激勵方式、加大激勵力度，同時加強培訓、輔導、跟蹤；申訴與處理上將廣泛征求意見，制定合理的、切實可行的規(guī)章制度，確保有效執(zhí)行。通過一系列措施，達到完善績效管理系統(tǒng)的目的。

因為績效計劃具有指導和監(jiān)督的雙重作用，而我們目前的績效計劃在某些方面有些“務虛”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，從而在很大程度上也就失去了這兩種作用。所以，必須進行修改、調整與完善。

鑒于此，我們將主要從工作目標、結果、權重、完成時間、信息獲得、衡量評判標準、影響績效計劃完成因素等幾個方著手來進行。

4、加強績效管理輔導，推動績效計劃扎實有效實施。

績效管理的關鍵在于實施。之前的績效管理中，我們對溝通、信息收集以及反饋、指導等方面做得可以說是“很”不好，基本上處于“例行公事”的狀態(tài)。下一步我們將從以下三方面來重點整改與完善：

(1)強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調考核信息反饋；

(2)注重信息收集。要優(yōu)化信息收集方法，精煉信息內容，關注存在問題；

(3)加大干預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，并進行指導與幫助，從而有助于績效計劃的順利實現(xiàn)。

為確?？冃в媱濏樌行У膶嵤?，我們將根據工作產出、績效標準、實際表現(xiàn)等方面建立員工《績效表現(xiàn)追蹤表》，確保整個績效管理過程扎實有效的實施。

5、科學調整績效指標，確?？己藘热輨諏崱⒕珶?、有效。

對于我們的績效指標來說，存在的主要問題就是不能很好的契合實際，從而導致許多都是流于形式，形同虛設，無形中也就是成了大家認可的“擺設”。

接下來我們將根據公司實際情況，在進行科學分析的基礎上，針對“缺陷”，從以下兩方面做起：首先，要在指標的類型上，針對不同部門、不同崗位對數(shù)量、質量、成本、時

限等四個方面區(qū)別對待；其次，要強化對績效評價指標的要求，將盡最大努力使制定的績效指標滿足SMART原則。

在考核內容上，我們主要在權重、考核頻率的設定上存在明顯的不足。那就是“一網打了滿河的魚”，導致考核內容不能有效地反應出實際狀況。

下一步我們將根據工作績效指標、工作能力指標和工作態(tài)度指標三個主要部分，認真分析研討，并根據部門、職位以及考評目的、工作性質的不同，實行差異化對待，合理制定考評權重、考評周期。同時要盡量細化和行為化。

目前，我們在績效管理中存在的最大問題是：比較重視財務指標和經濟指標，比較重視當前能夠快速見效的指標，而往往忽略了類似創(chuàng)新等長期指標。還有重要的一點就是：當初制定之時是根據公司戰(zhàn)略來做了，而隨著市場的變化，公司戰(zhàn)略會不斷修正，戰(zhàn)略調整了，績效管理工作卻沒有相應地進行修正，沒有跟上公司發(fā)展變化的步伐，從而導致了嚴重脫節(jié)（我想，許多公司都會和我們一樣，或多或少的存在這個問題吧）。

因此，下一步我們將在確定KPI時，注重戰(zhàn)略導向，并確保各類關鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務績效、周邊績效和管理績效的有機協(xié)調，注重主要績效指標與基礎績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現(xiàn)。

下半年我們將在績效管理以及確定KPI過程中，結合使用BSC方法來進行。另外，計劃引入主基二元法，在有利于績效改善的同時，更使績效管理盡可能的“簡約”化。

6、打破固有考核模式，針對性選擇差別的考評方法。

到今年上半年，我們的績效考評方法還都是沿用以前的“大通套”、“一攬子”工程，沒有針對性的進行科學的選擇，這也是導致目前考核“成效”比較差的主要原因所在。

面對此種狀況，下半年我們必須盡快調整。我們將本著最能體現(xiàn)公司目標和評估目的、正面引導、公正客觀、節(jié)約成本、實用性強、易于執(zhí)行等原則來科學研究確定考核方法。將針對不同的部門、職位，選擇不同的方式方法。要把相對評價、絕對評價、描述等方法，恰當?shù)倪\用到公司的績效考核中，確保考評方法切實有效，真正能夠有力支撐績效考核工作。

7、健全績效反饋機制，充分發(fā)揮績效面談真正作用。

績效反饋是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環(huán)也就無從良好地運轉。說的難聽一點：整個績效管理過程也就成了“敗績”。

在之前的分享里我已說過，因為我們是典型的家族企業(yè)，管理人員的自身素質水平相對較低，在這方面我們做的可以說是太“一般般”了。因此，這一環(huán)節(jié)也就成了我們的“切膚之痛”，迫切需要全面整改。

績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協(xié)調、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考

驗，這些能力是一個優(yōu)秀的管理者所必備的素質，是完成好績效反饋工作的重要保障。我們將針對存在的不足，建立相應的制度，加強這方面的培訓。

要從面談前的準備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責任，充分準確的做好每一次準備；要進一步明確績效反饋面談的原則；對面談技巧進行強化訓練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優(yōu)秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰(zhàn)式培訓，強化提高管理者面談水平，確保績效反饋面談目的充分實現(xiàn)。

8、加大考核執(zhí)行力度，確?？荚u結果應用落到實處。

績效考評結果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對企業(yè)的管理，尤其是人力資源管理，起著舉足輕重的作用。因此，可以這樣說：“績效考評結果如果不能有效地服務于企業(yè)的管理活動，必將失去考評的意義和價值?！?/p>

在這方面，我們之前做的要用“差得遠”來表述。因此，如何有效的運用績效考評結果來干預公司的管理，提升公司績效，并且不斷改進，形成良性循環(huán)，是必須改善的關鍵環(huán)節(jié)。

從下半年開始，我們將從績效改善、職業(yè)管理、職位變動、培訓發(fā)展、行為引導、獎酬分配等方面率先加強績效考評結果應用不利的整改。要“傷筋動骨”、動真務實，讓員工真正看到、感受到績效管理帶來的“好處”。

同時，要根據員工工作績效情況，幫助員工制定《績效改進計劃》《個人發(fā)展規(guī)劃》，將績效結果應用、績效改進工作落到實處，最大程度的激發(fā)員工工作激情，刺激工作業(yè)績提升，從而以績效管理有力推動公司發(fā)展，實現(xiàn)員工與公司的和諧共贏。

總之，當今絕大多數(shù)企業(yè)都在實行績效管理，進行績效考核。現(xiàn)在只要一說起管理，往往就首先會說到績效。尤其是那些年輕有為的管理者和所謂“很專業(yè)”的HR們更是滔滔不絕的拿績效來說事??說起績效那可真是大有學問??！到底“輯”的什么“效”？是“己” “急”“擠”，還是“疾”“棘”“跡”？是“忽悠”？是“成績”？還是“敗績”？這確實應該讓我們有所警示，應該引起我們更多地思考。

實際上，績效管理是一項非常難做的工作，大家一直都處在探索中?？梢院敛槐苤M的說：至今也沒有一家企業(yè)或一個人敢說自己的績效管理是做得非常好的。因此，如何揭開績效管理的神秘面紗，摒棄績效考核冠冕堂皇的外衣，讓績效管理真正回歸管理的本質，有的放矢、緊接“地氣”、扎實有效，真正使其成為企業(yè)管理的“最有效”工具，應該是我們人力資源管理者們努力的方向！

第四篇：我國稅務系統(tǒng)績效管理體系

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我國稅務系統(tǒng)績效管理體系：發(fā)展、成效和特色

稅收是重要的政府職能。我國稅務系統(tǒng)在職干部接近80萬人，約占公務員總數(shù)的10%。稅務系統(tǒng)績效如何，關乎國計民生。國家稅務總局高度重視績效管理工作，積極探索，大膽實踐，目前已初步形成較為成熟的績效管理體系，大幅度提高了公務員績效和組織績效，有力地保障和促進了稅務系統(tǒng)的改革和發(fā)展，對于推進法治政府、廉潔政府、服務型政府和創(chuàng)新型政府、加快國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，發(fā)揮了重要的作用。

一、稅務系統(tǒng)績效管理體系的發(fā)展階段

我國稅務系統(tǒng)實施績效管理經歷了四個發(fā)展階段。

（一）1.0版績效管理體系：初創(chuàng)型

作為一種新的管理模式，現(xiàn)代績效考核起源于西方國家的公務員制度，最早起源于英國。美國1887年正式建立了考核制度，強調要以工作考核為依據來確定文官的任用、晉級及加薪，該論功行賞的方式稱為“功績制”。績效管理是創(chuàng)新政府管理方式的重要舉措，推行績效管理促進了管理的科學化和精細化，該政府管理機制偏重于管理操作和實踐創(chuàng)新。

我國從20世紀80年代引入和追蹤西方政府績效管理與評估的理論研究，在借鑒發(fā)達國家應用進展的基礎上，各地政府相繼關注于行政管理效率，借鑒私營部門目標管理的方法，針對公共服務質量較差的現(xiàn)實，先后以政府目標責任制、政府效能監(jiān)察、社會服務承諾制及行風評議制度等活動為依托，在政府及公共部門進行了有關政府績效管理與評估的實踐探索。

稅務績效管理是一個組織動態(tài)運行完整的各績效管理環(huán)節(jié)之間相互依存、相互融合的系統(tǒng)。包含著不同的環(huán)節(jié)，首先是計劃的制定，即通過管理者和被管理者之間的有效溝通，達成對于工作目標和標準的統(tǒng)一意見，是一個對于組織目標整合的過程，也是一個逐步形成績效契約的過程；其次是目標的實施，通過嚴格執(zhí)行預先的計劃來完成工作任務，對部門的工作進行真實的優(yōu)劣評價，根據實際實施過程中出現(xiàn)的新情況及時調整計劃，增加計劃的可行性及適用性，并針對不同的考核周期組織績效評估，對于實現(xiàn)績效計劃的程度及時評價；最后是結果的反饋及改進，通過不斷改進來提升組織績效是績效管理的根本目的，通過管理者與被管理者之間的溝通來尋找工作中的差距，促進個人及組織在今后的工作中提質增效。

面對日益艱巨的稅收工作任務，為了更好地做好管理工作、提升整體績效，我國的稅務部門開始推行績效管理。2014年是稅務部門績效管理的啟動之年，從1月起，國家稅務總局在總機關及九個省(市)稅務機關進行試點，探索績效管理模式，運行1.0版績效管理考評指標體系。主要做法是，首先確定一級稅務機關的績效目標，然后依此制定每個干部的績效目標，并收集與績效有關的信息，定期對單位和員工的績效目標完成情況進行評估和反饋，通過改善干部工作績效來提高單位整體績效。稅務部門推行的1.0版績效管理體系是對績效管理初級階段的探索，更是一次突破和創(chuàng)新。

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（二）2.0版績效管理體系：考核型

2014年7月1日起，稅務系統(tǒng)開始全面推行績效管理。各級稅務機關按照稅務總局推出的2.0試行版績效管理體系，逐級分解落實指標，并結合各自工作重點，編制對本級稅務機關和系統(tǒng)考評的指標體系，建立了績效管理運行機制，并完善了各項工作措施，使各省稅務局對省局機關和系統(tǒng)的績效管理運行覆蓋面達100%。2.0版績效管理體系的推行促進了制度框架和指標體系的初步建立，基本形成了自總局到縣局、從上而下、國稅地稅一體、機關系統(tǒng)同步的逐級聯(lián)動、五級覆蓋的整體運行格局。

績效管理的全覆蓋促進了考核制度進一步完善。從總局機關和對省局的考評看，改革發(fā)展類工作和納入督辦的重點工作完成率、辦結率和完成質量普遍較高，各單位以績效管理為抓手、以指標分解定責任落實、以過程管理推工作進度、以績效分析促問題整改、以日?？荚u促提質增效，績效管理推動工作落實、倒逼機制完善等作用日益凸顯。

如遼寧省國稅局為了讓績效工作更有著力點，實行了“三單”制度，將任務清單、問題清單及結果清單作為管理工作的抓手和衡量指標落實的重要載體，實現(xiàn)了對于全員工作的任務監(jiān)控和工作記錄，將全省國稅系統(tǒng)的16828名稅務干部中16225人納入績效考評，占比達到96.5%。遼寧省國稅局績效辦公室主任趙偉指出：“績效考核讓工作措施更詳細具體，考評方式更為方便快捷”。

（三）3.0版績效管理體系：管理型

2015年開始正式實施3.0版績效管理體系，進一步發(fā)揮了“指揮棒”的作用。3.0版績效管理體系與傳統(tǒng)的考評或單純的目標考核不同，其績效管理更加注重控制過程，關注管理的各個環(huán)節(jié)?；?.0版績效管理體系，全國稅務系統(tǒng)特別重視節(jié)點管理、日常監(jiān)控和督查督辦，改變了“年初簽訂責任狀、年底考核發(fā)獎狀”的老套做法。稅務總局專門成立了績效管理領導小組和辦公室，并要求各省稅務局參照總局模式建立健全領導體制和工作機制，既要注重整體設計，又要突出重點，分步實施，積極穩(wěn)妥地推進。通過不懈努力，使績效管理工作從考評這一個環(huán)節(jié)拓展為管理各個環(huán)節(jié)全過程的績效管理。

稅務工作具有專業(yè)性較強、風險性較高、基層工作繁重及工作成果可量化的特點。針對稅務工作的特點，3.0版績效管理體系能夠引導管理者在工作中貫穿績效管理的理念，用創(chuàng)新的思維去認識問題，用科學的分析方法、工具來分析工作，用管理手段緊抓落實。

（四）4.0版績效管理體系：治理型

稅務部門業(yè)務同質化、管理垂直化、手段信息化，為實施績效管理提供了有利的現(xiàn)實基礎。2016年起，稅務系統(tǒng)績效管理體系平滑升級為4.0版，引入了多元主體參與績效管理，省、市、縣三級稅務局分別結合實際，根據上級的績效指標制訂考核下級及機關部門的績效指標。

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4.0版績效管理體系更為完備和成熟，其有六個主要特點：一是關鍵指標突出，通過對指標的合理調整，對黨中央、國務院重大的決策部署以及稅務總局的重點工作任務實現(xiàn)了全面覆蓋，尤其是涵蓋了《深化國稅、地稅征管體制改革方案》中需要2016年啟動或完成的任務；二是實現(xiàn)了動態(tài)調整，將中間重要涉稅事項，及時納入考評；三是優(yōu)化了加分減分項目；四是強化了分檔指標;五是提高了機考水平；六是制作了指標模版，合理分解指標。

4.0版績效管理體系實行司局個性指標考評與領導批示相掛鉤，以及司局與省局之間的關聯(lián)考評。為了進一步加強考評主體的多元性，實行督考合一，將中央及總局組織的督查督辦、審計監(jiān)察等監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的問題納入減分項目。通過實施全面的績效監(jiān)控，可以實現(xiàn)各級各部門的自我管理、自我評估，達到自我改進和提高的效果。

通過多元主體的引入，4.0版績效管理體系將稅收現(xiàn)代化戰(zhàn)略目標路線圖、時間表及責任書清晰地呈現(xiàn)在各級稅務機關及稅務工作人員面前，有利于引領我國稅務系統(tǒng)凝心聚力、抓好落實。

二、稅務系統(tǒng)績效管理體系的應用成效

我國稅務系統(tǒng)實施績效管理取得了明顯的成效，新華社《瞭望》周刊、《國內動態(tài)清樣》等重要媒體都作過報道，在第十屆國際稅收征管論壇上得到了國外同行的積極評價。

稅務系統(tǒng)績效管理體系是部署任務的航標、落實工作的抓手、評價效能的基準，通過組織績效與個人績效“雙輪驅動”、過程控制與結果運用“動真碰硬”，橫向到邊、縱向到底、任務到崗、責任到人的格局基本形成，為貫徹執(zhí)行中央決策部署、落實稅收改革發(fā)展重任提供了有力保障。稅務系統(tǒng)開展的績效管理工作具有高位推進、上下聯(lián)動、閉環(huán)運行、自我更新的特點，在全國處于領先地位，是中央國家機關推行績效管理的成功典范。

（一）促進了稅務重大改革和重大政策落實

稅務系統(tǒng)績效管理工作以服務于黨和國家工作大局為戰(zhàn)略導向，緊密圍繞并深入貫徹黨的十八大和十八屆三中、四中和五中全會精神以及中央經濟工作會議精神，認真落實《深化財稅體制改革總體方案》、《深化國稅、地稅征管體制改革方案》，堅持將績效管理的戰(zhàn)略目標和重點任務有機結合，促進了稅務重大改革決策部署的落實。所以說，稅務系統(tǒng)績效管理既是一次政府管理模式的創(chuàng)新，也是一項具有重要意義的深層次改革。從稅務系統(tǒng)1.0到4.0版本績效管理體系來看，其戰(zhàn)略理念、指標體系及評估方法一直在不斷地創(chuàng)新和更新，徹底改變了稅務系統(tǒng)傳統(tǒng)的管理方式。在國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化背景和要求下，稅務系統(tǒng)通過推行績效管理積極落實中央簡政放權、放管結合、優(yōu)化服務改革等政策方針，取得了顯著的成效。

（二）提升了稅務系統(tǒng)行政效能

稅務系統(tǒng)績效管理保障了日常工作的整體性及互動性，促進了工作目標的落實。通過將目標任務的層層分解，落實到各個部門、基層及具體的崗位，落實到每位稅務人員，考評部門通過對績效客觀公正的評價，能夠全面地掌握日常每項工作的運轉狀況。據統(tǒng)計，在績效普金網 http://004km.cn/

管理剛剛全面推行的階段，遼寧全省國稅稅務登記完整率由96%上升到99.83%，差錯率由0.22%減少到0.03%，錯誤數(shù)據改正率由不足80%上升至99.91%。因此，稅務部門績效管理對于基層單位更好地完成上級確立的目標、增強稅收管理能力和水平具有促進作用。

稅務系統(tǒng)績效管理加強了各部門間的溝通，促進了決策的科學化和民主化。在績效管理指標制定過程中，為了制定合理準確的考核指標，各級績效辦、考評部門與被考評部門需要進行廣泛的溝通交流，從而增進了工作聯(lián)系；在考評過程中也存在有效的溝通反饋機制，考核部門在信息系統(tǒng)中將考評結果予以公示，將在第一檔的單位立為標桿，同時對在最后一檔的工作單位提出工作改進建議。良好的溝通極大地推進了日常工作的效率和質量，并使決策更加科學和民主。

稅務系統(tǒng)推行績效管理對于提高稅收工作的執(zhí)行力以及推動工作創(chuàng)新等都具有積極的促進作用，切實提高了日常工作水平和質量，有效提升了稅務系統(tǒng)的行政效能。

（三）推進了稅收現(xiàn)代化建設和發(fā)展

績效管理的推進與落實也促進了稅收的現(xiàn)代化建設與發(fā)展。稅收治理現(xiàn)代化是稅收治理體系和治理能力現(xiàn)代化的簡稱，也是國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要組成部分。黨的十八屆三中全會將財政定位為國家治理的基礎及重要支柱，科學的財稅體制是優(yōu)化資源配置、促進社會公平、維護市場統(tǒng)一、實現(xiàn)國家長治久安的制度保障。因此，到2020年的未來幾年是我國進一步全面實現(xiàn)國家治理體系、治理能力現(xiàn)代化的關鍵時期，財稅改革必須要成為重要的載體及戰(zhàn)略突破口。

為了建立完備的績效管理機制、匹配國家的現(xiàn)代化進程，國家稅務總局在準備階段制定了多項制度與規(guī)則，其中包括《國家稅務總局關于實施績效管理的意見》、3個管理《辦法》與4個《細則》，各級稅務機關也制定了符合本單位工作實際的制度辦法。全系統(tǒng)從基本制度到具體辦法、從一般規(guī)定到特別規(guī)定、從長效機制到規(guī)則、從組織績效辦法及細則到個人績效辦法及細則、從績效考評規(guī)則到結果運用辦法等諸方面、多層次構建起了績效管理的制度框架。

稅務績效管理體系構筑了“績效管理有目標、目標執(zhí)行有監(jiān)控、執(zhí)行情況有考評、考評結果有反饋、反饋結果有運用”的管理閉環(huán)，形成了完備的制度體系。為稅務機關推行績效管理提供了科學的制度規(guī)范，確保了稅務績效管理和業(yè)務工作的融合，促進了稅務機關增強法治觀念和制度意識，強化了動態(tài)管理和協(xié)同管理，著實提高了稅收管理的現(xiàn)代化水平。

（四）激發(fā)了稅務部門干部隊伍活力

首先，績效管理促使干部改良作風，引導積極的工作方向。績效管理工作具有較強的導向、激勵和約束作用，有效推動了各項稅收工作，使全國稅務系統(tǒng)上下隊伍風貌發(fā)生了明顯變化，形成了務實奮進、團結協(xié)作的工作氛圍。從年初工作的布局開始，領導要將稅收工作和績效管理融合在一起，抓好工作促進落實；在年中工作推進中，要督查督辦，整改問題，多層次地推進工作的落實與提升；在工作評價中，要注重考評的整體與部分相結合，全面與重點相結合，增強考評結果的公信度。通過考評制度的保障，督促領導干部切實抓工作、抓落實，樹立了擔當作為的導向。

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其次，績效管理為稅務系統(tǒng)帶來了奮發(fā)進取、積極向上的正能量，為干部提供了展示才華的舞臺。通過班子考評的強化，將領導的個人績效與組織績效全面掛鉤，用績效考評的量化來評價干部表現(xiàn)，然后運用于干部的培養(yǎng)、選拔使用與評先選優(yōu)，讓廣大稅務人員工作有目標、心里有壓力、肩上有責任、思想有動力。通過考核評比及合理的結果運用，增強了干部職工的工作熱情，有利于在全系統(tǒng)樹立愛崗敬業(yè)的模范標桿，激發(fā)稅務人員奮發(fā)向上的進取精神。

再次，績效管理有利于促進稅務部門領導干部隊伍的發(fā)展提升。隨著時代的進步，面對新的環(huán)境與發(fā)展要求，考評體系及指標不斷更新完善，對領導干部也提出了新的要求，領導干部需要不斷學習來適應新的挑戰(zhàn)。通過將工作創(chuàng)新納入考評，激發(fā)了創(chuàng)新管理的活力，職工干部更愿意潛心學習、優(yōu)化服務、規(guī)范管理、奮勇爭先。

各單位在“互聯(lián)網+稅務”創(chuàng)新創(chuàng)造、推廣“銀稅互動”、落實支持上海自貿區(qū)發(fā)展“辦稅一網通”、推行增值稅發(fā)票管理系統(tǒng)升級版和落實納稅服務規(guī)范、稅收征管規(guī)范、出口退稅規(guī)范、國地稅合作規(guī)范等方面亮點紛呈，觸發(fā)了創(chuàng)新驅動新引擎，“銀稅互動”等一些創(chuàng)新舉措得到了國務院領導同志的批示肯定。因此，稅務部門施行績效管理，對于激發(fā)隊伍熱情、增強工作活力、完善工作方法以及提高工作效率等方面有著重要意義。

（五）樹立了稅務部門服務型政府形象

黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中明確提出了政府績效改革的要求，提出了改革的方向，要“嚴格績效管理、突出責任落實、確保權責一致”，促進政府由追求經濟增長轉變?yōu)榉招驼?/p>

建設服務性政府，對于政府的行政理念、能力、方式以及水平均提出了更高、更新的要求。服務型政府要求政府將公共服務供給置于政府職能工作的中心，滿足公眾的公共服務需求，提升公共服務滿意度。稅務系統(tǒng)績效管理體系的設計與推進落實，促進了稅務機關提升站位，落實中央部署的各項工作，積極服務于經濟社會發(fā)展的大局，樹立了稅務部門良好的政府形象。如2015年稅務部門得到了國務院領導同志的表揚二十余次，同時得到了人民日報及中央電視臺的工作亮點報道。

稅務部門堅持績效管理的顧客導向，通過“便民辦稅春風行動”及“簡政放權”等工作力度的加強，提供優(yōu)質便捷的納稅服務，贏得了納稅人的認可和廣泛贊譽。如圍繞“春風行動”績效考評的目標及營造良好的服務環(huán)境建設目標，將基層稅務局打造成為直面納稅人服務的實體，有效地解決了納稅人辦稅難、辦稅慢、辦稅遠的問題。

在2015年第三方機構開展的納稅人滿意度調查中，有91.25%和87.66%的納稅人認為國稅、地稅部門工作總體水平較2014年有所提高，國稅、地稅部門滿意度專項調查綜合得分比上年分別提高3.72分和3.65分。大眾的認可充分地說明了稅務部門績效管理在提升服務型政府形象中的重要作用。

稅務部門績效管理培育了積極的行政文化，這是塑造服務型政府形象不可或缺的因素。為了更好地推進績效管理，各級稅務機關深刻挖掘績效管理的核心價值觀念，通過多種形式開展績效培訓、宣傳宣講，建立多個文化示范點、文化長廊，開展多種形式的活動如演講比普金網 http://004km.cn/

賽、辯論賽等。多種活動不僅調動了員工的工作積極性，更促進了最大程度的價值認同，提高了團隊的凝聚力，營造了良好的講求績效的工作氛圍，促進了政府部門工作人員增強自身服務意識，更好地為人民服務。稅務部門績效管理服務于黨和國家工作大局，對于樹立稅務部門服務型政府的良好形象有著積極作用。

三、稅務系統(tǒng)績效管理體系的特色

稅務系統(tǒng)績效管理在實踐中不斷發(fā)展完善，目前已經形成了一套符合稅務部門實際、體現(xiàn)稅務行業(yè)特點的績效管理體系，通過不斷地改進與創(chuàng)新，可以促進績效管理更加成熟定型，形成稅務系統(tǒng)績效管理體系的特色，為我國的行政管理方式創(chuàng)新提供了有益探索。

（一）頂層設計與基層探索相統(tǒng)籌

我國稅務系統(tǒng)管理體制垂直化、業(yè)務同質化、技術手段信息化和點多、線長、面廣、隊伍龐大的特點，決定了稅務績效管理必須堅持加強頂層設計與鼓勵基層探索相結合。鑒于此，在稅務績效管理體系設計和推進落實過程中，一直堅持注重重點突破，整體推進，從全局出發(fā)，明確工作重點，正確處理考評單位與被考評單位的關系，明確工作重點及優(yōu)先順序。

通過制定稅收戰(zhàn)略規(guī)劃及按計劃分解成考評指標，形成了“戰(zhàn)略——目標——執(zhí)行——考評——改進”的完整鏈條，使落實各項重大目標任務的路線圖、時間表、責任書清晰地展現(xiàn)在各級稅務機關和廣大稅務干部面前，更好地引領全國稅務系統(tǒng)凝心聚力、持之以恒地抓好落實。

此舉有利于促進稅收改革的落地，比如：稅務部門2016年承擔的重大改革任務是全面推開營改增試點，工作涉及到一千多萬納稅人，影響大、時間緊且任務重，但通過對該項工作的專項考評，稅務機關各級、各部門、各崗位逐級逐項明確具體工作任務，通過不間斷地巡回督查與落實，促進稅務與納稅人之間、國地稅與財政部門等機構以及國稅與地稅內部之間實現(xiàn)精準對接，保障了改革工作的高效率完成。

作為單一制國家，我國行政體制具有高度的一致性，國家的指導性制度政策，促進了試點工作的理念、目標及定位的規(guī)范。通過總局頂層設計基本制度，將設立的長期目標與任務相結合來設立考評指標，在統(tǒng)一領導的基礎上分級管理，促進統(tǒng)分結合、聯(lián)動協(xié)調，同時發(fā)揮各級稅務機關自主創(chuàng)新的積極性，使績效考核管理不斷完善，形成了上下級良性互動和統(tǒng)籌優(yōu)化的良好局面。

（二）持續(xù)性制度創(chuàng)新

源自西方制度基本框架內的政府績效管理有著深刻的社會背景及內置的價值導向，作為政府管理方式創(chuàng)新的一種手段,它貫穿了公共責任與顧客至上的管理理念，強化公共服務的結果導向，在追求經濟、效率、效果的基礎上，全面回應公民訴求，即凸現(xiàn)所謂“公平性”。我國從1993年開始才有相關學術研究成果出版，此后關于政府績效管理的研究成果數(shù)量呈上升趨勢,特別是2003年至2012年間的研究成果增勢較大,其研究成果總量占1993年以來研究成果的98%以上。

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稅務系統(tǒng)績效管理體系不僅是一次偉大的改革實踐，也是制度上的持續(xù)創(chuàng)新。黨的十八屆三中全會決定指出，“市場決定資源配置是市場經濟的一般規(guī)律，健全社會主義市場經濟體制必須遵循這條規(guī)律”。為了推進績效管理體系的貫徹執(zhí)行和不斷創(chuàng)新，國家稅務總局制定了“一年試運行、兩年見成效、三年創(chuàng)品牌”的規(guī)劃。

2014年為“績效啟動年”，上線運行績效管理信息系統(tǒng)，建立了績效管理的制度框架，有利于充分發(fā)現(xiàn)問題，有效積累經驗，為正式實施績效管理、考評及結果運用奠定了基礎；2015年為“績效推進年”，主要結合各級稅務機關崗責體系建設，進一步完善績效管理制度，優(yōu)化考評指標體系，升級改進信息系統(tǒng)，全面推進縱向到底、橫向到邊的各層級績效管理，總局、省局、市局、縣局四級聯(lián)動，努力做到管理科學、措施完善、手段先進、運行高效；2016年為“績效提升年”，主要促進績效管理體系更加完備、制度機制運行更加穩(wěn)健，加強實踐創(chuàng)新和理論研究，努力創(chuàng)建富于稅務特色、具有示范效應、發(fā)揮引領作用的政府績效管理模式。

此外，完善的溝通機制促進了稅務系統(tǒng)績效管理體系的持續(xù)改進與創(chuàng)新?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼撵`魂和主線，它貫穿于績效管理工作始終，滲透于績效管理各環(huán)節(jié)，是區(qū)別于傳統(tǒng)考核的重要標志。在稅務系統(tǒng)績效管理體系推行過程中，上下級和同級別之間溝通充分，有利于形成工作共識和價值認同，在確?？冃Ч芾砉ぷ髁夹赃\轉的同時，也促進了績效管理體系的持續(xù)改進和創(chuàng)新。

稅務部門的績效管理制度，有利于從廣度和深度上推進市場化改革，推動資源配置依據市場價格、市場規(guī)則、市場競爭實現(xiàn)效率最大化和效益的最大化，這項制度的創(chuàng)新有利于促進我國社會主義市場經濟制度更加完善，更好地服務于市場經濟建設與發(fā)展。

（三）管人與治事統(tǒng)一

稅務系統(tǒng)績效管理體系堅持管人與治事的統(tǒng)一，有效解決了干部不作為等問題。稅務系統(tǒng)人員承擔著依據稅收法律法規(guī)向納稅人征收稅款等職責，其行政執(zhí)法等效率與質量既影響著國家利益，又會對納稅人的經濟運行效率、生產經營環(huán)境等產生不可低估的影響。稅務系統(tǒng)的工作有一定的特殊性，易產生工作倦怠和發(fā)生職務犯罪。

為了更好地促進管人與治事的統(tǒng)一，稅務總局提出了要在2020年基本實現(xiàn)稅收現(xiàn)代化的目標，建立完備規(guī)范的稅法體系、成熟定型的稅制體系、優(yōu)質便捷的服務體系、科學嚴密的征管體系、穩(wěn)固強大的信息體系和高效清廉的組織體系。因此，稅務機關在制定績效指標時把此“六大體系”作為主要目標設置成為一級指標，二級指標根據此核心內涵來設置，將戰(zhàn)略目標與實際工作任務緊密結合，切實有效解決了干部不作為的問題。

績效管理體系的不斷探索創(chuàng)新，促進了稅務系統(tǒng)工作作風的進一步改善，增強了干部職工的緊迫感、責任感和使命感。在稅務系統(tǒng)中，不斷縮短與目標的差距、講求績效已經成為一種文化自覺，這種組織文化也正不斷促進著稅務績效管理體系的持續(xù)創(chuàng)新。

（四）結果導向與過程導向統(tǒng)一

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績效考評結果產出是績效管理的重要部分，是加強管理、改進工作的重要依據。全面合理地運用考評結果，是保證績效管理時效性和權威性的關鍵。堅持結果導向與過程導向的統(tǒng)一，可以促進績效管理的導向及激勵作用最大化。稅務系統(tǒng)績效管理體系強調績效的衡量標準要以最終的服務效果和社會效益為導向，同時也注重對組織的創(chuàng)新能力、內部業(yè)務流程、行動計劃等能力和過程的考核。

在稅務系統(tǒng)績效管理體系中，將考評的結果與評選優(yōu)秀、先進公務員和干部的培養(yǎng)、選拔與任用等緊密掛鉤?？冃Э荚u的結果能夠呈現(xiàn)出不同被考評者間的差距，避免“干與不干”、“干多干少”、“干好干壞”一個樣的狀況，充分調動了稅務隊伍干部職工的工作積極性和主觀能動性，切實維護了績效管理的公正性。通過確定崗位目標責任制、搭建績效評估考核制度平臺、稅收行政管理責任制等措施，實現(xiàn)了結果導向與過程導向的統(tǒng)一，有效提高了稅務機關的工作效率。只有切實將結果導向與過程導向相統(tǒng)一，才能夠增強績效考核對于工作及管理的權威性和影響力。

（五）績效管理技術方法不斷優(yōu)化

稅務系統(tǒng)績效管理體系的實施也是績效管理技術方法不斷優(yōu)化提升的過程。一方面，稅務系統(tǒng)績效管理體系注重考核指標的科學設定，以實際問題的解決為導向確立考評目標，做到了考評結果的客觀公正和科學合理，同時注重對考評過程的管理，確保了績效管理工作流程以及運行機制的規(guī)范、考評數(shù)據及信息的完整準確以及考評方式的合理選用。

另一方面，稅務系統(tǒng)績效管理體系注重強化科技支撐，通過現(xiàn)代科技手段的運用，不斷促進管理技術方法的優(yōu)化設計，促進了績效管理的信息化發(fā)展。稅務總局開發(fā)并運行了績效管理信息系統(tǒng)，各級各部門均把該系統(tǒng)與稅務綜合辦公信息系統(tǒng)、稅收綜合征管信息系統(tǒng)等有機銜接，通過實現(xiàn)計算機考評等新技術方法的深度利用，切實增強了績效管理的公正性及透明度。

縱觀全球，其他國家的稅務部門也在不斷探索績效管理的途徑，從最初的以節(jié)約財政開支為目的，發(fā)展為對于政府的全方位考察，而且其考核的內容也在不斷擴大，考核工具更是不斷完善。如美國國內收入局應用的平衡測評體系、澳大利亞稅務局的績效測評體系，通過實行績效財政預算，來促進公共行政部門有效使用和管理各種資源。我國稅務系統(tǒng)績效管理體系在借鑒國外先進經驗的同時，結合我國國情進行了有針對性的創(chuàng)新，無論在理論還是實踐上都取得了長足的進步。

綜上所述，從最初的1.0版績效管理體系到現(xiàn)在的4.0版績效管理體系，稅務系統(tǒng)績效管理方法不斷改進，考評制度不斷完善，考評環(huán)節(jié)不斷拓展，參與主體不斷豐富，得到了各級稅務機關的支持和認可，基于該體系所推行的績效管理工作成效顯著。稅務系統(tǒng)績效管理體系的主要特色在于持續(xù)改進和不斷創(chuàng)新，使我國稅務系統(tǒng)的績效管理理論和實踐得到了不斷完善和提升，為政府部門實施績效管理提供了成熟的方法和路徑。

稅務系統(tǒng)績效管理體系的設計與實施，為推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化及服務于經濟社會發(fā)展做出了積極的貢獻。稅務系統(tǒng)績效管理工作在全國處于領先地位，是中央國家機關推行績效管理的成功典范，對各地各部門開展績效管理探索具有重要的借鑒意義。

第五篇：10年績效管理體系自查報告

2010年績效管理體系自查報告范文

績效管理是一套系統(tǒng)的管理活動過程，它將組織的個體活動與組織的整體目標聯(lián)系在一起，為實現(xiàn)目標而進行績效管理的過程，其目的是引導組織中個體工作與組織目標趨同發(fā)展。如何通過績效管理，有效地促進了組織目標的優(yōu)化，推動績效管理體系建設，是一個值得探索研究的課題。

一、地稅部門績效管理體系建設中存在的問題

（一）部門考核目標與地稅管理組織整體目標的斷裂。組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內的具有層級結構的評估體

系，無論是哪個層次上的績效評估，都應該圍繞著實現(xiàn)稅收管理組織整體目標而設計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標層層分解落實到每位個體身上，促使每一個體都為組織整體目標的實現(xiàn)承擔責任，是保證組織整體目標有效實施的關鍵。而在實際考核中，內部指標的設定沒有注意同組織整體目標的關聯(lián)度，各指標只是局限在內部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標，與組織的整體目標缺乏整合。

（二）績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂。選擇和確定什么樣的績效指標是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。地稅部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業(yè)的可量化、可測評的指標體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結合，誤導個體行為導向。久而久之造成地稅部門整體的組織目標扭曲，形成了“執(zhí)法就是

辦案、管理就是收稅、服務就是培訓”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。

（三）條條考核與塊塊考核的斷裂。所謂條條考核是指部門條線的業(yè)務考核。在部門考核中由于上級條線考核的經常性和對日常工作指導監(jiān)督的力度大，致使考核中條條考核權重較大，塊塊考核權重較小。如地稅部門在推動地方經濟發(fā)展的作用等，很少列入考核指標評估。

（四）考核結果與績效改進的斷裂。科學的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環(huán)系統(tǒng)，以達到績效在循環(huán)中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內的單向考核，考核結果僅僅作為對下級優(yōu)劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環(huán)節(jié)改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優(yōu)劣的非

關聯(lián)性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何避免犯“規(guī)”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結果不準確，使個體對評估產生抵觸。

二、地稅績效管理體系建設中存在問題的原因

（一）目標的多元性。地稅部門組織目標的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標的選擇和權重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現(xiàn)公平、公正和均衡性。從執(zhí)法力度的社會期望值來看，存在著雙重標準。社會各界在求發(fā)展的時候，總是有相當部分層面希望地稅部門在在日常監(jiān)管中減少檢查，在企業(yè)違規(guī)時減輕處罰；但在看到偷逃稅款嚴重或納稅人合法權益受到侵害的時候，又希望地稅部門作為依法治稅?！斑@種多元價值取向的存在，增大了考核指標標準的設立難度，必然帶來地稅部門內部的管理者以及外部的有關組織和人員對政府績效所體現(xiàn)

價值的不同認識。

（二）產出的特殊性。服務經濟發(fā)展和服務納稅人是地稅部門為社會所提供的公共服務，維護經濟和稅收秩序是地稅部門為社會提供的公共產品。因此，地稅部門的產出大多數(shù)為無形的、不可量化的非物質產品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標準。

（三）工作效果的人為性。地稅部門不能像企業(yè)那樣依靠機器制造“標準化”產品，其各項工作都要靠具體的人去執(zhí)行和完成，工作效果與執(zhí)行者人為因素關聯(lián)度極大。據不完全統(tǒng)計，地稅部門現(xiàn)涉及的法律法規(guī)、部門規(guī)章達200多部，不僅面臨著同一案件依據同一法規(guī)有著彈性和自由裁量權，而且同一違法行為還可以引用不同的法規(guī)進行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低，質量的好壞難以準確、精確地評估。

（四）評估信息的稀缺性?？冃У?/p>

評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數(shù)量和質量。由于地稅部門與執(zhí)法工作的受益者存在著管理與被管理、服務與被服務的關系，而不是企業(yè)產品交換中以物換物的交換關系，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現(xiàn)噪音。同時，內部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準確的績效反映，更談不上工作績效的改進。

三、優(yōu)化地稅部門績效管理體系的思考

隨著市場經濟的發(fā)展，稅收工作面臨的要求越來越高，肩負的責任也越來越大，社會和政府對稅務部門期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區(qū)，優(yōu)化績效管理體系，推進“三型”地稅建設，實現(xiàn)地稅部12全文查看