第一篇：庫存庫銷比分析

關(guān)于存銷比、周轉(zhuǎn)率和售磬率的概念

(2010-06-14 12:42:31)

標(biāo)簽：

雜談

一． 庫存的合理性是服飾企業(yè)能夠長足發(fā)展的根本

服飾企業(yè)也好、服飾的代理商也好，最關(guān)心的問題是存貨的合理性，因?yàn)閹齑嫫鄬?duì)企業(yè)來說，銷售得到了保證，但是存貨的風(fēng)險(xiǎn)就增加，一季下來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有掙到現(xiàn)金，掙的是庫存。如果為了降低風(fēng)險(xiǎn)，減少生產(chǎn)計(jì)劃和訂貨計(jì)劃，這樣庫存的風(fēng)險(xiǎn)減少了。但是銷售受到影響，企業(yè)和代理商就在這樣的矛盾中盤旋，能否建立的合理的存貨是他們夢寐以求的夙愿。

存/銷比：庫存的吊牌價(jià)金額和銷售額的比，一般是和最近一個(gè)月的銷售額比； 售磬率：指針對(duì)某一貨品，累計(jì)銷售占總進(jìn)貨的比例。

周轉(zhuǎn)率：商品在某一時(shí)間段的庫存，還能按當(dāng)前的銷售維持多少個(gè)時(shí)間周轉(zhuǎn)。

二． 用指數(shù)化去衡量庫存的合理性

服飾是一個(gè)季節(jié)性非常強(qiáng)的商品，它在終端市場的銷售受到下面幾個(gè)重要的因素影響： 季節(jié)性：

服飾的銷售周期是有一定的規(guī)律的，所以在存銷比不能設(shè)定成一個(gè)固定的值，而是和上市日期相關(guān)的一個(gè)變化值。

例如；我們產(chǎn)品的銷售是90天的市場壽命，我們可以簡單的按照30天一個(gè)周期來衡量，在不同的階段來考慮這些貨品的存銷比。我們舉一個(gè)簡單的例子，如果A貨品上市已經(jīng)80天了，存銷比是3，B貨品上市20天存銷比是4，如果從簡單的數(shù)字來看，B貨品的存貨偏高，A貨品存貨偏低。但是我們有經(jīng)驗(yàn)的商品經(jīng)理肯定可以看出，季尾的A貨品的存貨偏高，要去處理，剛上市的B貨品的存貨基本合理。

在目前市面上銷售的軟件，他們只是淺顯的用庫存和銷售進(jìn)行對(duì)比，并沒有掌握存/銷比控制的核心。紫日DRP的上市日期和上柜日期的概念，結(jié)合指數(shù)，給企業(yè)帶來強(qiáng)大的市場掌控能力。

從季節(jié)性去考慮，我們需要的是這樣一個(gè)分析 區(qū)域 店鋪 貨號(hào) 品名 上市日期 銷售天數(shù) 存貨 銷售 存/銷比

企業(yè)可以建立這樣一個(gè)指數(shù)規(guī)則，來確定存銷比的合理性（示例）。上市天數(shù) 存/銷比上限 存/銷比下線 陳列：

上面的分析從單一貨品去考慮的。但是服飾是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程，終端店的視覺效果，服飾系列的搭配也是影響銷售的因素。比如我們上貨不成系列，從批發(fā)的心理出發(fā)，注重單款而忽略整個(gè)系列的搭配和終端的陳列，雖然我們的單品存/銷比都控制的好，但是搭配和陳列有問題的話，將使我們的銷售不理想。那么怎樣來考察我們的陳列呢？

上市天數(shù) 類別 系列 款數(shù) 款比例 存/銷比

這樣的角度，是將陳列的搭配、陳列中新款的比例，陳列中存貨比例綜合考慮，來看我們存貨的合理性。如果舊款比例過高，將使得終端陳列無變化，對(duì)顧客的吸引程度就打折扣。在這樣的情況下，同樣的存銷比就不合理了。價(jià)格因素： 服飾行業(yè)的競爭和面對(duì)的消費(fèi)群體的定位，使得價(jià)格這個(gè)杠桿對(duì)整個(gè)存貨的合理性有著非常的影響。

下面是從單品的角度來進(jìn)行分析： 上市天數(shù) 貨號(hào) 品名 吊牌價(jià) 存貨額 銷售額平均折扣平均售價(jià) 存銷比

我們在分析存銷比的時(shí)候，我們要注意到貨品的吊牌價(jià)所處的價(jià)位，高價(jià)位的和低價(jià)位的不能混為一談，否則在貨品組織上就出現(xiàn)問題，造成公司的損失。我們的促銷活動(dòng)，產(chǎn)生的貨品銷售額的變化，一定要修正存銷比，否則就會(huì)鬧出將促銷活動(dòng)的款補(bǔ)貨的笑話。從整個(gè)貨品的組織上來看。區(qū)域 店鋪 上市天數(shù) 類別 系列 價(jià)位段 款數(shù) 款比平均折扣平均售價(jià) 存銷比

不同的區(qū)域、店鋪的地區(qū)不同，可能對(duì)產(chǎn)品的價(jià)位接受程度就不同，而我們折扣銷售本身對(duì)存銷比就有很大的影響。斷色斷碼：

在終端銷售中，色碼斷的情況會(huì)對(duì)銷售有比較大的影響，所以斷色斷碼的款一但發(fā)生，在相同的存銷比下面就會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)品滯銷。從單品的角度 區(qū)域 店鋪 上市天數(shù) 貨號(hào) 品名 存貨額 銷售額 存銷比 售磬率

我們可以假設(shè)，當(dāng)售磬率（累計(jì)銷售/進(jìn)貨）達(dá)到65%，這個(gè)時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)斷色斷碼的情況，如果我們的存銷比大的貨品和沒有出現(xiàn)斷色碼的貨品基本相同，那說明我們的貨品組織色比和碼比不太合理，其中某碼或者某色賣的好，但是某色某碼賣的不好，沒斷色斷碼，存銷比就大。就說明貨品的配色和配碼比不合理。根據(jù)市場銷售的分析馬上要迅速作出反映并調(diào)整，否則這樣的壓貨基本是死貨。

綜上所述，紫日DRP的分析系統(tǒng)是十多年對(duì)服飾商業(yè)過程研究的結(jié)晶，是幫助用戶組織一盤貨的利器。當(dāng)我們的銷售演示的時(shí)候?qū)⑸厦娴挠^點(diǎn)講透，我們基本上穩(wěn)操勝卷

庫存之殤，該解決了 2010-06-04 18:21

如今，經(jīng)銷商都面臨著市場的壓力、銷售的壓力、競品的壓力等諸多的問題，稍不注意庫存就會(huì)像滾雪球一樣越滾越大，最終成為拖累自己前進(jìn)的包袱。而這個(gè)現(xiàn)象在2009年表現(xiàn)得尤為突出，經(jīng)濟(jì)危機(jī)使整個(gè)市場陷入了疲軟狀態(tài)，由于大部分經(jīng)銷商只關(guān)注到了銷售問題，而忽略了其中的重要資金鏈條——庫存，從而造成庫存的積壓，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈，貨品周轉(zhuǎn)速度減慢，最終導(dǎo)致銷售下滑，更有甚者關(guān)門大吉。

那么，經(jīng)銷商的庫存之殤，如何避免，又該如何解決呢？

說到庫存，相信大多經(jīng)銷商都深受其痛，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到經(jīng)銷商的利潤，一旦管理不當(dāng)，大家的利潤就變成一堆堆積在倉庫的貨品。而在2009年，體育品牌的大鱷——阿迪達(dá)斯也經(jīng)受了一場嚴(yán)重的庫存危機(jī)。阿迪達(dá)斯的存貨危機(jī)。

阿迪達(dá)斯的存貨危機(jī)

2009年8月初，在51job和中國招聘熱線等網(wǎng)站，相繼出現(xiàn)了一則阿迪達(dá)斯公司的招聘廣告，職位為Inventory Sales Specialist(存貨銷售專員)，工作地點(diǎn)為上?！⒌线_(dá)斯中國區(qū)總部。該職位描述的首要條件是：能夠按照不同渠道、根據(jù)實(shí)際庫存情況，制定一個(gè)年度庫存削減計(jì)劃。這樣的招聘信息在平時(shí)并不會(huì)引起人的關(guān)注，而在眾多渠道商紛紛大面積低價(jià)清理手頭存貨，有人退出、有人倒閉，甚至有經(jīng)銷商干脆不去阿迪達(dá)斯處提貨的情況下，它的意義就顯得很不尋常。

同時(shí)，在阿迪達(dá)斯公司公布的2009年上半年財(cái)報(bào)中顯示，在過去的半年里，其凈利潤同比下降了95%，并且全球有價(jià)值為20.41億歐元的存貨，同比增長高達(dá)13%。但是，與之相對(duì)應(yīng)的并不是銷售額的增長，根據(jù)實(shí)際銷售統(tǒng)計(jì)收入反而下降2％，亞洲市場銷售額同比減少9%。

越來越多的事實(shí)表明，存貨問題已經(jīng)讓阿迪達(dá)斯進(jìn)入到一個(gè)危機(jī)之中，程度甚至讓其難以控制，并將對(duì)其今年后兩季甚至明年的發(fā)展造成影響。那么，阿迪達(dá)斯這場存貨問題是如何產(chǎn)生的呢？

事實(shí)上，作為北京2008奧運(yùn)會(huì)的主贊助商，阿迪達(dá)斯由于高估了奧運(yùn)會(huì)贊助權(quán)對(duì)市場需求的刺激，預(yù)期2009年市場增長預(yù)期超過30%，并要求國內(nèi)經(jīng)銷商增加20%-25%的拿貨量，但實(shí)際上從2008年第四季度開始，由于市場并未達(dá)到預(yù)期，經(jīng)銷商多拿的貨變成了自己身上的包袱。迫于經(jīng)營壓力，甚至有一些經(jīng)銷商因缺少現(xiàn)金寧愿違反協(xié)議拒不提貨。由于阿迪達(dá)斯與經(jīng)銷商采取的是半年預(yù)定、貨到付款的方式，這些未根據(jù)協(xié)議提走的、積壓在阿迪達(dá)斯的倉庫中的貨品總款甚至高達(dá)上億人民幣。

在這樣的壓力下，阿迪達(dá)斯不得不和旗下所有的經(jīng)銷商一起開始了大面積清理存貨的活動(dòng)。為了度過這個(gè)危機(jī)，阿迪達(dá)斯允許經(jīng)銷商開折扣店，甚至開在正價(jià)店的周圍，其兩大經(jīng)銷商百麗集團(tuán)和勝道就在全國各地開設(shè)了諸多折扣店。一方面是折扣店數(shù)量大幅增加，另一方面又是大量門店的關(guān)閉，百麗集團(tuán)為緩解運(yùn)營壓力已經(jīng)在2009年第一季度關(guān)閉了176家運(yùn)動(dòng)門店；一方面是正價(jià)店鋪全場新品打七折，銷售虧損，另一方面是折扣店鋪3-7折，銷售直逼鄰近的正價(jià)店??

阿迪達(dá)斯為這場存貨危機(jī)付出了殘酷的代價(jià)。其實(shí)，阿迪達(dá)斯的老對(duì)手們也遭遇了類似的庫存危機(jī)，但問題并不似前者嚴(yán)重。比如說，耐克在2009年6月到11月，主打耐克服飾訂單金額同比減少12%，并關(guān)閉了在華唯一的自有工廠；美津濃在2009年7月宣布在華虧損的200家店鋪，其借奧運(yùn)會(huì)在2009年3月之前將中國門店增加至1200家的原計(jì)劃也遭遇推遲；國內(nèi)體育品牌的銷售毛利也遭遇了不同程度的下降??

相信看完這個(gè)案例，作為廣大經(jīng)銷商群體中的你肯定會(huì)思考這樣一個(gè)問題：為什么體育大牌們預(yù)測的2009年“后奧運(yùn)”商機(jī)，卻變成了大部分零售運(yùn)營商棘手的存貨“危機(jī)”？我該如何做才能避免成為下一個(gè)“阿迪達(dá)斯”呢？

監(jiān)控庫存的好方法

其實(shí)，除了對(duì)奧運(yùn)效應(yīng)和奧運(yùn)后市場的誤判，造成阿迪達(dá)斯這場庫存危機(jī)的更大原因在于：阿迪達(dá)斯在庫存管理方面的缺乏有效的方法，使其忽視了一些基本數(shù)據(jù)，比如，通過軟件計(jì)算、歷史數(shù)據(jù)作為參考，從而不能準(zhǔn)確的預(yù)期產(chǎn)能變化，最后造成了如此嚴(yán)重的后果。

說到底，都是庫存惹的禍！關(guān)于這點(diǎn)，經(jīng)銷商們更是有一大堆的苦水要倒，因?yàn)榇蠹叶济媾R著市場的壓力、銷售的壓力、競品的壓力等諸多的問題，稍不注意庫存就會(huì)像滾雪球一樣越滾越大，最終成為拖累我們前進(jìn)的包袱。而這個(gè)現(xiàn)象在2009年表現(xiàn)得尤為突出，經(jīng)濟(jì)危機(jī)使整個(gè)市場陷入了疲軟狀態(tài)，由于大部分經(jīng)銷商只關(guān)注到了銷售問題，而忽略了其中的重要資金鏈條——庫存，從而造成庫存的積壓，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈，貨品周轉(zhuǎn)速度減慢，最終導(dǎo)致銷售下滑，更有甚者關(guān)門大吉。所以說，要想成功的運(yùn)作終端，就必須對(duì)庫存實(shí)施有效的監(jiān)控與管理，防微杜漸，才能避免引發(fā)上述那種類似多米諾骨牌的惡劣效應(yīng)。

那么，在如此嚴(yán)酷的市場考驗(yàn)下，我們應(yīng)該如何監(jiān)控好自己的庫存，才能既保證銷售，又不會(huì)帶來存貨危機(jī)呢？在這里，我將自己管理庫存的方法和經(jīng)驗(yàn)與各位經(jīng)銷商朋友分享，希望能夠?qū)Υ蠹业膶?shí)際管理有所助益。

方法一：用好庫銷比

庫銷比是反映存貨合理性的重要指標(biāo)，將存貨和銷售能力進(jìn)行對(duì)比。其計(jì)算公式為：庫銷比=[（期初庫存吊牌額+期末庫存吊牌額）/2]/本期銷售吊牌額。

應(yīng)用庫銷比這個(gè)指標(biāo)，我們可以評(píng)價(jià)貨品的銷售能力和存貨數(shù)量的匹配程度，庫銷比過大的貨品，成為滯銷貨的危險(xiǎn)性偏高，如果此時(shí)庫存數(shù)量也偏大，且上市天數(shù)也較大，就需要建議管理部門提前對(duì)貨品進(jìn)行處理。對(duì)于一般品牌運(yùn)營商來說月庫銷比在1：3.5是很理想的狀態(tài)，就是零售額是1，月度平均庫存量是零售額的3.5倍，那么大于這個(gè)數(shù)字，我們就需要對(duì)情況進(jìn)行界定?？梢杂靡恍┍砀襁M(jìn)行測算：

方法二：用好售罄率

售罄率是一定時(shí)間段某種貨品的銷售數(shù)量占總進(jìn)貨數(shù)的比例。計(jì)算公式為：售罄率=實(shí)際銷售貨品成本/總進(jìn)貨成本=實(shí)際銷售貨品零售價(jià)/總進(jìn)貨零售價(jià)。這個(gè)指標(biāo)在一定程度上反映了銷售速度。當(dāng)貨品銷量偏低時(shí)，利用售磬率再配合庫銷比指數(shù)，我們就可以判斷出貨品銷量小是因?yàn)槿必涍€是產(chǎn)品真的滯銷。

假定貨品生命期為兩個(gè)季度，用售罄率進(jìn)行評(píng)定的方法是，貨品在第一季度為旺銷期，售罄率應(yīng)達(dá)到60%，折率要控制得較高；貨品在第二季末應(yīng)達(dá)到售罄90%，這樣才能讓我們的庫存動(dòng)起來，資金周轉(zhuǎn)起來。售罄跟進(jìn)表：

通過這兩個(gè)數(shù)據(jù)，我們可以有效的監(jiān)控庫存良性與否，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。拿阿迪達(dá)斯來說，他們也是根據(jù)財(cái)報(bào)及時(shí)發(fā)現(xiàn)了庫存危機(jī)，從而在2009年開始進(jìn)行了全國性質(zhì)的大型特賣會(huì)，重點(diǎn)在二三線市場消化了大量庫存，這樣也相應(yīng)的減輕了后期運(yùn)作的壓力，降低了風(fēng)險(xiǎn)。我自己也親身經(jīng)歷了庫存壓力的危險(xiǎn)，2009年第一季銷售任務(wù)的制定未結(jié)合庫存量，造成了大量的庫存積壓，庫銷比在6.5左右，售罄進(jìn)度也是相差15個(gè)點(diǎn)。當(dāng)時(shí)非常著急，我就是按照這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)了庫存的囤積帶來的后期隱患，下面將我解決的方法向大家介紹一下：

2009年3月下旬，所有員工對(duì)第二季度的庫存消化進(jìn)行銷售測算：

分析：

1、通過測算我們需要達(dá)成107萬銷售，方能庫存合理，但是現(xiàn)有5家店鋪季度平均銷售達(dá)成85萬，這樣產(chǎn)生了20萬的銷售缺口；

2、為了使后期能夠庫銷合理，在能承受的基礎(chǔ)上，降低了銷售折率。09Q1通過1—3月的售賣，隨著4月份的氣溫回升，如不及時(shí)消化，后期將造成貨品積壓，到第三季度方能再次售賣，為防止更多的毛利損失，我們毅然決定保本銷售，折率控制到了4折，銷售額從18.7萬下降到了15萬；09Q2從之前的滿100減20加大促銷力度到買99減25，將折率下調(diào)到0.75，銷售額產(chǎn)出達(dá)到了81萬；通過折率的調(diào)整解決了部分銷售問題，仍然還有13萬左右銷售差額；

3、通過銷售折率的調(diào)整，加大了促銷活動(dòng)力度，我們將原有的85萬店鋪銷售任務(wù)，上提了10%又完成了8.5萬的銷售任務(wù)，并由零售部重點(diǎn)跟進(jìn)；

4、現(xiàn)在的銷售額還差4.5萬，為了確保銷售達(dá)成，我們在商場增設(shè)了臨時(shí)特賣場，解決剩余貨品。

最終通過我們團(tuán)隊(duì)的共同努力，不僅達(dá)成了既定的銷售目標(biāo)，更清理了庫存的積壓問題，為后期的二、三季度貨品帶來了更多的利潤空間。

綜上所述，我希望通過以上案例和方法的分享，告誡各位經(jīng)銷商朋友在關(guān)注銷售的同時(shí)，一定要控制好自己的庫存，以便最終達(dá)到利潤的最大化！

監(jiān)控好自己的庫存，既保證銷售，又不會(huì)帶來存貨危機(jī)，那么就必須掌握好兩個(gè)工具，一是庫銷比，二是售罄率。庫銷比是反映存貨合理性的重要指標(biāo)，將存貨和銷售能力進(jìn)行對(duì)比。其計(jì)算公式為：庫銷比=[（期初庫存吊牌額+期末庫存吊牌額）/2]/本期銷售吊牌額。應(yīng)用庫銷比這個(gè)指標(biāo)，可以評(píng)價(jià)貨品的銷售能力和存貨數(shù)量的匹配程度，庫銷比過大的貨品，成為滯銷貨的危險(xiǎn)性偏高，如果此時(shí)庫存數(shù)量也偏大，且上市天數(shù)也較大，就需要建議管理部門提前對(duì)貨品進(jìn)行處理。對(duì)于一般品牌運(yùn)營商來說月庫銷比在1：3.5是很理想的狀態(tài)，就是零售額是1，月度平均庫存量是零售額的3.5倍。售罄率是一定時(shí)間段某種貨品的銷售數(shù)量占總進(jìn)貨數(shù)的比例。計(jì)算公式為：售罄率=實(shí)際銷售貨品成本/總進(jìn)貨成本=實(shí)際銷售貨品零售價(jià)/總進(jìn)貨零售價(jià)。這個(gè)指標(biāo)在一定程度上反映了銷售速度。當(dāng)貨品銷量偏低時(shí)，利用售磬率再配合庫銷比指數(shù)，就可以判斷出貨品銷量小是因?yàn)槿必涍€是產(chǎn)品真的滯銷。假定貨品生命期為兩個(gè)季度，用售罄率進(jìn)行評(píng)定的方法是，貨品在第一季度為旺銷期，售罄率應(yīng)達(dá)到60%，折率要控制得較高；貨品在第二季末應(yīng)達(dá)到售罄90%，這樣才能讓庫存動(dòng)起來，資金周轉(zhuǎn)起來，每年多賺100萬也就不是難事了。

存管理中比較容易地取得以下成效：第一，壓縮了總庫存量；第二，解放了被占?jí)旱馁Y金；第三，使庫存結(jié)構(gòu)合理化；第四，節(jié)約了管理力量。

在銷售額恒定的情況下，調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)，多做高毛利品種來替代低毛利品種尋找提升利潤的空間及時(shí)發(fā)現(xiàn)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)具體品種（廠商）的異常毛利率，進(jìn)一步尋求解決辦法預(yù)測個(gè)體對(duì)未來總體的影響，采取對(duì)應(yīng)措施，改變未來，持續(xù)增長,提出提升毛利率的措施,與供應(yīng)商談判，增加毛利率,調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)，逐步加大高毛利品種的銷售比重,引進(jìn)高毛利品種用指數(shù)化去衡量庫存的合理性，企業(yè)可以建立這樣一個(gè)指數(shù)規(guī)則，來確定存銷比的合理性（示例）如何監(jiān)控好自己的庫存，才能既保證銷售，又不會(huì)帶來存貨危機(jī)呢

庫銷比過大的貨品，成為滯銷貨的危險(xiǎn)性偏高，如果此時(shí)庫存數(shù)量也偏大，且上市天數(shù)也較大，就需要建議管理部門提前對(duì)貨品進(jìn)行處理。反映了銷售速度。當(dāng)貨品銷量偏低時(shí)，利用售磬率再配合庫銷比指數(shù)，我們就可以判斷出貨品銷量小是因?yàn)槿必涍€是產(chǎn)品真的滯銷。

未做庫齡分析、呆滯品分析、存貨周轉(zhuǎn)效率分析、未有專門的分析報(bào)告，采取相應(yīng)的從分析的維度進(jìn)行核查，是否分析到位，采取相應(yīng)的措施等

報(bào)告目錄—重要提示—報(bào)告摘要—具體分析—問題重點(diǎn)綜述及相應(yīng)的改進(jìn)措施。“撰寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對(duì)問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法，

第二篇：材料庫存盤點(diǎn)分析報(bào)告

材料庫存盤點(diǎn)分析報(bào)告

各位領(lǐng)導(dǎo)：

庫存盤點(diǎn)于2014年4月28日完成，對(duì)生產(chǎn)部大部分物料進(jìn)行的盤點(diǎn)經(jīng)過分析，得出此次盤點(diǎn)結(jié)果如下：

盤點(diǎn)方式： 一次終結(jié)盤點(diǎn) 盤點(diǎn)范圍： 公司所有倉庫

盤點(diǎn)方法：

1、采用各倉庫負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)盤點(diǎn)為最終盤點(diǎn)的方式；

2、對(duì)所有的材料及其分類分別為工具類、線材類、五金類、儀表類、交電類、瓷件類、非金類的材料進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)。

3、由于是月度盤點(diǎn)，主要采用由生產(chǎn)部內(nèi)部自行盤點(diǎn)。

4、將盤點(diǎn)結(jié)果與盤點(diǎn)日4月28日財(cái)務(wù)賬面記錄進(jìn)行核對(duì)，尋找并分析差異原因，判斷盤點(diǎn)結(jié)果是否可以接受。

盤點(diǎn)情況：

一、原材料：存貨擺放基本整齊，貨品保存完好，無明顯殘破毀損情況；盤點(diǎn)人員對(duì)貨物的品種、擺放等非常熟悉。

二、盤點(diǎn)結(jié)果：4月盤點(diǎn)的實(shí)際數(shù)量與賬面存貨相符。分別為：工具類余額772元、線材類余額73653.59元、五金類余額121883.14元、儀表類余額125074.40元、交電類余額9117.74元、瓷件類余額22481.28元、非金類46071.55元其余盤點(diǎn)倉庫基本無差異。

三、從年終盤點(diǎn)數(shù)與本月盤點(diǎn)數(shù)對(duì)比，在倉庫基本庫存范圍內(nèi)，五金類庫存的線鼻子有個(gè)體差異（大?。?，非金類的管件有個(gè)體差異（大?。?。

四、原因分析：

1.此次盤點(diǎn)結(jié)果是盤盈（瓷件類、非金類為盤虧）。主要原因在于賬面數(shù)額是根據(jù)生產(chǎn)部車間材料領(lǐng)用表編制，有存在部分庫存更換貨物有無及時(shí)的變更材料領(lǐng)用表所導(dǎo)致的材料與庫存材料的個(gè)體差異。

2.部分材料，采購回來直接進(jìn)入車間生產(chǎn)，因發(fā)票未到?jīng)]有及時(shí)入庫。3.工人在電焊或切割的時(shí)候，有小部分損耗。4.瓷件非金類有在運(yùn)輸?shù)耐局?，庫房搬運(yùn)中有損耗。

4.盤點(diǎn)中物料名稱、規(guī)格有誤，造成漏盤、誤盤等；盤點(diǎn)時(shí)計(jì)量、記錄出現(xiàn)錯(cuò)誤等。

盤點(diǎn)結(jié)果：

此次盤點(diǎn)的差異不大，盤點(diǎn)結(jié)果真實(shí)性值得信任。存貨管理制度不夠健全，建議在相對(duì)完善物料控制制度基礎(chǔ)上，加強(qiáng)實(shí)際執(zhí)行力度。

關(guān)于倉庫管理我們建議：材料的使用，應(yīng)根據(jù)實(shí)際記錄；材料有完整的出入庫流程并嚴(yán)格執(zhí)行；退料過程不可減少；同時(shí)工人用料的責(zé)任心強(qiáng)弱、工人技術(shù)狀況、廢品率的高低、設(shè)備工藝狀況、材料質(zhì)量狀況、材料規(guī)格的適應(yīng)程度等都影響產(chǎn)品的直接材料成本，余料盡量循環(huán)利用；加強(qiáng)生產(chǎn)過程中物料監(jiān)管實(shí)際執(zhí)行力度！

報(bào)告人：

2014年4月30日

第三篇：降低庫存分析報(bào)告

在當(dāng)今這個(gè)信息的高速發(fā)展時(shí)代，企業(yè)面臨著這樣一個(gè)矛盾。一方面，任何一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)都是追求盡可能大的利潤空間，希望盡可能快的資金流動(dòng)，都不希望有任何形式的庫存，另一方面，又要保證生產(chǎn)的連續(xù)與持續(xù)性，確保生產(chǎn)供應(yīng)穩(wěn)定盡可能不受外界的波動(dòng)影響，企業(yè)都希望自己擁有充足的原材料，設(shè)備機(jī)器，零件備品。如何權(quán)衡者兩者，如何達(dá)到兩者的最佳配合，如何降低庫存成本，如何科學(xué)合理的，有效的管理倉庫尤其重要。

隨著需求的不斷變化，庫存的管理也變得越來越復(fù)雜。稍不留神就會(huì)出現(xiàn)呆滯庫存。有的說超過3個(gè)月不流動(dòng)就算呆滯，也有的說超過1年不流動(dòng)才算呆滯?？傊?，物料存量過多，耗用量極少，而庫存周轉(zhuǎn)率極低的物料就是呆滯物料，呆滯物料的形成原因不僅僅是買多了這么簡單的，它是多元化的。

下面列舉幾組數(shù)據(jù)，可從中分析呆滯原因，尋找如何采取有效的庫存物料整合措施。

合金類物料：

CF-H40SB板材 6月份入庫

現(xiàn)存：291.7KG 單價(jià)：1415元

共計(jì)：421245元

2個(gè)月未出庫

CF35A板材 2011年

入庫

現(xiàn)存：220.12KG

單價(jià)：463元

共計(jì)101915元 8個(gè)月未出庫

KG4板材

1-7月都有入庫

現(xiàn)存340.274KG

單價(jià)649元

共計(jì)220837元 2個(gè)月未出庫

KG5板材

1-7月都有入庫

現(xiàn)存515.063KG 單價(jià)616元

共計(jì)317240元

5個(gè)月未出庫

標(biāo)準(zhǔn)件類物料：

硬質(zhì)合金導(dǎo)正銷 ZYS-02-10-37 2月份入庫 現(xiàn)存286件

單價(jià)15元

共計(jì)57720元

4個(gè)月未出庫

園浮釘

ZYX-04 06 08 高度34.5的2011年入庫

現(xiàn)存2095 平均單價(jià)15元 共計(jì)32425元

8個(gè)月未出庫

合金凹凸模毛坯：

卸料板鑲塊毛坯

7*8*20 2月份入庫

現(xiàn)存400件 單價(jià)182 共計(jì)72800元

8個(gè)月未出庫

導(dǎo)正銷毛坯 ZYMP-10-10-34 2011年入庫

現(xiàn)存149件

單價(jià)28310元

8個(gè)月未出庫

以上物料僅僅是原材料倉庫物料的很小的一部分，共計(jì)

元，占庫存金額的呆滯物料的形成有;定單變更 ； 設(shè)計(jì)變更;請(qǐng)購，采購失誤等多種原因，所以要降低庫存，不是單一的一個(gè)部門的能力所能改變的。也不是一天，兩天所能改變的。從本公司實(shí)際情況來看，要想消化呆滯物料，降低庫存需要技術(shù)部，各生產(chǎn)部門和領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。

由倉庫每月定時(shí)把當(dāng)月現(xiàn)存量物料明細(xì)上報(bào)技術(shù)部，技術(shù)部在合理的設(shè)計(jì)前提下盡量安排使用現(xiàn)有物料。更換標(biāo)準(zhǔn)件應(yīng)給予一定的過渡時(shí)間，以免造成原有物料的呆滯和新的物料的采購脫節(jié)。同時(shí)負(fù)責(zé)給出因技術(shù)更改所造成的制品的處理方案，并及時(shí)通知各有關(guān)部門。做出對(duì)呆滯物料處理的評(píng)審。工藝部應(yīng)參照現(xiàn)存物料盡可能的利用現(xiàn)有原材料進(jìn)行工藝加工。同時(shí)負(fù)責(zé)因工藝不當(dāng)所造成制品的處理方案，并及時(shí)通知各有關(guān)部門。做出對(duì)呆滯物料處理的評(píng)審。

計(jì)劃部和生產(chǎn)部負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門對(duì)呆滯物料整體工作的規(guī)劃實(shí)施及呆滯原因的認(rèn)定，組織召開呆滯料處理月度工作列會(huì)，討論解決工作中存在的問題。

倉庫應(yīng)保證物料賬目清晰，根據(jù)實(shí)際需求和現(xiàn)存量，按時(shí)，按量的做好請(qǐng)購申報(bào)，對(duì)于非技術(shù)更改，生產(chǎn)計(jì)劃變更所產(chǎn)生的制品，呆滯物料及時(shí)進(jìn)行申報(bào)，分類，分區(qū)放置，以便于呆滯物料的保存及處理。

采購部負(fù)責(zé)按評(píng)審后的處理方式，對(duì)呆滯物料進(jìn)行變賣，退換等具體實(shí)施過程。對(duì)各部門和倉庫請(qǐng)購物料的進(jìn)行嚴(yán)格的管控和購買。

財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)報(bào)廢與折價(jià)部分金額的確認(rèn)。

請(qǐng)各部門及時(shí)溝通，互相配合，齊心協(xié)力為降低庫存，生產(chǎn)順利，盡自己的一份力量。

第四篇：材料庫存盤點(diǎn)分析報(bào)告

材料庫存盤點(diǎn)總結(jié)分析報(bào)告

各位領(lǐng)導(dǎo)：

我項(xiàng)目部庫存盤點(diǎn)于2016年7月20日完成，對(duì)生產(chǎn)中大部分物料進(jìn)行的盤點(diǎn)經(jīng)過分析，得出此次盤點(diǎn)結(jié)果如下：

盤點(diǎn)方式： 一次終結(jié)盤點(diǎn) 盤點(diǎn)范圍： 所有材料 盤點(diǎn)方法：

1、采用材料員、保管員負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)盤點(diǎn)為最終盤點(diǎn)的方式；

2、對(duì)所有的材料及其分類進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)。

3、由于是月度專項(xiàng)盤點(diǎn)，主要采用內(nèi)部自行盤點(diǎn)公司清點(diǎn)的方式。

4、將盤點(diǎn)結(jié)果上報(bào)公司物管部。盤點(diǎn)情況：

一、原材料：存貨擺放基本整齊，貨品保存完好，無明顯殘破毀損情況；盤點(diǎn)人員對(duì)貨物的品種、擺放等非常熟悉。

二、盤點(diǎn)結(jié)果：盤點(diǎn)的實(shí)際數(shù)量與賬面存貨相符?；緹o差異。

三、從年終盤點(diǎn)數(shù)與本月盤點(diǎn)數(shù)對(duì)比，非金類的管件有個(gè)體差異（大?。?。

四、原因分析：

1.此次盤點(diǎn)結(jié)果是盤盈。主要原因在于賬面數(shù)額是根據(jù)材料領(lǐng)用表編制，有存在部分庫存更換貨物有無及時(shí)的變更材料領(lǐng)用表所導(dǎo)致的材料與庫存材料的個(gè)體差異。

2.部分材料，采購回來直接進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場，因發(fā)票未到?jīng)]有及時(shí)入庫。3.工人在電焊或切割的時(shí)候，有小部分損耗。4.瓷件非金類有在運(yùn)輸?shù)耐局?，庫房搬運(yùn)中有損耗。

5.盤點(diǎn)中物料名稱、規(guī)格有誤，造成漏盤、誤盤等；盤點(diǎn)時(shí)計(jì)量、錯(cuò)誤等。盤點(diǎn)結(jié)果：

此次盤點(diǎn)的差異不大，盤點(diǎn)結(jié)果真實(shí)性值得信任。存貨管理制度不夠健全，建議在相對(duì)完善物料控制制度基礎(chǔ)上，加強(qiáng)實(shí)際執(zhí)行力度。

關(guān)于庫房管理我們建議：材料的使用，應(yīng)根據(jù)實(shí)際記錄；材料有完整的出入庫流程并嚴(yán)格執(zhí)行；退料過程不可減少；同時(shí)工人用料的責(zé)任心強(qiáng)弱、工人技術(shù)狀況、廢品率的高低、設(shè)備工藝狀況、材料質(zhì)量狀況、材料規(guī)格的適應(yīng)程度等都影響產(chǎn)品的直接材料成本，余料盡量循環(huán)利用；加強(qiáng)生產(chǎn)過程中物料監(jiān)管實(shí)際執(zhí)行力度！

第五篇：庫存管理案例分析

和瑞公司實(shí)施庫存控制分析

一、采用的庫存控制方法的定義

庫存控制是對(duì)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種物品，產(chǎn)成品以及其他資源進(jìn)行管理和控制，使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上。庫存控制是使用控制庫存的方法，得到更高的盈利的商業(yè)手段。庫存控制是倉儲(chǔ)管理的一個(gè)重要組成部門。它是在滿足顧客服務(wù)要求的前提下通過對(duì)企業(yè)的庫存水平進(jìn)行控制，力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統(tǒng)的效率，以提高企業(yè)的市場競爭力。

二、和瑞公司企業(yè)簡介

和瑞公司系于1999年組建的股份制企業(yè)，是當(dāng)?shù)刈畲蟮拿娣燮髽I(yè)之一。公司年加工小麥42萬噸，擁有員工500余人，總資產(chǎn)3.5億元。年產(chǎn)優(yōu)質(zhì)小麥專用粉和高等級(jí)面粉10萬噸、食用油3000噸、豆粕1.2萬噸。2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入1.848億元，創(chuàng)利稅2846萬元。面粉廠新上優(yōu)質(zhì)小麥專用面粉生產(chǎn)線，總投資5000萬元，被全國光彩事業(yè)促進(jìn)會(huì)和省人民政府列為“全國光彩事業(yè)重點(diǎn)企業(yè)”和省重點(diǎn)扶持建設(shè)小麥加工轉(zhuǎn)化龍頭企業(yè)，現(xiàn)已達(dá)到日處理小麥600噸，可生產(chǎn)蛋糕粉、面包粉、方便面專用粉、水餃、饅頭專用粉、拉面、燴面專用粉7個(gè)種類產(chǎn)品，年可實(shí)現(xiàn)銷售收入1.3億元，創(chuàng)利稅2920萬元，2006年年底新上日處理小麥1000噸的面粉廠。

三、詳細(xì)分析,需要回答以下幾個(gè)問題： 企業(yè)實(shí)施庫存管理的前的狀況？

隨著企業(yè)逐步的發(fā)展壯大，原材料和備品備件的采購資金占公司總體成本的70%以上。生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)形勢的變化，原輔材料的價(jià)格頻繁調(diào)高，存貨積壓不斷上升，使產(chǎn)品成本有了較大的增長。但是對(duì)于公司原材料倉庫的管理方法一直很落后，存貨不合理，查詢不方便等。因此，公司內(nèi)物品超儲(chǔ)、積壓現(xiàn)象嚴(yán)重、資金占用多、周轉(zhuǎn)速度慢等情況已成為存貨管理中相當(dāng)嚴(yán)重的問題。公司物品品種成百計(jì)，其重要程度、消耗數(shù)量、資金占用等各不相同。企業(yè)實(shí)施庫存管理技術(shù)的后的狀況？

（一）優(yōu)化存貨管理流程

1、優(yōu)化存貨管理流程的思路

利用物流的先進(jìn)管理理論和管理方法，對(duì)公司存貨管理的全過程進(jìn)行優(yōu)化組合和合理配置，使存貨管理活動(dòng)中的訂單流、物流和資金流處于最佳狀態(tài)，以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，這是現(xiàn)代存貨管理的趨勢和重點(diǎn)。加強(qiáng)存貨管理的所有資源，通過業(yè)務(wù)流程重組，增強(qiáng)物流信息系統(tǒng)自動(dòng)處理功能，進(jìn)而縮短存貨周期，提高管理效率，使存貨管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)真正實(shí)現(xiàn)其控制作用，促進(jìn)存貨管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、存貨管理流程設(shè)計(jì)(1)產(chǎn)品入庫驗(yàn)收控制

主要是指產(chǎn)品入庫的數(shù)量和質(zhì)量，一定要做到準(zhǔn)確、安全入庫，并標(biāo)明庫位號(hào)，因?yàn)檫@直接關(guān)系到存貨產(chǎn)品的警戒線和印制數(shù)量的實(shí)施。(2)建立嚴(yán)格發(fā)貨制度

發(fā)貨是公司的主旋律，產(chǎn)品只有發(fā)出去，才能變現(xiàn)，才是真正的“流動(dòng)資產(chǎn)”。倉庫保管人員要核查發(fā)貨單。無論是何種形式的發(fā)貨單，均要有營銷業(yè)務(wù)經(jīng)手人簽字和部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)簽字，儲(chǔ)運(yùn)人員仔細(xì)驗(yàn)單、核發(fā)數(shù)量，并在實(shí)物出庫憑證上簽字。存貨發(fā)出后，倉庫保管人員及時(shí)登記存貨記錄卡片，計(jì)算結(jié)余數(shù)，并與存貨產(chǎn)品警戒線對(duì)照。以便及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握存貨的數(shù)量。(3)退貨的控制 公司發(fā)生銷貨退回是很正常的，再大的企業(yè)，最好的產(chǎn)品，也得接受市場終端的檢驗(yàn)，也難免退貨，這是不能避免的客觀問題。但要有一個(gè)度，即要有一個(gè)占銷售發(fā)出存貨的比例。因?yàn)橥素浨鍐紊辖痤~就是客戶的現(xiàn)金的另一種體現(xiàn)形式，它可以直接沖減公司發(fā)貨金額。并且其直接影響著公司的信譽(yù)、影響主營業(yè)務(wù)銷售收入和應(yīng)收賬款的確認(rèn)，直接抵減了公司的經(jīng)濟(jì)效益。因此，公司要有退貨的控制制度。收到退回的產(chǎn)品時(shí)，要仔細(xì)檢驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量是否合格，數(shù)量是否與對(duì)方的退貨單相符，能繼續(xù)銷售的可填制銷售退回入庫單。如果客戶退貨損壞嚴(yán)重或不及時(shí)，業(yè)務(wù)員要告知客戶，并采取一定的措施。若退回產(chǎn)品的數(shù)量少，則提示對(duì)方，下不為例；若退回產(chǎn)品的數(shù)量多，或雙方按一定比例承擔(dān)等。否則公司損失更大。(4)存貨的盤點(diǎn)制度

將定期盤點(diǎn)與不定期盤點(diǎn)相結(jié)合。清查盤點(diǎn)時(shí)，最好由3人以上組成盤點(diǎn)小組，且應(yīng)有財(cái)務(wù)人員參加，防止錯(cuò)盤、重盤、漏盤，既要查清數(shù)量，又要檢查質(zhì)量，根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，如實(shí)填寫“存貨盤點(diǎn)報(bào)告單”。對(duì)積壓、殘損的存貨單獨(dú)寫清查報(bào)告和處理意見，并同倉庫保管員共同調(diào)整存貨賬務(wù)，確保賬實(shí)相符，以保證會(huì)計(jì)存貨核算資料的真實(shí)可靠。

（二）建立存貨最佳存貨量

1、加強(qiáng)市場調(diào)查和市場預(yù)測

就公司而言，要增強(qiáng)憂患意識(shí)，提高對(duì)市場調(diào)查和市場預(yù)測重要性的認(rèn)識(shí)。市場調(diào)查是擺脫市場的低迷狀態(tài)，尋求新的目標(biāo)市場、拓展傳統(tǒng)市場的重要的“機(jī)會(huì)性”手段。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，公司要做好市場調(diào)查與市場預(yù)測。首先，必須分清公司的主要競爭對(duì)手，確認(rèn)競爭對(duì)手的實(shí)力，潛在的競爭者是誰；其次，根據(jù)有關(guān)市場信息資料，運(yùn)用一定的方法和數(shù)學(xué)模型，預(yù)測未來一定時(shí)期內(nèi)市場發(fā)展的方向，為公司制定發(fā)展戰(zhàn)略和市場營銷策略提供科學(xué)依據(jù)。只有這樣，才能了解競爭對(duì)手，弄清對(duì)手的營銷策略，才能在競爭中抓住機(jī)遇，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。營銷源于市場經(jīng)濟(jì)，又反作用于市場經(jīng)濟(jì)。公司引入營銷機(jī)制，必將進(jìn)一步?jīng)_破束縛，拓展思維，建立全新的發(fā)行理念，必將向更高的層次發(fā)展。

2、科學(xué)確定存貨量

結(jié)合公司自身的實(shí)際模式，對(duì)歷史銷售情況詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，客觀分析，除去偶然因素的影響，確定每種存貨產(chǎn)品的警戒線，尤其是對(duì)暢銷產(chǎn)品、常銷產(chǎn)品。存貨產(chǎn)品數(shù)一旦低于此數(shù)，就要著手生產(chǎn)事宜。因?yàn)閺纳a(chǎn)開始到成品入庫，通常需要一段時(shí)間，而此期間產(chǎn)品的存貨在不斷減少。一定要杜絕客戶己將款項(xiàng)匯入公司帳戶，卻無貨可發(fā)，不能給客戶一個(gè)滿意的交待的情況，因?yàn)檫@直接影響公司的聲譽(yù)。企業(yè)實(shí)施庫存管理過程。

從目前情況來看，和瑞公司在存貨管理方面仍然存在一些問題，這些問題不但影響公司資產(chǎn)的流動(dòng)能力，資產(chǎn)管理的效率和盈利能力，從長遠(yuǎn)來看，也不同程度地制約著公司的健康發(fā)展。

（一）存貨管理信息系統(tǒng)存在問題分析

公司目前己使用ERP管理信息系統(tǒng)，但還存在不能完全滿足管理需要的問題:

1、存貨管理信息系統(tǒng)與其他管理信息系統(tǒng)不能充分共享

公司現(xiàn)有的ERP管理信息系統(tǒng)中，存貨系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等多個(gè)子系統(tǒng)，但各信息不能充分共享，一方面導(dǎo)致信息浪費(fèi)，另一方面也造成“信息孤島”大量存在，難以實(shí)現(xiàn)信息共享，阻礙了管理效率的提高。例如:存貨管理信息系統(tǒng)不能及時(shí)從其他信息系統(tǒng)獲取必要的信息，其他信息系統(tǒng)亦不能完全及時(shí)從存貨管理信息系統(tǒng)獲取信息。造成產(chǎn)品存貨信息與銷售、生產(chǎn)、采購等部門嚴(yán)重脫節(jié)，生產(chǎn)部門不能及時(shí)了解已生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售與發(fā)貨情況，銷售部門不能及時(shí)掌握新產(chǎn)品生產(chǎn)情況，不清楚現(xiàn)有產(chǎn)品的儲(chǔ)備情況，物流(儲(chǔ)運(yùn))部門不了解產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，不掌握市場部門與客戶之間簽訂的合同條款的相關(guān)內(nèi)容，導(dǎo)致各部門各行其是，產(chǎn)品無計(jì)劃生產(chǎn)，某些產(chǎn)品在尚有大批量存貨的情況下繼續(xù)生產(chǎn)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，由此不僅嚴(yán)重影響了產(chǎn)品銷售，而且也造成了公司資源的極大浪費(fèi)，導(dǎo)致了產(chǎn)品存貨的急劇膨脹。

2、信息系統(tǒng)管理功能不強(qiáng)

存貨管理信息系統(tǒng)僅僅實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上的運(yùn)行，系統(tǒng)只能為管理人員和決策層提供一般意義上的數(shù)據(jù)查詢和統(tǒng)計(jì)，缺乏必要的信息檢索、對(duì)比分析等綜合管理功能，很難滿足存貨管理中過程控制和決策對(duì)信息的需求。

（二）存貨管理成本問題分析

1、產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量管理不當(dāng)

產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量制定是生產(chǎn)管理部門人員經(jīng)常面臨的一個(gè)問題，公司長期以來在這個(gè)問題上忽略管理，所以造成存貨產(chǎn)品積壓、資金周轉(zhuǎn)不暢等一系列問題，最終影響產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益和公司的良好運(yùn)行。在傳統(tǒng)做法上，生產(chǎn)數(shù)量由公司主管一人敲定，這種“閉門造車”的做法很不妥。生產(chǎn)數(shù)量大小，主要取決于市場需求大小。這樣的做法對(duì)市場很難有深入了解，極易出現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量制定的盲目性，導(dǎo)致生產(chǎn)決策與現(xiàn)實(shí)市場的脫節(jié)。

3、未能充分利用第三方的物流管理

目前，物流管理水平己成為降低成本、追求利潤最大化的重要競爭途徑。從我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，我國自營物流最為普遍，第三方物流發(fā)展滯緩。和瑞公司有自己的小而全的物流，而不愿將物流交給第三方，這不僅僅是價(jià)格問題，更重要的是其商業(yè)秘密不可為他人所知。由此，第三方物流服務(wù)市場十分有限。

（三）存貨管理流程存在的問題分析

公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)不能很好的適應(yīng)存貨管理，表現(xiàn)有以下兩點(diǎn):

1、局部利益與整體利益沖突

公司目前每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有一個(gè)專門的部門負(fù)責(zé)，資源分散在各個(gè)部門，各部門員工的工作內(nèi)容僅僅局現(xiàn)于那些直接與本部門特性相關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)人員大多只關(guān)注如何加工好產(chǎn)品，很少了解產(chǎn)品的銷售、退貨以及存貨情況；而銷售人員更多地關(guān)心產(chǎn)品的銷售，很少了解產(chǎn)品本身的質(zhì)量。各部門目標(biāo)利益是相互沖突的，他們所關(guān)心的只是局部利益而不是公司的整體利益。

2、信息不能充分共享

現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，條塊分割相當(dāng)嚴(yán)重，公司的信息不能充分共享。主要表現(xiàn)如下: ①牽扯到存貨的部門多并且業(yè)務(wù)處理和操作工序繁雜，統(tǒng)計(jì)匯總工作量大、信息可靠程度不高。

②各部門之間信息交換緩慢、信息傳遞失真等。

③各種經(jīng)營決策所需的數(shù)據(jù)采集困難、很難及時(shí)獲取所需數(shù)據(jù)。

四、通過企業(yè)實(shí)施庫存管理成效及啟示。

企業(yè)的存貨需要占量大量的流動(dòng)資金，一般地說，企業(yè)存貨占用的流動(dòng)資金占整個(gè)流動(dòng)資金的絕大部分。從保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要來說，存貨要求充足、完備；而從節(jié)約流動(dòng)資金的角度來說，存貨少一些為好(一般以滿足最低需要，比較合理)。因此，科學(xué)、合理地保持存貨量既要基本滿足生產(chǎn)需要，又能盡可能地節(jié)約資金占用，是企業(yè)決策和現(xiàn)代化管理的客觀要求，也是保證企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)。

在市場形勢多變，市場競爭激烈的情況下，存貨既可作為季節(jié)性或不均衡生產(chǎn)的緩沖器，也是需求與供應(yīng)不平衡的調(diào)節(jié)器，是企業(yè)、產(chǎn)、供銷三個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)物量和價(jià)值量的體現(xiàn)。目前，大多數(shù)企業(yè)面臨高負(fù)債經(jīng)營，合理儲(chǔ)備存貨，就可以直接節(jié)約資金，降低資金成本，增加盈利。因此，認(rèn)真地研究企業(yè)存貨決策，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)管理，提高資金使用率，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的經(jīng)濟(jì)意義。