第一篇：萬科地產(chǎn)管理流程 設(shè)計管理制度

萬科地產(chǎn)管理流程 設(shè)計管理制度

1、目的

設(shè)計中心是萬科地產(chǎn)所有開發(fā)項目設(shè)計管理部門，根據(jù)事業(yè)部 的總體戰(zhàn)略要求并在事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下全面負(fù)責(zé)事業(yè)部的設(shè)計管理 工作，代表東北事業(yè)部行使設(shè)計管理職能。采取縱向管控型和橫向操作型 的管理模式。目的是實現(xiàn)事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略，使項目設(shè)計管理和操作程序 規(guī)范化和制度化，促進(jìn)事業(yè)部進(jìn)一步向?qū)I(yè)化和科學(xué)化的方向發(fā)展，以保 證設(shè)計管理和操作全過程的計劃性和有效性；明確各部門在設(shè)計管理工作 中的責(zé)權(quán)和工作要求，提高跨部門的協(xié)作效率，充分發(fā)揮設(shè)計中心和項目 公司的整體優(yōu)勢并提高事業(yè)部對外投資的整體效益。

2、范圍 本管理制度適用于萬科地產(chǎn)所屬公司所有開發(fā)項目的設(shè)計管理 和操作。

3、術(shù)語和定義

3.1【決策委員會】 在本管理制度中指由萬科地產(chǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān) 部門組成的項目開發(fā)決策機(jī)構(gòu)。

3.2【事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管設(shè)計中心工 作的副總經(jīng)理。3.3【事業(yè)拓展部】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管新項目土地獲取、土地儲備的部門。3.4【財務(wù)部】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管財務(wù)部門。3.5【營銷中心】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管營銷部門。

3.6【項目公司總經(jīng)理】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)所屬項目公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)項目設(shè)計橫向跨專業(yè)操作的管理者。

3.7【設(shè)計中心】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)負(fù)責(zé)對項目公司設(shè)計體 系進(jìn)行專業(yè)縱向管控的職能部門。

3.8【成本中心】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)負(fù)責(zé)成本核算和招投標(biāo) 采購的部門。3.9【項目公司設(shè)計部】在本管理制度中指項目公司負(fù)責(zé)設(shè)計管理的具體操 作部門，在制度執(zhí)行中接受設(shè)計中心指導(dǎo)和監(jiān)督。

3.10【項目公司營銷部】在本管理制度中指項目公司負(fù)責(zé)營銷定位、營銷 策劃部門。3.11【項目公司工程部】在本管理制度中指項目公司負(fù)責(zé)營造階段的工程 管理部門。3.12【項目公司開發(fā)部】在本管理制度中指項目開發(fā)過程中對外辦理各種 手續(xù)的部門。

4、職責(zé) 本管理制度明確了事業(yè)部設(shè)計中心、項目公司設(shè)計部及各有關(guān)部門在 產(chǎn)品設(shè)計工作中相應(yīng)的職責(zé)范圍。4.1 決策委員會 4.1.1 在本管理制度中代表萬科地產(chǎn)負(fù)責(zé)設(shè)計工作過程中的重大環(huán) 節(jié)及設(shè)計流程中的重大節(jié)點進(jìn)行審批，采取會議形式集體討論決策，并形成會議紀(jì)要指導(dǎo)后續(xù)工作。4.2 事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)

4.2.1 在本管理制度中負(fù)責(zé)分管設(shè)計中心工作，協(xié)調(diào)萬科地產(chǎn)所屬的項目公司與事業(yè)部設(shè)計中心之間工作。

4.3 事業(yè)拓展部

4.3.1 在本管理制度中負(fù)責(zé)土地開發(fā)拓展工作，信息收集，可行性報告，辦理獲取土地各種手續(xù)。4.4 財務(wù)部

4.4.1 在本管理制度中負(fù)責(zé)項目經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測和測算分析。4.5 營銷中心

4.5.1 在本管理制度中指萬科地產(chǎn)營銷工作主管部門，指導(dǎo)、監(jiān)督 項目營銷部的工作。在前期土地開發(fā)拓展階段負(fù)責(zé)資料收集、分析、調(diào)研工作，項目開發(fā)策略意見，項目市場總體定位建議。4.6 項目公司總經(jīng)理

4.6.1 在本管理制度中項目公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)項目設(shè)計橫向跨專業(yè)操作管理，統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)項 目設(shè)計部與橫向部門之間的工作，負(fù)責(zé)組織建立項目公 司層面的設(shè)計管理制度及實施細(xì)則。4.7 設(shè)計中心

4.7.1 設(shè)計中心負(fù)責(zé)前期設(shè)計研究工作，并配合事業(yè)拓展部前期土地 開發(fā)拓展工作。4.7.2 設(shè)計中心對事業(yè)部所屬項目公司開發(fā)的所有房地產(chǎn)項目的產(chǎn)品設(shè)計 工作負(fù)有相應(yīng)的指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督的職能。

4.7.3 設(shè)計中心負(fù)責(zé)搭建專業(yè)管理平臺、建立設(shè)計管理制度和設(shè)計各 階段管理流程，根據(jù)事業(yè)部的發(fā)展及時進(jìn)行補(bǔ)充、修改和完善。

4.7.4 設(shè)計中心對設(shè)計管理過程中的各項主要管理環(huán)節(jié)及關(guān)鍵控制點進(jìn)行審核。

4.7.5 設(shè)計中心將定期抽查各項目公司制度執(zhí)行情況、項目設(shè)計部工作執(zhí) 行情況每個季度一次）。

4.7.6 設(shè)計中心將不定期對各項目公司進(jìn)行拉練式檢查，對出現(xiàn)的問題提 出糾正建議并監(jiān)督整改；對好的做法總結(jié)案例進(jìn)行推廣。4.7.7 對于特殊操作方式、重要流程節(jié)點進(jìn)行討論，對項目設(shè)計的主要階 段性成果進(jìn)行評審，以會議紀(jì)要的形式確定或確認(rèn)。

4.7.8 本管理制度的執(zhí)行監(jiān)控責(zé)任人為設(shè)計中心設(shè)計總監(jiān)和項目公司總經(jīng) 理，本制度在執(zhí)行中發(fā)生意見分歧由事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)裁決。4.8 成本中心

4.8.1 在本管理制度中負(fù)責(zé)萬科地產(chǎn)所屬項目的各設(shè)計階段成 本控制，編制各設(shè)計階段的成本目標(biāo)。審核各設(shè)計階段的設(shè)計合同，審核各階段設(shè)計流程中的相應(yīng)節(jié)點工作。組織項目建設(shè)過程中的部品、部件和材料招投標(biāo)采購，并為各設(shè)計階段提供材料樣品、生產(chǎn)廠家等 工作配合。4.9 項目公司設(shè)計部

4.9.1 執(zhí)行萬科地產(chǎn)設(shè)計管理制度及各階段設(shè)計流程，4.9.2 負(fù)責(zé)編制項目公司層面的設(shè)計管理制度及實施細(xì)則。

4.9.3 負(fù)責(zé)現(xiàn)場跟蹤服務(wù)，解決現(xiàn)場技術(shù)問題。

4.10 項目公司營銷部

4.10.1 在本管理制度中負(fù)責(zé)項目開發(fā)指導(dǎo)意見書，項目市場深化定位報告，確定景觀樣板段和裝修樣板間，并提出標(biāo)準(zhǔn)建議。

4.10.2 負(fù)責(zé)確定項目總體標(biāo)識風(fēng)格，4.11 項目開發(fā)部

4.11.1 獲取土地使用證及規(guī)劃設(shè)計條件。

4.11.2 負(fù)責(zé)辦理項目開發(fā)過程中各設(shè)計階段對外手續(xù)。4.11.3 負(fù)責(zé)配合現(xiàn)場辦理對外協(xié)調(diào)工作。

4.12 項目公司工程部

4.12.1 負(fù)責(zé)現(xiàn)場營造過程中的組織、協(xié)調(diào)、管理工作，工作重點是計劃控 制、成本控制、質(zhì)量控制。

4.12.2 負(fù)責(zé)審核施工單位的施工組織設(shè)計和施工方案的合理性。

4.12.3 負(fù)責(zé)審核設(shè)計圖紙及設(shè)計變更的可操作性，并明確設(shè)計變更簽證費。

4.12.3 負(fù)責(zé)審核施工單位提出技術(shù)洽商單（技術(shù)聯(lián)系單）的合理性，并明確簽證費用。

5、設(shè)計管理內(nèi)容

5.1 設(shè)計計劃管理

5.1.1 設(shè)計計劃的制定 項目公司設(shè)計部負(fù)責(zé)編制《項目整體設(shè)計周期計劃》、《年度設(shè)計進(jìn)度 計劃》和《季度設(shè)計進(jìn)度計劃》并與對應(yīng)項目的《項目整體經(jīng)營計劃》 和《項目年度經(jīng)營計劃》保持一致。設(shè)計中心審核，項目總經(jīng)理審批。5.1.2 設(shè)計計劃的執(zhí)行

（1）設(shè)計計劃一經(jīng)制定實施，即成為房地產(chǎn)項目開發(fā)及產(chǎn)品設(shè)計工 作的原則性工作綱領(lǐng)，各項目應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。

（2）設(shè)計中心和項目總經(jīng)理、項目設(shè)計部應(yīng)建立起積極有效的溝通和協(xié)調(diào)途徑（例會、文件、表格、模板、會議紀(jì)要等），保障設(shè)計計劃得到 有效的貫徹執(zhí)行。（3）事業(yè)部的計劃部項目專員參與計劃協(xié)調(diào)和督辦。

5.1.3 設(shè)計計劃的跟蹤和調(diào)整

（1）設(shè)計中心對項目設(shè)計計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行定期跟蹤和總結(jié)，項目設(shè)計 部以設(shè)計工作月報、季報和年報的形式提交設(shè)計中心審 核并匯總。

（2）根據(jù)整體戰(zhàn)略和年度計劃要求、市場形勢、項目進(jìn)展等方面的 變化情況，《項目經(jīng)營計劃》進(jìn)行必要調(diào)整后，設(shè)計計劃在整體 或局部上已經(jīng)不適用時，項目設(shè)計部根據(jù)實際情況進(jìn)行設(shè)計計 劃修定，設(shè)計中心審核，項目總經(jīng)理審批。5.2 設(shè)計過程管理

5.2.1 項目設(shè)計的階段 項目設(shè)計階段主要由前期設(shè)計研究階段、規(guī)劃設(shè)計階段、方案設(shè)計階 段、初步設(shè)計階段、地質(zhì)勘察階段、施工圖設(shè)計階段、景觀設(shè)計階段、裝修設(shè)計階段、市政專業(yè)施工圖設(shè)計階段組成。5.2.2 設(shè)計過程的控制

（1）設(shè)計中心負(fù)責(zé)完成項目前期設(shè)計研究階段的可研報告規(guī)劃設(shè)計部分和 前期設(shè)計研究，項目設(shè)計部參與。

（2）項目設(shè)計部負(fù)責(zé)完成規(guī)劃設(shè)計階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計階段、地質(zhì)勘察階段、施工圖設(shè)計階段、裝修設(shè)計階段、景觀設(shè)計階段、市政專業(yè)施工圖等設(shè)計階段工作。設(shè)計中心在關(guān)鍵環(huán)節(jié)和控制點進(jìn)行審核，項目總經(jīng)理審批。

（3）設(shè)計中心重點審核《項目設(shè)計指導(dǎo)書》、各階段設(shè)計任務(wù)書，參 加階段性設(shè)計成果的評審，跟蹤及監(jiān)控產(chǎn)品定位方案的落實，參加重大設(shè)計變更（指影響產(chǎn)品使用功能、立面效果、景觀效 果的設(shè)計變更）的評審，以及設(shè)計成果的總結(jié)和推廣。

（4）項目設(shè)計部負(fù)責(zé)完成設(shè)計需求分析、編制《項目設(shè)計指導(dǎo)書》、編制各階段設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計單位委托、設(shè)計合同簽定、設(shè)計過 程跟蹤、組織方案匯報、組織設(shè)計成果評審、現(xiàn)場施工配合、組織重大設(shè)計變更評審等。

5.2.3 設(shè)計評估總結(jié) 產(chǎn)品交付完成后，項目設(shè)計部應(yīng)組織實施產(chǎn)品設(shè)計工作總結(jié)，以《產(chǎn) 品設(shè)計后評估報告》的形式提交設(shè)計中心備案存檔。5.3 設(shè)計資料管理

5.3.1 設(shè)計資料的內(nèi)容 整體控制性文件《項目設(shè)計指導(dǎo)書》，各設(shè)計階段的輸入要求，如《設(shè) 計任務(wù)書》、《專題會議紀(jì)要》等技術(shù)文件的組合，作為過程控制和成 果評審的依據(jù)性文件。各設(shè)計階段的輸出成果，即對應(yīng)各設(shè)計階段工 作重點的重要節(jié)點文件。其它資料包括但不限于在產(chǎn)品營造階段發(fā)生 的主要設(shè)計變更圖紙和設(shè)計變更通知單匯總等。5.3.2 設(shè)計資料的維護(hù) 本管理制度執(zhí)行過程中，設(shè)計資料的維護(hù)由項目設(shè)計部負(fù)責(zé)。及時對項目設(shè)計資料進(jìn)行整理、統(tǒng)計、分析、維護(hù)和存檔，以各設(shè)計階段為

節(jié)點進(jìn)行分段維護(hù)并及時調(diào)整和更新《項目設(shè)計指導(dǎo) 書》，分期開發(fā)項目以每期為節(jié)點工程移交后，應(yīng)將所有的 設(shè)計資料（含電子文檔）提交事業(yè)部檔案室；同時提交電子文 檔給設(shè)計中心備案存檔。設(shè)計中心對于提交的設(shè)計資料進(jìn)行歸集、研 究。5.4 設(shè)計資源管理

5.4.1 設(shè)計資源庫的建立 設(shè)計中心負(fù)責(zé)建立設(shè)計資源管理庫，根據(jù)項目特點、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng) 格等不同要求提供相應(yīng)設(shè)計資源并將項目公司掌握的優(yōu)秀設(shè)計資源不 斷擴(kuò)充。5.4.2 設(shè)計資源的選取 各設(shè)計階段中（某些地方政府指定或地方專業(yè)公司壟斷工程除外），項 目設(shè)計部提報設(shè)計資源需求，設(shè)計中心負(fù)責(zé)提供設(shè)計資源（項目設(shè)計 部也可推薦設(shè)計資源）。采取設(shè)計單位比選方式、比價方式和直接委托 設(shè)計單位方式，確定設(shè)計單位。比選方式和比價方式原則不少于兩家 設(shè)計單位；直接委托方式原則是在政府指定、壟斷行業(yè)、工程緊急、一體化成度較高（如裝修、景觀）、專業(yè)性較強(qiáng)、適合指定風(fēng)格的情況 下進(jìn)行直接委托設(shè)計單位。確定設(shè)計單位過程由項目設(shè)計部組織，對 項目的規(guī)劃設(shè)計、單體方案、景觀方案及裝修方案的設(shè)計單位比選、比價、直接委托設(shè)計中心參加評定、評審會，確認(rèn)后項目總經(jīng)理審批。除上述要求外其余階段設(shè)計單位確定設(shè)計中心不參加評審會，只審核確定設(shè)計單位評審報告，項目總經(jīng)理審批確認(rèn)。

5.4.3 設(shè)計資源的評估 項目開發(fā)的各設(shè)計階段設(shè)計完成后，項目設(shè)計部應(yīng)組織實施針對設(shè)計 單位的評價工作，以《設(shè)計單位后評估報告》的形式提交設(shè)計中心備 案存檔。5.4.4 設(shè)計資源的維護(hù) 設(shè)計中心負(fù)責(zé)為合作過或接洽過的設(shè)計單位建立并維護(hù)《設(shè)計單位資 料索引數(shù)據(jù)庫》，歸集并整理設(shè)計單位的相關(guān)資料。設(shè)計中心圍繞事業(yè) 部開發(fā)項目提供各種技術(shù)支持和政策咨詢，開展專家研討、技術(shù)調(diào)研 和學(xué)術(shù)考察。5.5 設(shè)計成本管理

5.5.1 設(shè)計中心根據(jù)項目特點、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)格、品質(zhì)等編制項目設(shè)計 成本目標(biāo)，經(jīng)討論后確定該項目設(shè)計成本控制總目標(biāo)。其中包括各階 段、各專業(yè)的設(shè)計成本目標(biāo)分解。作為項目設(shè)計部控制設(shè)計成本的指 導(dǎo)性文件；

5.5.2 設(shè)計中心派相關(guān)人員參與 50 萬元以上設(shè)計費的商務(wù)洽談，并對設(shè)計 合同、設(shè)計周期和付款方式進(jìn)行審核，項目總經(jīng)理審批。5.6 設(shè)計檔案管理

5.6.1 項目設(shè)計部負(fù)責(zé)按照檔案管理要求建立設(shè)計檔案管理制度，分期開 發(fā)項目應(yīng)按自然區(qū)號存檔，并建立檔案管理目錄?？傄?guī)圖、區(qū)域總圖、綜合管網(wǎng)圖紙獨立存檔。電子文檔視同資料檔案管理 單獨建制。

5.6.2 項目開發(fā)部負(fù)責(zé)按照檔案管理要求建立檔案管理制度，送往政府及 政府所屬相關(guān)部門各種報件和政府及政府所屬相關(guān)部門各種回執(zhí)審批 件存檔。5.7 人員招聘管理

各公司設(shè)計總監(jiān)（或設(shè)計部經(jīng)理）的招聘需經(jīng)項目公司總經(jīng)理及事業(yè) 部設(shè)計總監(jiān)面試通過，由事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后方可錄用。

6、附則

6.1 設(shè)計中心是本管理制度的建立、維護(hù)和貫徹的責(zé)任部門，并負(fù)責(zé)制度 的解釋。6.2 各項目公司各層級、各專業(yè)應(yīng)在本管理制度所確定的原則和框架范圍 內(nèi)，建立適用的細(xì)化管理制度和細(xì)化管理體系。6.3 本制度自頒布之日起執(zhí)行。

第二篇：萬科地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計管理

作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，萬科很早就開始了規(guī)劃設(shè)計管理的探索。1994年11月，萬科設(shè)立了一個與設(shè)計單位密切溝通的平臺---萬創(chuàng)建筑設(shè)計顧問有限公司，開始從規(guī)劃設(shè)計方面提煉更高的產(chǎn)品競爭力。1998年，萬科組建了設(shè)計工程部，下屬的建筑研究中心也成立了。這時萬科的注意力，開始集中于消費者的細(xì)節(jié)需求以及住宅產(chǎn)品本身。隨著萬科的進(jìn)一步專業(yè)化，2001年設(shè)計工程部被分成了規(guī)劃設(shè)計部和工程管理部。規(guī)劃設(shè)計進(jìn)一步獨立出來，成為集團(tuán)的專業(yè)系統(tǒng)。規(guī)劃設(shè)計部的獨立對于萬科最大的變化，是促使這個部門出現(xiàn)了許多對于建筑師而言陌生的專業(yè)：相繼成立了六個中心，這六個中心都非常地產(chǎn)化，不是設(shè)計院能夠替代的。一個叫項目管理中心，即項目全過程的跟蹤。一個是新產(chǎn)品研發(fā)中心，解決地產(chǎn)與客戶、專業(yè)建筑師樓的關(guān)系，其重點不在設(shè)計，而是針對客戶需求重構(gòu)一個以客戶為中心的產(chǎn)品體系。第三個是技術(shù)研究中心，即新材料、新技術(shù)、節(jié)能等在住宅中的應(yīng)用。第四個部門是標(biāo)準(zhǔn)化中心，目的在于為住宅建立一個可以不斷提升的標(biāo)準(zhǔn)和底限。第五個是產(chǎn)業(yè)化中心。第六個是理論及推廣中心，如通過對萬科所開發(fā)的住區(qū)去研究發(fā)展中所面臨的問題。

2001年，萬科開始啟動“合金計劃”，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標(biāo)。2002年3月起，《項目設(shè)計流程》、《項目設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)》等一系列設(shè)計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。目前，涵蓋住宅的合理功能、性能、可持續(xù)發(fā)展等方面的《萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)》已出臺，與《室外工程、環(huán)境工程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計體系》、《規(guī)劃設(shè)計、配套系統(tǒng)、物業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計體系》一起，構(gòu)成萬科設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化體系。在制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化操作范本的同時，萬科還針對全國性房地產(chǎn)開發(fā)所存在的地域差別性，提倡“與環(huán)境共生”，根據(jù)樓盤所處的城市、環(huán)境、市場細(xì)分，在戶型設(shè)計、建材使用、采暖技術(shù)、社區(qū)配套等細(xì)節(jié)上加以變化。

（三）綠城房產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計管理

綠城房產(chǎn)是浙江省最大的房地產(chǎn)企業(yè)，也是長三角地區(qū)一直排名前十強(qiáng)的房地產(chǎn)企業(yè)。在規(guī)劃設(shè)計管理方面雖然略遜于中海和萬科，但也有其非常鮮明的特點。綠城成立了規(guī)劃設(shè)計部，主要發(fā)揮技術(shù)整合功能，整合集團(tuán)內(nèi)外部資源提高產(chǎn)品品質(zhì)。規(guī)劃設(shè)計部在工作中要扮演一個評審、判定的角色，項目公司則進(jìn)行深入和拓展，承擔(dān)設(shè)計管理的主要角色。

綠城定期在項目公司之間開展學(xué)術(shù)經(jīng)驗交流活動，總結(jié)交流設(shè)計管理等方面的經(jīng)驗教訓(xùn)。綠城成立了規(guī)劃、建筑、景觀、戶型、精裝修五個專家小組，頒布實施了《綠城集團(tuán)設(shè)計管理工作規(guī)程》，確保產(chǎn)品品質(zhì)在規(guī)劃設(shè)計上的領(lǐng)先和優(yōu)秀。近兩年，綠城逐漸加強(qiáng)了在創(chuàng)新方面的研究工作，在一些有條件的項目公司進(jìn)行相關(guān)專題的研究工作，例如以桃花源公司規(guī)劃設(shè)計部為主體，進(jìn)行別墅相關(guān)課題的專項研究，以中山公司精裝修管理部為主體，進(jìn)行精裝修相關(guān)專題的研究工作等。

綠城規(guī)劃設(shè)計管理的一個顯著特點是建立了項目設(shè)計管理負(fù)責(zé)人聯(lián)席會議制度。綠城目前已明確了25個項目公司和2個工程項目部的共計27個項目設(shè)計管理負(fù)責(zé)人，大多數(shù)都是有豐富實踐經(jīng)驗的工程系統(tǒng)骨干。通過設(shè)計管理負(fù)責(zé)人聯(lián)席會議制度，加強(qiáng)項目公司相關(guān)專業(yè)人員的橫向溝通和交流，使設(shè)計管理經(jīng)驗得到共享。通過這一制度，明確集團(tuán)公司和項目公司的接口關(guān)系，加強(qiáng)垂直對接管理。今后這支隊伍要逐漸向?qū)I(yè)對口方向完善和發(fā)展。

三、房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)劃設(shè)計管理的流程

（一）并聯(lián)化設(shè)計

規(guī)劃設(shè)計過程不是一個單向的設(shè)計工作的推進(jìn)，而是一個“齊頭并進(jìn)”的設(shè)計，是一個立體化的、完整的設(shè)計概念。在這個階段中，開發(fā)商要適時的、盡可能提前的將各種設(shè)計內(nèi)容整合，以期達(dá)到一個理想的狀態(tài)。比如，項目在總平階段就已經(jīng)在考慮景觀了。設(shè)計師會注意到景觀的室外效果和建筑的室內(nèi)效果的銜接———一個明亮的大堂，它50米內(nèi)的對景應(yīng)該是什么？它不應(yīng)該是一堵墻，也不應(yīng)該是沒有任何景觀價值的一些單調(diào)的東西，否則，這個通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我們在以往的設(shè)計中，規(guī)劃、建筑、景觀設(shè)計會脫節(jié)，一脫節(jié)就出現(xiàn)許多情況。所以在做總平的時候就要考慮到最后做完的效果，既要考慮規(guī)劃，又要考慮建筑，又要考慮景觀。就像我曾經(jīng)經(jīng)歷過的一個對四星級酒店的評審，做室內(nèi)設(shè)計的時候，設(shè)計師看了平面后，提出了不同看法，建議對平面作重新調(diào)整，這意味著立面也要隨之改變。

（二）設(shè)計流程的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化

根據(jù)并聯(lián)化設(shè)計的原則，設(shè)計流程發(fā)生了比較大的變化。以前往往是業(yè)主拿到一塊地，就去請設(shè)計，做完設(shè)計以后，再去請銷售策劃專家做推廣，最后等主體下來，才開始做景觀。

總的來說是一個從業(yè)主———設(shè)計———策劃———景觀的單線串聯(lián)方式。而現(xiàn)在，在規(guī)劃設(shè)計階段、甚至在方案階段，就應(yīng)該開始規(guī)劃、建筑、策劃、景觀、室內(nèi)等各項設(shè)計，“齊頭并進(jìn)”。設(shè)計流程的變化對開發(fā)商的統(tǒng)籌、整合、集成能力提出了非常高的要求。

一個成熟的房產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)該在項目的前期、項目的規(guī)劃設(shè)計階段具備整合各種資源、獲得比較理想的規(guī)劃設(shè)計成果的能力。為了達(dá)到一個理想的規(guī)劃設(shè)計成果，我們需要一個標(biāo)準(zhǔn)的程序，在這個程序里邊需要一些標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，這些內(nèi)容要有專家去把關(guān)。也就是說，經(jīng)過專家把關(guān)和確認(rèn)，表明這個項目可行性是沒有問題的，項目的規(guī)劃在全國或當(dāng)?shù)厥且涣魉降?，建筑是先進(jìn)的，材料也是合適的，工程實施是可行的……假設(shè)一個項目有幾十個這樣的專家來確認(rèn)簽字，那么，這個項目最后一定會具有一個非常好的環(huán)境景觀、非常好的居住條件和非常高的附加值。

尤其需要指出的是，在目前職能部門力量都比較弱的現(xiàn)狀下，特別要靠各項目專業(yè)人員的共同協(xié)助，一起來建立一套規(guī)劃設(shè)計的理想程序，以尋求規(guī)劃設(shè)計階段房產(chǎn)品的品質(zhì)控制。形象的說，一個開發(fā)的設(shè)想，在經(jīng)過這個“理想程序”的運(yùn)作以后，就能產(chǎn)生一套盡善盡美的圖紙。

第三篇：萬科地產(chǎn)工程現(xiàn)場簽證管理流程

工程現(xiàn)場簽證管理流程

1.目的

為了加強(qiáng)現(xiàn)場簽證管理，規(guī)范工作流程，有效地控制成本，提高現(xiàn)場簽證的結(jié)算效率。2.適用范圍

公司所有工程的現(xiàn)場簽證管理工作。3.術(shù)語和定義

3.1.現(xiàn)場簽證是指對施工管理中發(fā)生的零星事件的確認(rèn)。例如：地下障礙的清除遷移、銷售通道的搭建、臨時用工、各種非正常情況下技術(shù)措施處理、施工過程中出現(xiàn)的獎勵和索賠問題、發(fā)包單位委托承包單位施工的零星工程（在施工合同之外）以及因設(shè)計變更導(dǎo)致已施工的部位需要拆除等。

3.2.特急簽證是指必須立即執(zhí)行而且延緩實施會造成更大損失的簽證。4.職責(zé)

4.1.項目部專業(yè)工程師

4.1.1.負(fù)責(zé)填寫現(xiàn)場簽證單的工程量內(nèi)容，并監(jiān)督承包商的執(zhí)行情況； 4.1.2.負(fù)責(zé)給簽證單編號，并下發(fā)承包商和監(jiān)理公司； 4.1.3.負(fù)責(zé)簽證量的審核。

4.1.4.作為現(xiàn)場簽證的主辦人，負(fù)責(zé)跟蹤簽證的審批過程。4.2.現(xiàn)場成本管理員

4.2.1.負(fù)責(zé)初步審核簽證工程造價金額； 4.2.2.負(fù)責(zé)簽證后工程造價的審核。4.3.項目部經(jīng)理

4.3.1.負(fù)責(zé)審核簽證； 4.4.工程總監(jiān)

4.4.1.負(fù)責(zé)簽證技術(shù)方面的審核。4.5.成本管理部

4.5.1.負(fù)責(zé)簽證的審核； 4.6.成本分管副總

4.6.1.負(fù)責(zé)5000元以下簽證單的審批； 4.6.2.負(fù)責(zé)5000元及以上簽證的審核。4.7.總經(jīng)理

4.7.1.負(fù)責(zé)5000元及以上的簽證的審批。

5.工作程序

5.1.現(xiàn)場簽證的主要類型

5.1.1.因設(shè)計變更導(dǎo)致已施工的部位需要拆除；

5.1.2.施工過程中出現(xiàn)的未包含在合同中的各種技術(shù)措施處理；

5.1.3.在施工過程中，由于施工條件變化、地下狀況（土質(zhì)、地下水、構(gòu)筑物及管線等）變化，導(dǎo)致工程量增減，材料代換或其他變更事項；

5.1.4.發(fā)包單位在施工合同之外，委托承包單位施工的１萬元以內(nèi)的零星工程； 5.1.5.合同規(guī)定需實測工程量的工作項目；

5.1.6.紅線外施工道路的修補(bǔ)（紅線內(nèi)的施工道路修補(bǔ)宜在合同中包干）。5.2.現(xiàn)場簽證辦理的原則

5.2.1.一單一算原則：一個現(xiàn)場簽證單應(yīng)編制一份預(yù)算，且對應(yīng)一個工程合同。如果簽證內(nèi)容簡單，也可以一份預(yù)算對應(yīng)多個簽證單，但是該預(yù)算書內(nèi)應(yīng)根據(jù)不同簽證單的內(nèi)容分別列項。5.2.2.完工確認(rèn)原則：當(dāng)現(xiàn)場簽證完工后，項目部工程師和監(jiān)理單位工程師必須在完工后5日內(nèi)簽字確認(rèn)，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認(rèn)。

5.2.3.權(quán)力限制原則：公司對現(xiàn)場簽證管理實行嚴(yán)格的權(quán)限規(guī)定，不在權(quán)限范圍之內(nèi)的簽字一律無效。

5.2.4.正常簽證的辦理原則是“先估價后施工”，簽證審批流程必須在7天內(nèi)完成。5.2.5.特急簽證辦理原則是“邊洽邊干”，但必須在開工后7日內(nèi)辦妥全部手續(xù)。5.3.現(xiàn)場簽證的提出

5.3.1.根據(jù)引起現(xiàn)場簽證的主體不同，可以將現(xiàn)場簽證分兩種情況：

由甲方相關(guān)指令（如設(shè)計變更單、工作聯(lián)系單等）引起現(xiàn)場簽證?

除此之外施工單位根據(jù)現(xiàn)場施工條件主動提出的現(xiàn)場簽證。?

5.3.2.當(dāng)甲方確定發(fā)出相關(guān)指令會導(dǎo)致現(xiàn)場簽證發(fā)生時，首先判斷可能要發(fā)生的現(xiàn)場簽證的性質(zhì)是屬于正常簽證，還是屬于特急簽證（詳見3.2術(shù)語和定義）。

如果屬于正常簽證，則按照“先估價，后施工”的原則執(zhí)行，要求簽證的審批在7內(nèi)完成；?

如果屬于特急簽證，為確保不因執(zhí)行時間延緩導(dǎo)致更大損失，則按照“邊估價，邊實施”的原則，由甲方發(fā)出相關(guān)指令，要求施工單位立即執(zhí)行，同時要求必須在開工后7日內(nèi)辦妥全部審批手續(xù)。?

5.3.3.施工單位接到甲方指令后，根據(jù)甲方相關(guān)指令要求，提出辦理現(xiàn)場簽證的需求，由甲方，監(jiān)理，施工單位現(xiàn)場實測實量，并附簡圖和當(dāng)時照片，施工完成后照片及驗收記錄，填寫《現(xiàn)場簽證單》報監(jiān)理單位審核。對于特急簽證，需立即執(zhí)行相關(guān)指令進(jìn)行施工，同時提出辦理現(xiàn)場簽證的需求，填寫《現(xiàn)場簽證單》報監(jiān)理單位審核。

5.3.4.除甲方指令引起簽證發(fā)生之外，施工單位在日常施工過程中，也可以根據(jù)施工需要，提出現(xiàn)場簽證需求。同樣要求施工單位提出辦理現(xiàn)場簽證的需求，填寫《現(xiàn)場簽證單》報監(jiān)理單位審核。

5.3.5.施工單位填寫《現(xiàn)場簽證單》時，要求附上初步預(yù)算或工程量清單。

如屬實測實量的，需先確定單價，預(yù)估工程量；?

如原合同中有單價約定的，按原單價計算；?

如無合同或無單價約定的，則需事先確定，包括材料設(shè)備的認(rèn)質(zhì)認(rèn)價；?

如果是由設(shè)計變更引起的現(xiàn)場簽證，且在設(shè)計變更審批過程中已經(jīng)對簽證費用進(jìn)行過計算確定的，施工單位不需重新計算。? 5.4.現(xiàn)場簽證的審批

5.4.1.監(jiān)理工程師接到施工單位現(xiàn)場簽證申請的當(dāng)日內(nèi)到現(xiàn)場對工程變化情況進(jìn)行調(diào)查，審核現(xiàn)場簽證內(nèi)容，并簽署意見。

5.4.2.項目部專業(yè)工程師核實簽證原因、事項及工程量，并簽署意見。5.4.3.現(xiàn)場成本管理員對簽證預(yù)算進(jìn)行審核。

如果是由設(shè)計變更引起的現(xiàn)場簽證，且在設(shè)計變更審批過程中已經(jīng)對簽證費用進(jìn)行過計算確定的，現(xiàn)場成本管理員對其中的簽證費用進(jìn)行核算；?

對于其它情況引起的現(xiàn)場簽證，現(xiàn)場成本管理員需進(jìn)行審核。?

5.4.4.成本管理員審核完成之后，填報《現(xiàn)場簽證審批單》，根據(jù)簽證的審批權(quán)限，對簽證進(jìn)行審批。

5.4.5.簽證的審批權(quán)限：

審批部門

簽證類型 1總經(jīng)理 2成本副總（成本審核）3成本管理部 4工程總監(jiān)（技術(shù)審核）5項目部經(jīng)理 6現(xiàn)場成本管理員 7項目部專業(yè)工程師

簽證費用5000元及以上 1審批 2審核 3審核 4審核 5審核 6審核 7審核 簽證費用5000元以下

審批 審核 審核

審核 審核

審核 審核

5.5.簽證單的發(fā)放

5.5.1.審批通過后，簽證單匯總到成本管理部，蓋章后，存檔一份，其余下發(fā)項目部，由項目部負(fù)責(zé)簽證單的編號及發(fā)放； 5.6.現(xiàn)場簽證的實施管理

5.6.1.施工單位按經(jīng)審批通過的《現(xiàn)場簽證單》內(nèi)容組織實施，監(jiān)理公司、項目部監(jiān)督實施情況，并核實執(zhí)行結(jié)果，對未按規(guī)定時間和任務(wù)完成的，督促整改，直至完成。5.6.2.項目部專業(yè)工程師負(fù)責(zé)工程量的復(fù)核，現(xiàn)場成本管理員負(fù)責(zé)造價的復(fù)核。

5.6.3.現(xiàn)場簽證施工結(jié)束后，項目部專業(yè)工程師組織完成簽證實施情況的核實工作，與監(jiān)理、施工單位、現(xiàn)場成本管理員共同在《現(xiàn)場簽證單》中簽字確認(rèn)。

5.6.4.如需要實測實量的，則由項目現(xiàn)場工程師、現(xiàn)場成本管理員、監(jiān)理、施工單位到場測量，并在《現(xiàn)場簽證單》上簽字確認(rèn)。

5.6.5.隱蔽工程簽證必須在隱蔽前完成驗收手續(xù)和工作量確認(rèn)。5.7.現(xiàn)場簽證的結(jié)算

5.7.1.成本管理部對已完工的項目按《工程預(yù)結(jié)算編制及審核作業(yè)指引》進(jìn)行結(jié)算。5.7.2.施工單位根據(jù)確認(rèn)的簽證內(nèi)容，編制竣工結(jié)算，竣工結(jié)算需“一單一價”。7天之內(nèi)完成結(jié)算，否則不予辦理。

5.7.3.施工單位每月25日前匯總上月20日至本月20日經(jīng)項目部審核確認(rèn)的現(xiàn)場簽證結(jié)算，結(jié)算編制需“一單一價”，并附《

項目

年

月現(xiàn)場簽證匯總表》，報送現(xiàn)場成本管理員、項目部經(jīng)理審核，成本管理部審批。5.8.現(xiàn)場簽證的匯總分析

5.8.1.現(xiàn)場成本管理員每月對現(xiàn)場工程簽證情況進(jìn)行匯總分析，形成《簽證匯總表》。5.8.2.現(xiàn)場成本管理員負(fù)責(zé)對完工的《現(xiàn)場簽證簽單》進(jìn)行歸檔保存。5.9.其他管理要求

5.9.1.《現(xiàn)場簽證簽單》字跡端正、語意清楚明了，必要時附上示意圖，標(biāo)明各種尺寸。5.9.2.簽證單必須連續(xù)編號；所附資料有甲方指令單，現(xiàn)場實測實量記錄，施工前照片，施工后照片。

5.9.3.隱蔽工程簽證必須在隱蔽前完成驗收手續(xù)，工作量確認(rèn)； 5.9.4.簽證必須由甲、乙、監(jiān)理三方簽字后才有效；

5.9.5.簽證單需列出附帶預(yù)算或各工作量計算稿，并畫出草圖；

5.9.6.簽證原件一式五份，乙方兩份，監(jiān)理一份，甲方兩份（項目部一份，成本管理部一份）。

5.9.7.項目部在辦理承包商報送的現(xiàn)場簽證時，要特別關(guān)注不合理簽證，如發(fā)現(xiàn)不合理簽證，須做好記錄，說明不予簽證的原因，并完成正常的審批程序，存檔備案。5.9.8.不合理簽證包括但不限于以下幾種情況： a)該簽證已經(jīng)辦理，又出現(xiàn)的重復(fù)簽證；

b)該簽證的工作內(nèi)容已經(jīng)包括在合同中的，無需再辦理的簽證；

c)屬于施工單位工作失誤造成的工程簽證，如，施工單位前期進(jìn)度耽誤造成后期趕工費用增加；施工單位因質(zhì)量問題造成的工程返工，費用增加等；

d)簽證所列的工程量內(nèi)容從預(yù)算角度不應(yīng)該單獨列項，其已經(jīng)包含在其他工程預(yù)算子目中。

第四篇：萬科地產(chǎn)策劃全流程

萬科地產(chǎn)策劃全流程

導(dǎo)讀：房地產(chǎn)策劃是一個項目的主心骨，房地產(chǎn)策劃的流程決定了項目營銷工作開展的方式，本文分享給大家萬科房地產(chǎn)策劃的全流程，看看大型房企的策劃是怎么做的。

前期策劃階段前期策劃的整體流程

一、可行性研究階段

1、市場分析

2、市場預(yù)測 評估

3、收入、成本、費用預(yù)測

4、財務(wù)評估

5、敏感性分析

6、盈虧平衡分析

7、風(fēng)險

二、項目研究

1、宏觀環(huán)境分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境、房地產(chǎn)市場環(huán)境、結(jié)論（發(fā)展趨勢）

2、項目價值分析：區(qū)位價值、項目資源

3、競爭環(huán)境：同區(qū)位、同類型、同價位競爭項目，經(jīng)典樓盤、成功案例

4、潛在客戶分析：研究對象、研究內(nèi)容（得出調(diào)研結(jié)論）

三、項目定位

1、SWOT分析：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、挑戰(zhàn)

2、客戶定位：客戶細(xì)分、客戶研究、客戶篩選、客戶定位

3、產(chǎn)品定位：內(nèi)容、策略

4、價格定位：競爭項目、產(chǎn)品特色、開發(fā)商品牌、市場前景

5、經(jīng)濟(jì)效益分析：開發(fā)商、小業(yè)主

四、市場推廣

1、賣點提煉：地段、產(chǎn)品、附加值

2、項目總體形象設(shè)計：形象支撐要素、形象表現(xiàn)要素

3、推廣費用預(yù)算:

4、現(xiàn)場包裝方案：

5、制定銷售策略：銷售時機(jī)、銷售次序、銷售目標(biāo)

6、制定推廣策略：低開高走、高開低走、高開高走、穩(wěn)定價格

7、營銷工作總體時間：

前期策劃分階段

一、可行性研究

1、可行性研究的定義：

可行性研究是指在投資決策前，對建設(shè)項目進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、論證的過程。

2、可行性研究的作用：★是項目投資決策的依據(jù)。★是籌集建設(shè)資金的依據(jù)★是開發(fā)商與有關(guān)各部門簽訂協(xié)議、合同的依據(jù)★是編制下階段規(guī)劃設(shè)計的依據(jù)

3、可行性研究的內(nèi)容：

二、項目研究

項目研究的目的：

宏觀環(huán)境研究

●經(jīng)濟(jì)環(huán)境

宏觀政策及經(jīng)濟(jì)形勢（通脹、利率、匯率等）重大事件及其影響（如北京2008年奧運(yùn)會、上海2010年世博會）城市經(jīng)濟(jì)狀況（GDP、人均收入等）城市建設(shè)（城市規(guī)劃、固定資產(chǎn)投資、拆遷計劃等）人口及其變化狀況（總量、新增家庭數(shù)、外來常駐人口比例等）●房地產(chǎn)市場環(huán)境結(jié)構(gòu)及其規(guī)模（一、二、三級市場）板塊布局（熱點區(qū)域）行業(yè)成熟度（產(chǎn)品豐富度、外來開發(fā)商的進(jìn)入程度）項目價值分析●區(qū)位價值分析結(jié)論：產(chǎn)業(yè)分房地產(chǎn)未來發(fā)展趨勢布（第三產(chǎn)業(yè)、旅游經(jīng)濟(jì)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、物流等）街區(qū)價值（土地級別，區(qū)域功能定位、人文歷史價值等）●項目資源分析自然（山景、海景、湖景等）、人文景觀交通資源（公交、高速路、機(jī)場、火車站、港口等）配套資源（購物、教育、醫(yī)療、文化、娛樂等）競爭環(huán)境分析●同區(qū)位、同類型、同價位競爭項目分析通過對在地段、產(chǎn)品、價格等方面構(gòu)成直接競爭或者潛在競爭的樓盤進(jìn)行分析，尋求突破創(chuàng)新和差異化。同區(qū)位：包含同一地段或同等地段兩個方面。同類型：指在產(chǎn)品上具有相同屬性。如同為郊區(qū)大盤、同為小戶型等。同價格：包含同單價和同總價兩個方面。研究內(nèi)容：同質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)總量、產(chǎn)品特點、價格、客戶研究方法：踩盤、小組討論、問卷經(jīng)典樓盤分析

通過對同一個城市經(jīng)典樓盤的分析，總結(jié)其成功和不足為我所用。研究內(nèi)容：產(chǎn)品特色（產(chǎn)品理念、建筑風(fēng)格、產(chǎn)品組合、面積配比、戶型特點等）、推廣手法（廣告訴求、媒體運(yùn)用、推廣節(jié)奏等）、銷售策略、其他成功因素談● 成功案例分析研究方法：現(xiàn)場考察 + 小組座

通過對對國內(nèi)外同類型項目成功案例的分析，總結(jié)其成功和不足為我所用。研究內(nèi)容：開發(fā)策略、產(chǎn)品特色、推廣手法、銷售策略、其他成功因素研究方法：案例分析潛在客戶群研究——以項目為出發(fā)點的定向研究● 確定研究對象

● 確定研究內(nèi)容

得出調(diào)研結(jié)論

● 未來的市場狀況 1、2-3年片區(qū)內(nèi)供應(yīng)量預(yù)測

2、價格走勢預(yù)測

3、需求趨勢預(yù)測

4、客戶消費趨勢預(yù)測

● 可能的客戶

1、客戶可能的區(qū)域

2、客戶層面

3、購買力狀況

● 可能的產(chǎn)品

1、產(chǎn)品類型

2、產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新點

3、可能的價格（總價、單價）

三、項目定位

定義：即預(yù)期客戶頭腦里已有的想法！目的：

SWOT分析

客戶定位

產(chǎn)品定位

●產(chǎn)品定位內(nèi)容

定位描述 設(shè)計要點

規(guī)劃設(shè)計建議 總體規(guī)劃建議 建筑風(fēng)格建議 園林設(shè)計建議

配套設(shè)施 功能配套建議 智能化建議 會所設(shè)施建議產(chǎn)品建議建筑單體建議戶型、面積建議社區(qū)戶型配比建議戶型設(shè)計細(xì)節(jié)建議裝修標(biāo)準(zhǔn)建議服務(wù)建議物業(yè)管理公司建議物業(yè)服務(wù)內(nèi)容建議創(chuàng)新定位策略……

●產(chǎn)品價格定定位策略——客戶導(dǎo)向與市場導(dǎo)向相結(jié)合模仿定位策略位差異化定位策略領(lǐng)先型定位策略價格定位的考慮因素：競爭項目的價格定位產(chǎn)品

即在價格定位的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的投資開的特色開發(fā)商的品牌未來的市場狀況經(jīng)濟(jì)收益分析發(fā)周期、銷售周期等，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)檢驗以上定位的經(jīng)濟(jì)收益，并根據(jù)檢驗出來的經(jīng)濟(jì)收益重新調(diào)整定位，使客戶和產(chǎn)品達(dá)到新的均衡點。開發(fā)商內(nèi)部收益率（IRR）：投資項目各

凈現(xiàn)值（NPV）：一個工程在投資回報率：即企業(yè)從一項投

四、市場推廣市場推廣方案

2、項目總體形象設(shè)計● 賣點提煉

3、年現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值之和為項目的凈現(xiàn)值，凈現(xiàn)值為零時的折現(xiàn)率就是項目的內(nèi)部收益率。后，所得的差值。的主要內(nèi)容：小業(yè)主經(jīng)濟(jì)分析期中的歷年效益的現(xiàn)值之和減去歷年費用的現(xiàn)值之和資活動中得到的經(jīng)濟(jì)回報。

1、賣點提煉推廣費用預(yù)算

4、現(xiàn)場包裝方案

5、制定銷售策略

6、制定推廣策略

7、營銷工作總體時間表即分析總結(jié)項目所具有的特點，經(jīng)過提煉形成對客戶具有吸引力的產(chǎn)品訴求。這種特點不一定是項目所特有的，但必須是鮮明的。一般而言，會從地段、產(chǎn)品、附加值等三個層面進(jìn)行提煉總結(jié)：地段：交通條件、配套資源、自然、人文景觀、未來規(guī)劃遠(yuǎn)景……產(chǎn)品：規(guī)模、建筑風(fēng)格、園林特點、戶型特點、價格、新型建材、工藝……附加值：開發(fā)商品牌、物管品牌、建筑設(shè)計公司品牌、設(shè)計公司品牌、承建商、產(chǎn)品概念、倡導(dǎo)的生活方式● 項目總體形象設(shè)計形象支撐要素——產(chǎn)品概念。產(chǎn)品概念是用有意義的消費者術(shù)語進(jìn)行表述的對產(chǎn)品的構(gòu)思?！狿hilipskottleLogo、標(biāo)準(zhǔn)色、形象推廣語驟：基本水平，視項目情況定）形象表現(xiàn)系統(tǒng)：案名、基本步

● 推廣費用預(yù)算

1、確定推廣費用占總體銷售額的比例（結(jié)合當(dāng)?shù)匦袠I(yè)

2、確定各主要費用項目的預(yù)算

3、● 比例（現(xiàn)場包裝、媒體費用、活動費用、預(yù)留費用等）尾盤期）

4、確定各推廣階段內(nèi)各項費用的詳細(xì)預(yù)算現(xiàn)場包裝方案

戶外大牌（如何選擇？）確定各推廣階段推廣費用預(yù)算比例（蓄勢期、強(qiáng)銷期、蓄銷期、工地圍板（如何體現(xiàn)項目特色？）

看樓通道方案售樓處設(shè)計方案（如何選址？如何設(shè)計？）示范園林示范單位（選取什么單位？設(shè)計什么樣的風(fēng)格？）……● 制定銷售策略

1、銷售次序

2、銷售時機(jī)銷售時機(jī)選擇的一般辦法：避開競爭高峰，搶占市場先機(jī)迎合熱點事件，借勢發(fā)揮（房展會、假期等）時發(fā)售售目標(biāo)

4、價格策略與競爭對手同

3、銷與工程進(jìn)度有關(guān)（如豪宅一般現(xiàn)房銷售等）在制定價格策略時，一般會從市場狀況、開發(fā)商資金需求、產(chǎn)品差異程度、銷售周期、銷售節(jié)奏等方面綜合考慮，從而保證其價格策略即結(jié)合市場，又結(jié)合開發(fā)商的戰(zhàn)略。

推廣策略

向誰說？ 說什么？ 怎么說？

主要內(nèi)容： 推廣階段劃分 階段推廣主題 媒體組合策略

行銷策略組合（現(xiàn)場活動、公關(guān)活動、展銷會、促銷手段等）地產(chǎn)策劃是個技術(shù)活兒，而這套萬科的策劃流程掌握了，你就是策劃中的絕頂高手了，當(dāng)然，話還是那句話，紙上的東西能給人的只是理論，實戰(zhàn)才是王道，加油。

第五篇：萬科地產(chǎn)項目營銷策劃流程（本站推薦）

萬科地產(chǎn)——項目全程策劃流程

一、市場調(diào)研：

1，前言-----本次市調(diào)的背景、動機(jī)、運(yùn)用手段、目的等；

2，市場分析：

（1）當(dāng)前市場分析（開發(fā)總量、竣工總量、積壓總量）

（2）區(qū)域市場分析（銷售價格、成交情況）

3，近期房地產(chǎn)的有關(guān)政策、法規(guī)、金融形勢

4，競爭個案項目調(diào)查與分析

5，消費者分析：

（1）購買者地域分布；

（2）購買者動機(jī)

（3）功能偏好（外觀、面積、地點、格局、建材、公共設(shè)施、價格、付款方式）

（4）購買時機(jī)、季節(jié)性

（5）購買反應(yīng)（價格、規(guī)劃、地點等）

（6）購買頻度

6，結(jié)論

二、項目環(huán)境調(diào)研

1，地塊狀況：

（1）位置

（2）面積

（3）地形

（4）地貌

（5）性質(zhì)

2，地塊本身的優(yōu)劣勢

3，地塊周圍景觀（前后左右，遠(yuǎn)近景，人文景觀，綜述）

4，環(huán)境污染及社會治安狀況（水、空氣、噪音、土地、社會治安）

5，地塊周圍的交通條件（環(huán)鄰的公共交通條件、地塊的直入交通）

6，公共配套設(shè)施（菜市場、商店、購物中心、公共汽車站、學(xué)校、醫(yī)院、文體娛樂場所、銀行、郵局、酒店）

7，地塊地理條件的強(qiáng)弱勢分析（SWOT坐標(biāo)圖、綜合分析）

三、項目投資分析

1，投資環(huán)境分析

（1）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境（銀行利息、金融政策、開

（2）房地產(chǎn)的政策法規(guī)

（3）目標(biāo)城市的房地產(chǎn)供求現(xiàn)狀及走勢（價格、成本、效益）現(xiàn)實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）

2，土地建筑功能選擇（見下圖表）

3，現(xiàn)實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）

4，土地延展價值分析判斷（十種因素）

5，成本敏感性分析（1）容積率

（2）資金投入

（3）邊際成本利潤

6，投入產(chǎn)出分析

（1）成本與售價模擬表

（2）股東回報率

7，同類項目成敗的市場因素分析

四，營銷策劃

（一）市場調(diào)查項目特性分析（優(yōu)劣勢判斷，在同類物業(yè)中的地位排序）建筑規(guī)模與風(fēng)格建筑布局和結(jié)構(gòu)（實用率、綠地面積、配套設(shè)施、廳房布局、層高、采光通風(fēng)、管道布線等）裝修和設(shè)備（是豪華還是樸素、是進(jìn)口還是國產(chǎn)、保安、消防、通訊）功能配置（游泳池、網(wǎng)球場、俱樂部、健身房、學(xué)校、菜場、酒家、劇院等）物業(yè)管理（是自己管理還是委托他人管理、收費水平、管理內(nèi)容等）發(fā)展商背景（實力、以往業(yè)績、信譽(yù)、員工素質(zhì)）結(jié)論和建議（哪些需突出、哪些需彌補(bǔ)、哪些需調(diào)整）

（二）、目標(biāo)客戶分析

1、經(jīng)濟(jì)背景

•經(jīng)濟(jì)實力

•行業(yè)特征…… 公司（實力、規(guī)模、經(jīng)營管理、模式、承受租金、面積、行業(yè)）家庭（收入消費水平、付款方式、按揭方式）

2、文化背景 ：推廣方式、媒體選擇、創(chuàng)意、表達(dá)方式.（三）、價格定位理論價格（達(dá)到銷售目標(biāo)）成交價格租金價格價格策略

（四）、入市時機(jī)、入市姿態(tài)

（五）、廣告策略

1廣告的階段性劃分

2階段性的廣告主題

3階段性的廣告創(chuàng)意表現(xiàn)

4廣告效果監(jiān)控

（六）、媒介策略媒介選擇

2軟性新聞主題

3媒介組合4投放頻率

5費用估算

（七）、推廣費用現(xiàn)場包裝（營銷中心、示范單位、圍板等）印刷品（銷售文件、售樓書等）

3媒介投放

五、概念設(shè)計

1，小區(qū)的規(guī)劃布局和空間組織

2，小區(qū)容積率的敏感性分析

3，小區(qū)道路系統(tǒng)布局（人流、車流）

4，小區(qū)公共配套布局安排（學(xué)校、會所、購物等）

5，小區(qū)建筑風(fēng)格的形式及運(yùn)用示意

6，小區(qū)建筑外立面色彩的確定及示意

7，小區(qū)戶型比例的搭配關(guān)系

8，小區(qū)經(jīng)典戶型的功能判斷及其面積劃分

9，小區(qū)環(huán)境綠化概念原則

10，小區(qū)環(huán)藝小品主題風(fēng)格確定及示意

六、識別系統(tǒng)

（一）核心部分

1，名稱

2，標(biāo)志

3，標(biāo)準(zhǔn)色

4，標(biāo)準(zhǔn)字體

（二）運(yùn)用部分

1，現(xiàn)場

•工地圍板

•彩旗

•掛幅

•歡迎牌

2，營銷中心

•形象墻

•門楣標(biāo)牌

•指示牌

•展板規(guī)范

•胸卡

•工作牌

•臺面標(biāo)牌

3，工地辦公室

•經(jīng)理辦公室

•工程部

•保安部

•財務(wù)部

4，功能標(biāo)牌

•請勿吸煙

•防火、防電危險

•配電房

•火警119

•消防通道

•監(jiān)控室

萬科地產(chǎn)項目營銷策劃內(nèi)容提示

一、“萬科地產(chǎn)”品牌定位

在對同類競爭樓盤進(jìn)行調(diào)研走訪的前提下，進(jìn)行項目的特性分析，從而確定“萬科地產(chǎn)”的品牌定位。項目特性分析即是將自身的優(yōu)點和且缺點都一清二楚地挖掘出來，目的是確立本項目在所處地段和同類物業(yè)中的地位。徹底清楚本項目的真實面目后，在推廣時就會知道哪些該突出，哪些需要規(guī)避，以最佳姿態(tài)展現(xiàn)在目標(biāo)客戶面前。

“萬科地產(chǎn)”項目特性分析包括以下內(nèi)容：

1.建筑規(guī)模與風(fēng)格；

2.建筑布局和結(jié)構(gòu)（實用率、綠地面積、配套設(shè)施、廳房布局、層高、采光通風(fēng)、管道布線等）；

3.裝修和設(shè)備（是豪華還是樸素、是進(jìn)口還是國產(chǎn)、保安、消防、通訊）；

4.功能配置（游泳池、網(wǎng)球場、俱樂部、健身房、學(xué)校、菜場、酒家、劇院等）；

5.物業(yè)管理（收費水平、管理內(nèi)容等）；

6.發(fā)展商背景（實力、以往業(yè)績、信譽(yù)、員工素質(zhì)）；

7.結(jié)論和建議（哪些需突出、哪些需彌補(bǔ)、哪些需調(diào)整）。

二、主力客戶群定位及其特征描述

“物以類聚，人以群分”。針對“萬科地產(chǎn)”各項目的土地環(huán)境價值，分析和判斷主力客戶群是今后項目營銷推廣的前提，通過研究購買者的職業(yè)、收入家庭結(jié)構(gòu)、教育背景等方面情況，可對“萬科地產(chǎn)”主力客戶群的特征進(jìn)行判斷和描述；圍繞主力客戶群的定位，今后本項目的形象宣傳、價格定位和推廣手法都必須針對這群人，取得它們的認(rèn)同，避免功能、信息的相互干擾。

萬科地產(chǎn)以往的客戶資源是我們最好的財富。建議認(rèn)真疏理萬科地產(chǎn)客戶檔案資料，從中找出主力客戶群的客戶信息，以便明確制定今后營銷推廣策略。

三、價格定位

1． 理論價格（達(dá)到銷售目標(biāo)）．實際價格（在預(yù)期內(nèi)順利達(dá)到銷售目標(biāo)的成交價格）

3． 租金價格（最能反映商品房實際售價的價格）

4． 價格策略

入市時機(jī)

入市時機(jī)并非指時間概念上的時機(jī)，而是指根據(jù)自身情況和市場狀況來決定什么時候進(jìn)入市場，是賣樓花還是賣現(xiàn)樓，是建到正負(fù)零還是等到封頂再賣，是搶到競爭對手前開賣還是等人家賣完了再說，所謂時機(jī)成不成熟即此之謂。

五、廣告策略

1．廣告的階段性劃分（準(zhǔn)備期、導(dǎo)入期、推廣期、成熟期、鞏固期）

2．階段性的廣告主題

3．階段性的廣告創(chuàng)意表現(xiàn)

4．廣告效果監(jiān)控

六、媒介策略

1． 媒介組合2．軟性新聞主題

3．投放頻率

4．費用估算

七、推廣費用

1． 現(xiàn)場包裝（VI設(shè)計、營銷中心、示范單位、圍板等）

2． 印刷品（銷售文件、售樓書等）

3． 階段性廣告促銷費用

八、營銷管理

銷售實務(wù)與人員培訓(xùn)